Boshqaruv darajalari tashkilotlarda mehnat taqsimotining ko'rinishidir. Hozirgi vaqtda har bir xodim (yoki har bir bo'lim) o'ziga yuklangan funktsiyalarni bajaradigan va boshqa funktsiyalarni bajarishda ishtirok etmaydigan kasbiy faoliyatning ixtisoslashuvi tendentsiyasi tobora aniq bo'lib bormoqda.
Mehnat taqsimoti bo'lishi mumkin vertikal va gorizontal. Da vertikal Mehnat taqsimotida har bir menejer o'zi javobgar bo'lgan faoliyat sohasiga (nazorat sohasi) yoki unga bo'ysunadigan ma'lum miqdordagi ishchilarga ega. Bunday holda, vazifalarni taqsimlash bir darajada emas, balki "yuqoridan pastga" - yuqori lavozimlarni egallagan ishchilardan tortib ierarxiyaning pastki qismidagi ishchilarga qadar amalga oshiriladi.
Bundan tashqari, xodim qanchalik yuqori lavozimni egallasa, u shunchalik umumiy vazifalarni hal qiladi; Xodimning ierarxiyadagi mavqei qanchalik past bo'lsa, uning oldida turgan maqsadlar shunchalik aniq bo'ladi. Bu mutlaqo tabiiydir, chunki faoliyat nuqtai nazaridan eng muhim qarorlar eng yuqori qismida, ya'ni korxona rahbariyati tomonidan qabul qilinadi.
Da gorizontal Mehnat taqsimotida mutaxassislar turli funksional sohalar bo‘yicha taqsimlanadi va ularga berilgan funksional soha nuqtai nazaridan muhim bo‘lgan vazifalarni bajarish uchun biriktiriladi. Gorizontal mehnat taqsimotining yorqin misoli yig'ish liniyasi ishlab chiqarishdir, bunda har bir ishchi alohida operatsiyani bajaradi va bir xil mahsulotni ishlab chiqarishda ishtirok etadigan boshqa ishchilar bilan bir xil ierarxiya darajasida bo'ladi.
Tashkilotda menejment har doim piramida tuzilmasiga ega: quyi bo'g'inlarda ko'p sonli menejerlar mavjud. Yuqoriga ko'tarilganda, ularning soni kamayadi. Shu asosda menejerlarni ajratish odatiy holdir pastki, o'rta Va yuqoriroq havola; bu tasnif amerikalik sotsiolog Talkott Parsonsning g'oyalariga asoslanadi.
Turli darajadagi menejerlar hal qilishlari kerak bo'lgan vazifalar bir-biridan sezilarli darajada farq qiladi. Bu farqlar, birinchi navbatda, har bir darajadagi menejer turli xil ishlarni boshqarishi kerakligi bilan bog'liq. Rahbar bo'lishga intilgan har qanday shaxs o'z vazifalarini qay darajada bajarishiga qarab, uning faoliyatining xususiyatlarini yaxshi tushunishi kerak.
Boshqa darajadagi menejerlardan ko'ra, biron bir darajadagi menejerlar korxona uchun muhimroq deb o'ylamasligingiz kerak. Menejmentning har qanday darajasidagi menejerning faoliyati tashkilotning normal ishlashi uchun muhimdir. Yuqori boshqaruv darajasi quyi va o'rta darajalarga tayanmasa, ojiz bo'ladi, qolgan barcha darajalar uchun ham xuddi shunday.
Yuqori menejerlar institutsional darajani shakllantiradilar-- uzoq vaqt davomida rejalashtirish amalga oshiriladigan boshqaruvning eng yuqori darajasi, tashkilot uchun juda muhim oqibatlarga olib keladigan qarorlar qabul qilinadi, allaqachon boshlangan yoki yaqin kelajakda kutilayotgan o'zgarishlarga javob beriladi va hokazo. yoqilgan.
Ushbu darajaning yana bir o'ziga xos xususiyati shundaki, aynan shu darajada tashkilotning tashqi muhit - raqobatchilar, davlat, jamoat birlashmalari va boshqalar bilan o'zaro ta'siri bo'yicha qarorlar qabul qilinadi. Ushbu darajadagi qarorlar yuqori darajali menejerlar (top-menejerlar deb ataladiganlar: direktorlar, prezidentlar, korxonalar vitse-prezidentlari, universitet rektorlari) tomonidan qabul qilinadi.
Katta menejerlarga tashkilot yoki uning katta bo'linmasi uchun muhim qarorlar qabul qilish vazifasi yuklangan. Qoida tariqasida, bunday qarorlar strategikdir: ular, taktik qarorlardan farqli o'laroq, maqsadlarga qanday erishishni emas, balki tashkilot intilishi kerak bo'lgan maqsadlarni belgilaydi.
Qoidaga ko'ra, yuqori darajali menejerlar odamlar bilan juda ko'p aloqaga ega emaslar: ularning tashkilot ichidagi aloqalari boshqa yuqori darajali menejerlar bilan muloqot qilish, shuningdek, oz sonli bo'ysunuvchilar bilan muloqot qilish bilan chegaralanadi. Biroq, bu ularning ishi boshqa darajadagi menejerlar ishiga qaraganda sodda yoki osonroq degani emas.
Birinchidan, ularga katta mas'uliyat yuklanadi. Agar o'rta yoki quyi darajadagi menejer tomonidan qabul qilingan noto'g'ri qaror tashkilot faoliyatining ba'zi jihatlariga ta'sir etsa, ya'ni mahalliy qonunbuzarliklarga olib kelsa, yuqori menejerning xatosi tashkilotning o'limiga olib kelishi mumkin. Shu sababli, yuqori darajali rahbardan talab qilinadigan eng muhim qobiliyatlardan biri bu tavakkal qilish qobiliyatidir. Har bir inson bunga qodir emas.
O'rta darajadagi menejerlar boshqaruv darajasini tashkil qiladi-- tashkilot maqsadlariga erishish uchun turli xodimlar va bo'limlarning harakatlarini muvofiqlashtirish amalga oshiriladigan keyingi daraja. Bu darajadagi qarorlar o'rta bo'g'in menejerlari (mustaqil bo'linmalar va bo'limlar rahbarlari, filiallar direktorlari, oliy o'quv yurtlarida esa dekanlar) tomonidan qabul qilinadi.
O'rta darajadagi menejerlar, qoida tariqasida, quyi darajadagi menejerlar faoliyatini muvofiqlashtirish va nazorat qilishda ishtirok etadilar, shuningdek, qaror qabul qilishda katta menejerlarga yordam berishadi. Bundan tashqari, ular yuqori darajali menejerlar va quyi darajadagi menejerlar o'rtasida vositachi rolini o'ynaydi. Men ularning funktsiyalarini batafsil ko'rib chiqdim.
O'rta menejerlar ko'pincha yuqori darajali menejerlar tomonidan qaror qabul qilish uchun chaqiriladi. Ularning ushbu jarayondagi ishtiroki muayyan yangiliklarni taklif qilish, muammo nuqtai nazaridan tegishli ma'lumotlarni to'plash yoki qabul qilingan qarorni tekshirishdan iborat bo'lishi mumkin. Yuqori menejerlar tashkilot faoliyati haqida faqat eng umumiy ma'lumotlarga ega; Ko'pincha ular tashkilotda mavjud bo'lgan yoki noto'g'ri qaror qabul qilish natijasida paydo bo'lgan muammolardan bexabar bo'lishlari mumkin.
