Boshqaruv darajalari va menejerlar turlari
Uchinchi kurs talabasi tomonidan yakunlangan
Fakultet Biznes va menejment
O'qituvchi tomonidan tekshirildi
· BOSHQARUV DARAJALARI.
· Menejment tushuncha sifatida
· Mehnat taqsimotining gorizontal va vertikal tamoyili
· Boshqaruv darajalari
· MENEJER VA LIDER. UMUMIY VA AJRALAGAN XUSUSIYATLARI.
· Boshqaruv va boshqaruv funktsiyalari
· Rahbar va yetakchi funksiyalari
· Rahbarlar va menejerlar. Umumiy va farqlovchi xususiyatlar.
· YETAKCHILAR TURLARI. MENEJER TALAB QILGAN SIFATLAR.
· Rahbarlarning asosiy turlari
· Zamonaviy rahbar uchun zarur bo'lgan fazilatlar
Xulosa va xulosalar
· BOSHQARUV DARAJALARI
· Menejment tushuncha sifatida
Boshqaruv tashkilot maqsadlarini shakllantirish va amalga oshirish uchun zarur bo'lgan rejalashtirish, tashkil etish, motivatsiya va nazorat qilish jarayonidir (Meskon M. X.).
Ko‘pchilik tomonidan dunyoning yetakchi boshqaruv va tashkilot nazariyotchisi deb hisoblangan Piter F. Druker boshqacha ta’rif beradi. "Menejment - Bu tartibsiz olomonni samarali, maqsadli va samarali guruhga aylantiradigan maxsus faoliyat turidir."
Boshqaruv (jarayon sifatida) - muayyan maqsadlarga erishish uchun boshqaruv sub'ektining ob'ektga ta'siri. Boshqaruv sub'ektlari investor, boshqaruvchi, davlat, korporativ yoki tadbirkorlik boshqaruvi organi bo'lishi mumkin. Boshqaruv ob'ektlari sub'ektga nisbatan quyi darajadagi boshqaruv ob'ektlari (korporatsiya korxonasi, korxona bo'limi, Federatsiya sub'ekti va boshqalar), quyi boshqaruv darajasining menejeri bo'lishi mumkin. sub'ekt, mutaxassis, ishchi, ishchi uchun ob'ektlar va mehnat vositalari va boshqalar.
Menejment - bu o'zaro bog'liq bo'lgan bir nechta funktsiyalarni amalga oshirish: rejalashtirish, tashkil etish, xodimlarni rag'batlantirish va nazorat qilish. Bu funktsiyalarning bir-biri bilan o'zaro ta'siri shakllanadi yagona jarayon, yoki, boshqacha qilib aytganda o'zaro bog'liq harakatlarning uzluksiz zanjiri .
Boshqaruv ham ijtimoiy o'zgarishlarning katalizatori, ham muhim ijtimoiy o'zgarishlarning namunasidir. Va nihoyat, menejment, hamma narsadan ko'ra, bizning asrimizning eng muhim hodisasini tushuntiradi: ta'limning portlashi. Qanchalik oliy ma'lumotli odamlar bo'lsa, ular tashkilotga shunchalik qaram bo'ladi. O'rta maktabdan yuqori ma'lumotga ega bo'lgan deyarli barcha odamlar, dunyoning barcha rivojlangan mamlakatlarida Amerika Qo'shma Shtatlarida bu ko'rsatkich 90% dan ko'proqni tashkil qiladi, ular butun umrlarini nazorat ostidagi tashkilotlarning xodimlari sifatida o'tkazadilar va yashay olmaydilar va pul topa olmaydilar. tashkilotlardan tashqarida yashash."
· Mehnat taqsimotining gorizontal va vertikal printsipi
Yirik tashkilotlar juda katta hajmdagi boshqaruv ishlarini bajarishlari kerak. Bu talab qiladi boshqaruv mehnatining taqsimlanishi gorizontal va vertikalga bo'linadi.
Mehnat taqsimotining gorizontal printsipi - bu alohida bo'linmalar va bo'limlar boshlig'iga rahbarlarni joylashtirishdir.
Mehnatning vertikal taqsimoti printsipi - tashkiliy maqsadlarga erishish uchun gorizontal bo'lingan boshqaruv ishlarini muvofiqlashtirish uchun boshqaruv darajalari ierarxiyasini yaratish.
Shuningdek, ushbu bobda menejmentning 3 darajasini yoki boshqacha aytganda, menejerlarning uchta toifasini ko'rib chiqamiz.
· Boshqaruv darajalari
· Pastki darajadagi menejerlar(operatsion menejerlar). Eng ko'p toifa. Ular ishlab chiqarish topshiriqlarining bajarilishi va resurslardan (xom ashyo, asbob-uskunalar, xodimlar) foydalanishni nazorat qiladi. Kichik boshliqlarga usta, laboratoriya mudiri va boshqalar kiradi. Pastki darajadagi menejerning ishi juda xilma-xil bo'lib, bir faoliyat turidan boshqasiga tez-tez o'tish bilan tavsiflanadi. Pastki bo'g'in menejerlarining mas'uliyat darajasi unchalik yuqori emas, ba'zida ish jismoniy mehnatning sezilarli qismini o'z ichiga oladi.
Ushbu darajadagi odatiy lavozim unvoni - usta, smena ustasi, serjant, bo'lim boshlig'i, bosh hamshira. Umuman olganda, menejerlarning aksariyati quyi darajadagi menejerlardir. Aksariyat odamlar o'zlarining boshqaruv kareralarini shu lavozimda boshlaydilar.
Tadqiqotlar shuni ko'rsatdiki, liniya menejerining ishi stressli va harakatlarga to'la. Bu tez-tez tanaffuslar va bir vazifadan ikkinchisiga o'tish bilan tavsiflanadi. Vazifalarning o'zi potentsial qisqa. Bir tadqiqot shuni ko'rsatdiki, usta bitta vazifani bajarish uchun o'rtacha vaqt 48 soniyani tashkil qiladi. Magistr tomonidan qabul qilingan qarorlarni amalga oshirish muddati ham qisqa. Ular deyarli har doim 2 haftadan kamroq vaqt ichida amalga oshiriladi. Aniqlanishicha, hunarmandlar ish vaqtining qariyb yarmini muloqotga sarflashadi. Ular o'z qo'l ostidagilar bilan ko'p muloqot qiladilar, boshqa ustalar bilan ko'p emas va o'z boshliqlari bilan juda kam.
· O'rta menejerlar. Ular quyi bo'g'in menejerlarining ishini kuzatib boradi va qayta ishlangan ma'lumotlarni yuqori darajali menejerlarga uzatadi. Bu darajaga quyidagilar kiradi: kafedra mudirlari, dekan va boshqalar. O'rta darajadagi menejerlar mas'uliyatning sezilarli ulushiga ega.
Katta tashkilotda o'rta menejerlar shunchalik ko'p bo'lishi mumkinki, guruhni ajratish kerak bo'lishi mumkin. Va agar bunday bo'linish sodir bo'lsa, unda ikkita daraja paydo bo'ladi, ulardan birinchisi deyiladi o'rta boshqaruvning yuqori darajasi, ikkinchi - o'rta boshqaruvning quyi darajasi.
O'rta menejerning xarakterini umumlashtirish qiyin, chunki u tashkilotdan tashkilotga va hatto bir tashkilot ichida sezilarli darajada farq qiladi.
O'rta bo'g'in menejeri ko'pincha tashkilotdagi katta bo'lim yoki bo'limni boshqaradi. Uning ishining tabiati ko'p jihatdan butun tashkilotga qaraganda birlik ishining mazmuni bilan belgilanadi. Masalan, sanoat firmasida ishlab chiqarish menejerining ishi, birinchi navbatda, quyi bo'g'in menejerlari ishini muvofiqlashtirish va yo'naltirish, mehnat unumdorligi ma'lumotlarini tahlil qilish va yangi mahsulotlarni ishlab chiqish uchun muhandis bilan hamkorlik qilishni o'z ichiga oladi. Xuddi shu kompaniyaning tashqi aloqalar bo'limi boshlig'i vaqtining asosiy qismini qog'ozlarni tayyorlash, o'qish, suhbatlashish va suhbatlashish, shuningdek, turli qo'mitalar yig'ilishlarida o'tkazadi.
Umuman olganda, o'rta menejerlar yuqori va quyi boshqaruv o'rtasida bufer vazifasini bajaradilar. Ular yuqori darajali menejerlar tomonidan qabul qilinadigan qarorlar uchun ma'lumotlarni tayyorlaydilar va bu qarorlarni, odatda, texnologik jihatdan qulay shaklga aylantirgandan so'ng, texnik shartlar va aniq vazifalar shaklida quyi bo'g'in menejerlariga uzatadilar.
O'rta bo'g'in menejerlari ijtimoiy guruh sifatida 80-yillarda ishlab chiqarishdagi turli iqtisodiy va texnologik o'zgarishlarning ayniqsa kuchli ta'sirini boshdan kechirdilar. Shaxsiy kompyuterlar o‘zlarining ba’zi funksiyalarini yo‘qotib, boshqalarini o‘zgartirdi, bu esa yuqori darajali menejerlarga axborotni o‘rta bo‘g‘in bo‘g‘inlari orqali filtrlashdan ko‘ra, o‘z stollarida bevosita manbadan olish imkonini berdi. Korporativ qo'shilishlar to'lqini va operatsion samaradorlikni oshirishga qaratilgan umumiy bosim ham ba'zi tashkilotlarda o'rta bo'g'indagi menejerlar sonining keskin qisqarishiga olib keldi.
· Katta menejerlar. Eng kichik kategoriya. Ular tashkilot strategiyasini ishlab chiqish va amalga oshirish va u uchun ayniqsa muhim bo'lgan qarorlarni qabul qilish uchun javobgardir. Katta menejerlarga quyidagilar kiradi: kompaniya prezidenti, vazir, rektor va boshqalar. Katta menejerning ishi juda mas'uliyatli, chunki ish ko'lami katta va faoliyat sur'ati shiddatli. Ularning ishi asosan aqliy faoliyatni o'z ichiga oladi. Ular doimiy ravishda boshqaruv qarorlarini qabul qilishlari kerak.
Odatda, boshqaruv ierarxiyasi (piramidasi) mavjud bo'lib, unda buyruqlar hokimiyati darajasiga, qaror qabul qilish vakolatiga, vakolat va lavozimga qarab farqlanadi.
Boshqaruv ierarxiyasi kompaniyaning maqsadlarini amalga oshirish va tizimning saqlanishini kafolatlash vositasidir. Ierarxik daraja qanchalik baland bo'lsa, bajariladigan funktsiyalarning hajmi va murakkabligi, mas'uliyat, strategik qarorlar ulushi va axborotga kirish imkoniyati shunchalik katta bo'ladi. Shu bilan birga, boshqaruvda malaka talablari va shaxsiy erkinlik ortib bormoqda. Daraja qanchalik past bo'lsa, qarorlarning soddaligi va operatsion faoliyatning nisbati shunchalik yuqori bo'ladi.
Piramida shakli har bir keyingi boshqaruv darajasida oldingisiga qaraganda kamroq odamlar borligini ko'rsatish uchun ishlatiladi.
· MENEJER VA LIDER. UMUMIY VA AJRALAGAN XUSUSIYATLARI
· Menejment va boshqaruv funktsiyalari
Boshqaruv- bu bozor yoki bozor iqtisodiyoti sharoitida kompaniyaning bozor talabi va ehtiyojlariga yo'naltirilganligini, optimal natijalarga erishish uchun ishlab chiqarish samaradorligini eng kam xarajat bilan oshirishga doimiy intilishini o'z ichiga olgan boshqaruv usullari tizimi.
Menejment, shuningdek, boshqaruv funktsiyasini amalga oshirishga yordam beradigan inson bilimlari sohasidir. Nihoyat, menejment menejerlar uchun umumiy atama sifatida ma'lum bir toifadagi odamlar, boshqaruv ishlarini bajaruvchilarning ijtimoiy qatlamidir. Menejmentning ahamiyati ayniqsa 1930-yillarda yaqqol e’tirof etildi. O‘shanda ham bu faoliyat kasbga, bilim sohasi mustaqil fanga, ijtimoiy qatlam esa juda ta’sirli ijtimoiy kuchga aylangani ayon bo‘ldi. Ushbu ijtimoiy kuchning o'sib borayotgan roli "menejerlar inqilobi" haqida gapirishga olib keldi, bunda ulkan iqtisodiy, ishlab chiqarish, ilmiy va texnik salohiyatga ega bo'lgan, butun davlatlar bilan taqqoslanadigan gigant korporatsiyalar borligi ma'lum bo'ldi. Eng yirik korporatsiyalar va banklar buyuk davlatlarning iqtisodiy va siyosiy qudratining o'zagini tashkil qiladi. Hukumatlar ularga bog'liq, ularning aksariyati transmilliy xususiyatga ega bo'lib, butun dunyo bo'ylab ishlab chiqarish, tarqatish, xizmat ko'rsatish va axborot tarmoqlarini kengaytiradi. Demak, boshqaruvchilarning qarorlari ham davlat arboblarining qarorlari kabi millionlab odamlar, shtatlar va butun mintaqalar taqdirini belgilab berishi mumkin. Biroq, menejerlarning roli faqat ulkan ko'p bosqichli va tarmoqli korporativ boshqaruv tuzilmalarida mavjudligi bilan cheklanmaydi. Yetuk bozor iqtisodiyoti sharoitida kichik biznesning ahamiyati kam emas. Miqdori bo'yicha bu barcha kompaniyalarning 95% dan ortig'ini tashkil etadi; qiymat jihatidan bu iste'molchilarning kundalik ehtiyojlariga eng yaqin joy va shu bilan birga texnik taraqqiyot va boshqa innovatsiyalar uchun sinov maydoni. Aholining aksariyati uchun bu ham ish. Kichik biznesni mohirona boshqarish omon qolish, turish va o'sishni anglatadi. Buni qanday qilish ham samarali boshqaruv masalasidir.
