Korxonada strategik rejalashtirish jarayoni bir necha bosqichlardan iborat:

1. Tashkilotning missiyasi va maqsadlarini aniqlash.
2. Atrof-muhit tahlili, ma'lumot to'plash, kompaniyaning kuchli va zaif tomonlarini, shuningdek, mavjud tashqi va ichki ma'lumotlarga asoslangan potentsial imkoniyatlarini tahlil qilishni o'z ichiga oladi.
3. Strategiyani tanlash.
4. Strategiyani amalga oshirish.
5. Amalga oshirishni baholash va nazorat qilish.

Tashkilotning missiyasi va maqsadlarini aniqlash

"Maqsadli funktsiya korxonaning missiyasini belgilashdan, uning mavjudligi falsafasi va ma'nosini ifodalashdan boshlanadi."

"Missiya - bu ma'lum bir yo'nalishda harakat qilish uchun kontseptual niyat." Odatda, u korxona holatini batafsil tavsiflaydi, uning faoliyatining asosiy tamoyillarini, boshqaruvning haqiqiy niyatlarini tavsiflaydi, shuningdek korxonaning eng muhim iqtisodiy xususiyatlarini belgilaydi.

Missiya kelajakka intilishlarni ifodalaydi, tashkilotning sa'y-harakatlari qayerga yo'naltirilishini va qaysi qadriyatlar ustuvorligini ko'rsatadi. Shuning uchun missiya korxonaning hozirgi holatiga bog'liq bo'lmasligi kerak, unga moliyaviy muammolar ta'sir qilmasligi kerak va hokazo. Missiyada foyda olishni tashkilotni yaratishning asosiy maqsadi sifatida ko'rsatish odatiy hol emas, garchi foyda olish korxona faoliyatida eng muhim omil bo'lsa ham.

"Maqsadlar - bu tashkilot missiyasining ularni amalga oshirish jarayonini boshqarish mumkin bo'lgan shaklda tavsifi."

Maqsadning asosiy xususiyatlari quyidagilardan iborat:

• ma'lum vaqt oralig'iga aniq yo'nalish;
• o'ziga xoslik va o'lchash mumkinligi;
• boshqa missiyalar va resurslar bilan izchillik va izchillik;
• maqsadli va boshqariladigan.

Tashkilot mavjudligining missiyasi va maqsadlaridan kelib chiqib, rivojlanish strategiyalari quriladi va tashkilot siyosati aniqlanadi.

Strategik tahlil tushunchasi

Strategik tahlil yoki u "portfel tahlili" deb ham ataladi, strategik rejalashtirishning asosiy elementidir. "Adabiyotda ta'kidlanishicha, portfel tahlili strategik boshqaruv vositasi bo'lib, uning yordamida korxona rahbariyati o'zining eng foydali va istiqbolli sohalariga mablag'larni investitsiya qilish uchun o'z faoliyatini aniqlaydi va baholaydi."

Strategik tahlil 60-yillarning oxirlarida paydo bo'lgan. Bu vaqtda yirik firmalar va ko'pchilik o'rta firmalar turli xil mahsulotlar ishlab chiqarishni birlashtirgan komplekslarga aylandi va ko'plab mahsulot bozorlariga chiqdi. Biroq, barcha bozorlarda o'sish davom etmadi va ularning ba'zilari hatto istiqbolli emas edi. Ushbu nomuvofiqlik talabning to'yinganligidagi farqlar, o'zgaruvchan iqtisodiy, siyosiy va ijtimoiy sharoitlar, o'sib borayotgan raqobat va texnologik innovatsiyalarning tez sur'atlari tufayli yuzaga keldi.

Yangi tarmoqlarga o'tish kompaniyaning strategik muammolarini hal qilishga yoki o'z salohiyatini to'liq ro'yobga chiqarishga yordam bermasligi ayon bo'ldi. Vaziyat menejerlardan o'z nuqtai nazarini tubdan o'zgartirishni talab qildi. Bunday sharoitda ekstrapolyatsiya strategik rejalashtirish va portfel tahlili bilan almashtirildi.

Portfel tahlilining birligi "strategik boshqaruv zonasi" (SZH) hisoblanadi. SZH kompaniyaning chiqish yo'li bor yoki topishga harakat qilayotgan har qanday bozorni ifodalaydi. Har bir qishloq xo'jaligi tarmog'i talabning ma'lum bir turi, shuningdek, ma'lum bir texnologiya bilan tavsiflanadi. Bir texnologiya boshqasi bilan almashtirilishi bilan texnologiya korrelyatsiyasi muammosi kompaniya uchun strategik tanlovga aylanadi. Portfelni tahlil qilish jarayonida kompaniya biznesning ma'lum bir yo'nalishining istiqbollarini baholaydi.

Portfel tahlilining asosiy usuli ikki o'lchovli matritsalarni qurishdir. Bunday matritsalar yordamida ishlab chiqarish, bo'linmalar, jarayonlar va mahsulotlar tegishli mezonlar bo'yicha taqqoslanadi.

Matritsalarni shakllantirishda uchta yondashuv mavjud:

1. Ushbu parametrlarning nomlari ustundan uzoqlashganda o'zgaruvchan parametrlarning qiymatlari ortib boruvchi jadvalli yondashuv. Bunday holda, portfel tahlili yuqori chap burchakdan pastki o'ngga qarab amalga oshiriladi.
2. Koordinatali yondashuv, bunda turli parametrlarning qiymatlari koordinataning kesishish nuqtasidan masofa ortib boradi. Bu erda portfel tahlili pastki chap burchakdan yuqori o'ngga qadar amalga oshiriladi.
3. Portfel tahlili pastki o'ng burchakdan yuqori chapga qarab amalga oshiriladigan mantiqiy yondashuv. Ushbu yondashuv xorijiy amaliyotda eng keng tarqalgan.

Atrof-muhit tahlili strategik tahlilni amalga oshirishda zarur, chunki uning natijasi ma'lumot olish bo'lib, uning asosida korxonaning bozordagi joriy holati to'g'risida baho beriladi.

Atrof-muhit tahlili uning uchta komponentini o'rganishni o'z ichiga oladi:

• tashqi muhit;
• yaqin atrof-muhit;
• tashkilotning ichki muhiti.

Tashqi muhitni tahlil qilish iqtisodiyot, huquqiy tartibga solish va boshqarish, siyosiy jarayonlar, tabiiy muhit va resurslar, jamiyatning ijtimoiy va madaniy tarkibiy qismlari, jamiyatning ilmiy-texnikaviy va texnologik rivojlanishi, infratuzilma va boshqalarning ta'sirini o'rganishni o'z ichiga oladi.

Atrof-muhitni tahlil qilish - bu strategik rejalashtiruvchilar firma uchun imkoniyatlar va tahdidlarni aniqlash uchun tashkilotdan tashqaridagi omillarni kuzatish jarayonidir.

Tashqi muhitni tahlil qilish muhim natijalarga erishishga yordam beradi. Bu tashkilotga imkoniyatlarni prognoz qilish, favqulodda vaziyatlar rejasini yaratish, ehtimoliy tahdidlardan erta ogohlantirish tizimini ishlab chiqish va oldingi tahdidlarni har qanday foydali imkoniyatlarga aylantira oladigan strategiyalarni ishlab chiqish uchun vaqt beradi.

"Ushbu tahdid va imkoniyatlarni baholash nuqtai nazaridan, strategik rejalashtirish jarayonida atrof-muhit tahlilining o'rni asosan uchta aniq savolga javob berishdan iborat:

1. Hozir tashkilot qayerda?
2. Yuqori rahbariyat tashkilot kelajakda qayerda bo'lishi kerak deb o'ylaydi?
3. Tashkilotni hozirgi joydan rahbariyat xohlagan joyga ko'chirish uchun rahbariyat nima qilishi kerak?

Tashkilot oldida turgan tahdid va imkoniyatlarni, odatda, ettita sohaga bo'lish mumkin. Bu sohalar iqtisodiyot, siyosat, bozorlar, texnologiya, raqobat, xalqaro munosabatlar va ijtimoiy xulq-atvordir.

Iqtisodiy kuchlar. Iqtisodiyotning joriy va prognoz qilinadigan holati tashkilot maqsadlariga keskin ta'sir ko'rsatishi mumkin. Iqtisodiy muhitning ayrim omillari doimiy ravishda diagnostika qilinishi va baholanishi kerak. “Makromuhitning iqtisodiy tarkibiy qismini o‘rganish resurslarning qanday shakllantirilishi va taqsimlanishini tushunish imkonini beradi. Bu tashkilot uchun juda muhim, chunki resurslarga kirish tashkilotning kirish holatini aniq belgilaydi.

Iqtisodiyotni o'rganish bir qator ko'rsatkichlarni tahlil qilishni o'z ichiga oladi: yalpi ichki mahsulot, inflyatsiya darajasi, ishsizlik darajasi, foiz stavkalari, mehnat unumdorligi, soliqqa tortish standartlari, to'lov balansi, jamg'arma stavkalari va boshqalar. Iqtisodiy komponentni o'rganishda iqtisodiy rivojlanishning umumiy darajasi, qazib olingan tabiiy resurslar, iqlim, raqobatdosh munosabatlarning turi va rivojlanish darajasi, aholi tarkibi, ishchi kuchining bilim darajasi va ish haqi kabi omillarga e'tibor berish muhimdir.

Strategik menejment uchun sanab o'tilgan ko'rsatkichlar va omillarni o'rganishda ko'rsatkichlarning qiymatlari emas, balki, birinchi navbatda, bu biznesni yuritish uchun qanday imkoniyatlarni taqdim etishi qiziq.

Shuningdek, strategik menejmentning qiziqish doirasiga iqtisodiy tarkibiy qismning alohida tarkibiy qismlarida mavjud bo'lgan kompaniya uchun potentsial tahdidlarni aniqlash kiradi. Ko'pincha imkoniyatlar va tahdidlar bir-biriga yaqin bo'ladi."

“Iqtisodiy komponentni tahlil qilish hech qanday holatda uning alohida tarkibiy qismlarini tahlil qilish bilan cheklanmasligi kerak. Bu uning holatini har tomonlama baholashga qaratilgan bo'lishi kerak. Bu, birinchi navbatda, tavakkalchilik darajasini, raqobat intensivligi darajasini va biznesning jozibadorlik darajasini belgilaydi.

Bozor omillari. O'zgaruvchan tashqi bozor muhiti tashkilotlar uchun doimo tashvishlanadigan sohadir. Bozor muhitini tahlil qilish tashkilotning muvaffaqiyati va muvaffaqiyatsizligiga bevosita ta'sir ko'rsatadigan ko'plab omillarni o'z ichiga oladi.

Xalqaro omillar. Xavf va imkoniyatlar xomashyodan foydalanish qulayligi, xorijiy kartellar (masalan, OPEK) faoliyati, valyuta kurslarining o'zgarishi va investitsiya maydonlari yoki bozorlari sifatida faoliyat yurituvchi mamlakatlardagi siyosiy qarorlardan kelib chiqishi mumkin.

Tashqi muhitni tahlil qilib, tashkilot ushbu muhitda duch keladigan tahdidlar va imkoniyatlarning inventarini yaratishi mumkin.

Yaqin atrof-muhit quyidagi asosiy komponentlar bo'yicha tahlil qilinadi: xaridorlar, etkazib beruvchilar, raqobatchilar, mehnat bozori. Ichki muhitni tahlil qilish kompaniya o'z maqsadlariga erishish jarayonida raqobatda tayanishi mumkin bo'lgan imkoniyatlarni, potentsialni ochib beradi.

“Ichki muhit quyidagi yo‘nalishlarda tahlil qilinadi:

• kompaniya xodimlari, ularning salohiyati, malakasi, qiziqishlari va boshqalar;
• boshqaruvni tashkil etish;
• ishlab chiqarish, shu jumladan tashkiliy, ekspluatatsiya va texnik va texnologik xususiyatlar va tadqiqot va ishlanmalar;
• kompaniya moliyasi;
• marketing;
• tashkiliy madaniyat".

Strategik tahlil natijalariga muvofiq strategiyani tanlash

Strategiya - bu tashkilotni rivojlantirishning uzoq muddatli, sifat jihatidan belgilangan yo'nalishi bo'lib, uning faoliyati ko'lami, vositalari va shakli, tashkilot ichidagi munosabatlar tizimi, shuningdek tashkilotning atrof-muhitdagi mavqei bilan bog'liq. tashkilotni o'z maqsadlariga erishish.

Strategiya quyidagilarni hisobga olgan holda tanlanadi:

• kompaniyaning ma'lum strategik iqtisodiy zonadagi raqobatbardosh pozitsiyasi;
• eng strategik boshqaruv zonasini rivojlantirish istiqbollari;
• ba'zi hollarda kompaniya ega bo'lgan texnologiyani hisobga olgan holda.

Ushbu omil muhim va texnologiya tez o'zgarib turadigan sanoatda ishlaydigan korxona uchun strategiyani tanlashda texnologik omil mavjud bo'lishi kerak.