Tabiiyki, o'rta bo'g'in menejerlari korxona hayoti haqida to'liqroq ma'lumotga ega; hech bo'lmaganda ular faoliyatini boshqaradigan tashkilot bo'limi qanday ishlashini yaxshiroq bilishadi. Yuqori darajali menejerlar va quyi menejerlar o'rtasidagi farq shundaki, birinchisi butun tashkilot bilan shug'ullanadi, o'rta bo'g'in menejerlari esa tashkilot faoliyatining ayrim qismlari haqida ko'proq ma'lumotga ega. Shu nuqtai nazardan qaraganda, quyi darajadagi menejerlar tashkilot faoliyati haqida juda shaxsiy ma'lumotlarga ega.
O'rta menejerlar oldida turgan yana bir qiyinchilik yuqori va quyi bo'g'inlar o'rtasida vositachilik qilishdir. Odatda, eng yuqori darajada qabul qilingan qarorni optimal talqin qilish ularga bog'liq. Va bu mutlaqo tabiiydir, chunki ular odatda ushbu qarorlarga boshqaruvning quyi bo'g'ini nuqtai nazaridan maqbul shaklni berishi mumkin. Bunday holda, o'rta darajadagi menejerlar aniq vazifalarni taqsimlaydilar va ular bajarilishi mumkin bo'lgan muddatlarni belgilaydilar.
Ular oldida turgan vazifalarni eng yuqori darajada qabul qilingan qarorlarni konkretlashtirish sifatida belgilash mumkin. O'rta darajadagi menejerlar ko'p muloqot qilishlari kerak va bu birinchi navbatda ular boshqaruvning boshqa darajalari o'rtasida vositachi sifatida harakat qilishlari bilan bog'liq. Shu sababli, ular tegishli ma'lumotlarni ajratib ko'rsatishlari va muhim bo'lmagan narsalarni rad etishlari kerak.
Agar tashkilot ko'p sonli xodimlardan iborat bo'lsa, o'rta boshqaruvda qo'shimcha darajalar ajratilishi mumkin. Xususan, ba'zi o'rta menejerlar quyi bo'g'in menejerlari faoliyatini muvofiqlashtiradigan, boshqalari esa o'rta menejerlar faoliyatini muvofiqlashtiradigan vaziyatga tez-tez duch kelishingiz mumkin. Ikkinchisini ko'pincha top-menejerlar deb atashadi: ular oddiy o'rta menejerlarga qaraganda yuqori lavozimni egallaydilar, ammo boshqaruvning yuqori bo'g'iniga kirmaydilar, chunki ular unga bo'ysunadi.
Shuni ta'kidlash kerakki, texnologik taraqqiyot, shuningdek, ba'zi boshqa sabablar o'rta bo'g'inlar sonining asta-sekin kamayib borishiga olib keldi. Biroq, bu o'rta menejerlar kerak emas degani emas. Bitta narsa shundaki, ushbu menejerlarga yuklangan funktsiyalar eng keskin o'zgarishlarga duchor bo'ladi.
Nihoyat, quyi darajadagi menejerlar boshqaruvning texnik darajasini tashkil qiladi-- bu standart mehnat operatsiyalari bajariladigan daraja; bu daraja har qanday tashkilotda sodir bo'ladigan kundalik ish bilan bog'liq bo'lishi mumkin. Ushbu darajadagi qarorlar quyi bo'g'in rahbarlari (ustaxonada usta, bo'lim boshlig'i, oliy o'quv yurtlarida - bo'lim boshliqlari va boshqalar) tomonidan qabul qilinadi va ularning faoliyati operativ boshqaruv tomonidan o'rganiladi.
Quyi darajadagi menejerlar ishining asosiy xususiyati shundaki, ular ishlab chiqarish jarayonini nazorat qilishlari kerak: muayyan vaziyatda resurslardan foydalanish bilan bog'liq muammolarni hal qilish, ishlab chiqarish operatsiyalarining sifati va vaqtini nazorat qilish. Past darajadagi menejer duch keladigan asosiy qiyinchilik shundaki, u bir ishdan ikkinchisiga juda tez o'tishi kerak. Shu sababli, quyi darajadagi menejer tezda qaror qabul qila olishi kerak, chunki odatda qaror haqida o'ylash uchun vaqt yo'q.
Pastki darajadagi menejer o'z qo'l ostidagilar bilan alohida munosabatda bo'ladi. U nafaqat qarorlar qabul qilishi va ularning faoliyatini nazorat qilishi, balki ustoz va yetakchi vazifasini ham bajarishi kerak. Darhaqiqat, aynan mana shu menejerlarga ongli yoki ongsiz ravishda yangi xodimlarni tayyorlash vazifasi yuklatilgan. Boshqa darajadagi menejerlar bunday funktsiyalarni kamroq bajaradilar.
Har qanday korxona o'zining boshqaruv organlariga ega bo'lgan juda ko'p sonli heterojen ob'ektlar va jarayonlardan iborat murakkab tizimdir. Butun korxona faoliyatini muvofiqlashtirish uchun umumiy ko'p darajali boshqaruv tizimi. Boshqaruv amaliyotida boshqaruvning uchta asosiy darajasini (boshqaruv faoliyati ierarxiyasini) ajratish odatiy holdir: strategik, taktik va operativ. O'sib borayotgan kuch, mas'uliyat va qaror qabul qilish dinamikasini aks ettiruvchi boshqaruv piramidasi rasmda ko'rsatilgan.
Guruch. 6.1. Korxonani boshqarish piramidasi
Boshqaruv darajalarining har biri o'ziga xos funktsiyalar to'plami, vakolat va mas'uliyat darajasi bilan tavsiflanadi va tegishli axborot ta'minotini talab qiladi (6.2-rasm). Bu umumiy maqsadli axborot tizimlari tegishli darajadagi mahalliy boshqaruv quyi tizimlarini o'z ichiga olishida namoyon bo'ladi.
Boshqaruv darajalari hal etilayotgan vazifalarning murakkabligi bilan belgilanadi. Muammo qanchalik murakkab bo'lsa, uni hal qilish uchun boshqaruv darajasi shunchalik yuqori bo'ladi. Shuningdek, qabul qilingan qarorlarni amalga oshirish dinamikasini hisobga olish kerak, bu bizga vaqtni hisobga olgan holda boshqaruvni ko'rib chiqishga imkon beradi.
Guruch. 6.2. Boshqaruv piramidasi va axborotni boshqarish quyi tizimlari
Strategik daraja tashkilotning uzoq muddatli strategik maqsadlariga erishishga qaratilgan boshqaruv qarorlarini ishlab chiqishni ta'minlaydi. Qabul qilingan qarorlarning natijalari uzoq vaqt (oylar, yillar) keyin paydo bo'lganligi sababli, strategik rejalashtirish kabi boshqaruv funktsiyasi ushbu darajada alohida ahamiyatga ega. Boshqaruv qarorlarini qabul qilish uchun mas'uliyat juda yuqori va nafaqat maxsus matematik apparatlar va qarorlarni qo'llab-quvvatlovchi axborot tizimlaridan foydalangan holda tahlil natijalari, balki menejerlarning professional sezgilari bilan ham belgilanadi.
Misol. Korxonaning moliyaviy holatini tahlil qilish asosida ishlab chiqarilgan mahsulotlarni ko'paytirish (kamaytirish, sotishdan olib tashlash), yangi mahsulot chiqarish, filial ochish, kompaniya aktivlarini ko'paytirish va kreditlarni jalb qilish bo'yicha qarorlar qabul qilinadi.