Zamonaviy ma'noda menejer- bu doimiy lavozimni egallagan va bozor sharoitida ishlaydigan kompaniya faoliyatining muayyan turlari bo'yicha qarorlar qabul qilish vakolatiga ega bo'lgan rahbar yoki menejer. Menejer tomonidan qabul qilingan qarorlar oqilona va eng yangi boshqaruv usullaridan foydalanish asosida ishlab chiqilgan deb taxmin qilinadi.
"Menejer" atamasi juda keng tarqalgan va quyidagilarga nisbatan qo'llaniladi:
Alohida bo'linmalar yoki dastur-maqsadli guruhlar doirasidagi muayyan turdagi ishlarning tashkilotchisiga;
Umuman korxona rahbariga yoki uning bo‘linmalariga (bo‘limlar, bo‘limlar, bo‘limlar);
Bo'ysunuvchilarga nisbatan menejerga;
Ishni zamonaviy uslublar asosida tashkil etuvchi boshqaruvning istalgan darajasidagi administratorga.
Har qanday tashkilot uchun qo'llaniladigan boshqaruv jarayoni mavjud bo'lib, u har bir menejer bajarishi kerak bo'lgan funktsiyalarni amalga oshirishdan iborat. Hozirgi vaqtda menejment adabiyotida menejmentga funktsiyalarni amalga oshirish sifatida qarash tendentsiyasi mavjud. Aytishimiz mumkinki, ushbu boshqaruv funktsiyalari nimadan iboratligi to'g'risida konsensus yo'q.
BOSHQARUV - bu tashkilot maqsadlarini shakllantirish va ularga erishish uchun zarur bo'lgan rejalashtirish, tashkil etish, rag'batlantirish va nazorat qilish jarayoni.
Shunday qilib, rejalashtirish, tashkil etish, rag'batlantirish va nazorat qilish menejerning to'rtta asosiy funktsiyasidir.
Keling, ularning har birini biroz batafsilroq ko'rib chiqaylik.
REJAJATLASH. Rejalashtirish funktsiyasi tashkilotning maqsadlari qanday bo'lishi kerakligini va tashkilot a'zolari ushbu maqsadlarga erishish uchun nima qilishlari kerakligini hal qilishni o'z ichiga oladi. Aslida rejalashtirish funktsiyasi quyidagi uchta asosiy savolga javob beradi :
Biz hozir qayerdamiz?
Biz qayerga bormoqchimiz?
Buni qanday qilamiz?
Rejalashtirish orqali Rahbariyat tashkilotning barcha a'zolari uchun maqsadlar birligini ta'minlaydigan harakatlar va qarorlar qabul qilish uchun ko'rsatmalarni yaratishga intiladi. Boshqacha qilib aytadigan bo'lsak, rejalashtirish - bu tashkilotning barcha a'zolarining sa'y-harakatlari umumiy maqsadlarga erishishga yo'naltirilganligini ta'minlaydigan boshqaruv usullaridan biridir. Tashkilotda rejalashtirish ikkita muhim sababga ko'ra alohida bir martalik hodisani anglatmaydi. Birinchidan, ba'zi tashkilotlar dastlab yaratilgan maqsadga erishgandan so'ng o'z faoliyatini to'xtatsalar ham, ko'pchilik imkon qadar uzoq vaqt yashashga intiladi. Shuning uchun, agar dastlabki maqsadlarga to'liq erishish deyarli tugallangan bo'lsa, ular o'z maqsadlarini qayta belgilaydilar yoki o'zgartiradilar. Rejalashtirish doimiy ravishda amalga oshirilishi kerak bo'lgan ikkinchi sabab - kelajakning doimiy noaniqligi. Atrof-muhitdagi o'zgarishlar yoki mulohazalardagi xatolar tufayli voqealar rejalar tuzilayotganda rahbariyat kutganidek rivojlanmasligi mumkin. Shuning uchun, rejalar haqiqatga mos kelishini ta'minlash uchun qayta ko'rib chiqilishi kerak.
TASHKILOT . Tashkil etish, ma'lum bir tuzilmani yaratish demakdir. Tashkilot o'z rejalarini amalga oshirishi va shu orqali o'z maqsadiga erishishi uchun tuzilishi kerak bo'lgan ko'plab elementlar mavjud. Ushbu elementlardan biri ish, tashkilotning aniq vazifalari. Ishlar odamlar tomonidan bajarilganligi sababli, tashkilot funktsiyasining yana bir muhim jihati tashkilot ichida mavjud bo'lgan bunday vazifalarning ko'pligidan, shu jumladan boshqaruv ishlaridan har bir aniq vazifani kim aniq bajarishi kerakligini aniqlashdir. Menejer ma'lum bir ish uchun odamlarni alohida shaxslarga vazifalar va tashkilot resurslaridan foydalanish vakolatlari yoki huquqlarini berish orqali tanlaydi. Bu delegatlar o'z majburiyatlarini muvaffaqiyatli bajarish uchun mas'uliyatni o'z zimmalariga oladilar. Bu bilan ular o'zlarini rahbarga bo'ysunuvchi deb hisoblashga rozi bo'lishadi.
Motivatsiya. Rahbar har doim esda tutishi kerakki, agar kimdir tashkilotning haqiqiy ishini bajarmasa, hatto eng yaxshi tuzilgan rejalar va eng mukammal tashkiliy tuzilma ham foyda keltirmaydi. Va motivatsiya funktsiyasining vazifasi tashkilot a'zolarining o'zlariga yuklangan vazifalarga muvofiq va rejaga muvofiq ishlarni bajarishlarini ta'minlashdir. Menejerlar har doim o'z xodimlarini rag'batlantirish funktsiyasini bajarishgan, ular buni o'zlari tushunganmi yoki yo'qmi. Ilgari motivatsiya - bu sa'y-harakatlar evaziga tegishli pul mukofotlarini taklif qilishning oddiy masalasi edi. Bu ilmiy boshqaruv maktabini rag'batlantirishga yondashuv uchun asos bo'ldi.
Xulq-atvor fanlaridagi tadqiqotlar sof iqtisodiy yondashuvning muvaffaqiyatsizligini ko'rsatdi. Rahbarlar buni bilib oldilar motivatsiya, ya'ni. harakat qilish uchun ichki motivatsiyani yaratish , doimiy o'zgarib turadigan murakkab ehtiyojlar to'plamining natijasidir .
Biz endi tushunamizki, o'z xodimlarini samarali rag'batlantirish uchun menejer bu ehtiyojlar aslida nima ekanligini aniqlashi va xodimlarga yaxshi ishlash orqali ushbu ehtiyojlarni qondirish yo'lini taqdim etishi kerak.
BOSHQARUV. Kutilmagan holatlar tashkilotning dastlab mo'ljallangan kurs boshqaruvidan chetga chiqishiga olib kelishi mumkin. Va agar rahbariyat tashkilot jiddiy zarar ko'rishdan oldin bu og'ishlarni dastlabki rejalardan aniqlay olmasa va tuzatmasa, uning maqsadlariga erishish, ehtimol uning omon qolishi ham xavf ostida qoladi.
Nazorat - bu tashkilotning haqiqatda o'z maqsadlariga erishishini ta'minlash jarayoni. Mavjud boshqaruv nazoratining uch jihati : Standartlarni belgilash- bu belgilangan vaqt ichida erishish kerak bo'lgan maqsadlarning aniq ta'rifi. U rejalashtirish jarayonida ishlab chiqilgan rejalarga asoslanadi. Ikkinchi jihat haqiqatda erishilgan narsalarni o'lchash ma'lum bir davr uchun va erishilgan natijalarni kutilgan natijalar bilan taqqoslash. Agar bu ikkala bosqich ham to‘g‘ri bajarilgan bo‘lsa, u holda tashkilot rahbariyati nafaqat tashkilotda muammo borligini, balki bu muammoning manbasini ham biladi. Ushbu bilim uchinchi bosqichni muvaffaqiyatli amalga oshirish uchun zarurdir, ya'ni zarur bo'lganda, harakatlar amalga oshiriladigan bosqich. dastlabki rejadan jiddiy og'ishlarni tuzatish. Mumkin bo'lgan harakatlardan biri - maqsadlaringizni yanada realroq va vaziyatga moslashtirish uchun qayta ko'rib chiqishdir.
· Rahbar. Rahbar funktsiyalari.
Shunday tashkilotlar borki, ularda hamma narsa to'g'ri bajarilgandek tuyuladi, lekin hali ham biror narsa etishmayapti. Ularning ruhi yo'q, ma'muriy tizimga jon berishga imkon beradigan hech narsa yo'q. Ular imonsiz, sevgisiz va umidsiz mavjud. Bu qotib qolgan tuzumning mohiyati va ma’nosini ochadigan, keyin esa umid qaytib keladigan odam yoki hamfikrlar jamoasi bo‘lmasa, ular shunday kulrang mavjudotga mahkumdir. Bunday odam rahbar deb ataladi va u bajaradigan rol etakchilik deb ataladi.
Umuman olganda, turli manbalarda lider global nuqtai nazardan fikrlaydigan, potentsial imkoniyatlarni oldindan ko'ra oladigan, kelajakka umumiy nuqtai nazarni yaratadigan, odamlarning qobiliyatlarini rivojlantirishga yordam beradigan, ularga obro'-e'tibor beradigan, odamlarning farqlarini qadrlaydigan, odamlar o'rtasidagi tafovutni qadrlaydigan shaxs sifatida ta'riflanadi. ishga jamoaviy yondashuvni, sheriklik tuyg'usini rivojlantiradi, o'zgarishlarni olqishlaydi, texnologiya bilimini namoyish etadi, konstruktiv qiyinchiliklarni rag'batlantiradi, mijozlar ehtiyojini qondirishni ta'minlaydi, raqobatchilar bilan raqobatda muvaffaqiyatga erishadi, shaxsiy yutuqlarni, yuqori malaka darajasini namoyish etadi, hamkorlikda etakchilik qilishga tayyorligini namoyish etadi. , belgilangan qiymatlarga muvofiq harakat qiladi, lekin agar vaziyat talab qilsa, bu qiymatlarni o'zgartirishi mumkin.
Tashkilotdagi etakchining o'rni
Keling, tashkilotda etakchilik fazilatlarini qo'llash doirasini aniqlaylik. Etakchilikning uchta tushunchasi bizning boshlang'ich nuqtamiz bo'lib xizmat qilishi mumkin: sifat tizimida (QS), psixologiyada va menejmentda.
V.Edvards Deming yetakchilikni “xodimlarga eng yaxshi ishlarni bajarishga yordam berishga mo‘ljallangan ish usuli” deb ta’riflaydi. Nazariyadan ma'lumki, etakchilik jamoalar va guruhlar ishining ajralmas tarkibiy qismidir. M.Meskon va hammualliflar ham tashkilotning ichki omillariga, aniqrog‘i, “odamlar” quyi tizimiga yetakchilikni bog‘laydilar.
Yapon menejmenti mutaxassislarining fikricha, eng muhim yetakchilik top-menejmentdir. Zero, mahalliy rahbarlik qanchalik rivojlangan bo‘lmasin, korxona rahbari sog‘lom tavakkalchilik va harakatdan ko‘ra divan va gazetani afzal ko‘rsa, qo‘l ostidagilar qanchalik harakat qilmasin, oldinga intilishlari dargumon.