Strategiyaning to'rtta asosiy turi mavjud:

1. Konsentrlangan o'sish strategiyalari - bozor pozitsiyalarini mustahkamlash strategiyasi, bozorni rivojlantirish strategiyasi, mahsulotni rivojlantirish strategiyasi.
2. Integratsiyalashgan o'sish strategiyalari - orqaga vertikal integratsiya strategiyasi, oldinga vertikal integratsiya strategiyasi.
3. Diversifikatsiya o'sish strategiyalari - markazlashtirilgan diversifikatsiya strategiyasi, gorizontal diversifikatsiya strategiyasi.
4. Kamaytirish strategiyalari - yo'q qilish strategiyasi, hosilni yig'ish strategiyasi, qisqartirish strategiyasi, xarajatlarni kamaytirish strategiyasi.

Tanlangan strategiyani baholash

Tanlangan strategiyani baholash savolga javob berishdan iborat: tanlangan strategiya kompaniyani o'z maqsadlariga erishishga olib keladimi?

Agar strategiya kompaniyaning maqsadlariga javob bersa, uni keyingi baholash quyidagi yo'nalishlarda amalga oshiriladi:

• tanlangan strategiyaning atrof-muhit holati va talablariga muvofiqligi;
• tanlangan strategiyaning kompaniyaning salohiyati va imkoniyatlariga muvofiqligi;
• strategiyaga xos bo'lgan xavfning maqbulligi.

Strategiyani amalga oshirish va nazorat qilish

I. Ansoff o'zining "Strategik menejment" kitobida strategik nazoratning quyidagi tamoyillarini shakllantiradi:

1. Noaniqlik va noto'g'ri hisob-kitoblar tufayli strategik loyiha osongina ahmoqning ishiga aylanishi mumkin. Bunga yo'l qo'yib bo'lmaydi, xarajatlar rejalashtirilgan natijalarga olib kelishi kerak. Ammo ishlab chiqarishni nazorat qilishning oddiy usullaridan farqli o'laroq, asosiy e'tibor byudjet nazorati emas, balki xarajatlarni qoplashga qaratilishi kerak.
2. Har bir nazorat nuqtasida yangi mahsulotning hayot aylanishi davomida xarajatlarni qoplashni baholash kerak. Qaytarilish nazorat darajasidan oshib ketgan ekan, loyiha davom etishi kerak. Bu darajadan pastga tushganda, boshqa variantlarni, jumladan, loyihani tugatishni ko'rib chiqish kerak.

Yuqori boshqaruv funktsiyalari:

1. Atrof-muhit holatini, maqsadlarni va strategiyani ishlab chiqishni chuqur o'rganish: muayyan maqsadlarning mohiyatini yakuniy tushunish va strategiyalar g'oyalari va maqsadlarning ma'nosini kompaniya xodimlariga kengroq etkazish.
2. Kompaniya resurslaridan foydalanish samaradorligi to'g'risida qaror qabul qilish.
3. Tashkiliy tuzilma bo'yicha qarorlar.
4. Kompaniyada kerakli o'zgarishlarni amalga oshirish.
5. Kutilmagan vaziyatlarda strategiyani amalga oshirish rejasini ko'rib chiqish.

Strategiyalarni amalga oshirish jarayonida amalga oshiriladigan o'zgarishlar strategik o'zgarishlar deb ataladi. Tashkilotni qayta qurish radikal o'zgarishlar, mo''tadil o'zgarishlar, muntazam o'zgarishlar va kichik o'zgarishlar kabi shakllarda bo'lishi mumkin.

Tashkiliy tuzilmalarning turlari: elementar, funktsional, bo'linma, SEB tuzilmasi, matritsa. Tashkiliy tuzilmani tanlash faoliyat turlarining hajmi va darajasiga, tashkilotning geografik joylashuviga, texnologiyaga, tashkilot rahbarlari va xodimlarining tashkilotga munosabatiga, tashqi muhitning dinamikligiga va amalga oshirilgan strategiyaga bog'liq. tashkilot tomonidan.

O'zgarishlarni amalga oshirish uchun siz o'zgarishlarni rejalashtirishda qanday qarshilikka duch kelishi mumkinligini aniqlashingiz, tahlil qilishingiz va bashorat qilishingiz, bu qarshilikni mumkin bo'lgan minimal darajaga kamaytirishingiz va yangi davlatning status-kvosini o'rnatishingiz kerak. O'zgarish uslublari: raqobatbardosh, o'z-o'zini yo'q qilish, murosaga kelish, moslashish, hamkorlik. Nazorat vazifasi strategiyani amalga oshirish maqsadlarni amalga oshirishga olib keladimi yoki yo'qligini aniqlashdan iborat.

Korxona faoliyatini strategik rejalashtirish

Strategik rejalashtirish - Bu global g'oyalar va belgilangan rivojlanish maqsadlari asosida kelajakdan hozirgi kungacha rejalashtirishdir.

So'zning keng ma'nosida rejalashtirish har qanday tizim yoki quyi tizim uchun maqsadlarni belgilashdir. Korxona faoliyatini rejalashtirishning ahamiyati mashhur aforizmda ifodalangan: "Rejalashtirish yoki rejalashtirilishi", ya'ni o'z faoliyatini qanday rejalashtirishni bilmagan yoki zarur deb bilmaydigan korxona o'z-o'zidan shunday bo'ladi. rejalashtirish ob'ekti, birovning maqsadlariga erishish vositasi. Rejalashtirishni iqtisodiy kategoriya sifatida umumiy iqtisodiy va boshqaruv nuqtai nazaridan ko'rib chiqish mumkin.

Ishlab chiqarishni boshqarish nuqtai nazaridan rejalashtirish eng muhim asosiy funktsiyalardan biridir. Keling, ushbu masalani batafsil ko'rib chiqaylik. Faraz qilaylik, qandaydir ijtimoiy-iqtisodiy tizim yoki quyi tizim mavjud. Unda sub’ekt (ta’sir etuvchini S bilan belgilaymiz) va predmet (ta’sir qilganni O bilan belgilaymiz) mavjud. Subyekt va ob'ekt o'rtasidagi o'zaro ta'sir asosiy boshqaruv funktsiyalarini amalga oshirish orqali sodir bo'ladi. Bunday ettita funktsiya mavjud:

· rejalashtirish;

· tartibga solish;

· rag'batlantirish;

· tahlil;

· boshqaruv;

· tashkilot.

Birinchi uchtasi sub'ekt va ob'ekt o'rtasidagi to'g'ridan-to'g'ri aloqa orqali, keyingi uchtasi esa - qayta aloqa orqali amalga oshiriladi. Oxirgi yettinchi funktsiya (tashkilot) doirasida oldingi funksiyalar amalga oshiriladi. Ushbu ulanish sxematik tarzda rasmda ko'rsatilgan. 1.1.

1.1 Asosiy boshqaruv funktsiyalarining o'zaro ta'siri sxemasi

Subyektning ob'ektga asosiy nazorat ta'siri rejalashtirish funktsiyasi orqali amalga oshiriladi, chunki rejalashtirish yordamida tizim (quyi tizim) ishlashining parametrlari (jarayonni tavsiflovchi qiymatlar) o'rnatiladi.

Rejalashtirish bo'yicha turli xil qarashlarni (umumiy iqtisodiy va boshqaruv lavozimlaridan) qarama-qarshi qo'ymasdan, biz uni korxona boshqaruvi nuqtai nazaridan ko'rib chiqamiz.

Ishlab chiqarish ichidagi rejalashtirishni ko'rib chiqayotganda, korxona ko'p darajali tizim bo'lib, unda yuqori darajadagi tizimning boshqaruv ob'ekti quyi darajadagi tizimning boshqaruv sub'ektiga aylanadi. Masalan, korxona boshqaruvining ustaxona tuzilmasi bilan uchastka boshlig'i (brigadir) bevosita zavod direktoriga emas, balki ustaxona boshlig'iga hisobot beradi. Sex boshlig'i korxona direktorining boshqaruv ob'ektidan uchastka boshlig'i (brigadir) uchun boshqaruv sub'ektiga aylanadi. Seminar boshlig'ining nazorati ob'ektidan uchastka boshlig'i (brigadir) o'zi o'z uchastkasi ishchilari uchun boshqaruv sub'ektiga aylanadi. Sxematik ravishda bu ketma-ketlikni quyidagicha ifodalash mumkin (1.2-rasm).

Kompaniya

Guruch. 1.2. Boshqarish ob'ektini boshqaruv sub'ektiga aylantirish sxemasi; yuqorida muhokama qilingan asosiy boshqaruv funktsiyalari shaklida amalga oshiriladigan to'g'ridan-to'g'ri va teskari aloqalar

Har bir quyi tizimda, uning darajasidan qat'i nazar, rejalashtirish funktsiyasi amalga oshiriladi. Va umuman olganda, har bir tizim faqat yuqori quyi tizimga nisbatan quyi tizimdir. Korxonani boshqarishning quyi tizimlari yagona tizimning bir qismi bo'lganligi sababli, ularning ishlash maqsadlari muvofiqlashtirilgan bo'lishi kerak va rejalashtirish mazmuni kichik tizimning korxonani boshqarishning umumiy tizimidagi o'rni va roliga qarab har xil bo'ladi. Keling, quyidagi misolni ko'rib chiqaylik: Minsk traktor zavodining n-tsexining ishchisi ba'zi qismlarni ishlab chiqarish bilan band. Va u buni qiladi, chunki bu xo'jayinning vazifasi. Usta, o'z navbatida, ustaxonaning rejalashtirish-dispetcherlik byurosidan (PDB) va ustaxona - korxonaning rejalashtirish-ishlab chiqarish bo'limidan (PPO) topshiriq oldi, korxona dasturi esa korxona dasturi asosida shakllantirildi. marketing rejasi. Shunday qilib, korxonaning aniq xodimlari ishlab chiqarish ichidagi mehnat taqsimoti ishtirokchilari sifatida harakat erkinligini yo'qotadilar va ularning xatti-harakati va ish mazmuni yuqori sub'ekt nazorati ostida, ya'ni rejalar tizimi bilan belgilanadi. . Korxona rejasi, ustaxona rejasi, uchastka rejasi va ishchining topshirig'i o'zaro bog'liq, ammo bu rejalar mazmunan farq qiladi.

Rejalashtirish chegaralari.

Ijtimoiy-iqtisodiy tizimlarning rejalashtirish imkoniyatlari bir qator ob'ektiv va sub'ektiv sabablar bilan cheklanadi. Asosiylari:

1) Bozor muhitining noaniqligi. Rejalashtirish kelajakni aniqlashtirish usullaridan biridir. Ammo bozor sharoitidagi noaniqlikni to'liq bartaraf etib bo'lmaydi, shuning uchun korxona o'zining tashqi aloqalarini turli yo'llar bilan tartibga solishga intiladi.

· Birinchi usul - vertikal integratsiya. Bu shuni anglatadiki, rejalashtirish tashkiloti etkazib beruvchi korxonalar yoki buyurtmachi korxonalarni birlashtiradi yoki o'zlashtiradi, ya'ni bir xil texnologik zanjirning korxonalarini birlashtiradi. Natijada tashqi operatsiyalar ichki operatsiyalarga aylanadi.

· Bozorni nazorat qilishning ikkinchi usuli talabni nazorat qilishdir. Talab ustidan eng samarali nazorat samarali marketing faoliyatini amalga oshirishdir.

· Bozorni nazorat qilishning uchinchi usuli - shartnoma munosabatlaridan foydalanish. Ishlab chiqaruvchi uchun ishlab chiqarish va sotmaslik xavfi kamayadi. Iste'molchi uchun bu ularning ehtiyojlarini to'liq qondirish imkoniyatidir.

· Bozorni nazorat qilishning to'rtinchi usuli - tadbirkorlik tarmoqlarini yaratish. Tadbirkorlik tarmoqlari ishonchga asoslangan moslashuvchan munosabatlar va hamkorlikdan iqtisodiy manfaatdor bo'lgan firmalarni birlashtiradi, ya'ni bunday tarmoqlar ishtirokchilari iqtisodiy jihatdan mustaqil, erkindir, ularning munosabatlari qonun kuchlari bilan emas, balki ma'naviy va axloqiy me'yorlar, o'zaro munosabatlar bilan qo'llab-quvvatlanadi. ishonch. Tarmoqlarni shakllantirish uchun asos yagona texnologik yoki tijorat zanjiri bo'lishi mumkin. Tadbirkorlik tarmoqlari vertikal integratsiya kabi imtiyozlarni beradi, lekin ayni paytda ular yanada moslashuvchan tashkiliy va iqtisodiy tuzilmalarni saqlab qolish imkonini beradi.