Taktik daraja yuqori va quyi sathlardan kelayotgan katta hajmdagi heterojen axborotni dastlabki tahlil qilishni talab qiladigan muammolar yechimini taqdim etadi. Ushbu darajada tahlil kabi boshqaruv funktsiyasi ayniqsa muhimdir. Yechilishi kerak bo'lgan vazifalar hajmi kamayadi, lekin ularning murakkabligi va natijalar uchun javobgarligi ortadi. Shu bilan birga, zarur qarorni tezda ishlab chiqish har doim ham mumkin emas - tushunish, etishmayotgan ma'lumotlarni to'plash va boshqalar uchun qo'shimcha vaqt talab etiladi. Boshqaruv axborotni olish va qaror qabul qilish vaqti o'rtasidagi ma'lum bir kechikish bilan bog'liq. va ularni amalga oshirish, shuningdek qarorlar ijrosi va qarorga munosabat bildirish vaqti o'rtasida.
Misol. Mahsulotlarga bo'lgan talab, raqobatchilarning narxlari va boshqalar bo'yicha statistik ma'lumotlarni tahlil qilish asosida foyda prognoz qilinadi va keyingi davr (hafta, oy, chorak) uchun mahsulot chiqarish rejasi ishlab chiqiladi. Boshqaruv hisobi ma'lumotlari tahlil qilinadi. Qo'shimcha ishchilarni jalb qilish yoki ularni ishdan bo'shatish masalasi hal qilinmoqda.
Funktsional va operatsion daraja boshqaruv takrorlanuvchi vazifalar va operatsiyalarni hal qilishni va joriy kirish ma'lumotlaridagi o'zgarishlarga tezkor javob berishni ta'minlaydi. Bu darajada bajariladigan funksional operatsiyalar hajmi ham, boshqaruv qarorlarini qabul qilish dinamikasi ham ancha katta. Boshqaruvning bunday darajasi ko'pincha operativ deb ataladi - o'zgaruvchan vaziyatlarga tezda javob berish zarurati tufayli. Operatsion boshqaruv darajasida buxgalteriya hisobi vazifalari katta hajmni egallaydi.
Buxgalteriya hisobi vazifalariga misol: individual ishlab chiqarish operatsiyalarini bajarishda vaqt, xom ashyo va materiallar xarajatlarini hisobga olish; ishlab chiqarilgan va sotilgan mahsulotlarni hisobga olish; buxgalteriya hisobi va boshqalar.
Tashkiliy tuzilmalarni shakllantirish tamoyillarini amalga oshirish shakllari va usullari bir nechta turlarni ajratish imkonini beradi. Shunday qilib, boshqaruv funktsiyalarining differentsiatsiyasi va integratsiyasi darajasi (darajasi) bo'yicha tuzilmalarning ikkita klassi ajratiladi:
- integratsiyaning markazlashtirilgan turiga asoslangan mexanik yoki byurokratik, piramidal;
- integratsiyaning markaziy va erkin turlarining kombinatsiyasiga asoslangan organik yoki adaptiv, ko'p o'lchovli.
Mexanik (byurokratik) piramidal tuzilmalar
Barqarorlik va ratsionalizm 20-asr boshlarida tashkilotlarning byurokratik boshqaruv tuzilmalarini shakllantirishning ustuvor parametrlari edi. Nemis sotsiologi Maks Veber tomonidan ishlab chiqilgan byurokratiya tushunchasi ratsional tuzilmaning quyidagi xususiyatlarini o'z ichiga oladi:
- har bir lavozimda yuqori malakali mutaxassislarning paydo bo'lishiga olib keladigan aniq mehnat taqsimoti;
- boshqaruv darajalari ierarxiyasi, bunda har bir quyi daraja yuqoriroq tomonidan boshqariladi va unga bo'ysunadi;
- xodimlarning o'z vazifalarini bajarishi va turli vazifalarni muvofiqlashtirishning bir xilligini ta'minlaydigan umumlashtirilgan rasmiy qoidalar va standartlarning o'zaro bog'langan tizimining mavjudligi;
- mansabdor shaxslar tomonidan xizmat vazifalarini bajarishda rasmiy shaxssizlik;
- malaka talablariga qat'iy rioya qilgan holda ishga qabul qilish; xodimlarni o'zboshimchalik bilan ishdan bo'shatishdan himoya qilish.
Piramidal byurokratik tuzilmalarga quyidagilar kiradi: chiziqli, funktsional, chiziqli-funksional, chiziqli-shtat, bo'linmali tashkiliy tuzilmalar.
Tashkiliy boshqaruvning chiziqli tuzilishi
Chiziqli tuzilma buyruqbozlik va markazlashuv birligi tamoyilini amalga oshiradi, barcha boshqaruv funktsiyalarini bitta rahbar tomonidan bajarilishini va barcha quyi bo'linmalarning buyruqlar birligi huquqlari bilan unga bo'ysunishini ta'minlaydi (11.1-rasm).
Bu eng oddiy tashkiliy boshqaruv tuzilmalaridan biridir. Chiziqli tuzilmalarda ierarxiya aniq ko'rinadi: har bir tarkibiy bo'linmaning boshida to'liq vakolatlarga ega bo'lgan, o'ziga bo'ysunuvchi xodimlarni yakka o'zi boshqarishni amalga oshiradigan va barcha boshqaruv funktsiyalarini uning qo'lida to'playdigan menejer turadi.
Chiziqli boshqaruv bilan har bir bo'g'in va har bir bo'ysunuvchi bitta menejerga ega bo'lib, ular orqali barcha boshqaruv buyruqlari bir vaqtning o'zida bitta kanal orqali o'tadi. Bunday holda, boshqaruv darajalari boshqariladigan ob'ektlarning barcha faoliyati natijalari uchun javobgardir. Gap menejerlarni ob'ekt bo'yicha taqsimlash haqida ketmoqda, ularning har biri barcha turdagi ishlarni bajaradi, ma'lum bir ob'ektni boshqarish bilan bog'liq qarorlarni ishlab chiqadi va qabul qiladi.
Chiziqli boshqaruv tuzilmasida qarorlar yuqoridan pastgacha zanjir bo'ylab qabul qilinganligi va boshqaruvning eng quyi darajasi boshlig'i undan yuqori darajadagi menejerga bo'ysunganligi sababli, ushbu tashkilot rahbarlarining o'ziga xos ierarxiyasi shakllanadi. (masalan, bo'lim mudiri, bo'lim boshlig'i, do'kon direktori, uchastka ustasi, muhandis , do'kon boshlig'i, korxona direktori). Bunda buyruqlar birligi printsipi amal qiladi, uning mohiyati shundan iboratki, bo'ysunuvchilar faqat bitta rahbarning buyrug'ini bajaradilar. Chiziqli boshqaruv tuzilmasida har bir bo'ysunuvchining o'z boshlig'i va har bir boshliqning bir nechta bo'ysunuvchilari mavjud. Ushbu tuzilma kichik tashkilotlarda, yiriklarida esa - boshqaruvning eng quyi darajasida (bo'lim, jamoa va boshqalar) ishlaydi.
Chiziqli tashkiliy boshqaruv tuzilmasi o'zining afzalliklari va kamchiliklariga ega (11.1-jadval).
11.1-jadval
| Afzalliklar | Kamchiliklar |
|---|---|
|
|
Funktsional tuzilmalarda o'z faoliyati natijalari uchun vakolat va javobgarlikka ega bo'lgan funktsional birliklar yaratiladi. Chiziqli bo'g'inlar funktsionallardan ob'ektni boshqarish funktsiyalari, vakolatlar va mas'uliyatlar majmuasi bilan ajralib turadi. Xulosa shuki, muayyan masalalar bo'yicha muayyan funktsiyalarni bajarish mutaxassislarga topshiriladi, ya'ni. Har bir boshqaruv organi (yoki ijroiya organi) boshqaruv faoliyatining muayyan turlarini bajarishga ixtisoslashgan. Tashkilotda, qoida tariqasida, bir xil profildagi mutaxassislar ixtisoslashtirilgan tarkibiy bo'linmalarga (bo'limlarga), masalan, rejalashtirish bo'limi, buxgalteriya bo'limi va boshqalarga birlashtirilgan. Shunday qilib, tashkilotni boshqarishning umumiy vazifasi o'rta darajadan boshlab, funktsional mezonlarga ko'ra bo'linadi. Shuning uchun nom - funktsional boshqaruv tuzilmasi (11.2-rasm). Barcha boshqaruv funktsiyalarini tushunishi va bajarishi kerak bo'lgan universal menejerlar o'rniga o'z sohasida yuqori malakaga ega bo'lgan va ma'lum bir sohaga (masalan, rejalashtirish va prognozlash) mas'ul bo'lgan mutaxassislar jamoasi paydo bo'ladi.