Etakchilik va kuch
Kuch har doim ham etakchilik emas. Ammo buning aksi har doim to'g'ri bo'ladi: etakchilik kuch yaratadi va uni asosan ta'minlaydi. Etakchilik va oddiy ma'muriy hokimiyat o'rtasidagi afzallik shundaki, u kuch ishlatishni talab qilmaydigan kuchdir, garchi u mavjud bo'lsa ham. Rahbariyatga mafkura yordamga kelganda kuch kerak bo'lmaydi. E'tiqodga muhtoj bo'lganlar ishonishga tayyor, tushuntirish izlayotganlar esa qabul qilishga tayyor bo'lgan g'oya yoki g'oyalar tizimini shakllantirish uchun rahbar chaqiriladi. Qarshilikka yo'l qo'ymaslik uchun menejer kuchli bo'lishi kerak. Buyuk hind mutafakkiri S. Vivekananda shunday degan edi: “Zaiflik qarshilik ko‘rsatish g‘oyasini keltirib chiqaradi”. Rahbar ta'rifiga ko'ra zaif bo'lishi mumkin emas.
Rahbar qachon kerak?
Menejer ham xuddi yetakchi kabi kuchli bo‘lishi kerak, lekin rahbar doim yetakchi bo‘lishi shartmi? Aksariyat zamonaviy mualliflar bunga ijobiy javob berishadi. Har qanday tashkilotda rahbarning boshida paydo bo'lganda, barcha jarayonlar faolroq davom eta boshlaydi. V.Edvards Demingning yozishicha, etakchilik sifat tizimi uchun tetikdir va busiz u haqiqatdan ko'ra ko'proq fantastikadir. "Tizimning barcha tarkibiy qismlari uchun etakchilik talab qilinadi", dedi Deming G.R. Niva "Doktor Demingning fazosi". Va, birinchi navbatda, yuqori boshqaruvning etakchi roli muhim, ularsiz konstruktiv o'zgarishlarni amalga oshirish deyarli mumkin emas. Innovatsiyalarni boshqarish nazariyasining asosiy qoidalaridan biri bu rahbarlik innovatsion jarayonning asosiy elementi va tashkilotda madaniyatni rivojlantirishdir. Etakchilik biznes muvaffaqiyati yo'lini ochadigan kalitdir. Juranning ta'kidlashicha, top-menejment etakchiligi muvaffaqiyatli kompaniyalar o'rganadigan sakkizta saboqdan biridir. T.Konti ham xuddi shunday fikrlarni bildiradi.
Edgemanning aytishicha, yangi, sifatga yo'naltirilgan tashkilot muvaffaqiyat uchun ichki sharoitlarni yaratadigan etakchilikka bog'liq. Shubhasiz, korporatsiyaning yakuniy muvaffaqiyati uning barcha xodimlarining umumiy maqsad sari ijodiy birgalikda ishlash qobiliyatiga bog‘liq bo‘ladi. Ammo bu erda ham zarur ko'nikmalar va kerakli munosabatni oziqlantiradigan va qo'llab-quvvatlaydigan etakchiliksiz qilolmaysiz. Melissa Xornerning so'zlariga ko'ra, bugungi kunda etakchilik sakrashingiz kerak bo'lgan balandlikni aniqlashdan boshqa narsa emas.
Boshqa odamlarning xatti-harakatlarini boshqaradigan menejer etakchilik fazilatlariga ega bo'lishi kerakligi zamonaviy tadqiqotchilar va eng muvaffaqiyatli boshqaruv amaliyotchilari orasida shubhasizdir. Barcha ilg'or biznes modellari ulardagi etakchilikning markaziy roli bilan tan olinishi mumkin. Bular U.Eduards Deming, Jozef Yuran, Piter Druker, Tito Konti va boshqalar kabi nuroniylarning modellaridir. Bu holatda etakchilik, qoida tariqasida, yuqori boshqaruvga va kamroq darajada mahalliy boshqaruvga tegishli.
Ammo bu masalaga qarash o'zgara boshladi. Budapeshtdagi Sifat menejmenti konferentsiyasida professor Kondo ta'kidladi:
"Etakchilikning ahamiyatini yuqori va o'rta menejerlar e'tiborsiz qoldirib bo'lmaydi." Va Piter Senge yaqinda bergan intervyusida kompaniyalarga uchta turdagi rahbarlar kerakligini ta'kidladi: rahbar - kompaniya yoki tashkilot rahbari, kompaniya siyosatini joylarda amalga oshiruvchi rahbar-menejerlar va oddiy xodimlar orasidan etakchi-faollar. "olovda" doimiy ravishda "olovni" ushlab turadigan tashkilotning va menejerlar yo'qligida uning yo'qolishiga yo'l qo'ymang. Shunday qilib, siz butun kompaniyani yuqoridan pastgacha ilhomlantira olasiz va jarayonni kundan-kunga doimiy ravishda yaxshilash uchun to'g'ri fikr-mulohazalarni olishingiz mumkin.
Shunday qilib, etakchilik zamonaviy boshqaruv tizimining ajralmas elementi bo'lib, bundan tashqari, etakchilik ushbu tizimning "tetik mexanizmi" bo'lib, barcha texnik elementlar, tushunchalar va tamoyillarni hayotga tatbiq etadi.
Etakchilik nafaqat ajralmas komponent, balki almashtirib bo'lmaydigan narsadir. Axir, uning yo'qligi katta moliyaviy yo'qotishlarga va raqobatbardoshlikni yo'qotishiga olib keladi. Rahbarlikni aniq nazorat qilish, jazolash va mukofotlash tizimi bilan almashtirish mumkin degan fikr bor. Bundan nima chiqadi? Etakchilik yo'q - qattiqroq nazorat (siz nazorat qilishingiz kerak, hech bo'lmaganda tez-tez), vazifani belgilashga ko'proq vaqt sarflanadi, jamoadagi iqlim yomonlashadi - resurslar yo'qoladi: vaqt va inson. Qo'shimcha nazoratchi yollash yoki nazorat xizmatini tashkil qilish uchun mablag' kerak; Jamoadagi yomon iqlim tufayli yuzaga kelgan kadrlar almashinuvi tashkilotning moliyaviy holatiga ham ta'sir qiladi. Hammasi birgalikda kompaniyaning samaradorligiga ta'sir qiladi, tabiiyki, yaxshi tomonga emas. Bundan xulosa qilishimiz mumkinki, etakchilik "yaxshi tashkilot va global raqobatbardoshlik" ning kalitidir.
· Rahbarlar va menejerlar. Umumiy va farqlovchi xususiyatlar.
Rahbarlar o'zgarishlarni kiritadilar. O'zgarishlardan qochish mumkin bo'lgan joyda boshqaruv etarli. Biroq, bugungi tez va jadal o'zgarishlar davrida biznesning bunday statik sohalari tobora kamayib bormoqda.
Menejerlar va rahbarlar o'rtasidagi asosiy farq ularning tartibsizlik va tartib haqidagi asosiy e'tiqodlarida yotadi. Rahbarlar tuzilmaning etishmasligini osongina qabul qilishadi. Menejerlar, aksincha, barqarorlik va nazoratga intiladi.
Shunday qilib, quyidagi fikrlar mavjud:
· Agar siz menejment funktsiyalarini klassik siklida ko'rib chiqsangiz: rejalashtirish - tashkil etish - motivatsiya - nazorat, u holda menejerning biznes jarayonini loyihalash va muvofiqlashtirish doirasidagi rollari va xodimlarni boshqarish muammolarini hal qilishda rahbarning roli. yaqqol ko‘zga tashlanadi. Ma'lum bo'lishicha, samarali menejer nafaqat biznes jarayonini boshlash va muvofiqlashtirishga qodir bo'lgan shaxs, balki maqsadlarga erishish uchun xodimlarni boshqarishga qodir bo'lgan rahbardir. Ma'lum bo'lishicha, samarali rahbar "birda ikkitasi", u ham etakchi, ham menejer.
· Rahbarlik ikki tuyg'udan boshlanadi: o'zingiz, jamoangiz va o'z zimmangizga olgan vazifangiz uchun ichki javobgarlik hissi bilan (mas'uliyat qabul qilingan, tayinlanmagan) va o'zingizga, odamlaringizga va topshiriqning amalga oshirilishiga ishonishdan. . Men "rahbar bo'lish mumkin" degan tashqi belgilar ro'yxatini quyidagilar bilan ochgan bo'lardim: boshqa odamlarning og'zida va suhbatlarida siz o'zingizning ilgari bildirilgan fikrlaringiz va dalillaringizni eshitganingizda; Sizning xodimlaringizning kundalik xatti-harakatlarini (ayniqsa, ular hech kim ularni ko'rmaydi deb o'ylaganlarida) aynan siz intilgandek kuzatganingizda va buning sababi ularning ichki ishonchida (bu to'g'ri, shunday bo'lishi kerak) va masalan, jazodan qo'rqish emas.
· Menejer o'zining “rahbariga” ishongan holda, kelajakni yorqin ko'rib, yangi kuch bilan unga ergashishni boshlagan paytda yetakchiga aylanadi. Demak, menejer nafaqat jarayonni boshqaradi, balki u ish jarayoni ishtirokchilarini ruhlantiradi.
· Inson (menejer bo'lishi shart emas) dunyodan nafaqat nimanidir olishni, balki unga berishni boshlagan paytda yetakchiga aylanadi. Uning manfaatlari o'z farovonligidan tashqariga chiqqanda. U boshqalardan ko'ra chuqurroq va kengroq ko'rishni o'rgansa, u bu dunyoni (mamlakat, jamiyat, o'z kompaniyasi) qanday qilib mukammalroq qilish kerakligini tushuna boshlaydi va buning uchun mas'uliyatni his qiladi. Va bu mas'uliyat uning yelkasiga og'irlik qilmaydi, balki uni ruhlantiradi va quvvatlantiradi!
· Menejer asosiy e’tiborni (vaqtinchalik bo‘lsa ham) operatsion muammolardan kelajakka qaratganda, baholashga emas (baholashga unchalik emas), balki rivojlanishga qarasa va salohiyat va imkoniyatlar haqida o‘ylay boshlaganida yetakchiga aylanadi. . U o'z jamoasi a'zolarini ilhomlantirish qobiliyatini kashf qilganda.
· Menejer o‘z ishiga lavozim tavsiflariga amal qilgan holda emas, balki “o‘z qalbining xohishiga ko‘ra” boshqalarni ham jalb qila olsa, boshqalar unga ergashishga tayyor bo‘lsa, unga to‘liq ishonsa, yetakchiga aylanadi.
· Menejerlar hozirgi kunga e'tibor qaratadi, barqarorlikni afzal ko'radi va "qanday qilib" deb o'ylaydi. Rahbarlar kelajakka qiziqishadi, uzoq muddatli rejalar tuzadilar va "nima uchun" deb o'ylashadi.
Garvard universiteti professori Abraham Zaleznikning fikricha, kompaniyalar omon qolishlari uchun ham menejerlar, ham yetakchilar kerak, bundan ham ko'proq muvaffaqiyatga erishish uchun. Quyida uning mashhur "Menejerlar va rahbarlar: farq bormi" maqolasining qisqacha mazmuni keltirilgan.
"Etakchilik" va "boshqaruv" tushunchalari har doim ham bir xil emas, lekin ko'pchilik ularning farqlarining mohiyatini noto'g'ri tushunishadi. Etakchilikda mistik yoki sirli narsa yo'q. Bu tanlangan bir necha kishining imtiyozi emas. Etakchilik boshqaruvdan muhimroq bo'lishi shart emas va biri boshqasini almashtirmaydi.
Biroq, yuqori boshqaruv lavozimlariga mutaxassislar tayyorlash haqida gap ketganda, kompaniya rahbarlari psixologlarning inson ham menejer, ham rahbar bo'lishga qodir emasligi haqidagi ogohlantirishlariga ochiqchasiga e'tibor bermaydilar. Ular etakchilar va menejerlarni bir shaklda ishlab chiqishga harakat qilmoqdalar. Va ularni tushunish mumkin. Lekin bu mumkinmi? Axir, menejerlar va rahbarlar mutlaqo boshqa turdagi odamlardir. Va haqiqatan ham bunday yoritgichlarni ishlab chiqish uchun kompaniyalar etakchilik va boshqaruv o'rtasidagi asosiy farqni tushunishlari kerak.
Agar tashkilot zamonaviy sharoitda omon qolishni istasa, unchalik katta bo'lmagan holda, unga menejerlar ham, rahbarlar ham kerak. Biroq, bugungi kunda yirik korporatsiyalar faqat "samarali boshqaruv sirlari" bilan sehrlanganga o'xshaydi. Ushbu sevimli mashg'ulot boshqaruv tipidagi shaxslarning - ishlab chiqarish jarayonlarining rasmiy, barqaror naqshlarini qadrlaydigan va saqlashga intiladigan shaxslarning ko'payishiga olib keladi. Menejerlar o'rtasidagi xulq-atvor qoidalari jamoaviy etakchilikka ustunlik berishni talab qiladi va xavfdan qochish tavsiya etiladi.