2) rejalashtirish xarajatlari. Bu erda, boshqa shunga o'xshash holatlarda bo'lgani kabi, qoidaga rioya qilish kerak: har qanday qo'shimcha mablag'lar faqat qo'shimcha ijobiy ta'sir yaratgan taqdirda sarflanishi kerak. Bundan kelib chiqadiki, minimal rejalashtirish xarajatlari tashkilotning omon qolishini ta'minlaydigan xarajatlardir va har qanday qo'shimcha xarajatlar uning rivojlanishini ta'minlashi kerak.

3) Tashkilot faoliyatining ko'lami. Yirik tashkilotlar kattaroq moliyaviy resurslarga, malakali kadrlarga, tegishli tajribaga va o'z tarkibida katta rejalashtirish bo'linmalariga ega. Kichik tashkilotlarning imkoniyatlari kamroq: strategik rejalashtirish, qoida tariqasida, amalga oshirilmaydi. Ularning afzalligi - rejalashtirish qarorlarini qabul qilish jarayonini soddalashtiradigan sodda va ko'rinadigan ichki muhit.

Rejalashtirish tamoyillari

· Tizimlilik printsipi korxonada rejalashtirish tizimli bo'lishi kerakligini ko'zda tutadi.Tizimli rejalashtirish tamoyili vertikal ravishda integratsiya va differensiallash yo'li bilan, gorizontal esa korxonaning tarkibiy bo'linmalari rejalarini muvofiqlashtirish orqali amalga oshiriladi.

· Ishtirok etish tamoyili izchillik tamoyili bilan chambarchas bog'liq. Bu korxonaning har bir xodimi u yoki bu darajada rejalashtirilgan tadbirlarning ishtirokchisi bo'lishi kerak, deb taxmin qiladi.

Ishtirok etish tamoyilini amalga oshirish quyidagi natijalarni beradi:

Þ korxona (bo'linma) ning har bir xodimi korxona (bo'linma) faoliyati haqida chuqurroq tushuncha oladi;

Xodimlarning rejalashtirish jarayonida shaxsiy ishtiroki korxona (bo'linma) rejalari ishchilarning shaxsiy rejalariga aylanishiga olib keladi va ularning bajarilishi shaxsiy mamnuniyat keltiradi;

Korxona xodimlari rejalashtirish bilan shug'ullanar ekan, o'zlarini shaxs sifatida rivojlantiradilar.

· Uzluksizlik tamoyili shundan iboratki, korxonada rejalashtirish jarayoni doimiy ravishda amalga oshirilishi va ishlab chiqilgan rejalar doimiy ravishda bir-birini almashtirib, bir-birining ustiga chiqishi kerak.

· Moslashuvchanlik printsipi uzluksizlik printsipi bilan bog'liq. Rejalarga ularning parametrlarini o'zgartirish imkoniyatini berishdan iborat, shuning uchun rejalar odatda zaxiralarni nazarda tutadi.

· Samaradorlik printsipi shundan iboratki, rejalashtirish xarajatlari uni qo'llash ta'siridan oshmasligi kerak, ya'ni rejalar tegishli rejalashtirish xizmati mavjud bo'lganda boshqaruv uchun zarur bo'lgan darajada aniq va batafsil bo'lishi kerak, chunki uni saqlash ham mablag'larni talab qiladi. .

Korxona rejalarining tuzilishi

Korxona rejalarining tuzilishini uch jihatda ko'rib chiqish kerak: vaqtinchalik, ishlab chiqarish-tarkibiy va mazmunan.

Korxonalarda mavjud rejalashtirish amaliyotidagi kamchiliklardan biri joriy vazifalarga ustuvor e'tibor qaratishdir. Natijada korxonalarning istiqbolli faoliyati tegishli e'tibordan chetda qolmoqda. Bunday vaziyatdan qochish uchun rejalashtirishni strategik va taktikaga bo'lish kerak, chunki o'zaro ta'sirga qaramay, rejalashtirishning bu turlari nisbatan mustaqildir.

O'tilgan vaqt oralig'iga qarab, taktik rejalar uch turga bo'linadi: uzoq muddatli, o'rta muddatli, qisqa muddatli.

Uzoq muddatli rejalashtirish odatda uzoq muddatlarni - 10 gacha, ba'zan esa undan ham ko'proq yillarni qamrab oladi.

O'rta muddatli rejalashtirish uzoq muddatli rejalar uchun ko'rsatmalarni belgilaydi. Rejalar qisqaroq muddatga hisoblab chiqiladi

Qisqa muddatli (joriy) rejalashtirish - bu choraklarga bo'lingan holda bir yilga mo'ljallangan rejalarni va oylar bo'yicha individual ko'rsatkichlarni ishlab chiqish.

Texnik-iqtisodiy rejalashtirish bilan bir qatorda (TEP, operativ ishlab chiqarishni rejalashtirish (OPP) ham hisobga olinishi kerak. TEP va OPP o'rtasida quyidagi farqlar mavjud.

1. Rejalashtirish obyektlari

TEPda - barcha faoliyat OPPda - ishlab chiqarish jarayoni

korxona va uning tuzilishi, operatsiyalar majmui sifatida. Qattiq

ularni kosmosda va ichida bog'laydigan birliklar

2. Metr

TEPda - hajmli, kattalashtirilgan - OPPda - jismoniy jihatdan batafsil -

yangi: dona, rubl: batafsil-operatsiyalar

3. Rejalashtirish davrlari

TEPda - yil, chorak, oy OPPda - chorak, oy, o'n yillik

hafta, kun, smena, soat

4. Resurslar bilan bog'lanish

TEPda - hajmli, ko- OPP orqali - hajmli-taqvim, bilan

ishga tushirish-chiqarish talablarini hisobga olgan holda resurslarni boshqarish

5.Ishlab chiqarish taraqqiyotiga ta'sir qilish usullari

TEPda - vazifalarni etkazish orqali EPPda - rejalarni etkazish orqali -

mahsulot ishlab chiqarish, normalar va jarayonlarning li-

taraqqiyot, xarajatlar. liniya menejerlari - bo'lmaganlar orqali

O'rtacha qisqartirish tizimi ob'ektining holatini tahlil qilish orqali

parametrlarni boshqarish

Shunday qilib, TEP yordamida korxona va uning tarkibiy bo'linmalari faoliyatining loyihalari barcha texnik, iqtisodiy va ijtimoiy ko'rsatkichlar bo'yicha ishlab chiqiladi. OPP yordamida ishlab chiqarish jarayonining parametrlari o'rnatiladi, nazorat qilinadi va tartibga solinadi. TEP alohida faoliyat turlariga qaratilgan murakkab va funktsional bo'lishi mumkin.

Ishlab chiqarishda rejalashtirishni tashkil etish

Rejalashtirishning juda muhim elementi rejalashtirish ishining mazmunini o'rnatishdir. Umuman olganda, rejalashtirish xizmatlarining alohida bo'linmalarini hisobga olmaganda, rejalashtirilgan ishlarning quyidagi turlarini sanab o'tish mumkin:

· joriy davrda reja ko‘rsatkichlarining bajarilishini tizimli va maqsadli tahlil qilish;

· rejalarni amalga oshirishga ta’sir etuvchi omillarni baholash va zarur hollarda tegishli choralarni ko‘rish uchun tarmoq rahbarlariga tegishli ma’lumotlarni (davriy yoki zaruratga qarab, og‘zaki yoki yozma, tartibga solinadigan yoki yozma shaklda, tartibga solinadigan yoki erkin shaklda) taqdim etish;

· o'tgan davrdagi ishlar bo'yicha hisobotlarni tayyorlash;

· statistik hisoblarni yuritish;

· rejalashtirish qarorlarini sifatli ishlab chiqishni ta'minlash uchun me'yoriy boshqaruvni qo'llab-quvvatlash;

· strategik va taktik rejalarni ishlab chiqish;

· ishlab chiqilgan rejalarni tegishli boshqarmalarga yetkazish;

Iqtisodiy rejalashtirish xizmatlarining sanab o'tilgan ish turlariga quyidagilar qo'shilishi kerak:

· standart va rejali hisob-kitoblarni tuzish, narxlarni tasdiqlash;

· yangi texnika, texnologiya, ratsionalizatorlik va ixtirochilik takliflarining iqtisodiy samaradorligini aniqlash;

· investitsiya loyihalari uchun biznes-rejalarni ishlab chiqish;

· buxgalteriya bo'limi, mehnat va ish haqi bo'limi (OtiZom) bilan birgalikda ishlab chiqarishning ichki xarajatlari hisobini tashkil etish.

Bu holda faoliyatlar ro'yxatining to'liqligi muhim emas. Rejalashtirishni tashkil qilish uchun yana bir muhim narsa - butun rejalashtirish jarayonini tushunish, ishni kosmosda (kim?) va vaqtida (qachon?) taqsimlash. Buni diagrammalar, grafiklar va boshqalar ko'rinishida amalga oshirish mumkin.Strategik va taktik rejalashtirish jarayonlarini o'z vaqtida ajratish ham juda muhimdir, chunki aks holda tezkor qarorlarning dolzarbligi strategik muammolarda ustunlik qila boshlaydi va korxona ko'rsatmalarini yo'qotadi. faoliyati uchun.

Rejalashtirish jarayoni, birinchidan, korxonaning yuqori rahbariyatini, ikkinchidan, rejalashtiruvchilar jamoasini, uchinchidan, bo'limlarning menejerlari va mutaxassislarini o'z ichiga oladi. Yuqori rahbariyat rejalashtirish jarayonining me'mori bo'lib, ish bosqichlari va ketma-ketligini belgilaydi, strategik rejalashtirish bo'yicha qarorlar qabul qiladi. Nihoyat, u rejalashtirish jarayonining har bir bosqichining bajarilishini nazorat qiladi. Bo'lim rahbarlari va mutaxassislari o'zlarining funktsional yo'nalishlari bo'yicha rejalar bo'yicha qarorlar qabul qiladilar, tashkilotning ichki va tashqi muhitini tahlil qiladilar, nazoratni amalga oshiradilar. Rejalashtirish xizmati rejalashtirish jarayonlari uchun "katalizator" vazifasini bajaradi va rejalashtirish jarayonining barcha bosqichlarida uslubiy va asosiy ijro etuvchi funktsiyalarni bajaradi.

Ushbu toifadagi ishchilarning maslahatchilar timsolida bo‘lishi amalda bo‘lgan hokimiyatning yuqori bo‘g‘inlarida (hukumat, parlament, vazirliklar) bo‘lgani kabi korxona va tashkilotlarga rejalashtirish bo‘yicha maslahatchilarni jalb qilish foydali bo‘lar edi.

Korxonada rejalashtirish xizmatlarining tarkibi va hajmi korxona hajmiga, markazlashtirish darajasiga va boshqaruv uslubi haqidagi g'oyalarga bog'liq. Har bir korxonada bu masala alohida hal qilinadi.

Materialdan xulosa qilishimiz mumkinki, strategik rejalashtirish - bu orzu qilingan kelajakni loyihalash jarayoni. Bunday jarayonning yakuniy natijasi rejalashtirilgan qarorlar - keyingi maqsadli faoliyat uchun asosdir. Menimcha, rejalashtirish qarorlari va keyingi vazifalar o'rtasidagi munosabatlar rejalashtirish jarayonining asosiy qiyinligini ifodalaydi. O‘z oldiga maqsad qo‘yish, masalan, bozorda yetakchi o‘rinni egallash boshqa, bunga erishish uchun aniq harakatlarni rejalashtirish va amalga oshirish boshqa narsa. Shuning uchun yaxshi rejalashtirilgan strategiya kelajakda kerakli natijaga erishishga olib keladigan ob'ektiv, real qadamlar rejasidir.

FOYDALANILGAN MANBALAR RO'YXATI

1) Alekseeva M.N. Kompaniya faoliyatini rejalashtirish M., 1997 yil.

2) Afitov E.A. Korxonani rejalashtirish Mn., "Oliy maktab", 2001 yil.

3) Buxalkov M.I. Kompaniya ichidagi rejalashtirish. M., 1999 yil.

4) Ilyin A.I., Sinitsa L.M. Korxonani rejalashtirish. Mn., 2002 yil.

5) Kotler F. Marketing asoslari. M., 1991 yil.

7) Tarmoqni rejalashtirish va boshqarish tizimlarini ishlab chiqish va qo'llashning asosiy qoidalari. M., 1967 yil.

8) "Korxona iqtisodiyoti" kursi bo'yicha seminar / Ed. V.Ya. Xripacha. Mn., 1997 yil.

9) Lipsits I.V. Biznes-reja muvaffaqiyat uchun asosdir. M., 1994 yil.

Ushbu bobdagi materialni o'rganish natijasida talaba: bilish

• strategik rejalashtirishning mohiyati va bosqichlari; imkoniyatiga ega bo'lish
• kompaniyaning maqsadlarini shakllantirish; Shaxsiy
• korxonani rivojlantirish strategiyasini tanlash metodologiyasi;
• korxonani strategik rejalashtirish mexanizmi.