Funktsional tuzilma boshqaruv funktsiyalarini tarkibiy bo'linmalar o'rtasida taqsimlash va birlashtirish tamoyilini amalga oshiradi va har bir quyi darajadagi chiziqli bo'linmaning boshqaruv funktsiyalarini amalga oshiradigan bir nechta yuqori darajadagi menejerlarga bo'ysunishini ta'minlaydi. Ushbu tuzilmaning afzalliklari va kamchiliklari jadvalda keltirilgan. 11.2.
11.2-jadval
| Afzalliklar | Kamchiliklar |
|---|---|
|
|
Mutaxassislar kompaniyaning kattaligi va boshqaruvning tashkiliy tuzilmasi o'rtasidagi yaqin bog'liqlikni ta'kidlaydilar. Korxona hajmini kengaytirish va ichki munosabatlarning murakkabligini oshirish shart-sharoitlarni yaratadi, shuningdek, kompaniya ichidagi boshqaruvni tashkil qilishni qayta qurishga qaratilgan murakkab qarorlar qabul qilishni talab qiladi; kompaniya hajmining oshishi tarkibiy tabaqalanishning chuqurlashishiga olib keladi (filiallar, boshqaruv darajalari, tashkiliy birliklar).
O'z navbatida, bu ma'muriy va boshqaruv xarajatlarining, shuningdek, muvofiqlashtirish bilan bog'liq xarajatlarning oshishiga olib keladi, lekin yirik firmalarning bir xilligi ustunligini kamaytirmaydi, bu esa ushbu firmalarning yagona markazdan boshqarilishi bilan bog'liq. Shu bilan birga, yirik firmalarning tarkibiy farqlash xususiyati boshqaruvning bilvosita (iqtisodiy) usullaridan foydalanishni va turli tashkiliy bo'linmalar faoliyatini muvofiqlashtirishni talab qiladi.
Qo'mitalarning turlari
Boshqaruv bo'linmalari harakatlarini muvofiqlashtirishni, qarorlar qabul qilishda maslahatlashishni, vakolat va mas'uliyatni belgilashni, ish jadvalini ishlab chiqishni talab qiladigan bunday ishlarda qo'mitalardan foydalanishning afzalligi shubhasizdir.
Tashkiliy tuzilmalarning yangi turlari
Hozirgi vaqtda tarmoq va virtual tashkilotlar, "ichki" bozorlarga ega bo'lgan tashkilotlar, ko'p qirrali tashkilotlar, bozorga yo'naltirilgan tashkilotlar, tadbirkorlik tashkilotlari, ishtirokchi, adhokratik, intellektual, trening tashkilotlari, aylanma korporatsiyalar va boshqalar kabi tuzilmalar rivojlanmoqda.
Tarmoq strukturasi tashkilot o'zining asosiy funktsiyalarini (ishlab chiqarish, sotish, moliya, tadqiqot va ishlanmalar) kichik bosh tashkilot vositachiligida alohida pudratchi kompaniyalar o'rtasida taqsimlashini anglatadi. Gipotetik tarmoq tashkilotining tashkiliy diagrammasi rasmda keltirilgan. 11.10.
Tarmoq tashkilotlari boshqa turdagi tashkilotlardan bir qancha jihatlari bilan farqlanadi. Birinchidan, tarmoq tashkilotlari resurslar oqimini boshqarishning ma'muriy shakllaridan ko'ra ko'proq bozor mexanizmlariga tayanadi. Ikkinchidan, ko'plab yangi ishlab chiqilgan tarmoqlar ishtirokchilar uchun ko'proq vakolatli va jalb qilingan rolni o'z ichiga oladi. Uchinchidan, ko'payib borayotgan tarmoqlarda tarmoqlar kooperatsiyaga va guruh a'zolari - ishlab chiqaruvchilar, etkazib beruvchilar, savdo va moliyaviy kompaniyalarning aktsiyalariga o'zaro egalik qilishga asoslangan tashkilotlar birlashmasi hisoblanadi.
Tarmoq tuzilishi bilan chambarchas bog'liq bo'lib, virtual tashkilot yoki tuzilma deb ataladi. An'anaviy qo'shilish va sotib olishdan farqli o'laroq, virtual tashkilotlardagi hamkorlar xarajatlarni taqsimlaydilar, bir-birlarining ishlab chiqarish tajribasidan foydalanadilar va xalqaro bozorlarga kirishadi.
Kelajakdagi tarmoq virtual tashkilotlarining o'ziga xos xususiyatlarini quyidagicha ko'rsatish mumkin:
- kuchli aloqalarni o'rnatish uchun axborot texnologiyalaridan foydalanish;
- yangi imkoniyatlarni amalga oshirish uchun kuchlarni birlashtirish;
- an'anaviy chegaralarning yo'qligi - ishlab chiqaruvchilar, etkazib beruvchilar va mijozlar o'rtasidagi yaqin hamkorlik bilan bir kompaniya qaerda boshlanib, boshqasi tugashini aniqlash qiyin;
- bunday tashkilotlarning asosiy afzalliklari va kamchiliklari jadvalda keltirilgan. 11,7;
- ishonch - sheriklar "umumiy taqdir" hissini baham ko'rishadi, ularning har birining taqdiri boshqasiga bog'liqligini tushunishadi;
- Mukammallik - Har bir sherik alyansga turli xil "asosiy vakolat" olib kelganligi sababli, har tomonlama zamonaviy tashkilot yaratish mumkin.
11.7-jadval
| Afzalliklar | Kamchiliklar |
|---|---|
|
|
Ko'p o'lchovli tashkilot. Bu atama birinchi marta 1974 yilda V. Goggin tomonidan Dow Corning korporatsiyasining tuzilishini tavsiflashda ishlatilgan. Ko'p o'lchovli tashkilotlar an'anaviy turdagi tashkiliy tuzilmalarga alternativadir. Ma'lumki, an'anaviy tashkiliy tuzilmalarda tashkiliy bo'linmalarni taqsimlash, qoida tariqasida, quyidagi mezonlardan biriga muvofiq amalga oshiriladi:
- funktsional (moliya, ishlab chiqarish, marketing);
- oziq-ovqat mahsulotlari (masalan, turli xil tovarlar va xizmatlar ishlab chiqaradigan zavodlar yoki ishlab chiqarish birliklari);
- bozor (masalan, mintaqaviy tamoyil yoki iste'molchi turi bo'yicha).
Faoliyatning o'ziga xos xususiyatlariga qarab, tashkiliy tuzilmani qurishda u yoki bu mezon ustunlik qiladi. Vaqt o'tishi bilan kompaniyaning o'zida tashqi o'zgarishlar va o'zgarishlar (uning hajmi, faoliyat ko'lami, boshqa ichki omillar) ta'siri ostida kompaniyaning tashkiliy tuzilmasi ham, bo'linmalarni ajratishning ustuvor printsipi ham o'zgarishi mumkin. Masalan, mintaqaviy bozorlarga kirish bilan an'anaviy chiziqli-funktsional tuzilmani mintaqaviy bo'linma tuzilmasiga aylantirish mumkin. Shu bilan birga, qayta tashkil etish ancha uzoq va murakkab jarayondir.