Menejmentga nisbatan xuddi shunday bir yoqlama qarash tashkilotlarda haqiqiy rahbarlarning paydo bo‘lishiga to‘sqinlik qiladi: bunday konservativ, shaxssiz muhitda tadbirkorlik ruhi qanday rivojlanishi mumkin? Shaxsning "etakchilik" turi uchun eng qulay shart-sharoitlarni yaratish uchun, birinchi navbatda, potentsial rahbarlarga murabbiylar bilan yaqin muloqot qilish imkoniyatini berish kerak. Biroq, murakkab ierarxik tuzilishga ega yirik tashkilotlarda bunday munosabatlar rag'batlantirilmaydi.
Kompaniyalar iqtidorli rahbarlarni ishlab chiqishda aqlli menejerlarni tayyorlash yo'lini topishlari kerak. Kuchli tashkiliy tuzilma bo‘lmasa, eng yorqin g‘oyalarga ega bo‘lgan rahbarlar ham ortda qoladi. Ular behuda ishlaydilar, faqat hamkasblarining umidlarini aldashadi va sezilarli natijalarga erishmaydilar. Ammo yana bir zaruriy shart ham muhim: tashkilot boshqaruvida haqiqiy rahbar turganida shakllanadigan tadbirkorlik madaniyati. Agar u mavjud bo'lmasa, hatto eng benuqson boshqaruv tuzilmasi bo'lgan kompaniyalar ham turg'unlik va raqobatbardoshlikni yo'qotish xavfi ostida.
· Etakchi TURLARI. MENEJER TALAB QILGAN SIFATLAR
· Menejerlarning asosiy turlari
Muvaffaqiyatli etakchilik darsliklarida, qoida tariqasida, etakchining 5 turi mavjud. Aytish kerakki, bunday guruhlash juda akademik va haqiqiy hayotda etakchilar odatda bir nechta turdagi fazilatlarni birlashtiradi, lekin deyarli har doim ularning xatti-harakati asos sifatida qabul qilingan (tabiiy ravishda, ongsiz darajada) bir atrofida qurilgan. Keling, etakchilarning 5 asosiy turini batafsil ko'rib chiqamiz, ularning ijobiy va salbiy tomonlarini ta'kidlaymiz.
Xarizmatik lider
Xo'sh, bu barcha Amerika muvaffaqiyat hikoyalarining qahramoni. Qoida tariqasida, oliy ma'lumotga ega bo'lmagan (bu Amerika orzusiga ko'ra), o'z qo'llari bilan noldan biznes qurgan odam. U boshqa hech kim kabi odamlarga qanday ilhom berishni biladi (ha, mashhur sarkardalar, Rimni zabt etish orzusi uchun Alp tog'larini kesib o'tishda deyarli 40 ming odamni o'ldirgan o'sha Gannibal buni qanday qilishni bilardi). Uning energiyasi yuqumli. Texnik inqiloblar ko'pincha shunday etakchi kompaniyalarda sodir bo'ladi.
Bunday menejer odatda kiyinish qoidalariga e'tibor bermaydi va har doim har qanday xodimni tinglashga tayyor, ammo bu uning fikriga rozi bo'lishini anglatmaydi. Tarix shuni ko'rsatadiki, kompaniya xodimlari aynan shu turdagi rahbarlarga eng ko'p bog'lanadi, chunki uning g'oyalari ular uchun o'ziga xos katalizator bo'lib xizmat qiladi va keyinchalik sadoqatga aylanadi. Har bir xodim shunday rahbar bilan birga o'sishi mumkin. Va bu uslubning asosiy afzalliklaridan biri. O'ziga ishonch va iroda bu turdagi asosiy xususiyatlardir. Bunday menejer mag'lubiyatga chiday olmaydi, chunki bu uning EGOsiga ta'sir qiladi.
Albatta, bu rahbarning tavakkalchilikka, yangi g‘oyalarga qattiq rag‘batlantirishi iqtidorli xodimlarga ham ijobiy ta’sir ko‘rsatadi. To'g'ri, xarizmatik lider bugungi kunda hamma joyda ham tegishli emas. Bunday rahbar, shubhasiz, AQShda eng mashhur va uning mashhurligi ko'plab Evropa (anglo-sakson) mamlakatlarida yuqori. Ammo Osiyo va Avstraliyada bunday rahbarlikni mutlaqo qabul qilib bo'lmaydi. Madaniy an'analar tufayli.
Bundan tashqari, shuni ta'kidlash kerakki, ushbu etakchilik uslubi biznesni shakllantirish bosqichida juda samarali. Qachon iroda muvaffaqiyatning eng muhim atributlaridan biridir. Agar kompaniya o'sadigan bo'lsa, menejer o'zgarishi kerak bo'ladi, garchi albatta tubdan emas. Ushbu turdagi eng mashhur vakillaridan biri Apple asoschisi Stiv Jobsdir.
Diplomat
Nomidan ko'rinib turibdiki, bunday menejer asosiy e'tiborni jamoaviy faoliyatga qaratadi. Ehtimol, bu oliy ma'lumotli mutaxassislar (menejerdan, masalan, olimlardan ancha aqlliroq bo'lishi mumkin) ishlaydigan korxonalar uchun menejerning eng yaxshi turidir. Diplomat xayrixohlik, malaka va tinglash qobiliyati bilan ajralib turadi.
Qoidaga ko'ra, diplomatning asosiy vazifasi xodimlar bilan teng huquqli munosabatlar o'rnatishdir. Ular bo'ysunuvchilar emas, balki sheriklardir. Barcha muhim qarorlar xodimlar bilan muhokama qilingandan so'ng qabul qilinadi va diplomat har kimning fikri inobatga olinishini ta'minlashga harakat qiladi. Bu, albatta, ma'lum bir kompaniyada mumkin ekan.
Diplomatlar Yaponiyada eng mashhur. Bunday rahbarlik aynan shu mamlakatdan kelgan. Boshqa odamlarsiz muvaffaqiyatga erishish mumkin emasligini tushunadigan dono. Shu bilan birga, bu rahbar o'zini boshqalardan ustun deb hisoblamaydi. U hech qachon "men buni qildim" demaydi, lekin u har doim "biz buni qildik" deb ayta oladi.
Agar biz ushbu turdagi vakillar haqida gapiradigan bo'lsak, darhol Panasonic'dan Konosuke Matsushita esga tushadi. Osiyodan tashqari, bu turdagi etakchilik Lotin Amerikasida juda mashhur.
Gumanist
Bunday rahbar kompaniyani katta oila sifatida ko'radi. Avvalo, u o'z xodimlarini inson sifatida qadrlaydi va shundan keyingina ularning kasbiy fazilatlariga e'tibor beradi. Bunday turdagi kompaniyalarda xodimlar ko'pincha birga dam olishadi, do'stlashadilar va tabiat qo'yniga chiqishadi. Xo'jayin o'z qo'l ostidagilarning ba'zi muammolarini hal qilishi mumkin (masalan, qarindoshlarining davolanishiga ixtiyoriy ravishda pul to'laydi va o'zi ish uchun zarur bo'lganligi uchun emas, balki bemorning ahvolini bilish uchun shifokorni chaqiradi. faqat insoniy sabablarga ko'ra).
Gumanist rahbarlik qiladigan kompaniyalarda, odatda, xodimlarni nazorat qilish uchun jarimalar yoki qat'iy tizimlar mavjud emas. Shubhasiz, bu etakchilik uslubi kichik kompaniyalarda eng yaxshi qo'llaniladi, chunki kompaniya o'sib borishi bilan menejer uchun har bir xodim bilan do'st bilan muloqot qilish tobora qiyinlashadi. Ushbu uslub ba'zi Lotin Amerikasi mamlakatlarida, Xitoyda va boshqa kam daromadli mamlakatlarda eng mashhurdir. Gumanistik yetakchilar Yevropa va AQShda ildiz otmagan. Birinchidan, ular shaxsiy hayotga aralashuvni yoqtirmasliklari uchun (hatto yaxshi niyat bilan ham), ikkinchidan, bu erda daromadlar yuqori va ish uslubi butunlay boshqacha, bu esa bunday munosabatlarni o'rnatishni juda qiyinlashtiradi.
demokrat
Demokrat o'z vakolatlarining bir qismini xodimlarga berishga tayyorligi bilan ajralib turadi. Shunday qilib, ular bilan natija uchun javobgarlikni bo'lishing. Shuni ta'kidlash kerakki, demokrat o'z xodimlariga to'liq ishonishi va ular o'z oldiga qo'ygan vazifalarni hal qilishiga ishonchi komil bo'lishi kerak.
Bunday rahbar jamoa bilan juda yaqin aloqada bo'ladi. Bundan tashqari, u ko'pincha ishchilar bilan ishlamaydigan vaqtni o'tkazadi (bilyard, bouling, baliq ovlash va boshqalar). U o'zini tanlangan deb hisoblamaydi, o'zini xodimlaridan ustun qo'yadigan odam. Hamma tengdir va istalgan vaqtda gapira oladi. To'g'ri, bu demokrat rulda bo'lgan kompaniyalarda bajarilgan ishlar ustidan nazorat yo'q, degani emas. Shunchaki, nazorat nafaqat menejer, balki muayyan vakolatlar berilgan xodimlar tomonidan ham amalga oshiriladi. Ular allaqachon menejerga bajarilgan ishlar haqida hisobot berishadi. Va, albatta, ular natija uchun javobgardir. Va jamoa oldida ham.
Ushbu boshqaruv uslubi tufayli kompaniyani xodimlar boshqaradi. Ushbu tur Germaniya va AQShda eng keng tarqalgan.
Bürokrat
Bugungi kunda bu turdagi rahbarlar avvalgidek keng tarqalgan emas, ammo deyarli barcha boshqa tiplar byurokratdan ba'zi xususiyatlarni o'zlashtirgan. Aniq nazorat, xodimlarni baholash tizimi, doimiy hisobotlar, bajarilishi kerak bo'lgan qoidalar. Bularning barchasi byurokratik rahbarning sevimli vositalaridir.
U oddiy xo'jayin, uning buyruqlari ikkilanmasdan bajarilishi kerak. Havaskor chiqishlar yo'q, hamma narsa qat'iy qoidalarga muvofiq amalga oshirilishi kerak. Menejerlarning bunday xatti-harakati byurokrat har doim aniq ma'lumotlarga ega bo'lishi kerakligi bilan bog'liq. Hech qanday noaniqlik yo'q, sezgi asosida qarorlar qabul qilinmaydi. Hamma narsa javonlarga aniq joylashtirilishi kerak.
Har doim juda ko'p intrigalar, byurokratik rahbarlar atrofida g'iybatlar va lavozimlar uchun kurashlar. Ushbu turdagi etakchilik bugungi kunda juda mashhur bo'lib qolmoqda, ehtimol faqat kommunizm gullab-yashnayotgan Xitoyda.
· Zamonaviy rahbar uchun zarur bo'lgan fazilatlar
Menejer korxona ishini to'g'ri tashkil qilishi kerak. Nima uchun malakali kadrlarni tanlash, ishlab chiqarish texnologiyasini bilish, bo'limlar va xodimlar o'rtasida aloqa o'rnatish kerak. "Eng muhim sifat - bu boshqariladigan ob'ektni chuqur bilishdir. Albatta, agar ishlab chiqarish xilma-xil bo'lsa, menejer "barcha bo'limda" mutaxassis bo'la olmaydi va bo'lmasligi ham kerak. Lekin menejerga umumiy texnik bilim kerak. berilgan soha va keng dunyoqarash, chunki aks holda unga ishning borishini kuzatib borish va uni hukm qilish qiyin."
1. Muvaffaqiyatli boshqaruvning bir jihatini tez qaror qabul qilish deb atash kerak. Bu, ayniqsa, bozor iqtisodiyoti sharoitida, tashqi muhit juda katta tezlikda o'zgarganda va bu o'zgarishlarga o'z vaqtida javob berish va tashkilot faoliyatini ularga moslashtirish zarur bo'lganda muhimdir. “Rahbarning “tezkor aql”ga ega bo‘lishi, muammoni tezda hal qilishga imkon beruvchi yaxshi reaksiyaga ega bo‘lishi juda muhim, chunki ko‘pincha uzoq izlanishlardan so‘ng bir nechta mumkin bo‘lgan yechimlar idealini topishdan ko‘ra yechim tezligi muhimroqdir. Albatta, uzoq o'rganish va chuqur o'rganishni talab qiladigan o'ta jiddiy muammolar bor, lekin kundalik hayotning dolzarb muammolari odatda tezkorlik bilan hal etilishi kerak”.