Strategiya tushunchasi

Hozirgi vaqtda strategiyaning umumiy qabul qilingan ta'rifi yo'q. Ba'zi olimlar va mutaxassislar maqsad va vazifalarni aniqlash jarayonini strategiyaning ajralmas qismi deb hisoblasa, boshqalari ular o'rtasida aniq farqni ajratib ko'rsatishadi.

Strategiya - bu tashkilotning asosiy maqsadlari, siyosati va harakatlarini yaxlit bir butunlikda birlashtirish. To'g'ri tuzilgan strategiya uzoq muddatda mavjud resurslarni tashkil qilish va taqsimlash imkonini beradi.

Strategiya korxona rivojlanishining umumiy yo'nalishini va bashorat qilingan va kutilmagan hodisalar sodir bo'lganda uning hayotiyligini belgilaydi. Aynan u kompaniyaning haqiqiy vazifalarini belgilaydi va uning faoliyati qanday chegaralarni aniqlashga yordam beradi. Strategiya muammolarni hal qilish uchun jalb qilinadigan resurslarning turlari va hajmini belgilaydi va korxona samaradorligini belgilaydi. Tashkilotning harakatlari qanchalik to'g'ri yo'naltirilganligi individual muvaffaqiyatlarga emas, balki tanlangan strategiyaga bog'liq.

Strategiya bir nechta muhim elementlardan iborat: maqsadlar (maqsadlar), siyosatlar, dasturlar, taktikalar.

Maqsad istalgan yakuniy natijadir. U natijalarni va ularga erishish vaqtini belgilaydi. Biroq, ularni qanday olish kerakligini aniqlamaydi. Saymon ta'kidlaganidek, har qanday tashkilot qandaydir tarzda tartibga solinishi va ma'lum bir tizimga birlashtirilishi kerak bo'lgan turli xil maqsadlarga duch keladi.

Guruch. 2.1.

Tashkiliy shakl va faoliyat turlaridan qat'i nazar, barcha tashkilotlarning yagona maqsadi - omon qolish. Ushbu maqsad tashkilotning strategik maqsadlarini amalga oshirish va yangi maqsadlarni shakllantirish va amalga oshirish qobiliyatini tavsiflaydi. Omon qolish tashkilotning butun hayotiy tsiklining asosiy maqsadi hisoblanadi. Omon qolish, go'yo tashkilotning maqsadlar tizimini toj qiladi (2.1-rasm). U doimiy ravishda tashkilot har bir strategik davr uchun o'z oldiga qo'ygan tashkiliy (korporativ) maqsadlarga erishish orqali amalga oshiriladi, shuning uchun ular ham deyiladi. strategik maqsadlar(I darajali). Taktik vazifalar(II daraja) - bu kompaniyaning o'rta muddatli istiqboldagi maqsadlari. III darajada mavjud qisqa muddatli maqsadlar, ko'pincha ular deyiladi vazifalar. Ular tashkilotning alohida bo'linmalari faoliyatining rejalarini belgilaydi. IV daraja asosiy ichki qismni o'z ichiga oladi dastur harakatlari bo'linmalar.

Maqsadni tavsiflash uchun quyidagilar qo'llaniladi:

• - miqdoriy o'lchov: har qanday maqsad miqdoriy o'lchovga ega bo'lishi kerak. Qoida tariqasida, strategik maqsadlar nisbiy ko'rsatkichlarga ega (foizlarda). Shuning uchun, ko'pincha aniq bir ko'rsatkich maqsad sifatida harakat qilishi mumkin;
• - vaqtga yo'naltirilganlik: maqsadga erishish uchun ma'lum vaqt beriladi (1 yil, 3 yil, 5 yil va boshqalar);
• - amalga oshiriladigan maqsadlarga erishish mumkin bo'lishi kerak. Har bir inson kabi, har bir tashkilot o'z oldiga nafaqat erishish mumkin bo'lgan, balki tashkilotning rivojlanishiga hissa qo'shadigan maqsadlarni qo'yishi kerak.

Siyosat- Bular tashkilot harakatlarining chegaralarini belgilaydigan qoidalar yoki ko'rsatmalar. Bunday qoidalar ko'pincha muayyan vazifalar o'rtasidagi mumkin bo'lgan nizolarni hal qilish shaklini oladi. Maqsad va vazifalar ham, siyosatning turli elementlari ham ma'lum bir ierarxiyaga ega.

Dastur - strategik maqsadlarga erishishga qaratilgan harakatlarning bosqichma-bosqich ketma-ketligini belgilaydi. Dasturlar kompaniyaning maqsadlariga (vazifalari) erishish yo'llarini belgilaydi.

Dastur algoritmidan foydalanish resurslardan samarali foydalanishni kafolatlaydi, shuningdek, ishlanmalarni kuzatishga yordam beradi. Strategik dasturlar butun tizimning madaniy uzluksizligi va hayotiyligini ta'minlash.

Qoidaga ko'ra, har bir biznes tashkiloti o'ziga xos strategiyalarni ishlab chiqadi. Shu bilan birga, barcha tashkiliy darajalarni va davom etayotgan jarayonlarni qamrab oluvchi strategiyalar ierarxiyasi quriladi. Strategiyani amalga oshirish uchun uning asosida taktik harakatlar yoki oddiygina taktikalar ishlab chiqiladi.

Taktika - Bu moslashuvchan, faol-interaktiv harakatlar bo'lib, ular strategiklarga qaraganda qisqaroq muddatlarga ishlab chiqilgan. Taktika joriy vaziyatga qarab joriy davr xususiyatlarini hisobga olish imkonini beradi. Strategiya o'zgarishsiz qolmoqda. Bir kuni V.I.Lenin bolsheviklar taktikasi va strategiyasi haqida gapirar ekan: “Agar vaziyat har soatda o‘zgarib tursa, bizning taktikamiz bir kunda 24 marta o‘zgaradi. Strategiya o'zgarishsiz qoladi".

Strategiyani o'rganish va biznesdagi strategik fikrlashning mikroiqtisodiy intellektual asoslarini ishlab chiqish Alfred Chandler tomonidan kuzatilishi mumkin. U o'zining "Strategiya va tuzilma" kitobida korporatsiyalar o'z tuzilmalarini belgilashdan oldin strategiyasini ishlab chiqishlari kerakligini yozgan. U strategiyani uzoq muddatli maqsad va vazifalarni belgilash, faoliyat sohalarini belgilash va belgilangan maqsadlarga erishish uchun resurslarni taqsimlash deb qaragan. Shuni isbotlash mumkinki, strategiya birinchi marta ancha oldin, masalan, 1921 yilda Alfred Sloan tomonidan kompaniyani qayta tashkil etish paytida qo'llanilgan. General Motors.

Piter Druker o'zining "Korporatsiya tushunchalari" (1964) kitobida faoliyatini muhokama qildi General Motors, General Electric va IBM Va Sears Roebuk va eng muvaffaqiyatli kompaniyalar markazlashtirish va maqsadni belgilash masalasiga to'g'ri yondashish bilan ajralib turadi, degan xulosaga keldi. P.Druker ham birinchi bo'lib biznesning maqsadi tashqi, ya'ni. mijozlar ehtiyojlarini yaratish va qondirishdir.

Bugun shuni ta'kidlashimiz mumkinki, biznes tashkilotining muvaffaqiyati tashqi maqsadlar va ichki maqsadlar o'rtasida "maqsadlar vektori" ni yaratishga bog'liq.

Strategiya nazariyasi birinchi marta qachon tilga olinganidan qat’iy nazar, uning tizimli rivojlanishi 1960-yillarga to‘g‘ri keladi. Ushbu o'n yillikning birinchi yarmida strategiya nazariyasi muammolari o'quv ishlarida keng namoyon bo'ldi. 1960 yilda Teodor Levitt jurnalda nashr etilgan Garvard Business Review Korporativ (tashkiliy) strategiyani radikal va keng nuqtai nazardan ko'rib chiqishga birinchi urinishlardan biri bo'lgan "Marketing miyopi" maqolasi. 1965 yilda strategik rejalashtirish bo'yicha muhim asar nashr etildi - Igor Ansoffning "Korporativ strategiya" monumental kitobi: kompaniyaning maqsadlari, rivojlanish siyosati, mahsulot va bozor pozitsiyalarini va resurslarni taqsimlashni rejalashtirish uchun mazmunli, batafsil dastur.

Strategiya tarixidagi muhim voqea 1964 yilda Boston Consulting Groupning tashkil topishi bo'ldi (Boston konsalting guruhi - BCG) Bryus Xenderson. Boshlagan, u aytganidek, "bilan bitta xona, bir kishi, bitta stol va kotib yo'q" degan so'z bilan o'n yillikning oxiriga kelib u intellektual innovatsiyalar va boshqaruv maslahatlarini birlashtirgan kuchli apparatni yaratdi va strategik tahlil qilish uchun vositalarni taklif qildi (o'sish/bozor ulushi matritsasi, yaxshi ma'lum). the BCG, va boshq.). Kompaniyaning xizmatlari BCG Bu nazariya va amaliyotni birlashtirgan edi: bozor tahlili va marketing tadqiqotlari bilan moliyaviy nazariya. Bu bizga raqobatchilar va ularning nisbiy xarajatlarini mikroiqtisodiy tahlil qilish va strategiyani ishlab chiqishning asosiy tamoyillarini aniqlash imkonini berdi.

Keyinchalik yana bir qancha kitoblar nashr etildi: G. Mintzberg “Boshqaruv uyasining tabiati” (1973), I. Ansoff “Strategik menejment” (1979), M. Porter “Raqobat ustunligi: sanoat va raqobatchilarni tahlil qilish usullari”. M.Porter korporativ rentabellik nafaqat firmaning nisbiy raqobatdosh mavqei bilan, balki firma sanoatining strukturaviy xususiyatlari bilan ham belgilanadi, deb ta'kidladi, buni oddiy mikroiqtisodiy atamalar bilan ta'riflash mumkin.

K. Ohmae strategiyadan foydalangan holda yapon kompaniyalari qanday katta foyda keltirganini tasvirlab berdi. “Strategning ovozi: yapon biznesi san’ati” asarida u global hukmronlikka erishish uchun tahlil, sezgi va iroda kuchini birlashtirganda strategiya eng samarali ekanligini ishonchli asoslab berdi va namoyish etdi.

1989 yilda London biznes maktabidan G. Hamel va S. K. Prahald “Strategik niyat” nomli maqola yozdilar. Ularning ta'kidlashicha, muvaffaqiyatli kompaniyalar o'zlarining imkoniyatlaridan ancha yuqori ambitsiyalarga ega va o'yin qoidalarini o'zgartirishni o'zlarining mas'uliyati deb bilishadi. "Korporatsiyaning asosiy biznes imkoniyatlari" deb nomlangan boshqa maqolada ular strategiyaning kaliti biznes tashkilotining o'ziga xos ko'nikmalari, texnologiyalari va aktivlari, shuningdek, uning umumiy o'rganish qobiliyati ekanligini yozgan. Strategiyaning bu “resursga asoslangan” qarashi professor J. Kay va boshqalarning ishlarida ishlab chiqilgan.

20-asrning oxiriga kelib. tashkiliy (korporativ) strategiya sohasida M. Gould, E. Kempbell va M. Aleksandrning korporativ markazni ko'rib chiqish kerakligini ta'kidlagan "Korporativ darajadagi strategiya" asarini nashr etish bilan bog'liq yangi yondashuv paydo bo'ldi. o'zi boshqaradigan kompaniyalarga yordam berish uchun "ota-onalik ko'nikmalarini" rivojlantirishi kerak bo'lgan "ota-ona" sifatida. Agar markaz o'z kompaniyalari uchun eng yaxshi "ota" bo'lmasa, u ularni tark etishi kerak.

• Adabiyotda "birlamchi" nima va "ikkilamchi" nima - strategiya yoki tuzilish masalasi hali ham munozarali. Mutaxassislar o'rtasida bu ikki toifa (strategiya va tuzilma) bir-biridan ajralmas ekanligi haqida konsensus mavjud.
• Bu A. Sloanning 1963 yilda nashr etilgan "General Motorsdagi yillarim" kitobida tasdiqlangan.
• Mamlakatimizda bu mashhur tadqiqotchining ikkita fundamental asari nashr etildi: “Strategik menejment” (1989) va “Korporativ strategiya” kitobining “Yangi korporativ strategiya” (2001) nomli qayta nashri.

• Faoliyatni strategik rejalashtirishning mohiyati va mazmuni.
• Kompaniyani rivojlantirish uchun strategik rejalashtirish bosqichlari.
• Strategik rejalarning tuzilishi va mazmuni.

Strategik rejalashtirishning mohiyati va mazmuni

Iqtisodiyotdagi o'zgarishlarning hozirgi sur'ati shunchalik kattaki, strategik rejalashtirish kelajakdagi muammolar va imkoniyatlarni rasmiy ravishda bashorat qilishning yagona yo'li bo'lib tuyuladi.