Dinamik tashqi muhitda kompaniya o'zgarishlarga bir zumda javob bera olishi kerak, shuning uchun qayta qurish kerak bo'lmagan tuzilma talab qilinadi. Bunday tuzilma ko'p o'lchovli tashkilotdir.
Ko'p o'lchovli tashkilotlar - bu tuzilmaviy bo'linmalar bir vaqtning o'zida bir nechta funktsiyalarni bajaradigan tashkilotlar (go'yo bir nechta o'lchovlarda) (11.11-rasm), masalan:
- ularning ishlab chiqarish faoliyatini zarur resurslar bilan ta'minlash;
- muayyan iste'molchi yoki bozor uchun ma'lum turdagi mahsulot yoki xizmatlarni ishlab chiqarish;
- o'z mahsulotlarini sotish (tarqatish) ni ta'minlash va muayyan iste'molchiga xizmat ko'rsatish.
Ko'p o'lchovli tashkilotning asosi avtonom ishchi guruh (birlik) bo'lib, u barcha uchta funktsiyani amalga oshiradi: ta'minot, ishlab chiqarish, tarqatish.
Bunday guruh "foyda markazi" bo'lishi mumkin. Ba'zan bu mustaqil kompaniyalar bo'lishi mumkin.
Bo'limlar tashkiliy tuzilmaga osongina kiritiladi va undan tashqarida bo'ladi, ularning hayotiyligi talab qilinadigan tovarlar va xizmatlarni ishlab chiqarish qobiliyatiga bog'liq. Mahsulot yoki xizmat ko'rsatishga yo'naltirilgan bo'linmalar ichki va tashqi etkazib beruvchilarga shartnoma asosida haq to'laydi. Funktsional bo'linmalar (ishlab chiqarish, omborxona, xodimlar, buxgalteriya hisobi) asosan kompaniyaning boshqa bo'linmalariga xizmat ko'rsatadi, ular uchun etkazib beruvchilardir. Shunday qilib, tashkilot ichida ichki bozor paydo bo'ladi. Bo'limlar ichki va tashqi iste'molchilar ehtiyojlarining o'zgarishiga moslashuvchan tarzda javob beradi. Iste'molchilar avtomatik ravishda etkazib beruvchilarni nazorat qiladi. Shu bilan birga, birlikning ishlash ko'rsatkichlari boshqa birlik ko'rsatkichlariga bog'liq emas, bu esa bo'linma faoliyatini monitoring qilish va baholashni osonlashtiradi.
Ko'p o'lchovli tashkilotlarning xususiyatlari quyidagilardan iborat:
- bo'linma byudjetlari bo'linmalarning o'zlari tomonidan ishlab chiqiladi, kompaniya ularga mablag'larni kiritadi yoki kreditlar beradi;
- ko'p o'lchovli tashkilotlarda ikki tomonlama bo'ysunish yo'q, chunki ikki o'lchovli matritsa modelida guruh rahbariyati birlashtirilgan;
- ko'p o'lchovli tashkilot ichidagi ko'p birliklar ham ko'p o'lchovli bo'lishi mumkin. Butun tashkilot ko'p o'lchovli bo'lmasa ham bo'linmalar ko'p o'lchovli bo'lishi mumkin (masalan, yirik korporatsiyaning hududiy bo'linmasi ko'p o'lchovli tuzilishga ega bo'lishi mumkin, korporatsiya esa bo'linmali tuzilmadir);
- umuman tashkiliy tuzilmani va avtonom guruhlarning munosabatlarini qayta tashkil etishning hojati yo'q, bo'linmalar shunchaki tuzilishi, tugatilishi yoki o'zgartirilishi mumkin;
- tashkilotning har bir bo'limi to'liq avtonom bo'lishi mumkin, ishga yollash, tayyor mahsulotlarni sotish va hokazolar bilan shug'ullanadi;
- avtonom guruhlar samaradorligining asosiy ko'rsatkichi - olingan foyda; bu guruh faoliyatini tahlil qilish va nazorat qilishni soddalashtiradi, byurokratizatsiyani kamaytiradi va boshqaruv tizimini yanada samarali qiladi.
Ko'p o'lchovli tashkilotlarning asosiy afzalliklari va kamchiliklari jadvalda keltirilgan. 11.8.
11.8-jadval
| Afzalliklar | Kamchiliklar |
|---|---|
|
|
Doiraviy tashkilot. Doiraviy tashkilotning asosiy printsipi demokratik ierarxiyadir. Menejerlar qo'mondon emas, balki ko'proq rahbarlar kabi harakat qilishadi. An'anaviy tashkilotlarning ierarxik tuzilmasidan farqli o'laroq, aylanma tashkilot menejerlarning bo'linmagan vakolatlarining yo'qligi, tashkilotning har bir a'zosining boshqaruvda ishtirok etishi va har bir a'zoning boshqaruvida jamoaviy qarorlar qabul qilish kabi xususiyatlarga ega. tashkilot. Bu tamoyillar aylanma tashkilot tuzilmasining xususiyatlari orqali amalga oshiriladi, ulardan asosiysi har bir rahbar atrofida kengash tuziladi (11.12-rasm).
Har bir kengash tarkibiga bo‘linma boshlig‘idan tashqari uning bo‘ysunuvchi xodimlari, shuningdek, uchinchi shaxslar vakillari – boshqa tarkibiy bo‘linmalar rahbarlari, tashqi mijozlar va iste’molchilar, jamoatchilik vakillari kiradi. Kengashda ishtirok etish menejerlar uchun majburiy, ammo bo'ysunuvchilar uchun ixtiyoriydir.
Virtual tashkilot. Virtual tashkilot kontseptsiyasining paydo bo'lishi 1992 yilda U. Davidov va M. Malonening "Virtual korporatsiya" monografiyasining nashr etilishi bilan bog'liq.
Virtual tashkilot - bu turli korxonalarning insoniy, moliyaviy, moddiy, tashkiliy, texnologik va boshqa resurslarini birlashtirish va ularni kompyuter tarmoqlari yordamida birlashtirishni o'z ichiga olgan tarmoq. Bu yangi mahsulotni tezda yaratish va uni bozorga chiqarish uchun eng mos bo'lgan moslashuvchan va dinamik tashkiliy tizimni yaratishga imkon beradi. Virtual tashkilot geografik markazga ega emas, uning bo'linmalari faoliyati zamonaviy axborot texnologiyalari va telekommunikatsiyalar yordamida muvofiqlashtiriladi.
Axborot texnologiyalarining rivojlanishi menejerlarning ish joylarida jismoniy mavjudligini keraksiz qilish imkonini berdi. Virtual assotsiatsiyalar dizayn printsipiga ko'ra guruhlangan, ya'ni. vaqtinchalik asosda.
ma'lum bir mahsulotni yaratish, loyihani amalga oshirish yoki foyda olish zarurati tug'ilganda. Virtual tashkilot kontseptsiyasi yangi biznes imkoniyatlarini yaratadi va 21-asrda keng qo'llaniladi.
"Ichki bozor"ga ega tashkilot. Tashkiliy tuzilmalar evolyutsiyasi bosqichma-bosqich ierarxik byurokratik tuzilmalardan matritsa va loyiha tuzilmalariga, so‘nggi o‘n yilliklarda esa markazlashmagan tarmoqlar va tadbirkorlik bo‘linmalariga o‘tmoqda.
“Ichki bozorlar” tushunchasi ierarxik tuzilishdan keskin farq qiladi. Bir tomondan, bu tashkilot ichida tadbirkorlik salohiyatidan foydalanish imkonini beradi, ikkinchi tomondan, bozor munosabatlariga xos kamchiliklarga ega.