2. Menejer korxonada samarali motivatsiya tizimini tashkil qilishi kerak. Teylor, shuningdek, motivatsiyani ilmiy boshqaruv tamoyillaridan biri sifatida belgiladi. Uning fikricha, shaxsiy manfaat ko'pchilik uchun harakatlantiruvchi kuchdir: "Mehnatning har bir elementi o'z narxiga ega va uning to'lovi tayyor mahsulot ishlab chiqarishning belgilangan hajmiga bog'liqligi ishchiga tushunarli bo'lishi kerak va agar ishchi yuqori mahsuldorlikka erishsa, mehnatning har bir elementi o'z narxiga ega. bonuslar toʻlanadi”. Albatta, bugungi kunda mehnatni rag'batlantirish va rag'batlantirish tizimining ancha murakkab ko'rinishi ishlab chiqilgan. Shunday qilib, moddiy rag'batlantirishdan tashqari, mas'uliyatni rag'batlantirish (hokimiyatni topshirish, martaba o'sishi), bo'ysunuvchilar o'rtasidagi raqobatni rag'batlantirish (reytinglardan foydalanish), kasbiy mahoratni oshirish uchun rag'batlantirish (xodimlar muntazam ravishda kompaniya hisobidan o'qishga yuboriladi) keng qo'llaniladi. universitetlar, malaka oshirish kurslari va turli treninglar). , shu jumladan chet elda), turli imtiyozlar. "Qo'shimcha ta'til (odatda "cho'qqi" mavsumida emas) va dam olish vaqti, moslashuvchan ish soatlari, xodimlarning shaxsiy sayohatlari uchun kompaniyaning transport xizmati kabi imtiyozlar o'zini yaxshi isbotladi; kutilmagan sovg'alar, hatto kichik sovg'alar ham o'z samarasini beradi. Rag'batlantiruvchi ta'sirga xodimlar uchun to'liq ravshanlik bilan erishiladi, bu imtiyoz qanday o'ziga xos xizmatlari uchun taqdim etiladi." Shunday qilib, yuqoridagi rag'batlantirish usullaridan oqilona foydalanish uchun menejer o'z korxonasi xodimlarining ehtiyojlarini o'rganishi va ulardan eng muhimini aniqlashi kerak.
3. Rahbar yaxshi psixolog bo'lishi, odamlarni tushunishi, ular bilan muloqot qilishda o'z qo'l ostidagilarning xususiyatlarini hisobga olishi kerak. Bundan tashqari, menejerning muloqot qobiliyatlari va odamlar bilan muloqot qilish qobiliyati tashqi aloqalarda foydali bo'ladi. Masalan, Kannegiser I.S. bu borada quyidagi tavsiyalarni beradi: “Boshqaruvchi o‘z qo‘l ostidagilarga nisbatan to‘liq xushmuomalalikni kuzatishi kerak.Har qanday, hatto eng qattiq mulohaza ham qo‘pol bo‘lmasligi kerak, chunki qo‘pollik odamni g‘azablantirib, g‘ururini so‘ndiradi, keyin esa bu masalada ishtiyoqi kam bo‘ladi. Aynan "shuningdek, rahbar o'z qo'l ostidagilarni masxara qilishga qodir emas. Bu, bir tomondan, g'azabga sabab bo'lsa, ikkinchi tomondan, tanish-bilish huquqini beradi, bu esa boshliqning obro'siga putur etkazadi". Shunga ko'ra, Kannegieser nafaqat hozirgi, balki kelajakdagi barcha rahbarlar tomonidan e'tibordan chetda qolmasligi kerak bo'lgan qoidani shakllantiradi: "Salqin va muloyim so'z doimiy baqirish va haqoratdan ko'ra kuchliroq ta'sir qiladi, ba'zi odamlar buni zarur timsol deb biladilar. Rahbarlar "sevimli" bo'lmasliklari kerak.Xodimlar o'rtasida kelishmovchilik yoki nizolar yuzaga kelganda, boshliqning qarori xolis bo'lishi va to'liq izchillik va qat'iyat bilan amalga oshirilishi kerak.Faqat adolat qo'l ostidagilarda ishonchni uyg'otishi mumkin. "Sevimlilar" ga nisbatan tarafkashlik muqarrar ravishda rahbarga va u olib boradigan biznesga dushmanlik bilan munosabatda bo'lishga olib keladi.
Menejer jamoada ijobiy psixologik muhitni yaratishga e'tibor berishi kerak, bu esa yanada samarali ishlashga yordam beradi.
Bundan tashqari, menejer jamoada rasmiy va norasmiy munosabatlar o'rtasida muvozanatni o'rnatishi, bajariladigan funktsiyalarni eng oqilona tarzda taqsimlashi, tashkilotning har bir a'zosining huquq va majburiyatlari doirasini aniqlashi, zarur me'yorlarni joriy etishi va tartibga solishi kerak. zarur darajada xodimlarning harakatlari.
Shu bilan birga, odamlar o'rtasida ularning shaxsiy yoqtirishlari va yoqtirmasliklari asosida shakllangan norasmiy munosabatlarni hisobga olish kerak. Menejer nafaqat rasmiy xo'jayin, balki jamoada qadrlanadigan va hurmatga sazovor bo'lgan mohir professional rahbar maqomini saqlab turishi kerak. Menejer boshqa norasmiy rahbarlardan maksimal darajada foydalanishi va vakolatlarni topshirishga urg'u berishi kerak. Strelbitskiy S.D., mas'uliyatni shunchaki o'zgartirish etarli emas deb hisoblaydi. Uni qabul qilish muhitini yaratish kerak, albatta, bunga buyurtma orqali erishib bo'lmaydi. Bunday muhit o'z rolini va jarayonda ishtirok etish zarurligini anglashni nazarda tutadi. Hech qanday sharoitda menejer ishni boshqalar uchun qilmasligi kerak. "Yodda tuting, - deb ogohlantiradi Strelbitskiy, - ikkinchisi ma'murning o'lik gunohidir, afsuski, bu juda keng tarqalgan. Mehnat jamoasining har bir a'zosi o'zi javobgar bo'lgan funktsiyalarining aniq belgilangan doirasiga ega bo'lishi kerak. Agar menejer. hamma narsani o'zi qilishga intiladi, agar u doimo vaqti bo'lmasa, uning biznesi muqarrar ravishda yomon tashkil etilgan.
4. Rahbar xodimlarning tashabbuskorligini rag'batlantirishi, ratsionalizatsiya bo'yicha yangi g'oyalar va fikrlarni hisobga olishi, o'ziga qaratilgan tanqidni tinglay olishi kerak. Bu borada amerikalik rejissyorlarning tajribasi juda foydali bo'lib, ular ertalabki ish vaqtlari orasida o'zlarining eng yaxshi xodimlari bilan uchrashuvlarga bir soat ajratadilar. Ko'pincha bunday yig'ilishlar bo'lim boshliqlari ishtirokida tuzilgan bo'lim bo'yicha hisobot shaklida o'tkaziladi. Shunday qilib, General Electric rahbari Jek Uelch 80-yillarda vitse-prezident Paolo Freskoga yuqori darajali menejerlar yangi g'oyalar bilan almashishi mumkin bo'lgan "Xizmatlar kengashi" ni yaratishni buyurdi. Kodak kompaniyasining menejeri Jorj Fisher bu maqsadlar uchun o'z korxonasida o'z qo'l ostidagilar bilan elektron pochta orqali muloqot qilish tizimini o'rnatdi. 90-yillarning oxirlarida "Russkiy mir" kompaniyasida ular kompaniyaning direktorlar kengashi printsipi asosida ishlaydigan va boshqaruv muammolari va vazifalarini tushunishni kengaytirish va chuqurlashtirishga qaratilgan "menejerlarning ichki kengashini" muntazam ravishda o'tkaza boshladilar. Asosiy vazifa - bu nazorat emas, balki maslahat va yo'l-yo'riq. Boshqaruvning ichki yig'ilishlarida muammolarni muhokama qilish rahbarlarda tashkilot uchun muhim ko'nikmalar - murakkab masalalar bo'yicha o'z tushunchalarini yaratish va ifodalash, boshqa nuqtai nazarlarni o'zlashtirish va shu bilan birga qat'iyatli, ishonchli va ochiq bo'lish qobiliyatini rivojlantiradi. Ichki kengashlardagi tajriba kompaniya bo'linmalarini boshqarish uslubini yaxshilaydi.
5. Jamoada hurmatga sazovor bo'lish uchun rahbar yuksak axloqiy fazilatlarga ega bo'lishi kerak: halollik, buzilmaslik, mehnatsevarlik, qo'l ostidagilarga nisbatan adolatlilik. Afsuski, mamlakatimizda ish haqi darajasi korruptsiyaga qarshi kurashga yordam bermaydi. Ammo shuni esda tutish kerakki, dunyoning ko'plab mamlakatlarida mutaxassislarning halolligi va xolisligi yuqori baholanadi. Shunday qilib, Germaniyada ular halollik nuqtai nazaridan auditor ruhoniydan keyin ikkinchi o'rinda deyishadi. Xitoyda esa yuksak axloqiy fazilatlarni professionallik bilan uyg‘unlashtirish kadrlar siyosatining asosi va an’anasi hisoblanadi. Qolaversa, xitoyliklar hamisha axloqiy fazilatlarni birinchi o‘ringa qo‘yishadi: “Xalqimiz yuksak axloqiy fazilatlarga ega bo‘lsa-da, aqli, iqtidori past bo‘lgan amaldorlarga nisbatan pastkash bo‘lishi mumkin, ammo kasbiy mahorati bor, lekin ma’naviy jihatdan to‘g‘ri kelmaydiganlarni hurmat qilmaydi. vijdonsiz va layoqatsiz amaldorlar esa oddiygina xorlanadi, hatto nafratlanadi.Har qanday qo‘l ostidagi odam bunday boshliqdan qutulishni xohlaydi”.
6. Asosiy o‘zgarishlar, jumladan, texnika va texnologiyada ro‘y berayotgan sharoitda menejment sohasida boshqaruv xodimlarining malaka darajasini oshirish masalalari birinchi o‘ringa chiqadi. Sobiq GDRda amalga oshirilgan islohotlar davrida barcha korxonalarda yangi rahbar kadrlarni tanlash va qayta tayyorlashga alohida e’tibor qaratilayotgani bejiz emas. Xitoydagi islohotlar ham menejerlar malakasini oshirishga qaratilgan edi. Menejerlarning umumiy attestatsiyasi xodimlarni layoqatsiz xodimlardan ozod qilish imkonini berdi. Xitoyda amalga oshirilgan ikkinchi narsa - boshqaruv xodimlari uchun universal uzluksiz treningni ta'minlash.
Buyuk Britaniyada ham yaqinda menejerlarni qayta tayyorlashga katta e'tibor berilmoqda. T-guruhlari yoki sezgirlik mashg'ulotlarini o'z ichiga olgan kurs turi mavjud. Bir necha kun davomida ishtirokchilar bir guruhga yig'ilib, ushbu guruh a'zolari o'rtasidagi munosabatlarni o'rganadilar. Kursning asosiy g'oyasi - boshqalarni idrok etishni yaxshilash va o'z-o'zini anglash, shu bilan etakchilikka yanada nozik, sezgir yondashuvni targ'ib qilish. Biroq, ko'p odamlar bu tajribani yoqimsiz deb bilishadi, chunki bu odamlar gapirishni istamaydigan faktlarni topishga olib kelishi mumkin.
Qisman menejmentni rivojlantirishga ma'ruza yondashuvining samaradorligiga shubha tufayli, so'nggi yillarda rolli trening mashhur bo'ldi. Bu erda menejerlar tashkilotda paydo bo'lgan haqiqiy muammolarga duch kelishadi. Nazariy jihatdan, ushbu muammolarni hal qilishga e'tibor qaratish orqali siz muammolarni hal qilish qobiliyatingizni yaxshilashingiz mumkin.
Hozirgi kunda mashhur bo'lgan yana bir yondashuv - mentorlik. Bu yerda yangi boshlovchi tajribali va muvaffaqiyatli rahbar – o‘quvchiga o‘rnak bo‘ladigan murabbiyga tayinlanadi. Mentorlikning foydasi shundaki, u ma'ruzalardan o'rganib bo'lmaydigan shaxsiy fazilatlar va boshqaruv ko'nikmalarini rivojlantirishga yordam beradi. Muvaffaqiyatli murabbiylik qilish uchun yaxshi munosabatlar o'rnatilishi kerak. Menejerlarning rivojlanishi uchun mas'ul bo'lgan odamlar menejment uchun qanday fazilatlar zarurligini va menejer qanday fazilatlarga ega bo'lishi kerakligini to'liq bilishlari kerak.
XULOSALAR VA XULOSALAR
Yuqoridagi material bilan ishlagandan so'ng, biz quyidagi xulosalar chiqarishimiz mumkin.
Rahbar rahbar bo'lishi mumkin bo'lsa-da, bu menejment emas.
Darhaqiqat, kompaniyadagi etakchilik va boshqaruv ikkita alohida, bir-birini to'ldiruvchi harakat tizimidir. Har birining o'z funktsiyasi va tipik faoliyati mavjud. Kompaniyaning bugungi tobora murakkab va tez o'zgarib borayotgan biznes dunyosida muvaffaqiyat qozonishi uchun ikkalasini ham o'zlashtirish kerak.