Strategik rejalashtirish yuqori boshqaruvga quyidagi imkoniyatlarni beradi:

• uzoq muddatli rejani yaratish vositalari,
• qaror qabul qilishda xavfni kamaytirishga yordam beradigan qarorlar qabul qilish uchun asos,
• korxonaning tarkibiy bo'linmalarining maqsad va vazifalarini o'zaro birlashtirish.

Strategik rejalashtirish atrof-muhit parametrlarining o'zgarishini bashorat qilish, rivojlanishning ustuvor yo'nalishlari va strategik resurslardan samarali foydalanish usullarini belgilash asosida kelajakda korxonani rivojlantirish strategiyasini ishlab chiqish va amalga oshirish jarayonidir. U o'zgarishlar va innovatsiyalarga, ularni rag'batlantirishga, atrof-muhit sharoitidagi o'zgarishlarni oldindan ko'ra oladigan, xavflarni oldindan ko'ra oladigan va korxona rivojlanishini jadallashtirish imkoniyatlarini qo'lga kiritadigan harakatlarga asoslangan.

Strategik rejalashtirish va an'anaviy uzoq muddatli rejalashtirish o'rtasidagi farqlar:

Kelajak tarixiy rivojlanish tendentsiyalarini ekstrapolyatsiya qilish bilan emas, balki strategik tahlil bilan belgilanadi, ya'ni. mavjud tendentsiyalarni o'zgartirishi mumkin bo'lgan holatlar, xavflar va korxona imkoniyatlarini aniqlash;

Bu ancha murakkab jarayon, lekin u ham muhimroq va bashorat qilinadigan natijalarga olib keladi.

Korxonalarda strategik rejalashtirish jarayoni o‘zaro bog‘liq bo‘lgan quyidagi ishlarni amalga oshirishni o‘z ichiga oladi funktsiyalari:

1) uzoq muddatli strategiyani, korxonani rivojlantirishning asosiy ideallarini, maqsad va vazifalarini aniqlash;

2) korxonada strategik biznes bo'linmalarini yaratish;

3) bozor tadqiqotlarini o'tkazishning asosiy maqsadlarini asoslash va tushuntirish;

4) vaziyatni tahlil qilish va kompaniyaning iqtisodiy o'sish yo'nalishini tanlash;

5) asosiy marketing strategiyasini ishlab chiqish va ishlab chiqarishni kompleks rejalashtirish;

6) qo'yilgan vazifalarga erishish uchun taktikani tanlash va yo'llar va vositalarni aniq rejalashtirish;

7) asosiy natijalarni monitoring qilish va baholash, tanlangan strategiya va uni amalga oshirish usullarini tuzatish.

Strategik rejalashtirish umumiy rejalar bilan bir qatorda o'ziga xos xususiyatlarga ega tamoyillari:

Atrof-muhit tahlilining strategik yo'nalishi korxona faoliyatiga sezilarli ta'sir ko'rsatadigan asosiy muammolarni aniqlash, rivojlanish alternativalarini tahlil qilish, mavjud va paydo bo'layotgan yangi tendentsiyalarni o'zgartirish imkoniyatlarini aniqlash va boshqalar;

Korxonaning tashqi va ichki muhitidagi o'zgarishlarga oson moslashadigan boshqaruv tizimiga e'tibor qaratish;

Strategik muammolarni hal qilish uchun vaqt ufqini optimallashtirish;

Korxona va uning bo'linmalarini strategik o'sish nuqtalari va rivojlantirishning ustuvor yo'nalishlariga e'tibor qaratish;

Rejalashtirishni tashkil etishda optimal markazsizlashtirishni ta'minlash;

Strategik va taktik rejalashtirish o'rtasidagi bog'liqlik.

Strategik rejalashtirishning asosiy afzalligi - rejalashtirilgan ko'rsatkichlarning ko'proq asosliligi, voqealarni rivojlantirish uchun rejalashtirilgan stsenariylarni amalga oshirish ehtimoli. Aniq afzalliklari bilan bir qatorda, strategik rejalashtirish uni qo'llash doirasini cheklaydigan bir qator kamchiliklarga ega:

1. Strategik rejalashtirish o‘z mohiyatiga ko‘ra kelajakning batafsil tavsifini bermaydi. Uning natijasi kompaniya kelajakda raqobatda omon qoladimi yoki yo'qmi degan asosiy savolga javob berish uchun kompaniya kelajakda qaysi holatga intilishi kerakligi, bozorda qanday o'rinni egallashi va egallashi kerakligi haqida sifatli tavsifdir.

2. Strategik rejalashtirishda rejani tuzish va amalga oshirishning aniq algoritmi mavjud emas. Strategik rejalashtirish maqsadlariga quyidagi omillar orqali erishiladi:

rejalashtiruvchilarning yuqori professionalligi va ijodkorligi;

kompaniyaning tashqi muhit bilan yaqin aloqasi;

faol innovatsion siyosat;

strategik rejaning maqsad va vazifalarini amalga oshirishga korxonaning barcha xodimlarini jalb qilish.

3. Strategik rejalashtirish jarayoni an'anaviy uzoq muddatli texnik-iqtisodiy rejalashtirishga nisbatan uni amalga oshirish uchun katta mablag' va vaqt sarflashni talab qiladi.

4. Strategik rejalashtirishning salbiy oqibatlari, qoida tariqasida, an'anaviy uzoq muddatli rejalashtirishga qaraganda ancha jiddiyroqdir.

5. Strategik rejalashtirish o'z-o'zidan natija keltira olmaydi. U strategik rejani amalga oshirish mexanizmlari bilan to'ldirilishi kerak.

Korxonalarning strategik rejalari nafaqat o'ziga kerak. Ular mamlakatning iqtisodiy va ijtimoiy rivojlanishi prognozlarini ishlab chiqish va aniqlashtirish uchun asos bo'lib xizmat qilishi kerak. Shu bilan birga, korxonalar va yuqori boshqaruv organlari va bozor infratuzilmasi o‘rtasida ishonchli axborot almashinuvi ixtiyoriy va o‘zaro manfaatli bo‘lishi kerak.

Kompaniyani rivojlantirish uchun strategik rejalashtirish bosqichlari

Strategik rejalashtirishning o'ziga xos texnologiyasi mavjud. Strategik rejalashtirish jarayoni quyidagi bosqichlarni o'z ichiga oladi:

Korxona (kompaniya) missiyasini belgilash;

Korxonaning maqsad va vazifalarini shakllantirish;

Tashqi muhitni tahlil qilish va baholash;

Korxonaning ichki tuzilishini tahlil qilish va baholash;

Strategik alternativalarni ishlab chiqish va tahlil qilish;

Strategiyani tanlash.

Strategik rejalashtirish strategik boshqaruvning eng muhim funktsiyasidir. Strategik boshqaruv jarayoni, strategik rejalashtirishdan tashqari, strategiyani amalga oshirish, strategiyani amalga oshirishni baholash va nazorat qilishni ham o'z ichiga oladi.

Keling, ko'rib chiqaylik strategik rejalashtirishning asosiy tarkibiy qismlari.

1. Korxonaning vazifasini belgilash

Bu jarayon korxona mavjudligining ma'nosini, uning maqsadi, bozor iqtisodiyotidagi roli va o'rnini aniqlashdan iborat.

Korxonaning strategik vazifasi korxona faoliyatining ham ichki, ham tashqi sohalari uchun muhim ahamiyatga ega. Korxona ichida aniq belgilangan strategik vazifa xodimlarga korxona maqsadlarini tushunish imkonini beradi va korxonaning ishbilarmonlik madaniyatini mustahkamlashga hissa qo'shadigan yagona pozitsiyani shakllantirishga yordam beradi. Korxonadan tashqarida uning aniq ishlab chiqilgan strategik missiyasi korxonaning ajralmas imidjini mustahkamlashga va uning o'ziga xos qiyofasini yaratishga yordam beradi, u qanday iqtisodiy va ijtimoiy rol o'ynashga intilayotganini va mijozlar tomonidan qanday idrok etishini tushuntiradi.

Korxonaning strategik missiyasini aniqlash to'rtta majburiy elementga asoslanadi:

 korxona tarixi;

faoliyat sohalari;

 ustuvor maqsadlar va cheklovlar;

asosiy strategik talablar.

2.Korxona faoliyatining maqsad va vazifalarini shakllantirish

Maqsad va vazifalar mijozlarga xizmat ko'rsatish bo'yicha faoliyat olib borish zarur bo'lgan darajani aks ettirishi kerak. Ular kompaniyada ishlaydigan odamlar uchun motivatsiya yaratishlari kerak.

Maqsadlarga quyidagi talablar qo'llaniladi:

funksionallik - turli darajadagi menejerlar boshqaruvning yuqori darajasida qo'yilgan maqsadlarni quyi darajadagi vazifalarga aylantira olishlari uchun maqsadlar funktsional bo'lishi kerak;

selektivlik - maqsadlar resurslar va kuchlarning zarur konsentratsiyasini ta'minlashi kerak. Cheklangan resurslar sharoitida asosiy ishlab chiqarish vazifalari aniqlanishi kerak, bunda inson, pul va moddiy resurslarni jamlash zarur. Shuning uchun maqsadlar keng qamrovli emas, balki tanlangan bo'lishi kerak;

ko‘plik – korxonaning hayotiyligi bog‘liq bo‘lgan barcha sohalarda maqsadlar qo‘yish zarur;

erish mumkinligi, voqelik – real bo‘lmagan maqsad xodimlarning ishtiyoqini yo‘qotishiga, ularning yo‘nalishini yo‘qotishiga olib keladi, bu esa korxona faoliyatiga salbiy ta’sir qiladi. Shuning uchun, maqsadlar xodimlarni tushkunlikka tushirmaslik uchun etarlicha qiyin bo'lishi kerak. Shu bilan birga, ular erishish mumkin bo'lishi kerak, ya'ni ijrochilarning imkoniyatlaridan tashqarida emas;

egiluvchanlik - maqsadlarni amalga oshirish jarayonida kompaniyaning tashqi va ichki muhitidagi o'zgarishlarga mos ravishda ularni to'g'rilash qobiliyati;

o‘lchanuvchanlik – maqsadlarni qo‘yish jarayonida ham, amalga oshirish jarayonida ham ularni miqdoriy va sifat jihatidan baholash imkoniyati;

moslik - tizimdagi barcha maqsadlar mos bo'lishi kerak. Uzoq muddatli maqsadlar korxonaning missiyasiga, qisqa muddatli maqsadlar esa uzoq muddatli maqsadlarga mos kelishi kerak;

 maqbullik - bu sifat kompaniya maqsadlarining uning egalari va xodimlarining shaxsiy manfaatlariga, shuningdek sheriklar, mijozlar, etkazib beruvchilar va butun jamiyat manfaatlarini hisobga olgan holda muvofiqligini anglatadi;

o'ziga xoslik - maqsadlarning bu xususiyati kompaniya qaysi yo'nalishda ishlashi kerakligini, maqsadga erishish natijasida nimani olish kerakligini, uni qaysi muddatda amalga oshirish kerakligini, kim amalga oshirishi kerakligini aniq aniqlashga yordam beradi.

Rejalashtirishda maqsadlarni tizimlashtirish jarayoniga ikkita yondashuv mavjud: markazlashtirilgan va markazlashmagan;

1. Markazlashtirilgan yondashuv kompaniya ierarxiyasining barcha darajalaridagi maqsadlar tizimi yuqori boshqaruv tomonidan belgilanishini nazarda tutadi.

2. Markazlashtirilmagan usulda barcha quyi darajalar yuqori boshqaruv bilan birga strukturaviy jarayonda ishtirok etadi.

Maqsadlarni asoslash texnologiyasi nuqtai nazaridan ularni tuzish algoritmi ketma-ket to'rt bosqichni o'z ichiga oladi:

tashqi muhitdagi tendentsiyalarni aniqlash va tahlil qilish;

kompaniyaning yakuniy maqsadlarini belgilash;

maqsadlar ierarxiyasini shakllantirish;

individual (mahalliy) maqsadlarni belgilash.

3. Tashqi muhitni tahlil qilish va baholash

Tashqi muhitni tahlil qilish uning ikki komponentini o'rganishni o'z ichiga oladi: makromuhit va mikromuhit (yaqin atrof-muhit).

Makromuhitni tahlil qilish atrof-muhitning quyidagi tarkibiy qismlarining kompaniyaga ta'sirini o'rganishni o'z ichiga oladi:

Iqtisodiyot holati

Huquqiy tartibga solish,

Siyosiy jarayonlar, tabiiy muhit va resurslar,

Jamiyatning ijtimoiy va madaniy tarkibiy qismlari,

Ilmiy va texnologik daraja,

Infratuzilma va boshqalar.

Korxonaning bevosita muhitining muhiti, ya'ni. Korxonaning mikromuhiti bozor ishtirokchilaridan iborat bo'lib, ular bilan korxona bevosita aloqada bo'ladi:

Resurslarni etkazib beruvchilar va uning mahsulotlarini iste'molchilari,

Vositachilar - moliya, savdo, marketing, davlat iqtisodiy tuzilmalari (soliq, sug'urta va boshqalar);

Raqobatbardosh korxonalar

Korxona imidjini shakllantirishga ma'lum darajada ta'sir ko'rsatadigan ommaviy axborot vositalari, iste'molchilar jamiyatlari va boshqalar.