Bunday tashkilotlarning asosiy printsipi bo'limlarning keng avtonomiyasi (ham chiziqli, ham funktsional). Bo'limlar tovarlar va xizmatlarni sotib oladigan va sotadigan, firmalar va firmalararo aloqalarni amalga oshiradigan avtonom "ichki korxonalar" sifatida qaraladi.
Keling, "ichki bozorlari" bo'lgan tashkilotlarni shakllantirish va faoliyat yuritish tamoyillarini sanab o'tamiz:
1. Ierarxiyani ichki biznes bo'linmalariga aylantirish. Barcha bo'linmalar o'z faoliyati natijalari uchun javobgar bo'lgan avtonom "ichki korxonalar" ga aylantiriladi.
2. Iqtisodiy infratuzilmani, shu jumladan hisobot, aloqa va rag'batlantirishning umumiy tizimlarini tashkil etish.
3. Sinergetikani maqsadli rag'batlantirish.
4. Barcha bo‘limlar natijalar uchun javobgardir, ijodiy tadbirkorlik rag‘batlantiriladi. Har bir bo'linma o'z faoliyatini mustaqil boshqaradigan va resurslarini boshqaradigan kichik alohida kompaniya sifatida qaraladi. Birliklarga tashkilot ichida va undan tashqarida biznes operatsiyalarini amalga oshirish erkinligi beriladi.
5. Yordamchi funktsional birliklar - bu o'z xizmatlarini kompaniyaning boshqa bo'linmalariga ham, tashqi mijozlarga ham sotadigan tijorat markazlari.
Shunday qilib, tashkilotlar va tashkiliy tuzilmalarning rivojlanish tendentsiyalarini hisobga olgan holda shuni ta'kidlash mumkinki, zamonaviy tashkilot:
- bozorga yo'naltirilgan tashkilot. Bu organik, tez moslanadigan bo'linma yoki matritsali tashkilotlar bo'lib, ularning barcha qismlari (Ar-ge, ishlab chiqarish, inson resurslari, marketing, xaridlar, sotish, moliya, xizmat ko'rsatish) bozor yoki bozorlar atrofida birlashtirilgan. Bu "bozorga asoslangan" tashkilotlar;
- biznesni tashkil etish, ya'ni. boshqariladigan resurslardan ko'ra o'sish va mavjud imkoniyatlar va yutuqlarga ko'proq e'tibor qaratgan tashkilot;
- ishtirokchi tashkilot - boshqaruvda xodimlarning ishtirokidan maksimal darajada foydalanadigan tashkilot;
- adhokratik tashkilot - bu xodimlarning harakatlarida yuqori darajadagi erkinlikdan, ularning malakasi va paydo bo'lgan muammolarni mustaqil hal qilish qobiliyatidan foydalanadigan tashkilot. Bu matritsa, loyiha, tarmoq turining organik tuzilishi bo'lib, norasmiy gorizontal ulanishlar ustunlik qiladi. Ko'pincha tashkiliy tuzilma umuman yo'q, ierarxik tuzilma doimiy ravishda o'zgarib turadi, vertikal va gorizontal aloqalar asosan norasmiydir;
Tashkiliy tuzilmalarni qurish tajribasini tahlil qilish shuni ko'rsatadiki, boshqaruv bo'linmalarining shakllanishi tashkilotning tashqi va ichki muhitining sezilarli ta'siri ostida. Bu barcha tashkilotlar uchun boshqaruv tuzilmasining yagona modelini qo'llash mumkin emasligining asosiy sababidir. Bundan tashqari, bu mumkin emaslik ma'lum bir tashkilotning o'ziga xos xususiyatlariga bog'liq. Zamonaviy samarali boshqaruv tuzilmasini yaratish tashkiliy tuzilmalarni qurishning ilmiy usullari va tamoyillariga asoslanishi kerak.
Yangi kompaniya ichidagi boshqaruv tizimlarining asosiy xarakterli xususiyatlari quyidagilar bo'lishi kerak: uzoq muddatli yo'naltirilganlik; fundamental tadqiqotlar olib borish; operatsiyalarni diversifikatsiya qilish; innovatsion faoliyat; xodimlarning ijodiy faoliyatidan maksimal darajada foydalanish. Markazsizlashtirish, boshqaruv apparatida darajalarni qisqartirish, ishchilarni rag'batlantirish va ularning haqiqiy natijalariga qarab haq to'lash boshqaruv apparatidagi o'zgarishlarning asosiy yo'nalishlariga aylanadi.
Tashkiliy boshqaruv tuzilmalarini o'zgartirish jarayoni bir qator aniq yo'nalishlarda rivojlanmoqda. Quyidagilarni asosiylari sifatida aniqlash mumkin.
1. Ishlab chiqarish va sotish operatsiyalarini markazsizlashtirishni amalga oshirish. Shu maqsadda eng yirik kompaniyalar tarkibida foyda va zararlar uchun to'liq javobgar bo'lgan yarim avtonom yoki avtonom bo'limlar allaqachon yaratilgan yoki yaratilmoqda. Ushbu bo'limlar ishlab chiqarish va sotish faoliyatini tashkil etish uchun to'liq javobgardir. Har bir bo‘lim o‘z faoliyatini to‘liq moliyalashtiradi va istalgan tashkilotlar bilan tijorat asosida hamkorlik qiladi.
2. Innovatsion kengayish, yangi bozorlarni izlash va faoliyatni diversifikatsiya qilish. Bu yoʻnalish yirik kompaniyalar tarkibida yangi mahsulot va texnologiyalarni ishlab chiqarish va bozorlarda mustaqil ilgari surishga yoʻnaltirilgan hamda “xavfni moliyalashtirish” tamoyillari asosida faoliyat yurituvchi innovatsion firmalarni yaratish orqali amalga oshiriladi. Yirik kompaniyalarning keng tarqalgan amaliyoti eng istiqbolli yo'nalishlarda qisqa vaqt ichida bozorda mustahkam o'rinlarni egallashga qaratilgan kichik korxonalarni tashkil etishdir.
3. Byurokratizatsiya, kadrlarning ijodiy ishlab chiqarish mahsuldorligini doimiy oshirish. Bunga erishish uchun turli xil chora-tadbirlar amalga oshirilmoqda, jumladan, ulushlarni xodimlar o'rtasida taqsimlash va ularning ishchilariga umumiy mulk bo'lgan korxonalarni shakllantirish.
Zamonaviy sharoitda mamlakatimiz uchun nafaqat tubdan yangi tashkil etish shakllari, nafaqat tubdan farq qiladigan boshqaruv usullari, balki faoliyatning o'tish usullari, bir tuzilmani boshqasiga bosqichma-bosqich o'zgartirish ham talab qilinadi. Tashkilotlarning ichki xususiyatlarini ham, dinamik o'zgaruvchan tashqi sharoitlarni ham, rivojlanayotgan progressiv tendentsiyalarni har tomonlama hisobga olish uchun korxonalarni shakllantirish va qayta tashkil etishda tizimli yondashuvdan foydalanish kerak.
Tashkiliy tuzilmani shakllantirishga tizimli yondashuv quyidagilarda namoyon bo'ladi:
- Boshqaruvning biron bir vazifasini e'tibordan chetda qoldirmang, ularni hal qilmasdan maqsadlarni amalga oshirish to'liq bo'lmaydi;
- ushbu vazifalarga nisbatan vertikal boshqaruv bo‘yicha funksiyalar, huquqlar va majburiyatlar tizimini aniqlash va o‘zaro bog‘lash;
- boshqaruv gorizontali bo'ylab barcha aloqalar va munosabatlarni o'rganish va institutsionalizatsiya qilish, ya'ni. umumiy joriy vazifalarni amalga oshirish va istiqbolli o‘zaro funktsional dasturlarni amalga oshirishda turli bo‘linmalar va boshqaruv organlari faoliyatini muvofiqlashtirish;
- berilgan shartlar uchun boshqaruvda markazlashtirish va markazsizlashtirishning optimal nisbatini topishni hisobga olgan holda vertikal va gorizontal boshqaruvning organik birikmasini ta’minlash.