Albatta, hamma ham bir vaqtning o'zida buyuk rahbar va malakali menejer bo'lishga qodir emas. Ba'zi odamlar boshqaruv ishi uchun haqiqiy iste'dodga ega, ammo etakchilik fazilatlariga ega emaslar. Boshqalar etakchilik qobiliyatiga ega, ammo turli sabablarga ko'ra samarali menejer bo'la olmaydi. Agar menejer etarlicha aqlli bo'lsa, uning kompaniyasi ikkalasini ham qadrlaydi va bu iqtidorli odamlar jamoaning bir qismi bo'lishini ta'minlashga harakat qiladi.
Albatta, ideal rahbar yo'q. Hammasi kompaniya nima qilayotganiga bog'liq. Har bir xodimni o'z vazifalarini demokratik yo'l bilan bajarishga majburlash mumkin emas (ayniqsa, agar ish zavodda bo'lsa va xodimlar past malakali ishchilar bo'lsa). Shu bilan birga, xarizmatik rahbar yuqori sifatli shifokorlar guruhini muvaffaqiyatli ilhomlantirishi dargumon. Ular allaqachon nimani xohlashlarini va unga qanday erishishni bilishadi. Ularga bunday yo‘l ko‘rsatuvchi yulduz kerak emas.
Ko'pgina mamlakatlarda etakchilarning eng mashhur turlari demokratlar va xarizmatik liderlardir. Buning ajablanarli joyi yo'q. Shu bilan birga, ko'pchilik mamlakatlarda byurokratlar bir xil darajada yoqtirilmaydi. Afsuski, Moldovada rahbarlarning eng keng tarqalgan turi byurokratlardir. To‘g‘ri, rahbarlar bilan bog‘liq vaziyat aniq emas. Masalan, shimoliy mamlakatlar va Gollandiyada menejer xodimlardan umuman ajralib turmasligi kerak. U yerda esa har qanday yetakchilik rag‘batlantirilmaydi. Shunday qilib, har doim sanoatni, kompaniyaning hajmini va u ishlaydigan mamlakatni hisobga olish kerak. Universal tizimlar mavjud emas.
Darhaqiqat, kompaniyadagi etakchilik va boshqaruv ikkita alohida, bir-birini to'ldiruvchi harakat tizimidir. Har birining o'ziga xos funktsiyasi va tipik faoliyati mavjud. Kompaniyaning bugungi tobora murakkab va tez o'zgarib borayotgan biznes dunyosida muvaffaqiyat qozonishi uchun ikkalasini ham o'zlashtirish kerak.
Etakchilik boshqaruvni to'ldiradi, uning o'rnini bosmaydi. Biroq, kompaniya rahbarlari o'z xodimlarida etakchilik qobiliyatini rivojlantirayotganda, kuchli rahbar, ammo zaif menejer boshqa tomondan yaxshiroq emas (hatto undan ham yomonroq) emasligini unutmasliklari kerak. Darhaqiqat, mohir rahbarlikni malakali boshqaruv bilan uyg'unlashtirish va ulardan ikkita bir-birini to'ldiruvchi kuch sifatida foydalanish oson ish emas.
FOYDALANILGAN ADABIYOTLAR RO'YXATI
1. Vikhanskiy O. S., Naumov A. I. Menejment: shaxs, strategiya, tashkilot, jarayon: Darslik. / M.: Moskva davlat universiteti nashriyoti, 1995 yil.
2. Meskon M. X., Albert M., Xedouri F. Menejment asoslari: Trans. ingliz tilidan / M.: "Delo", 1993 yil.
3. Menejerlar uchun lug'at-ma'lumotnoma / Ed. M. G. Lapusti. / M.: INFRA-M, 1996 yil.
4. Zamonaviy biznes: Darslik. 2 jildda T. 1: Tarjima. ingliz tilidan / D. J. Rechman, M. X. Meskon, K. L. Bovey, J. V. Till. - M.: Respublika, 1995 yil.
· Hornby W., Gammy B., Wall S. Menejerlar uchun iqtisodiyot. – M., BIRLIK, 1999 yil.
· Ivashkovskiy S.N. Menejerlar uchun iqtisodiyot: mikro va makro darajada, Delo, 2002 yil.
5. Aleksandr Tunik – Sankt-Peterburg davlat universiteti sotsiologiya fakulteti aspiranti, Marinetek Rossiya (Sankt-Peterburg) kompaniyasining savdo menejeri Iqtisodiyot va menejmentga oid maqolalar muallifi.
Tashkilotning (firmaning) barcha rahbarlari tashkilotda boshqaruv faoliyatini amalga oshirishiga qaramay, ularning hammasi ham bir xil turdagi mehnat faoliyati bilan shug'ullanmaydi. Individual menejerlar boshqa menejerlarning ishini muvofiqlashtirish uchun vaqt sarflashlari kerak, ular o'z navbatida quyi bo'g'inning ishini muvofiqlashtiradilar va hokazo, oddiy xodimlarni bevosita boshqaradigan menejer darajasiga qadar. Ushbu vertikal mehnat taqsimoti boshqaruv darajalarini shakllantiradi (1.2-rasm).
Guruch. 1.2. - Nazorat darajalari
Eng yuqori daraja direktorlar kengashi, prezident, vitse-prezident yoki boshqaruv kengashi tomonidan taqdim etilishi mumkin. Boshqaruv xodimlarining ushbu guruhi aktsiyadorlarning manfaatlari va ehtiyojlarini ta'minlaydi, eng muhim qarorlarni qabul qilish, tashkilot siyosatini ishlab chiqish va uni amaliy amalga oshirishga hissa qo'shish uchun javobgardir. Menejerlar o'rta boshqaruv rahbariyat yuqori rahbariyat tomonidan ishlab chiqilgan tashkilotning operatsion siyosatining amalga oshirilishini ta'minlaydi va bo'limlar va bo'limlarga, shuningdek ularning ijrochilariga vazifalarni etkazish uchun javobgardir. Bular bo'lim boshliqlari, sho''ba korxonalar direktorlari, funktsional bo'limlar boshliqlari. Eng past daraja- Bular bevosita ishchilar va boshqa quyi bo'g'indagi xodimlardan yuqori bo'lgan menejerlardir. Bular bevosita ijrochilarga aniq vazifalarni yuklash uchun mas'ul bo'lgan ustalar, ustalar, nazoratchilar va boshqa ma'murlardir.
Boshqaruvning barcha darajalarida menejerlar nafaqat sof boshqaruv, balki ijro etuvchi funktsiyalarni ham bajaradilar. Boshqaruv darajalari boshqaruv darajalariga mos keladi:
Yuqori boshqaruv (strategik qarorlar, operatsion qarorlar),
O'rta boshqaruv (buyruqlar, tezkor qarorlar)
O'tlarni boshqarish (ijro ishi)
Boshqaruv amaliyoti shuni ko'rsatadiki, boshqaruvning barcha darajalarida menejerlar nafaqat boshqaruv, balki ijro funktsiyalarini ham bajaradilar. Biroq, boshqaruv darajasi oshgani sayin, ijro etuvchi funktsiyalarning ulushi kamayadi. Eng yuqori darajada, bajarilish umumiy ish vaqtining 10% ni, o'rtacha - 50%, eng past - 70% ni oladi. Shunday qilib, boshqaruv ishi ijtimoiy mehnatning bir turi bo'lib, uning asosiy vazifasi butun mehnat jamoasining belgilangan (qo'yilgan) maqsadlarga erishish uchun maqsadli, muvofiqlashtirilgan faoliyatini ta'minlashdan iborat.
Nazorat savollari
1. Menejment va menejment tushunchalarining mohiyati va mazmuni.
2. Menejmentning iqtisodiy tushunchasi.
3. Menejment fanining predmeti, usuli va vazifalari.
4. Boshqaruvga tizimli va vaziyatli yondashish.
5. Boshqaruvning darajalari va turlari, ularning xususiyatlari va mohiyati.
Garchi barcha menejerlar ma'lum rollarni o'ynasalar va muayyan funktsiyalarni bajarsalar ham, bu katta kompaniyada ko'p sonli menejerlar bir xil ish bilan shug'ullanadi degani emas. Menejerlar va menejer bo'lmaganlar ishi o'rtasidagi aniq farqlarni ta'minlash uchun etarlicha katta bo'lgan tashkilotlar odatda boshqaruv ishlarining shunchalik katta hajmiga egaki, uni ham ajratish kerak. Boshqaruv mehnatini taqsimlash shakllaridan biri gorizontaldir: alohida bo'limlar boshlig'iga aniq rahbarlarni joylashtirish. Masalan, ko'pgina korxonalarda moliya bo'limlari, ishlab chiqarish va marketing bo'limlari boshliqlari mavjud. Ishlab chiqarish ishlari uchun gorizontal mehnat taqsimotida bo'lgani kabi, gorizontal bo'lingan boshqaruv ishlari ham tashkilot o'z faoliyatida muvaffaqiyatga erishish uchun muvofiqlashtirilishi kerak. Ba'zi menejerlar boshqa menejerlarning ishini muvofiqlashtirishga vaqt sarflashlari kerak, ular ham o'z navbatida menejerlarning ishini muvofiqlashtiradilar, toki biz boshqaruvchi bo'lmagan xodimlarning ishini muvofiqlashtiradigan menejer darajasiga tushgunimizcha - mahsulot yoki mahsulot ishlab chiqaradigan odamlar. xizmatlar ko'rsatish.xizmatlar. Mehnat taqsimotining bunday vertikal joylashishi BOSHQARUV DARAJAlarini shakllantirishga olib keladi. Shaklda. 1.3. Nazorat darajalarini tavsiflash variantlaridan biri berilgan.
Vertikal mehnat taqsimoti vertikal boshqaruv darajalarining shakllanishiga olib keladi - harbiy tashkilot misolida, shuningdek, biznes tashkilotida. Xabarlarning sarlavhalari o'xshash lavozimlarni turli tashkilotlarda to'g'ridan-to'g'ri solishtirish mumkinligini anglatmaydi. Harbiy tashkilotda brigadir generalidan yuqori va kapitanlardan pastroq darajadagi vakolatlar ko'p. Biznesda boshqaruv darajasi kamroq. Prezident yoki Bosh ijrochi direktor - birinchi shaxs - faqat kompaniyaning direktorlar kengashi raisi va a'zolari oldida javobgardir va yuqoridagi misolga ko'ra, mehnat va ish haqi bo'limi boshlig'idan pastroq menejer bo'lishi mumkin emas. .
Odatda tashkilotda bir menejerning boshqalarga nisbatan qaysi darajada ekanligini aniqlash mumkin. Bu ish nomi orqali amalga oshiriladi. Qayerda , Lavozim unvoni tizimdagi ma'lum bir menejerning haqiqiy darajasining ishonchli ko'rsatkichi emas. Bu fikr, ayniqsa, turli tashkilotlardagi menejerlarning pozitsiyalarini solishtirganda to'g'ri keladi. Oddiy misol: armiyada kapitan kichik ofitser, dengiz flotida esa katta ofitser. Ba'zi kompaniyalarda sotuvchilar mintaqaviy yoki hududiy savdo menejerlari deb ataladi, garchi ular o'zidan boshqa hech kimni boshqarmasalar ham.
Keyinchalik batafsilroq to'xtalib o'tadigan sabablarga ko'ra, tashkilot hajmi kompaniya optimal natijalarga erishish uchun boshqaruvning necha qatlamiga ega bo'lishi kerakligini belgilaydigan bir nechta omillardan biridir. Kichikroq tashkilotlarga qaraganda ancha kam boshqaruv qatlamlariga ega bo'lgan juda muvaffaqiyatli tashkilotlarning ko'plab misollari mavjud. Rim-katolik cherkovi - millionlab a'zolari bo'lgan tashkilot - Papa va cherkov ruhoniysi o'rtasida faqat to'rtta darajaga ega. Eng yirik chakana firmalar - Shiro va Mitsukoshi, boshqa muvaffaqiyatli tashkilot - AQSh armiyasidan farqli o'laroq, boshqaruv darajasi juda kamligi bilan mashhur. U 7 daraja va 20 darajaga ega bo'lib, 1000 kishilik batalyonda generalni oddiylardan ajratib turadi.
Menejmentning necha darajali bo'lishidan qat'i nazar, menejerlar an'anaviy ravishda uchta toifaga bo'linadi. Sotsiolog Talkott Parsons ushbu uchta toifani tashkilotda menejer bajaradigan funktsiya nuqtai nazaridan ko'rib chiqadi. Parsons ta'rifiga ko'ra, shaxslar texnik daraja birinchi navbatda mahsulot yoki xizmatlar ishlab chiqarishni to'xtatmasdan samarali ishlashni ta'minlash uchun zarur bo'lgan kundalik operatsiyalar va tadbirlar bilan bog'liq. Shaxslar boshqaruv darajasi, Asosan tashkilot ichida boshqaruv va muvofiqlashtirish bilan shug'ullanadilar, ular tashkilotning turli bo'linmalari faoliyatining turli shakllari va sa'y-harakatlarini muvofiqlashtiradilar. Menejerlar institutsional daraja" asosan uzoq muddatli (uzoq muddatli) rejalarni ishlab chiqish, maqsadlarni shakllantirish, tashkilotni har xil turdagi o'zgarishlarga moslashtirish, tashkilot va tashqi muhit, shuningdek, ushbu tashkilot mavjud bo'lgan va faoliyat yuritadigan jamiyat o'rtasidagi munosabatlarni boshqarish bilan shug'ullanadi. .