4. Korxonaning ichki tuzilishini tahlil qilish va baholash

Ichki muhitni tahlil qilish kompaniya o'z maqsadlariga erishish jarayonida raqobatda tayanishi mumkin bo'lgan ichki imkoniyatlar va salohiyatni aniqlash imkonini beradi.

Ichki muhit quyidagi yo'nalishlarda o'rganiladi:

Tadqiqot va ishlanmalar,

ishlab chiqarish,

marketing,

Resurslar,

Mahsulotni reklama qilish.

Strategik rejalashtirishda o'tkaziladigan tahlil kompaniyaga nisbatan tashqi muhitda yuzaga kelishi mumkin bo'lgan tahdidlar va imkoniyatlarni, kompaniyaning kuchli va zaif tomonlarini aniqlashga qaratilgan. Strategik rejalashtirishda tashqi va ichki muhitni tahlil qilish uchun quyidagi usullardan foydalaniladi:

SWOT tahlil usuli,

Tompson va Stiklend matritsasi,

Boston maslahat guruhi matritsasi va boshqalar.

Korxonaning ichki muhitini o'rganishning eng keng tarqalgan usuli bu SWOT tahlili usulidir. 1-2 soatdan bir necha kungacha davom etishi mumkin. Birinchi holda, xulosalar ekspress so'rov asosida, ikkinchisida - hujjatlarni o'rganish, vaziyat modelini ishlab chiqish va manfaatdor tomonlar bilan muammolarni batafsil muhokama qilish asosida chiqariladi. Shu bilan birga, kuchli va zaif tomonlarni miqdoriy baholash ustuvorliklarni belgilash va ular asosida resurslarni iqtisodiy o'sishning turli sohalari o'rtasida taqsimlash imkonini beradi. Keyinchalik, korxonaning kuchli va zaif tomonlarining har bir kombinatsiyasi bilan yuzaga kelishi mumkin bo'lgan muammolar shakllantiriladi. Shunday qilib, korxona muammoli hududga kiradi.

Kompaniyaning tahdidlari, imkoniyatlari, kuchli va zaif tomonlarini o'rganish usullari bilan bir qatorda uning profilini tuzish usuli ham qo'llanilishi mumkin. Uning yordami bilan kompaniya uchun individual ekologik omillarning nisbiy ahamiyatini baholash mumkin.

5. Strategik alternativalarni ishlab chiqish va tahlil qilish

Strategik rejalashtirishning ushbu bosqichida kompaniya o'z maqsadlariga qanday erishishi va korporativ missiyani amalga oshirishi haqida qarorlar qabul qilinadi. Strategiyaning mazmuni kompaniya qanday vaziyatga tushib qolganiga bog'liq. Strategiyani ishlab chiqishda firma odatda uchta savolga duch keladi:

1. qanday faoliyat turlarini to'xtatish kerak,

2.qaysi birini davom ettirish kerak,

3. Qaysi biznesga kirishim kerak?

Bozor iqtisodiyoti sharoitida strategiyani shakllantirishning uchta yo'nalishi mavjud:

Ishlab chiqarish xarajatlarini minimallashtirish sohasida yetakchilikka erishish;

Muayyan turdagi mahsulot (xizmat) ishlab chiqarishga ixtisoslashuv;

Bozorning ma'lum bir segmentini aniqlash va kompaniyaning harakatlarini ushbu segmentga jamlash.

6. Strategiyani tanlash

Samarali strategik tanlovlarni amalga oshirish uchun yuqori darajadagi menejerlar kompaniyaning rivojlanishi uchun aniq, umumiy qarashlarga ega bo'lishlari kerak. Shuning uchun strategik tanlov aniq va aniq bo'lishi kerak. Ushbu bosqichda ko'rib chiqilgan barcha strategiyalardan kompaniya ehtiyojlariga eng mos keladiganini tanlash kerak.

Strategik rejani ishlab chiqishning ko'rib chiqilgan bosqichlari va uni taqdim etish shakli umumiy xususiyatga ega va muayyan korxonaning o'ziga xos xususiyatlariga muvofiq o'zgartirilishi mumkin.

Ma'ruza, konspekt. Strategik rejalashtirishning mohiyati va mazmuni - tushunchasi va turlari. Tasnifi, mohiyati va xususiyatlari.

Strategik rejalarning tuzilishi va mazmuni

Tashkilot strategik rejasining kontseptsiyasi va mazmuni

Korxonada strategik rejalashtirishning asosiy hujjati hisoblanadi strategik reja. Uning tuzilishi quyidagicha bo'lishi mumkin:

Muqaddima (xulosa);

1.Korxona maqsadlari

2.Hozirgi faoliyat va uzoq muddatli maqsadlar

3.Marketing strategiyasi

4. Korxonaning raqobatdosh afzalliklaridan foydalanish strategiyasi

5.Ishlab chiqarish strategiyasi

6.Ijtimoiy strategiya

7. Ishlab chiqarishni resurslar bilan ta'minlash strategiyasi

8. Korxonaning strategik moliyaviy rejasi

9. Ar-ge strategiyasi

10.Korxonaning tashqi iqtisodiy aloqalari strategiyasi

11. Boshqaruv strategiyasi

Ilova.

Muqaddima korxonaning umumiy holatini tavsiflaydi:

 mahsulot turlari, ularning raqobatbardoshligi, sifati va foydalanish xavfsizligi nuqtai nazaridan ahamiyati;

 oxirgi 5 yil va rejalashtirilgan davr uchun asosiy texnik-iqtisodiy ko'rsatkichlar;

resurs salohiyatining qisqacha tavsifi,

texnologiya, tashkil etish, boshqarishning asosiy ko’rsatkichlari.

Muqaddima qisqa, ishchan va aniq bo'lishi kerak. U strategik rejaning barcha bo'limlari asoslab berilgandan so'ng oxirgi marta ishlab chiqiladi.

1. "Korxonaning maqsad va vazifalari" bo'limida korxonaning maqsadlari shakllantiriladi, uning tashkiliy-huquqiy shakli, nizomi va xususiyatlari aniqlanadi.

Bozor sharoitida eng muhim moliyaviy maqsadlar quyidagilardir:

Sotish hajmi;

Foyda marjasi;

Sotish va foydaning o'sish sur'ati;

Barcha kapital (yoki barcha aktivlar) bo'yicha rentabellik darajasi;

Foydaning sotish hajmiga nisbati.

2. “Joriy faoliyat va uzoq muddatli maqsadlar” bo‘limida:

 korxonaning tashkiliy tuzilmasini ochib berish;

ishlab chiqarilgan tovarlarning xususiyatlarini, ularning muayyan bozorlarda raqobatbardoshligini berish;

 kompaniyaning tashqi muhit, ishonchli hamkorlar bilan aloqalarini ko'rsatish,

so'nggi 5 yil va kelajak uchun tadbirkorlik faoliyatining texnik-iqtisodiy ko'rsatkichlarini ko'rib chiqing.

3. "Marketing strategiyasi" bo'limi quyidagi tarkibiy qismlarni ishlab chiqishni o'z ichiga oladi.

Mahsulot strategiyasi – modifikatsiya qilish, yangi mahsulotni yaratish va mahsulotlarni bozordan olib chiqish uchun standart yechimlarni (yondashuvlarni) ishlab chiqish.

maqsadli dasturlar - Rossiya korxonalari amaliyotida ular “Salomatlik”, “Uy-joy” kabi maqsadli dasturlarni ishlab chiqadilar;

mehnatchilarni ijtimoiy himoya qilish - korxona tomonidan foyda hisobiga ishchilar, pensionerlar, ayollar va onalar uchun qo‘shimcha tovon puli belgilash, ishchilarni eng zarur va yuqori talabga ega bo‘lgan mahsulot va tovarlar bilan ta’minlash maqsadga muvofiqdir.

7. “Ishlab chiqarishni resurslar bilan ta’minlash strategiyasi” bo‘limiga quyidagilar kiradi:

ishlab chiqarishni resurs bilan ta’minlash va ishlab chiqarish salohiyatidan foydalanishni tashkil etishdagi qiyinchiliklar;

ishlab chiqarishni barcha turdagi resurslar bilan ta’minlashning yangi strategiyasini ishlab chiqish;

texnik-iqtisodiy asoslash va ishlab chiqarishni ta’minlashning yangi strategiyasini amalga oshirish bo‘yicha chora-tadbirlarni muvofiqlashtirish.

8. "Korxonaning strategik moliyaviy rejasi" bo'limida ular korxona strategiyasini amalga oshirish uchun moliyaviy resurslardan foydalanishni shakllantiradi va belgilaydi. Bu sizga moliyaviy resurslarni yaratish va o'zgartirish, o'zgaruvchan sharoitlarda korxona maqsadlariga erishish uchun ulardan oqilona foydalanishni aniqlash imkonini beradi. Moliyaviy strategiyani ishlab chiqishdan oldin korxona faoliyatini chuqur iqtisodiy tahlil qilish, shu jumladan xo'jalik faoliyatini tahlil qilish va uning moliyaviy imkoniyatlarini aniqlash kerak.

9. “R&D strategiyasi” bo‘limida korxonaning yangi texnologiyalar va mahsulot turlarini yaratishga qaratilgan faoliyati ko‘rib chiqiladi. Ushbu bo'lim quyidagi komponentlarni o'z ichiga oladi:

1. Texnologik prognozlash va rejalashtirish.

2. R&D tuzilmasi.

3. Ar-ge boshqaruvi.

Ishning o'ziga xos xususiyatlari moslashuvchan, malaka potentsialidan maksimal darajada foydalanishga qodir, norasmiy tashkiliy tuzilmaga ega, tezkor qayta qurishga tayyorlik, ish vaqti va samaradorligi ustidan qat'iy nazoratni talab qiladi.

Strategiyani ishlab chiqishda ichki va tashqi muhitdagi o'zgarishlarni o'z vaqtida ushlash sizga javob choralari asosida yo'qotishlarni kamaytirish yoki foyda olish imkonini beradi. Qo'lga olish mexanizmida butun boshqaruv tizimi uchun yagona bo'lishi kerak bo'lgan axborot tizimi alohida rol o'ynaydi.

Islohot - bu maqsadlarni qayta ko'rib chiqish va korporativ rivojlanish strategiyasini ishlab chiqish jarayoni. Biroq, islohot strategiyani ishlab chiqish jarayoni emas, chunki u strategiyaning barcha elementlarini ko'rib chiqmaydi, faqat uni o'zgartiradi.

Boshqaruv strategiyasidagi eng qiyin jarayonlardan biri bu strategiyani harakatga keltirishdir. Yangi maqsadlar har doim ham korxona xodimlari tomonidan to'g'ri qabul qilinmaydi, chunki ular ularning manfaatlariga ta'sir qilmaydi. Bundan tashqari, odamlar barqarorlik sharoitida ishlashga o'rganadilar, shuning uchun yangi strategiyani joriy etish ular tomonidan qarshilikka duch keladi. Qarshilikni boshqarish kerak.

"Qo'shimchalar" odatda quyidagi materiallarni o'z ichiga oladi:

Raqobatchilarning xususiyatlari;

Ko'rsatmalar, usullar, standartlar, texnologiyalar, dasturlar va boshqa yordamchi materiallarning tavsiflari;

Hisob-kitoblar uchun dastlabki ma'lumotlar;

Tushuntirish yozuvlari va boshqalar.

Bo'limlarning quyidagi tarkibi va mazmuni strategik reja taxminiy. Muayyan korxonada menejerlar rejalashtirish ko'rsatmalarining tavsiyalarini hisobga olgan holda mustaqil ravishda strategik reja tuzadilar.

Biznesni rivojlantirish loyihalarini amalga oshirish o'z-o'zidan korxonada keng va rivojlangan strategik boshqaruvni ko'rsatmaydi. Biroq, tizimli ravishda omon qolgan va gullab-yashnagan kompaniyada loyiha portfellari yuqori darajadagi jarayonlarning natijasi bo'lgan strategik harakatlar rejalariga muvofiq amalga oshiriladi. Strategik rejalashtirish strategik boshqaruv jarayonlarida markaziy o'rinni egallaydi va zamonaviy korxona faoliyatini rejalashtirish ishining, ehtimol, eng qiyin qismini amalga oshiradi.

Strategik rejalashtirishning asosiy jihatlari

Qadimgi yunon faylasuflari strategiyani "generallar san'ati" deb hisoblashgan. Majoziy ma'noda, zamonaviy biznes strategiyasini "boylik sari buyuk yo'l" sifatida ko'rish mumkin. Amaliy hodisa sifatida kompaniya strategiyasi keng va tor ma'noda ko'rib chiqilishi kerak. Keng ma'noda, bu tashqi va ichki muammolarni oldindan ko'rish va qabul qilish uchun uzoq muddatli istiqbolda bosh menejerning maxsus mahoratini anglatadi.

