કોઈપણ સ્તરે સંસ્થાના સંચાલનમાં મેનેજરો દ્વારા કરવામાં આવતા જાણીતા કાર્યોનો સમાવેશ થાય છે: પ્રવૃત્તિઓનું આયોજન કરવું, તેનું આયોજન કરવું, આ પ્રવૃત્તિઓનો અમલ કરનારા લોકોને પ્રોત્સાહિત કરવા અને પ્રક્રિયાઓ અને પરિણામોનું નિરીક્ષણ કરવું. આ કાર્યો સંચાર અને નિર્ણય લેવાની પ્રક્રિયાઓ દ્વારા કહેવાતા "પરંપરાગત સંચાલન" ના એક ચક્રમાં જોડાયેલા છે. પરંતુ પરંપરાગત મેનેજમેન્ટના કાર્યોનું સફળ પ્રદર્શન મુખ્ય સંસાધન વિના અકલ્પ્ય છે જેની મદદથી મેનેજર, હકીકતમાં, લોકો વિના - તેના કાર્યો કરે છે.
એકંદરે સંસ્થા એ ચોક્કસ લક્ષ્યો હાંસલ કરવા માટે સાથે મળીને કામ કરતા લોકોના સંગ્રહ સિવાય બીજું કંઈ નથી. સંસ્થાઓ લાંબા સમય સુધી અસ્તિત્વ ધરાવે છે, અને કેટલીકવાર તેઓમાં ચોક્કસ લોકો કામ કરે છે તેના કરતાં ઘણી લાંબી હોય છે. આમ, સંસ્થાઓ એ તેમનામાં કામ કરતા લોકો માટે રહેઠાણની અસ્થાયી જગ્યાઓ છે. સંસ્થા, અન્ય વસ્તુઓની સાથે, એક સામાજિક વ્યવસ્થા પણ છે. એટલે કે, તે માત્ર સોંપાયેલ કાર્યોને પૂર્ણ કરવા માટે કર્મચારીઓનો ઉપયોગ કરતું નથી, પરંતુ કર્મચારીઓ વ્યક્તિગત લક્ષ્યો અને રુચિઓને અનુસરવા માટે પણ તેનો ઉપયોગ કરે છે.
આ હોવા છતાં, સંસ્થાએ તેમાં જોડાનારા લોકો સાથે વર્તવું જોઈએ અને તેમના જીવનનો નોંધપાત્ર ભાગ તેમાં વિતાવવો જોઈએ કે જેથી આ લોકોના પ્રયત્નો દ્વારા સંસ્થાના લક્ષ્યો પ્રાપ્ત થાય તેની ખાતરી ન થાય, પરંતુ ઓછામાં ઓછું યોગદાન આપે. તેમની પોતાની રુચિઓ અને ધ્યેયોનો આંશિક સંતોષ.
માનવ સંસાધન વ્યવસ્થાપન, પરંપરાગત વ્યવસ્થાપનના પૂરક તરીકે, પશ્ચિમી વ્યવસાયમાં 30-40 વર્ષ પહેલા મેનેજરોની વ્યવસ્થાપક પ્રવૃત્તિના વિશેષ ક્ષેત્રના સ્વરૂપમાં વિકસિત થયું હતું. કર્મચારી વ્યવસ્થાપનનો વધુ વિકાસ માનવ સંસાધન વ્યવસ્થાપન હતો, જે કર્મચારીઓની નીતિ પ્રત્યે વધુ સક્રિય અભિગમ દ્વારા વર્ગીકૃત થયેલ છે, લોકો સાથે કામ કરવામાં લાઇન મેનેજરોની વધેલી ભૂમિકા, કર્મચારીઓની વ્યક્તિગત જરૂરિયાતો પર વધુ ધ્યાન, રોકાણ તરીકે કર્મચારીઓના ખર્ચ માટેનો અભિગમ, અને કર્મચારીઓ સાથે કામ કરવાના ભારમાં ફેરફારથી મેનેજરો.
સંસ્થાની કર્મચારી નીતિને એક દસ્તાવેજ કહી શકાય જે સંસ્થા અને તેના નેતાઓ દ્વારા માનવ સંસાધનોના સંબંધમાં લેવામાં આવેલી ક્રિયાઓના સમૂહનું વર્ણન કરે છે, એટલે કે, સંસ્થામાં કામ કરતા અને કામ કરવા ઇચ્છતા લોકો માટે. પરંતુ કર્મચારી નીતિ એ માત્ર ઉલ્લેખિત દસ્તાવેજ જ નથી, પણ તેનો વ્યવહારુ અમલીકરણ પણ છે.
આ કાર્યનો હેતુ કોલિબ્રિ એલએલસીની કર્મચારી નીતિ છે.