Nazorat darajalarini tavsiflashning eng keng tarqalgan usuli bu farqlashdir quyi darajadagi menejerlar (menejerlar) yoki operatsion menejerlar, o'rta darajadagi menejerlar (menejerlar) va yuqori darajali menejerlar (menejerlar). Guruch. 1.4. Bu darajalar va Parsonsning boshqaruv darajalari kontseptsiyasi o'rtasidagi muvofiqlikni ko'rsatadi.
PAST DARAJALI LEADORLAR. Kichik boshliqlar, shuningdek, rahbarlar deb ham ataladi birinchi (o't ildizlari) havola yoki operatsion menejerlar - bu bevosita ishchilar va boshqa xodimlar (rahbar bo'lmaganlar) ustidagi tashkiliy darajadir. JUNIOR MENEJERLAR asosan ishlab chiqarish topshiriqlarining bajarilishini doimiy ravishda ushbu vazifalarning to'g'riligi haqida to'g'ridan-to'g'ri ma'lumot bilan ta'minlash uchun nazorat qiladi. Ushbu darajadagi menejerlar ko'pincha o'zlariga ajratilgan xom ashyo va uskunalar kabi resurslardan bevosita foydalanish uchun javobgardirlar. Ushbu darajadagi odatiy lavozim unvonlari - usta, smena ustasi, serjant, bo'lim boshlig'i, bosh hamshira va biznes maktabida boshqaruv bo'limi boshlig'i. Umuman olganda, menejerlarning aksariyati quyi darajadagi menejerlardir. Aksariyat odamlar o'zlarining boshqaruv kareralarini shu lavozimda boshlaydilar.
Tadqiqotlar shuni ko'rsatadiki, menejerning ishi stressli va harakatga to'la. Bu tez-tez tanaffuslar va bir vazifadan ikkinchisiga o'tish bilan tavsiflanadi. Vazifalarning o'zi potentsial qisqacha: bir tadqiqot shuni ko'rsatdiki, hunarmand bitta vazifani bajarish uchun o'rtacha vaqt 48 soniyani tashkil qiladi. Magistr tomonidan qabul qilingan qarorlarni amalga oshirish muddati ham qisqa. sʜᴎ deyarli har doim ikki haftadan kamroq vaqt ichida amalga oshiriladi. Aniqlanishicha, hunarmandlar ish vaqtining qariyb yarmini muloqotga sarflashadi. Ular o'z qo'l ostidagilar bilan ko'p, boshqa ustalar bilan ozgina va boshliqlari bilan juda kam muloqot qilishadi.
Guruch. 1.4. Boshqaruv darajasini ifodalashning ikkita usuli.
Piramida shakli har bir keyingi boshqaruv darajasida oldingisiga qaraganda kamroq odamlar borligini ko'rsatish uchun ishlatiladi.
O'RTA MENEJERLAR. Kichik menejerlarning ishi o'rta menejerlar tomonidan muvofiqlashtiriladi va nazorat qilinadi. So'nggi o'n yilliklar davomida o'rta bo'g'inlar ham hajmi, ham ahamiyati jihatidan sezilarli darajada o'sdi. Katta tashkilotda o'rta bo'g'in menejerlari shunchalik ko'p bo'lishi kerakki, bu guruhni bo'lish juda muhim bo'ladi. Va agar bunday bo'linish sodir bo'lsa, unda ikkita daraja paydo bo'ladi, ulardan birinchisi odatda o'rta boshqaruvning yuqori darajasi, ikkinchisi - pastki deb ataladi. Shu bilan birga, boshqaruvning to'rtta asosiy darajasi shakllanadi: eng yuqori, yuqori o'rta, quyi o'rta va quyi. Odatda o'rta boshqaruv lavozimlariga bo'lim boshlig'i (biznesda), dekan (kollejda), mintaqaviy yoki milliy savdo menejeri va filial menejeri kiradi. Leytenantdan polkovnikgacha bo'lgan armiya ofitserlari va episkop darajasiga ega ruhoniylar o'z tashkilotlarida o'rta darajadagi rahbarlar hisoblanadi.
Yo'nalish bo'yicha menejer ishining tabiati haqida umumiy xulosalar chiqarish qiyin, chunki u tashkilotdan tashkilotga va hatto bir tashkilot ichida sezilarli darajada farq qiladi. Ba'zi tashkilotlar o'z yo'nalishlari rahbarlariga ko'proq mas'uliyat yuklaydi, bu ularning ishlarini yuqori darajali menejerlar ishiga o'xshash qiladi. 8 ta kompaniyada 190 nafar rahbar ishtirok etgan tadqiqot o‘rta bo‘g‘indagi menejerlar qaror qabul qilish jarayonining ajralmas qismi ekanligini ko‘rsatdi. Ular muammolarni aniqladilar, muhokamalar boshladilar, tavsiyalar berdilar, innovatsion, ijodiy takliflar ishlab chiqdilar.
O'rta bo'g'in menejeri ko'pincha tashkilotdagi katta bo'lim yoki bo'limni boshqaradi. Uning ishining tabiati ko'p jihatdan butun tashkilotga qaraganda birlik ishining mazmuni bilan belgilanadi. Masalan, sanoat firmasida ishlab chiqarish menejerining ishi, birinchi navbatda, quyi bo'g'in menejerlari ishini muvofiqlashtirish va yo'naltirish, mahsuldorlik ma'lumotlarini tahlil qilish va yangi mahsulotlarni ishlab chiqish uchun muhandislar bilan hamkorlik qilishni o'z ichiga oladi. Xuddi shu kompaniyaning tashqi aloqalar bo'limi boshlig'i vaqtining asosiy qismini qog'ozlarni tayyorlash, o'qish, suhbatlashish va suhbatlashish, shuningdek, turli qo'mitalar yig'ilishlarida o'tkazadi.
Umuman olganda, o'rta menejerlar yuqori va quyi darajadagi menejerlar o'rtasida bufer vazifasini bajaradilar. Ular yuqori darajali menejerlar tomonidan qabul qilinadigan qarorlar uchun ma'lumot tayyorlaydilar va bu qarorlarni, odatda, texnologik jihatdan qulay shaklga aylantirgandan so'ng, texnik shartlar va aniq vazifalar ko'rinishida quyi bo'g'in rahbarlariga topshiradilar. Turli xil bo'lsa-da, o'rta menejerlar o'rtasidagi muloqotning aksariyati boshqa o'rta va quyi menejerlar bilan suhbatlar shaklida amalga oshiriladi. Ishlab chiqarish zavodida o'rta bo'g'in menejerlari ishtirokida o'tkazilgan bir tadqiqot shuni ko'rsatdiki, ular vaqtlarining 89 foizini og'zaki muloqotda o'tkazdilar. Boshqa bir tadqiqot shuni ko'rsatadiki, o'rta darajadagi menejerlar vaqtlarining atigi 34 foizini yolg'iz o'tkazadilar va bu menejerlar vaqtining ko'p qismini og'zaki muloqotga sarflaydilar.
O'rta darajadagi menejerlar ijtimoiy guruh sifatida 80-yillarda ishlab chiqarishdagi turli iqtisodiy va texnologik o'zgarishlarning ayniqsa kuchli ta'sirini boshdan kechirdilar. Shaxsiy kompyuterlar o‘zlarining ba’zi funksiyalarini yo‘qotib, boshqalarini o‘zgartirdi, bu esa yuqori darajali menejerlarga axborotni o‘rta bo‘g‘in bo‘g‘inlari orqali filtrlashdan ko‘ra, o‘z stollarida bevosita manbadan olish imkonini berdi. Korporativ qo'shilishlar to'lqini va operatsion samaradorlikni oshirishga qaratilgan umumiy bosim ham ba'zi tashkilotlarda o'rta bo'g'indagi menejerlar sonining keskin qisqarishiga olib keldi. Masalan, Chrysler o'rta darajadagi menejerlar sonini 40 foizga, Crown Zellerbach va Firestone esa 20 foizga qisqartirdi.
YUKKO MENEJERLAR. Eng yuqori tashkiliy daraja - yuqori boshqaruv - boshqalar ancha kamroq. Hatto eng yirik tashkilotlarda ham bir nechta yuqori darajali menejerlar mavjud. Korporatsiya boshqaruvi raisi, korporatsiya prezidenti, vitse-prezidenti va korporatsiya g‘aznachisi biznesdagi odatda yuqori lavozimli lavozimlardir. Armiyada ularni generallar bilan, davlat arboblarida - vazirlar bilan, universitetda esa - kollejlar rektorlari (rektorlari) bilan solishtirish mumkin.
YUQORI MENEJERLAR butun tashkilot yoki tashkilotning asosiy qismi uchun muhim qarorlar qabul qilish uchun javobgardir. Agar ARCH yuqori rahbariyati korporatsiyani kompyuterlar ishlab chiqarishga o'tkazishga qaror qilsa, kompaniya IBM bilan raqobatga dosh bera olmay qolsa, o'rta va quyi bo'g'in menejerlari katta nosozlikning oldini olish uchun hech narsa qila olmaydi. Kuchli yuqori martabali rahbarlar o'zlarining shaxsiyatini kompaniyaning butun imidjiga muhrlaydilar. Masalan, federal hukumat va umuman butun mamlakat ishlayotgan muhit odatda yangi prezident davrida sezilarli o'zgarishlarga uchraydi. Kennedi, Jonson, Nikson, Ford, Karter va Reygan ma'muriyatlari o'rtasidagi qarama-qarshiliklarni ko'rib chiqing. Kompaniyadagi yuqori lavozimli rahbarning ta'sirini Chrysler Li Iacocca boshchiligida sodir bo'lgan keskin o'zgarishlar bilan yorqin tasvirlash mumkin. Shu sababli, yirik tashkilotlarda muvaffaqiyatli yuqori lavozimli rahbarlar yuqori baholanadi va juda yaxshi maosh oladi.
Guruch. 1.5. Rahbarlar vaqtlarini qanday o'tkazishadi.
Jarayon va boshqaruv funktsiyalari
Boshqaruv- bu bozor yoki bozor iqtisodiyoti sharoitida kompaniyaning bozor talabi va ehtiyojlariga yo'naltirilganligini, optimal natijalarga erishish uchun ishlab chiqarish samaradorligini eng kam xarajat bilan oshirishga doimiy intilishini o'z ichiga olgan boshqaruv usullari tizimi.
Boshqaruv tashkilot maqsadlarini shakllantirish va amalga oshirish uchun zarur bo'lgan rejalashtirish, tashkil etish, motivatsiya va nazorat qilish jarayonidir (Meskon M. X.). Menejmentning mohiyati - belgilangan maqsadlarga erishish uchun resurslardan (er, mehnat, kapital) optimal foydalanishdir.
Menejment - bu o'zaro bog'liq bo'lgan bir nechta funktsiyalarni amalga oshirish:
rejalashtirish, tashkil etish, xodimlarni rag'batlantirish va nazorat qilish.
Rejalashtirish. Ushbu funktsiya yordamida tashkilotning maqsadlari, ushbu maqsadlarga erishish vositalari va eng samarali usullari aniqlanadi. Ushbu funktsiyaning muhim elementi rivojlanishning mumkin bo'lgan yo'nalishlari prognozlari va strategik rejalardir. Ushbu bosqichda kompaniya qanday real natijalarga erishish mumkinligini aniqlashi, kuchli va zaif tomonlarini, shuningdek, tashqi muhit holatini (ma'lum bir mamlakatdagi iqtisodiy sharoitlar, hukumat hujjatlari, kasaba uyushmalari pozitsiyalari, raqobatdosh tashkilotlarning harakatlari) baholashi kerak. , iste'molchilarning afzalliklari, jamoatchilik qarashlari, rivojlanish texnologiyalari).
Tashkilot. Ushbu boshqaruv funktsiyasi tashkilot tuzilmasini shakllantiradi va uni barcha zarur narsalar (kadrlar, ishlab chiqarish vositalari, mablag'lar, materiallar va boshqalar) bilan ta'minlaydi. Ya'ni, ushbu bosqichda tashkilot maqsadlariga erishish uchun sharoitlar yaratiladi. Xodimlar ishini yaxshi tashkil etish yanada samarali natijalarga erishish imkonini beradi.