Tor ma'noda strategiya - bu biznesni sezilarli muvaffaqiyatlarga olib kelishi mumkin bo'lgan rejalashtirish ufqiga ega bo'lgan kompaniyaning uzoq muddatli rivojlanishi rejasi. Bunday muvaffaqiyat deganda biz biznesning sanoat kuchlari muvozanatidagi roli va o'rni bo'yicha sifat jihatidan yangi holatini tushunamiz. Strategiya tushunchasini yanada toraytirib, shuni ta'kidlaymizki, bu hujjatdir va uzoq muddatli rejani ko'rsatishning ushbu shakli zamonaviy dunyoda tobora muhim ahamiyat kasb etmoqda. Hujjatni o'rganishda aniqlangan yaxshi strategiyaning bir nechta mezonlarini ta'kidlaymiz:

• o'z biznesining kelajakdagi moddiy ko'rinishi uchun egasining g'urur tuyg'usini keltirib chiqaradi;
• egalarining boyligining o'sishining rasmini chizadi;
• qisqa va uzoq muddatda kompaniyaning raqobatbardoshligini ta'minlash imidjini yaratadi;
• kompaniyaning asosiy xodimlari o'rtasida qoniqish hosil qiladi.

Strategik rejalashtirish tashkilot strategiyasining o'ziga qaraganda ancha aniqroq tushuncha sifatida aniqroq va sodda tarzda qabul qilinadi. Birinchidan, rejalashtirishni rasmiylashtirish darajasi ancha yuqori. Ikkinchidan, natijada olingan hujjatlarning tarkibi aniq. Ushbu turdagi rejalashtirish orqali biz biznesni yuritish va rivojlantirish bo'yicha uzoq muddatli chora-tadbirlar majmuasini ishlab chiqishning tizimlashtirilgan tartibini tushunamiz. Ushbu kompleks uzoq muddatli istiqbolda raqobatdosh ustunliklarni qo'lga kiritish va saqlab qolish orqali foyda yaratishni kafolatlashi kerak.

Strategik rejalashtirishning mohiyati biznes strategiyasining bir necha asosiy jihatlaridan iborat.

1. Birinchidan, joriy etilgan rejalashtirish jarayoni biznesning asosiy muammosining sababini bartaraf etish uchun mo'ljallangan. Muammolar deyarli har doim kompaniyaning boshqaruv tizimida mavjud bo'lib, unga tashqi bozor muammolari va ichki tahdidlarni to'g'ri qabul qilish va aks ettirishga imkon bermaydi.
2. Ikkinchidan, korxonada strategik rejalashtirish uning uzoq muddatli maqsadlari, kelajakda xavf-xatarli vaziyatlarni minimallashtirish imkoniyatlari va imkoniyatlari o'rtasidagi muvofiqlikni yaratishning muhim tartibidir.
3. Uchinchidan, strategik rejalashtirishning mohiyati va funktsiyalari ishlab chiqilgan maqsadlar va uzoq muddatli rivojlanish kontseptsiyasi asosida kompaniyaning kelajagini modellashtirishni takrorlaydi.
4. Va nihoyat, to'rtinchidan, strategik rejalashtirish - bu bir xil qarash, missiya, qadriyatlar va uzoq muddatli maqsadlarni saqlab qolgan holda, vaziyat o'zgarganda rejalarni muntazam ravishda moslashtirish va to'g'rilash tartibi.

Strategik rejalashtirish va boshqaruv o'rtasidagi munosabatlar

Funktsiyalaridan biri rejalashtirish bo'lgan boshqaruv protseduralarining funktsional sxemasi tushunchasi keng tarqalgan. Strategik rejalashtirish jarayoni boshqaruv tizimining oliy elementi sifatida strategik menejmentning bir qismidir. Faqatgina ushbu rejalashtirishning kengligi o'ziga xosdir.

Strategik rejalashtirishning o'ziga xos xususiyatlari rejalashtirish, tahlil qilish va tashkil etish o'rtasida chegara chizig'ini chizishni qiyinlashtiradi. Ushbu tizim muntazam ravishda kompaniyaning strategik rivojlanish kontseptsiyasidan strategik tashabbuslar rejasigacha bo'lgan rasmiylashtirilgan natijalar to'plamini takrorlaydi, keyinchalik ular loyihalarga aylantiriladi. Tizim natijalarini yaratish jarayoni quyidagi asosiy bosqichlarni o'z ichiga oladi.

1. AS-IS modelining shakllanishi. Kompaniyaning tashqi muhiti va resurs salohiyatini situatsion tahlil qilish.
2. AS-TO-BE modeli ustida ish boshlash. Vizyon va missiyani aniqlashtirish. Muammoning ildizini topish. Kompaniyaning uzoq muddatli maqsadlarini ishlab chiqish va ularni amalga oshirish rejasini kontseptual dekodlash. Sifatli maqsadlarni miqdoriy maqsadlarga aylantirish. Foyda modellari.
3. Tanlangan alternativlar va qabul qilingan rivojlanish va o'sish strategiyalari asosida asosiy strategiyani ishlab chiqish. Yuqori darajadagi kompaniyani qurish.
4. Biznes strategiyasi, funktsional, mahsulot va mintaqaviy strategiyalarni ishlab chiqish.
5. Strategik tashabbuslar rejasini va strategiyani amalga oshirish bosqichlarining kengaytirilgan modelini ishlab chiqish.

Rejalashtirishning maqsadi uzoq muddatli xarakterga ega bo'lgan fundamental va optimal qarorlarni qabul qilishdir, strategik boshqaruv esa strategiyada belgilangan natijalarga erishishga qaratilgan. Natijalar quyidagilarni anglatishi mumkin: bozor ulushi, yangi mahsulotlar, bozorlar, texnologiyalar va boshqalar. Strategik menejment haqida gapirganda, biz, birinchi navbatda, rejalashtirish natijalarini asos qilib oladigan tashkiliy harakatlarni nazarda tutamiz. O'z navbatida, strategik rejalashtirish analitik va rejalashtirish jarayonidir.

Strategik rejalashtirishni strategik boshqaruvga kiritish modeli

Yuqorida strategik boshqaruv jarayonining modeli keltirilgan. Unda biz ko'k rangda ta'kidlangan rejalashtirish blokini ko'ramiz, u strategik tashabbuslar rejasini ishlab chiqish orqali strategiyani amalga oshirish va amalga oshirish bosqichini aks ettiradi. Keyinchalik, jarayon ikkiga bo'linganga o'xshaydi (bu diagrammada ko'rsatilmagan). Bir tomondan, u investitsiya strategiyasi pozitsiyasidan rivojlanish loyihalarining korporativ portfeli shakllanadigan taktika darajasiga tushadi. Boshqa tomondan, strategik menejmentning asosiy maqsadini hisobga olgan holda, strategik nazorat faoliyati tufayli kompaniya rahbariyati ob'ekt vaqtidagi natijalarga e'tiborini saqlab qoladi.

Strategiyani rejalashtirishning maqsad va vazifalari

Korxona faoliyatini strategik rejalashtirish uning egalarining tashabbusi bilan amalga oshiriladi. Ertami-kechmi, tijorat tashkilotining hayot aylanish bosqichiga, uning tashkiliy-huquqiy shakliga (XAJ, NJA, MChJ) qarab, korxona aktsiyadorlari va mulkdorlari biznesni tezkor boshqarishdan voz kechadilar yoki qonun bilan chetlashtiriladi. . Kompaniyaning bosh direktori bilan shartnoma tuziladi, uning asosiy nuqtalari strategiyaga muvofiq tuzilishi kerak, bu esa natija uchun javobgarlikni unga topshirish uchun asos bo'lib xizmat qiladi.

Aslida, biznes egalari va bosh direktor o'rtasida strategiya shaklida "hujjatlashtirilgan chegara" belgilanadi. Bu erda direktorlar kengashi vakili bo'lgan mulkdorlarning vakolatlari va vakolatlari tugaydi va Bosh direktorning huquq va majburiyatlari boshlanadi. Strategik rejalashtirishning roli javobgarlikni o'tkazish uchun vosita bo'lib xizmat qiladi, bu bir vaqtning o'zida shartnomaning uzoq muddati davomida boshqaruv harakatlari uchun kart-blanshni ochadi. Yuqorida keltirilgan mulohazalarni hisobga olgan holda, biz strategik darajadagi rejalashtirishning asosiy maqsadlarini belgilaymiz.

1. Tashkilotning kelajakdagi holati to'g'risidagi tasavvurni shakllantiring, bu uning faoliyat muhitining qarashlari, missiyasi va muammolariga mos keladi.
2. Bosh direktor uchun shartnoma bo'yicha kompaniyani boshqarish davridagi vazifalar ro'yxatini shakllantirish.

Kompaniyani strategik rejalashtirishning maqsadli yo'nalishi modeli

Yuqorida keltirilgan modeldan foydalanib, biz aniqlangan maqsadlarni strategik rejalashtirish vazifalariga kengaytirishimiz mumkin. Shuni esda tutish kerakki, o'tmishdagi, zamonaviy va kelajakdagi strategiyalarni amalga oshirishda ichki blokirovkalash nuqtalari mavjud bo'lib, ular tashxis qo'yilishi va ularni bartaraf etish yo'lini topishi kerak. Strategik menejmentda rejalashtirish vazifalari orasida quyidagilar ajralib turadi:

• kompaniyaning joriy strategiyasini ishlab chiqish va amalga oshirishning dinamik tahlilini amalga oshirish;
• hozirgi vaqtda kompaniyaning tashqi muhiti va ichki holatini tahlil qilish (AS-IS);
• tadbirkorlikni boshqarishning asosiy muammosini aniqlash va uni bartaraf etish yo‘lini tasdiqlash;
• kompaniyaning qarashlari va missiyasini aniqlashtirish;
• biznesni rivojlantirish maqsadlarini shakllantirish;
• kompaniyani rivojlantirishning strategik konsepsiyasini ishlab chiqish;
• kompaniyaning TO-BE holatiga o'tish yo'llari, vositalari va vositalari bo'yicha fundamental va maqbul qarorlar qabul qilish;
• strategik tashabbuslar rejasini ishlab chiqish;
• asosiy funktsional strategiyalardan kelib chiqadigan siyosatni aniqlashtirish: moliyaviy, marketing, kadrlar, investitsiyalar va boshqalar.

Strategiyani rejalashtirishning turlari va funktsiyalari

Zamonaviy dunyoda voqealar oqimi tezlashmoqda. Buning chegarasi bormi? Nimaga tayanish kerak va qaysi vaqt oralig'ida? Menimcha, tezlashuv sun'iy bo'lib tuyuladi. Menejmenti muntazam boshqaruv paradigmasini hurmat qiladigan kompaniyada, hatto beqarorlik sharoitida ham to'rtta mustahkam narsa bo'lishi kerak. O'zgarmaslik darajasiga ko'ra, ular yuqoridan pastgacha joylashtirilgan va uchinchi va to'rtinchi pozitsiyalar vaziyatga qarab o'rnini o'zgartirishi mumkin.

1. Vizyon.
2. Missiya.
3. Siyosatchilar.
4. Strategik maqsadlar.

Maqsadlar strategiyani amalga oshirish uchun harakat dasturlarini oldindan belgilab beradi, ular vaziyatning dinamikasiga qarab o'zgarishi mumkin. Bu holat rahbariyat biznes maqsadlariga o'tishda e'tibor berishi kerak bo'lgan yo'nalishlar tarkibining o'zgaruvchanligi bilan bog'liq. Tashqi muhit doimiy ravishda o'zgarib turadi, kompaniyaning resurs tarkibi o'zgarib turadi va qaytarib bo'lmaydigan fors-major holatlari yuzaga keladi. Bu u yoki bu tarzda turlar farqini va ierarxiyaning eng yuqori darajasida rejalashtirish faoliyatining o'ziga xos mazmunini shakllantiradi.

Adabiyotda strategik rejalashtirishning quyidagi turlari ajratiladi:

• Uzoq muddat;
• o'rta muddatli;
• qisqa muddatga;
• operativ rejalashtirish.

Bir tomondan, rejalashtirish tamoyillariga asoslanib, ierarxik yondashuv amalga oshirilishi mumkinligiga rozi bo'lishimiz mumkin. Ammo menimcha, bu biroz cho'zilgandek tuyuladi, chunki agar uzoq muddatli rejalashtirish biror joyda strategik rejalashtirish bilan kesishsa, boshqa turlar, hatto tashkiliy tabiati bilan ham, strategiya bilan bog'liq faoliyatdan juda farq qiladi. Yana bir masala shundaki, tashkilotni strategik rejalashtirishning ikki tomonlama jarayoni boshqaruv-strategik funktsiyani taqsimlash bilan yoki alohida bo'linma yaratmasdan amalga oshirilishi mumkin.