Bularning barchasi tuzilmalarni loyihalashning puxta ishlab chiqilgan bosqichma-bosqich tartibini, maqsadlar tizimini batafsil tahlil qilish va belgilashni, tashkiliy bo'linmalar va ularni muvofiqlashtirish shakllarini o'ylangan holda aniqlashni va tegishli hujjatlarni ishlab chiqishni talab qiladi.
Boshqaruv darajalari.
Menejer - doimiy boshqaruv lavozimini egallagan va bozor sharoitida ishlaydigan tashkilot faoliyatining ayrim turlari bo'yicha qarorlar qabul qilish vakolatiga ega bo'lgan shaxs.
"Menejer" atamasi quyidagilarga nisbatan ishlatilishi mumkin:
Har qanday boshqaruv darajasidagi administratorga
Butun korxona yoki uning bo'linmasi rahbariga
Muayyan turdagi ishning tashkilotchisiga
Bo'ysunuvchiga nisbatan boshqaruvchiga
Menejerdan yuqori professionallik va malaka talab qilinadi. U yuqori malakali mutaxassis sifatini texnik-iqtisodiy bilimlar va boshqaruv funktsiyalarini bajaruvchi ishlab chiqarish tashkilotchisi bilan uyg'unlashtirishi kerak. Bozor iqtisodiyoti sharoitida menejer ishining mohiyati, roli, mohiyati va ahamiyatiga katta e'tibor qaratilishi kerak. Hozirgi vaqtda tashkilotchilik fazilatlari birinchi o'rinda turadi.
1. Moslashuvchan harakatchanlik: faoliyatning ijodiy shakllariga moyillik, bilimlarni doimiy ravishda chuqurlashtirish; tashabbus; boshqalarga ta'lim berish istagi; tashkilotda sifatli o'zgarishlarga intilish; oqilona tavakkal qilishga tayyorlik; innovatsiyaga intilish; vakolatlari doirasini kengaytirish; o'z-o'zini nazorat qilish va tadbirkorlik.
2. Aloqa: xushmuomalalik; odamlarga qiziqish; shaxslararo munosabatlar sohasidagi intilishlarning yuqori darajasi; odamlarni qozonish va o'zingizni tashqaridan ko'rish, tinglash qobiliyati; odamlarni tushunish va ishontirish qobiliyati; konfliktli vaziyatga suhbatdoshning ko'zi bilan qaray olish.
3. Stressga chidamlilik: muammoli vaziyatlarda intellektual va hissiy xavfsizlik, jamoaviy qarorlar qabul qilishda o'z-o'zini nazorat qilish va fikrlashning hushyorligi.
4. Dominantlik: hokimiyat, shuhratparastlik, shaxsiy mustaqillikka intilish, har qanday sharoitda va har qanday narxda etakchilik, o'z huquqlari uchun murosasiz kurashga tayyorlik; hokimiyat organlariga e'tibor bermaslik; o'z-o'zini hurmat; da'volarning yuqori darajasi, jasorat, kuchli irodali xarakter.
Boshqaruvda olimdan ko'ra menejer muhimroq bo'lishi kerak. Menejer olimdan kam ma'lumotli bo'lishi kerak, lekin u o'zining shaxsiy fazilatlari, iste'dodi, tajribasi, mahorati va aql-idroki tufayli menejment sirlarini san'at sifatida egallashi kerak. Menejerning ilmiy bilimlar bilan ko'paytiriladigan fazilatlari boshqaruv amaliyotida samarali natijalarga erishish imkonini beradi.
Boshqaruv darajasi - vertikal mehnat taqsimoti.
Har qanday tashkilotda barcha boshqaruv ishlari gorizontal va vertikal ravishda qat'iy ravishda bo'linadi. Gorizontal ravishda alohida bo'limlar boshlig'iga aniq menejerlar joylashtiriladi va vertikal ravishda yuqori darajali menejerlar bo'ysunuvchi menejerlar ishini shunday darajaga muvofiqlashtiradilarki, ishchilar bilan o'zaro aloqa bo'lmaydi. Boshqaruv darajalari soni har xil bo'lishi kerak. Ko'pgina darajalar hali menejment samaradorligini aniqlay olmaydi. Darajalar soni ba'zan tashkilotning hajmi va boshqaruv ishlarining hajmi bilan belgilanadi.
Boshqaruv darajalarining sonidan qat'i nazar, barcha menejerlar tashkilotda bajaradigan funktsiyalariga ko'ra uch toifaga bo'linadi.
3-bosqich: quyi darajadagi menejerlar.
2-bosqich: o'rta menejerlar.
1-bosqich: yuqori darajali menejerlar.
Parsansga ko'ra: boshlang'ich daraja - texnik daraja; o'rta daraja - boshqaruv darajasi; eng yuqori daraja - institutsional daraja.
Pastki darajadagi menejerlar to'g'ridan-to'g'ri ishchilar ustida joylashgan boshqaruv darajasidir. Ushbu menejerlar ishlab chiqarish jarayonining uzluksizligini ta'minlaydilar va asbob-uskunalar, xom ashyo va mehnat resurslaridan foydalanish uchun javobgardirlar. Bularga smena ustasi, katta usta va brigada boshlig'i kiradi.
O'rta darajadagi menejerlar quyi bo'g'in menejerlarining ishini muvofiqlashtiradi va nazorat qiladi. Ushbu menejerlar yuqori boshqaruvning strategik maqsad va vazifalarini ishlab chiqarish jarayoni darajasiga ko'chirishda katta mas'uliyat yuklaydi, ular korxona oldiga bosqichma-bosqich erishish to'g'risidagi ma'lumotlarni ishlab chiqadilar va tahlil qiladilar. Misollar: smena boshlig'i, bosh muhandis, ustaxona yoki bo'lim mudiri, filial direktori va boshqalar.
Katta menejerlar korxonada mas'uliyatli qarorlar qabul qiladi, korxonaning missiyasi va strategiyasini tasdiqlaydi va har qanday tashkiliy tuzilmaning yuzi hisoblanadi. Tashqi muhit va korxona o'rtasidagi samarali aloqa ularning boshqaruv mahoratiga bog'liq. Misollar: korxona direktori, bosh direktor, prezident, vitse-prezident, rektor, prorektor.
ref.rf da chop etilgan
Ish vaqtida 70% rejalashtirilgan yig'ilishlarga, 12% qog'oz va hujjatlar bilan ishlashga, 6% telefon suhbatlariga, 3% uchrashuvlarni tekshirish uchun sayohatga, 9% rejadan tashqari yig'ilishlarga sarflanadi.
Boshqaruv darajalari. - tushuncha va turlari. "Menejment darajalari" toifasining tasnifi va xususiyatlari. 2017, 2018 yil.
Boshqaruv darajasi - bu tashkilotning yuqori yoki quyi darajalar bilan majburiy muvofiqlashuvisiz mustaqil qarorlar qabul qilinishi mumkin bo'lgan qismi. Korxonalardagi darajalarning haqiqiy soni kichik firmalarda 1 - 2 dan yirik birlashmalarda 8 - 9 gacha va... .