Motivatsiya - bu tashkilot maqsadlariga erishish uchun boshqa odamlarni harakat qilishga undash jarayoni. Ushbu funktsiyani bajarib, menejer xodimlarni moddiy va ma'naviy rag'batlantirishni ta'minlaydi, ularning qobiliyatlari va kasbiy "o'sishi" ning namoyon bo'lishi uchun eng qulay shart-sharoitlarni yaratadi. Yaxshi motivatsiya bilan tashkilot xodimlari o'z vazifalarini ushbu tashkilotning maqsadlariga va uning rejalariga muvofiq bajaradilar. Motivatsiya jarayoni xodimlarga o'z vazifalarini to'g'ri bajarish sharti bilan ularning ehtiyojlarini qondirish uchun imkoniyatlar yaratishni o'z ichiga oladi. Xodimlarni yanada samarali ishlashga undashdan oldin menejer o'z xodimlarining haqiqiy ehtiyojlarini aniqlashi kerak.
Boshqaruv. Ushbu boshqaruv funktsiyasi tashkilot faoliyati samaradorligini baholash va tahlil qilishni o'z ichiga oladi. Nazorat yordamida tashkilot o‘z oldiga qo‘ygan maqsadlarga qay darajada erishganligi baholanadi va rejalashtirilgan harakatlarga zarur tuzatishlar kiritiladi. Nazorat jarayoni quyidagilarni o'z ichiga oladi: standartlarni belgilash, erishilgan natijalarni o'lchash, ushbu natijalarni rejalashtirilgan natijalar bilan taqqoslash va agar kerak bo'lsa, dastlabki maqsadlarni qayta ko'rib chiqish. Nazorat barcha boshqaruv funktsiyalarini o'zaro bog'laydi, bu sizga tashkilot faoliyatining kerakli yo'nalishini saqlab qolish va noto'g'ri qarorlarni tezda tuzatish imkonini beradi.
Rahbar va uning rollari
Nazoratchi- boshqaruv qarorlarini qabul qilish va ularni amalga oshirish vakolatiga ega shaxs. Rahbarning roli "aniq bir muassasa yoki ma'lum bir pozitsiyaga mos keladigan muayyan xatti-harakatlar qoidalari to'plami" (Mintzberg) sifatida tushuniladi. O'nta asosiy etakchi rollar mavjud. Menejer bu rollarni o'z ishining turli davrlarida bajaradi.
Umuman olganda, menejerning roli uch guruhga bo'linadi:
Shaxslararo rollar. Menejer rahbar rolini o'ynaydi, ya'ni u xodimlarni rag'batlantirish, ishga olish, o'qitish va hokazolar uchun javobgardir. Menejer ham o'z xodimlari o'rtasidagi bog'lovchidir. Asosiy rahbar yagona qo'mondon - asosiy oliy rahbar rolini bajaradi.
Axborot rollari. Axborotni oluvchi sifatida menejer turli xil ma'lumotlarni oladi va undan tashkilot maqsadlari uchun foydalanadi. Rahbarning keyingi vazifasi tashkilot a'zolari o'rtasida ma'lumot tarqatishdir. Menejer shuningdek vakillik funktsiyalarini bajaradi, ya'ni tashqi aloqalar orqali tashkilot haqida ma'lumot beradi.
Qaror qabul qilish rollari. Menejer tadbirkor sifatida ishlaydi, tashkilot faoliyatini yaxshilash uchun turli loyihalarni ishlab chiqadi va nazorat qiladi. Shuningdek, u tashkilot ishidagi buzilishlarni bartaraf etadigan shaxs sifatida ishlaydi. Rahbar o'z tashkilotining resurslarini taqsimlovchi hisoblanadi. Bundan tashqari, u o'z tashkiloti nomidan boshqa tashkilotlar bilan muzokara olib boradigan shaxsdir.
Ushbu boshqaruv rollarining barchasi birgalikda har qanday tashkilotda menejer ishining hajmi va mazmunini belgilaydi.
Boshqaruv darajalariYirik tashkilotlar juda katta hajmdagi boshqaruv ishlarini bajarishlari kerak. Bu boshqaruv ishlarini gorizontal va vertikalga bo'lishni talab qiladi. Mehnat taqsimotining gorizontal printsipi - bu alohida bo'linmalar va bo'limlar boshlig'iga rahbarlarni joylashtirishdir. Mehnatning vertikal taqsimoti printsipi - tashkiliy maqsadlarga erishish uchun gorizontal bo'lingan boshqaruv ishlarini muvofiqlashtirish uchun boshqaruv darajalari ierarxiyasini yaratish.
Rahbarlar uch toifaga bo'lingan:
Pastki darajadagi menejerlar (operatsion menejerlar). Eng ko'p toifa. Ular ishlab chiqarish topshiriqlarining bajarilishi va resurslardan (xom ashyo, asbob-uskunalar, xodimlar) foydalanishni nazorat qiladi. Kichik boshliqlarga usta, laboratoriya mudiri va boshqalar kiradi. Pastki darajadagi menejerning ishi juda xilma-xil bo'lib, bir faoliyat turidan boshqasiga tez-tez o'tish bilan tavsiflanadi. Pastki bo'g'in menejerlarining mas'uliyat darajasi unchalik yuqori emas, ba'zida ish jismoniy mehnatning sezilarli qismini o'z ichiga oladi.
O'rta menejerlar. Ular quyi bo'g'in menejerlarining ishini kuzatib boradi va qayta ishlangan ma'lumotlarni yuqori darajali menejerlarga uzatadi. Bu darajaga quyidagilar kiradi: kafedra mudirlari, dekan va boshqalar. O'rta darajadagi menejerlar mas'uliyatning sezilarli ulushiga ega.
Katta menejerlar. Eng kichik kategoriya. Ular tashkilot strategiyasini ishlab chiqish va amalga oshirish va u uchun ayniqsa muhim bo'lgan qarorlarni qabul qilish uchun javobgardir. Katta menejerlarga quyidagilar kiradi: kompaniya prezidenti, vazir, rektor va boshqalar. Katta menejerning ishi juda mas'uliyatli, chunki ish ko'lami katta va faoliyat sur'ati shiddatli. Ularning ishi asosan aqliy faoliyatni o'z ichiga oladi. Ular doimiy ravishda boshqaruv qarorlarini qabul qilishlari kerak.
Zamonaviy menejer
Jamiyat, iqtisodiyot va texnologiyadagi o'zgarishlar bizni zamonaviy tashkilotda menejment tushunchalarini qayta ko'rib chiqishga, zamonaviy sharoitlarda tashkilotni muvaffaqiyatli boshqarish uchun zarur bo'lgan menejerning kasbiy xususiyatlarini qayta shakllantirishga majbur qiladi.
Zamonaviy sharoitda intellektual faoliyat bilan bog'liq bo'lgan sohalar tobora muhim ahamiyat kasb etmoqda. Rossiyada o'tish iqtisodiyoti davrida xizmat ko'rsatish sohalari - savdo, moliya, axborot texnologiyalari menejerlariga talab ortib bormoqda.
Shunday qilib, zamonaviy menejer bunday biznesni boshqarish qobiliyatiga ega bo'lishi va noaniqlik sharoitida qaror qabul qilish qobiliyatiga ega bo'lishi kerak.
Maqolada "XXI asr menejeri: u kim?" ("Rossiyada va chet elda menejment" jurnali) iqtisodchilar A. G. Porshnev va V. S. Efremov zamonaviy jamiyatdagi menejment haqida quyidagicha gapiradilar:
“Menejment odamlarning intellektual hamkorligiga asoslangan jamiyatda, ularning tarmoq hamkorligiga asoslanadi, bu ko'p aloqadorlikni va har bir shaxsning bilim va ko'nikmalarni talab qiladigan ko'plab ishlab chiqarish jarayonlarida ishtirok etishini nazarda tutadi; rejalashtirish va bajarish jarayonlarining integratsiyasi; Ishchilarning dinamik, muammoga yo'naltirilgan jamoalarini yaratishda mehnatni yollash munosabatlari mehnat mahsulotini sotib olish va sotish munosabatlariga o'z o'rnini bosmoqda va bu inqilob.
Zamonaviy menejer quyidagi tamoyillarga amal qilishi kerak:
- Odamlarga yo'naltirilgan, chunki odamlar tashkilotning eng muhim manbaidir.
- Raqobat ruhi, ya'ni shiddatli raqobat sharoitida muvaffaqiyatga erishish qobiliyati.
- Tashqi istiqbol, ya'ni ittifoqqa kirish va tashqaridan, shu jumladan asosiy shaxslardan yordam izlash qobiliyati.
- Tizimlarga yo'naltirish, ya'ni tizimni boshqarish "axborot orkestri" ni o'tkazish muammosini hal qilish sifatida.
- Moslashuvchanlik va noaniqlik sharoitida qaror qabul qilish qobiliyati.
- Kelajakka yo'naltirilgan.
Korxona boshqaruvi? Bu kompaniyaning umumiy tartibi bo'lib, harakatlar ketma-ketligini, shuningdek, faoliyatni amalga oshirish kerak bo'lgan chegaralarni belgilaydi. Korxonalar boshqaruvni tashkil etish ob'ekti hisoblanadi. U xodimlar, moliya va axborot resurslarini o'z ichiga oladi.
Korxonani boshqarishni tashkil qilish uchun bir qator vazifalarni bajarish kerak:
- maqsadlarni belgilash;
- odamlar jamoasini yaratish;
- tashkiliy tuzilmani yaratish;
- zarur shart-sharoitlarni yaratish.
Keling, korxona boshqaruvini tashkil etishga xos bo'lgan asosiy funktsiyalarni ko'rib chiqaylik:
- kompaniyaning maqsadlariga erishish;
- kompaniya xarajatlarini kamaytirish;
- mehnat taqsimoti, buning natijasida xodimlar o'z vazifalarini yaxshiroq bajaradilar.
Mehnat taqsimotining gorizontal va vertikal kabi turlari mavjud. Birinchi holda, korxona bir qator maxsus funktsiyalarni bajaradigan bo'linmalarni yaratadi. Vertikal bo'linish bilan boshqaruv darajalari shakllanadi. Ularning har birining rahbarlari muammolarni aniqlashlari, yo‘l va yechimlarini topishlari, mas’ul shaxslarni tayinlashlari, topshiriqni bajarish uchun vaqt ajratishlari kerak.
Funktsiyalarni aniq belgilash bilan quyidagi boshqaruv darajalari ajralib turadi:
1. Pastki yoki texnik. Bunga belgilangan maqsadlarga erishish (mahsulot ishlab chiqarish, foyda olish va hokazo) bilan bog'liq aniq masalalarni hal qiladigan, shuningdek, bevosita ijrochilar bilan ishlaydigan menejerlar kiradi.
2. O'rta yoki boshqaruv darajasi. Bunga korxonaning bir nechta tarkibiy bo'linmalarini nazorat qiluvchi menejerlar, shuningdek, maqsadli loyihalar va dasturlar, xizmat ko'rsatish va yordamchi ishlab chiqarish menejerlari kiradi.
3. Boshqaruvning yuqori yoki institutsional darajasi. Bu butun korxona darajasidagi eng muhim strategik vazifalarni (rivojlanish, savdo bozorini tanlash, moliyaviy boshqaruv va boshqalar) hal qilish bilan shug'ullanadigan korxona ma'muriyati.
Boshqaruv mutaxassislari A.Tompson va A.Striklendlar quyidagi tashkilotlarni ishlab chiqdilar. Ularning yondashuviga ko'ra, strategik boshqaruvning quyidagi darajalari mavjud:
1. Korporativ strategiya. Bu korxonaning umumiy maqsadlariga va uning butun maydoniga tegishli. Bunday boshqaruv darajalari eng muhim texnik, ishlab chiqarish va iqtisodiy vazifalarni qabul qilish funktsiyalarini bajaradi. Odatda direktorlar kengashi qarorlar qabul qiladi. Bunga yuqori darajadagi menejerlar kiradi.
3. Funktsional strategiya. Korxonaning har bir sohasida belgilangan maqsadga erishish uchun harakatlar ketma-ketligini yaratadi. Tashkilotdagi boshqaruvning ushbu darajalari mahalliy menejerlar tomonidan kiritilgan takliflarni tahlil qilish, qayta ko'rib chiqish, sintez qilish, shuningdek, ushbu bo'linma maqsadlariga erishish va tanlangan strategiyani qo'llab-quvvatlash bo'yicha harakatlarni ta'minlaydi. Bu darajalarga o'rta menejerlar kiradi. Qarorlar bo'lim boshliqlari tomonidan qabul qilinadi.
4. Operatsion strategiya. Korxonaning alohida tarkibiy bo'linmalari, boshqaruv darajalari, shu jumladan mahalliy menejerlar uchun aniq strategiyalarni o'z ichiga oladi. Ushbu alohida birlikka xos bo'lgan muammolar hal qilinadi. Bu erda qarorlar bo'limlar va funktsional xizmatlar rahbarlari tomonidan qabul qilinadi.