Bundan tashqari, korxonada biznesni boshqarish siyosatida strategik rejalashtirish ma'lum bir chastotada boshlanishi yoki tashqi muhitda sezilarli o'zgarishlar yuz berganda boshlanishi kerak. Ushbu taklif qilingan sharhlarga asoslanib, men rejalashtirishning tegishli turlarini ajratib ko'rsataman. Biroq, ushbu turdagi faoliyat sinflarini chuqur uslubiy o'rganishning yo'qligi faqat Rossiyada strategik menejmentning rivojlanishi hali "yoshlik" bosqichidan o'tmaganligini ko'rsatadi. Faoliyatning o'ziga xos taqsimoti, shuningdek, xo'jalik yurituvchi subyekt faoliyat yuritadigan iqtisodiyot tarmog'i va rejalashtirish jarayonining funktsional mazmuni bilan belgilanadi. An'anaga ko'ra, strategik rejalashtirish quyidagi to'rtta funktsiyani bajaradi.

1. Kompaniya boshqaruvini mobilizatsiya va ichki muvofiqlashtirish funktsiyasi.
2. Kompaniyaning o'zgaruvchan biznes sharoitlariga moslashishini ta'minlaydigan moslashish funktsiyasi.
3. Mavjud va kelajakdagi biznes resurslarini taqsimlash funktsiyasi.
4. Tizimli boshqaruv tafakkurini rivojlantirish funktsiyasi.

Strategiyani rejalashtirishning asosiy metodologiyalari

Jahon menejmenti tafakkuri tarixida strategik rejalashtirish metodologiyasi Garvardda paydo bo'lgan. SWOT tahlili sohasidagi g'oyalari bilan mashhur bo'lgan biznes maktabi strategik rejalashtirish modeli nazariyasi ishlab chiqilgan ilmiy markaz bo'lib, keyinchalik klassikaga aylandi. Ushbu modelning diagrammasi quyida sizning e'tiboringizga taqdim etiladi.

Garvard biznes maktabining strategik rejalashtirish asosi

Bozor muhitidagi imkoniyatlardan kelib chiqib, uning kuchli tomonlaridan foydalangan holda kompaniya strategiyani shakllantirishga kirishadi. Strategik rejalashtirish jarayoni, bir tomondan, atrof-muhitdan kelib chiqadigan imkoniyatlar va tahdidlarning kesishmasida topilgan muvaffaqiyat omillaridan foydalanadi. Boshqa nuqtai nazardan qaraganda, kompaniyaning zaif tomonlarini bartaraf etishga va kuchli tomonlarini ishga solishga tayyorligi noyob, strategik darajadagi raqobatbardosh ustunliklarni yaratish va saqlab qolishga yordam beradi. Garvard maktabida ishlab chiqilgan metodologiya strategik rejalashtirishning maxsus tamoyillaridan foydalanishni belgilaydi, ular orasida quyidagilar asosiy hisoblanadi.

1. Strategiyani ishlab chiqish uchun mas'uliyatni kompaniyaning yollangan rahbariga yuklash printsipi. Strategik reja uni amalga oshiradigan shaxs tomonidan ishlab chiqilishi va mulkdorlar tomonidan vakolat berilgan direktorlar kengashi tomonidan qabul qilinishi kerak.
2. Strategiya haqida tizimli va mantiqiy tuzilgan fikrlash printsipi, uni shakllantirishning to'satdan va o'z-o'zidan paydo bo'lishini istisno qiladi.
3. Axborot mazmuni printsipi. Strategik rejalashtirish tartib-qoidalarining mazmuni ochiq, sodda va ayni paytda konsentratsiyali axborotga ega bo'lishi kerak.
4. Loyiha strategiyasini ishlab chiqishda o'ziga xoslik va ijodkorlik tamoyili.
5. Strategik rejalashtirish jarayonining mahsulotning to'liqligi printsipi mumkin bo'lgan alternativalar orasida strategiyani optimal tanlashning cheklanganligini nazarda tutadi.
6. Strategiya matnining qisqalik va idrok etish qulayligi printsipi.
7. Tuzilgan strategiyaning maqsadga muvofiqligi printsipi.

Garvard metodologiyasi uchun ishlab chiqilgan strategik rejalashtirish tamoyillari barcha keyingi modellar uchun to'liq mos keladi, ular asosan uning sxematik talqini hisoblanadi. Yana bir an'anaviy rivojlanish Igor Ansoffning modeli hisoblanadi. Ansoffga ko'ra strategik rejalashtirishning xususiyatlari juda batafsil va qat'iy oqim sxemasi darajasida strategiyani shakllantirishning eng rasmiylashtirilgan protseduralaridan foydalanish, biznesni boshqarishning qiymat rejasini maqsadlarni aniq belgilash bilan almashtirishdan iborat. Boshqa narsalar qatorida, amerikalik olim modelga ko'plab fikr-mulohazalarni kiritdi, bu esa rejalashtirish jarayonining interaktivligi va uzluksizligi tamoyilini sezilarli darajada rivojlantirishga imkon berdi. Quyida I. Ansoff tomonidan soddalashtirilgan model keltirilgan.

I. Ansoff tomonidan soddalashtirilgan strategik rejalashtirish sxemasi

Metodikaning instrumental mazmuni

Strategik rejalashtirishning mohiyati uni bosqichma-bosqich amalga oshirish sxemasida namoyon bo'ladi. Ushbu bosqichlarning miqdoriy tarkibi va ularning mazmuni quyidagi omillarga bog'liq holda juda katta farq qiladi:

• korxonaning mulkchilik shakli;
• sanoat;
• kompaniyaning hayot aylanish bosqichi;
• faoliyat ko'lami;
• faoliyatning farqlanish darajasi;
• biznesni boshqarish tizimining turi.

Korxonada strategik rejalashtirish texnologiyasining umumlashtirilgan diagrammasi

Umuman olganda, zamonaviy strategiyani rejalashtirish texnologiyasi yuqoridagi diagrammada umumlashtirilgan ma'lum bir texnologik zanjirga qurilgan. Biz maqolamizda missiyani ishlab chiqish masalasiga to'xtalmaymiz, biz darhol strategik rejalashtirishning quyidagi elementlarini o'z ichiga olgan umumiy strategiyaga o'tamiz:

• rivojlanish strategiyalari;
• o'sish strategiyalari;
• korporativ strategiya;
• raqobat strategiyasi.

Bu to'rtta asosiy strategiya. Va agar birinchi uchtasi uzoq muddatli istiqbolga tegishli bo'lsa, unda raqobat strategiyasidan boshlab, o'rta muddatli rejalar hozirgi vaqtga yaqinroq bo'ladi. Korporativ strategiyaga kelsak, shuni ta'kidlash kerakki, bu kompaniya strategiyasi emas va har bir kompaniyada bunday strategiya mavjud emas, chunki unga faqat ko'p tarmoqli, diversifikatsiyalangan biznes kerak. Boshqacha qilib aytganda, korporativ strategiya tabiatan portfeldir va agar biznes mono-tipda bo'lsa, talab qilinmaydi.

Raqobat strategiyasini ishlab chiqish kompaniyaning operatsion muhiti va holatini chuqur tahliliy o'rganishga asoslanadi. Tahlil qilish uchun ko'plab strategik rejalashtirish vositalari qo'llaniladi. Ular orasida nazariya va amaliyotda ma'lum bo'lgan tahlil turlari va modellari qayd etilgan bo'lib, ular quyidagi diagrammada strategik tahlil tizimining har bir substantiv elementi uchun keltirilgan. Strategik rejalashtirishning barcha taqdim etilgan usullari, albatta, rejani aniq ishlab chiqishda foydalanish uchun majburiy emas, balki kuchli yordamchi resurslar bo'lib xizmat qiladi, ularni tanlash boshqaruv tajribasi va mahoratiga bog'liq.

Raqobat strategiyasini ishlab chiqish bosqichida foydalaniladigan vositalarning yozishmalar diagrammasi

Strategik alternativalarni tanlash tartibidan so'ng, funktsional strategiyalarni ishlab chiqish quyidagicha amalga oshiriladi: sotishni rivojlantirish, ishlab chiqarish, ilmiy-tadqiqot, moliya, kadrlar, marketing va boshqalar. Har bir iteratsiyada strategik rejalashtirish "kompaniyaning strategik rejasi" deb nomlangan hujjatni qabul qilish va tasdiqlash bilan yakunlanadi, u taktik qarorlar qabul qilish va kamida bir necha yil davomida tezkor boshqaruv uchun maqsad bo'lib xizmat qiladi. Ushbu hujjatning qisqacha mazmuni quyida keltirilgan.

Strategik rejalashtirish muammolari

Afsuski, tan olishimiz kerakki, ko'plab kompaniyalarda rivojlangan strategik rejalashtirishning zamonaviy tizimi yuqori menejmentda ma'lum bir nigilizmga sabab bo'ladi. Tabiiy savol tug'iladi: strategik menejment o'zining mashhurlik cho'qqisini bosib o'tdimi va bu haqiqatan ham sodir bo'ldimi? Ko'rinib turibdiki, "oltin formula" strategiyasiga bo'lgan umidlar katta darajada amalga oshmagan va buning bir qancha sabablari bor. Shu munosabat bilan, keling, ko'plab korxonalar rahbarlarini ushbu boshqaruv komponentining rivojlanishi bilan bog'liq mavjud vaziyatni tushunishlariga olib kelgan ba'zi muammolarni ko'rib chiqaylik.

1. Menimcha, eng muhim sabab shundaki, yaxshi ishlab chiqilgan strategiyalarni bir xil BSC orqali boshlang'ich loyihalar va jarayonlar bilan bog'lash protseduralari juda mashaqqatli bo'lib chiqdi. Shu bilan birga, real voqealar dinamikasi bir xil korporativ xaritalarni muntazam ravishda to'g'rilashni talab qiladi, ular uchun resurslar yo'q va bu shunchaki foydasiz.
2. Uzoq muddatli rejalashtirishning zamonaviy modellari bugungi kunda muhim bo'lgan ortiqcha mexanizm va moslashuvchanlik etishmasligidan aziyat chekmoqda. Deyarli har doim, oraliq daqiqalarda, bu modellar biroz ahamiyatsiz bo'lib chiqadi. Natijaga biznesni rivojlantirishning turli xil variantlarini ishlab chiqish bilan stsenariy modellashtirish orqali erishish mumkin. Biroq, bu juda qimmat mashq bo'lib, alohida tarkibiy bo'linma paydo bo'lishi bilan strategiyani rejalashtirish funktsiyasini ajratishni talab qiladi.
3. Uchinchi muammo faqat ruscha o'ziga xos ta'mga ega va biznes kapitallashuvini oshirish strategiyasiga yo'naltirilganligi bilan bog'liq. Bir qarashda, bu pozitsiyada hech qanday yomon narsa yo'q. Bu har qanday egasi uchun juda munosib maqsad. Biroq, mahalliy amaliyotda spekulyativ investorlarning ulushi ko'pincha "strategik" aktsiyadorlar sonidan bir necha baravar ko'pdir. Ikki turdagi aktsiyadorlarning strategiya bo'yicha pozitsiyalari ko'pincha qarama-qarshidir. Birinchisi har doim kapitallashuvni oshirishga qaratilgan, chunki ular oxir-oqibat o'z ulushlarini sotishga qaratilgan. Egalarining bunday so'zsiz xabari bilan ishlab chiqilgan strategiyalar, ma'lum darajada, oldindan rejalashtirish g'oyasini qadrsizlantiradi.

Yuqorida tavsiflangan hamma narsa mahalliy biznesda strategik rejalashtirish istiqbollari yo'qligini anglatadimi? Umuman yo'q. Men hatto aytmoqchimanki, aksincha, istiqbollar bor va ular G'arb maktabining eng yaxshi namunalari metodologiyasini ko'r-ko'rona tarjima qilishda emas, balki o'z ilmiy izlanishlari va muqobil modellarni ishlab chiqish tekisligida yotadi. Menejmentning eng yuqori tarkibiy qismi sifatida strategiya biznes yuritishning mafkuraviy tomoniga qaratiladi. Boshqacha qilib aytganda, uning uchun asosiy biznes egalarining mafkurasi muhim, lekin bu nafaqat.

Zamonaviy kompaniyalar global xarakterdagi ochiq tizimda, lekin rus biznesi juda o'ziga xosdir va menimcha, kelgusi o'n yilliklarda uning milliy xususiyatlari kuchayadi. Bu davlat mafkurasi va biznesni rivojlantirish strategiyasi asosida strategik rejalashtirishning yangi samarali konsepsiyasini qurish mumkinligini anglatadi. Bu borada muayyan yutuqlarga erishilmoqda, ammo yetarli emas. Menimcha, agar davlat jahon tajribasini hisobga olgan holda amaliy fanga strategik boshqaruvning yangi paradigmasini buyurtma qilish imkoniyatini topsa, vaqt o'tishi bilan Rossiya kompaniyalarining xalqaro bozorlarga chiqishi ehtimoli va muvaffaqiyatli bo'ladi.