"Tashkilotning ichki o'zgaruvchilari" bo'limida aytib o'tilganidek, menejmentda mehnat taqsimotining ikki turi mavjud: gorizontal va vertikal. Biroq, biz mehnat taqsimoti tamoyillarini ko'rib chiqishga ... kabi muhim tushuncha bilan bog'liqligi sababli qaytamiz.
Turizm nafaqat iqtisodiyotning muhim tarmog‘i, balki murakkab tashkiliy tuzilma hamdir. Turizm bilan nima bog'liqligini aniq aniqlash har doim ham mumkin emas: iste'molchilar turizm tuzilmalarining yaqin o'zaro ta'sirini sezmaydilar va turizm korxonalari vakillari ta'kidlaydilar ...
Boshqaruv darajalari tashkilotlarda mehnat taqsimotining ko'rinishidir. Hozirgi vaqtda har bir xodim (yoki har bir bo'lim) o'ziga yuklangan vazifalarni bajaradigan kasbiy faoliyatning ixtisoslashuvi tendentsiyasi tobora aniq bo'lib bormoqda.
Funktsional, SZH va korporativ darajadagi strategik tanlovlar tabiiy ravishda boshqaruv tuzilmasi va boshqaruv tizimlarini belgilaydi. Birinchisi, funktsional daraja. Bu darajada boshqaruv tizimlari vertikal farqlanish bilan tavsiflanadi.... .
Garchi barcha menejerlar ma'lum rollarni o'ynasalar va muayyan funktsiyalarni bajarsalar ham, bu katta kompaniyada ko'p sonli menejerlar bir xil ish bilan shug'ullanadi degani emas. Aniq farqlarni ta'minlash uchun etarlicha katta tashkilotlar ... .
Tashkilotda boshqaruvning uchta darajasi mavjud:
1. Yuqori darajadagi menejerlar - tashkilotda, korxona ma'muriyatida asosiy lavozimlarni egallagan kishilar. (rahbarlar va egalar; bosh direktor yoki prezident; umuman tashkilotning boshqaruv apparati.)
Yuqori darajadagi menejerlarga tashkilotlarning faoliyati va rivojlanishining asosiy muammolarini hal qilish vakolati berilgan: tashkilotni rivojlantirishning missiyasi va umumiy maqsadini aniqlash; rivojlanish tashkilotlarining uzoq muddatli strategiyalarini ishlab chiqish; tashkiliy boshqaruv tuzilmasini shakllantirish; tashkilot xodimlarini boshqarish; tashkilot foydasini taqsimlash; marketing siyosati, sotish, narx belgilash; muzokaralar va nizolarni hal qilish; bozorning boshqa ishtirokchilari bilan munosabatlarni o'rnatish.
2. O'rta bo'g'in menejerlari tarkibiga tashkilotning tarkibiy bo'linmalari, bo'limlari va bo'limlariga rahbarlik qiluvchi, shuningdek, rahbar o'rinbosarlari, marketing bo'limlari, ishlab chiqarish va tashkilotning boshqa funktsional bo'linmalari rahbarlari lavozimlarini egallagan menejerlar kiradi.
O'rta darajadagi qo'llar tomonidan bajariladigan eng muhim funktsiyalar: ishning borishini boshqarish va nazorat qilish; operativ qarorlar qabul qilish; aloqalarni ta'minlash; ishni rejalashtirish; ishni tashkil etish; xodimlarni rag'batlantirish; ichki va tashqi aloqalarni saqlash; hisobot tuzish.
3. Pastki darajadagi menejerlar, birinchi navbatda, ijro etuvchi ishda bo'ysunadigan ishchilarga ega bo'lgan va ijrochilarning ishi uchun bevosita javobgar bo'lganlar, ya'ni. bevosita mahsulot yoki xizmatlar ishlab chiqaradigan tashkilot xodimlari. Ular brigadalar, smenalar va uchastkalar kabi birlamchi bo'linmalarni boshqaradi.
O't ildizlari darajasi
PAST DARAJALI MENEJERLAR. birinchi (quyi) darajadagi menejerlar - bu to'g'ridan-to'g'ri yoki boshqa xodimlar (rahbarlar emas) tomonidan joylashgan tashkiliy daraja. Kichik menejerlar, asosan, ushbu vazifalarning to'g'riligi to'g'risida doimiy ravishda to'g'ridan-to'g'ri ma'lumot berish uchun ishlab chiqarish vazifalarining bajarilishini nazorat qiladilar. Ushbu darajadagi menejerlar ko'pincha o'zlariga ajratilgan xom ashyo va uskunalar kabi resurslardan bevosita foydalanish uchun javobgardirlar. Ushbu darajadagi odatiy lavozim unvonlari - usta, smena ustasi, serjant, bo'lim boshlig'i, bosh hamshira va biznes maktabida boshqaruv bo'limi boshlig'i. Umuman olganda, menejerlarning aksariyati quyi darajadagi menejerlardir. Aksariyat menejerlar o'zlarining boshqaruv kareralarini shu lavozimda boshlaydilar.
13. O'rta boshqaruv
O'RTA MENEJERLAR. Ularning ishi tarmoq rahbarlari tomonidan muvofiqlashtiriladi va nazorat qilinadi. Odatda o'rta boshqaruv lavozimlariga quyidagilar kiradi: bo'lim boshlig'i (biznesda), dekan (kollejda), mintaqaviy yoki milliy savdo menejeri yoki filial direktori.
O'rta darajadagi menejerlar yuqori va quyi boshqaruv o'rtasida bufer vazifasini bajaradilar. Ular yuqori darajali menejerlar tomonidan qabul qilinadigan qarorlar uchun ma'lumot tayyorlaydilar va bu qarorlarni, odatda, texnologik jihatdan qulay shaklga aylantirgandan so'ng, texnik shartlar va aniq vazifalar ko'rinishida quyi bo'g'in rahbarlariga topshiradilar.
14.Yuqori boshqaruv
YUKKO MENEJERLAR. Hatto eng yirik tashkilotlarda ham bir nechta yuqori lavozimli rahbarlar bor. Biznesdagi odatda yuqori lavozimli lavozimlar kengash raisi, prezident, korporativ vitse-prezident va korporativ g'aznachi hisoblanadi. Armiyada ularni generallar bilan, davlat arboblarida - vazirlar bilan, universitetda esa - kollejlar rektorlari (rektorlari) bilan solishtirish mumkin. Katta menejerlar butun tashkilot yoki tashkilotning asosiy qismi uchun muhim qarorlar qabul qilish uchun javobgardir.
Tashkilotning missiyasi
Tashkilotning missiyasi - bu tashkilotning egalari va xodimlari, mijozlari va biznes sheriklari, atrof-muhit va umuman jamiyat uchun maqsadi va asosidir. Missiya bayonoti tashkilotning quyidagi xususiyatlarini aks ettirishi kerak:
maqsadlar, ya'ni. tashkilot faoliyati nimaga qaratilganligi va uzoq muddatli istiqbolda nimaga intilayotgani;
faoliyat doirasi va tashkilot o'z mahsulotini sotadigan bozor;
tashkilotning qabul qilingan qadriyatlari va e'tiqodlarida ifodalangan falsafasi.
Bu xususiyatlar tashkilot imidjini, tashkiliy madaniyatini va raqobat muhitida omon qolish qobiliyatini shakllantiradi.
Missiya ichki va tashqi muhit sub'ektlariga tashkilot haqida umumiy tasavvur beradi, u nimaga intiladi, nimadan foydalanishga tayyor; tashkilotning ichki birligini va uning korporativ ruhini shakllantirishga yordam beradi; tashkilotni yanada samarali boshqarish imkoniyatini yaratadi, chunki bu uning maqsadlari va strategiyasini belgilash va resurslarini taqsimlash uchun asosdir; tashkilot xodimlariga ularning faoliyatining mazmuni va mazmunini ochib beradi.