અભ્યાસના ઉદ્દેશોમાં નીચેના પ્રશ્નોનો સમાવેશ થાય છે:
કોલિબ્રિ એલએલસીની કર્મચારી વ્યવસ્થાપન અને માનવ સંસાધન નીતિનું વિશ્લેષણ
1. કંપનીની પ્રવૃત્તિઓની સામાન્ય માહિતી અને લાક્ષણિકતાઓ
લિમિટેડ લાયબિલિટી કંપની "કોલિબ્રિ" ઇર્કુત્સ્ક (ત્યારબાદ એલએલસી "કોલિબ્રી" તરીકે ઓળખાય છે) ની સ્થાપના 10 જાન્યુઆરી, 2001 ના રોજ કરવામાં આવી હતી, કંપનીનું ચાર્ટર અપનાવવામાં આવ્યું હતું. કંપનીનો 100% હિસ્સો ચાર માલિકોનો છે - વ્યક્તિઓ, કંપનીના સ્થાપકો.
સિલ્ક, સુતરાઉ અને અન્ય પ્રકારના ફેબ્રિકથી બનેલા કપડાંની સીવણ અને સમારકામ સેવાઓ માટે ઇર્કુત્સ્ક અને ઇર્કુત્સ્ક સમૂહ (અંગારસ્ક, શેલેખોવ, યુસોલી-સિબિર્સ્કોયે) ના રહેવાસીઓની જરૂરિયાતોને પહોંચી વળવા માટે કંપનીની રચના કરવામાં આવી હતી.
કંપની ચાર્ટર અને મેમોરેન્ડમ ઓફ એસોસિએશનના આધારે કાર્ય કરે છે. કંપનીનું સંચાલન એક જ સંસ્થા દ્વારા હાથ ધરવામાં આવે છે - સહભાગીઓની સામાન્ય સભા. એક્ઝિક્યુટિવ બોડી સામૂહિક છે અને સામાન્ય સભા માટે જવાબદાર છે. મૂળભૂત મુદ્દાઓ સામાન્ય સભા દ્વારા ઉકેલવામાં આવે છે (ચાર્ટરમાં ફેરફાર, વાર્ષિક અહેવાલોની મંજૂરી, નફા અને નુકસાનની વહેંચણી) અને તેમની વિશિષ્ટ ક્ષમતામાં આવે છે. કંપનીના પુનર્ગઠન અથવા લિક્વિડેશન અંગેનો નિર્ણય પણ સામાન્ય સભા દ્વારા જ લેવામાં આવી શકે છે. સામાન્ય સભાની વિશિષ્ટ યોગ્યતામાં આવતા મુદ્દાઓ તેના દ્વારા કંપનીના એક્ઝિક્યુટિવ બોડીના નિર્ણયમાં સ્થાનાંતરિત કરી શકાતા નથી.
કંપનીના સહભાગીઓ તેની જવાબદારીઓ માટે જવાબદાર નથી અને કરેલા યોગદાનના મૂલ્યની મર્યાદામાં, કંપનીની પ્રવૃત્તિઓ સાથે સંકળાયેલા નુકસાનનું જોખમ સહન કરતા નથી.
મર્યાદિત જવાબદારી કંપનીના સહભાગીઓને અધિકાર છે:
· કાયદા અને કંપનીઓના ઘટક દસ્તાવેજો દ્વારા સ્થાપિત રીતે કંપનીની બાબતોના સંચાલનમાં ભાગ લેવો;
· કંપનીની પ્રવૃત્તિઓ વિશે માહિતી મેળવો અને તેના ઘટક દસ્તાવેજો દ્વારા સ્થાપિત રીતે તેના હિસાબી પુસ્તકો અને અન્ય દસ્તાવેજોથી પરિચિત થાઓ;
· અધિકૃત મૂડીમાં તેમનો હિસ્સો ફાળો આપીને કંપનીના નવા માલિકોને સ્વીકારો;
· કાયદા અને કંપનીના ચાર્ટર દ્વારા નિર્ધારિત રીતે, કંપનીની અધિકૃત મૂડીમાં અથવા તેનો ભાગ આ કંપનીના એક અથવા વધુ સહભાગીઓને વેચો અથવા અન્યથા સોંપો;
· નફાના વિતરણમાં ભાગ લેવો;
લિક્વિડેશનની સ્થિતિમાં લેણદારો સાથે પતાવટ પછી બાકી રહેલ મિલકત અથવા તેની કિંમત મેળવો;
લેણદારો સાથે પતાવટ કર્યા પછી કોઈપણ સમયે કંપની છોડી દો, જેનાથી તેનું લિક્વિડેશન થશે.
કંપની અલગ મિલકતની માલિકી ધરાવે છે, જેનો હિસાબ તેની સ્વતંત્ર બેલેન્સ શીટમાં છે, અને તે તેના પોતાના નામે મિલકત અને વ્યક્તિગત બિન-સંપત્તિ અધિકારો હસ્તગત કરી શકે છે અને તેનો ઉપયોગ કરી શકે છે, જવાબદારીઓ સહન કરી શકે છે અને કોર્ટમાં વાદી અને પ્રતિવાદી બની શકે છે. કંપની પાસે રાઉન્ડ સીલ છે, જેમાં રશિયનમાં તેનું સંપૂર્ણ કોર્પોરેટ નામ અને કંપનીના સ્થાનનો સંકેત છે. તેની પાસે તેના પોતાના બ્રાન્ડ નામ, તેના પોતાના પ્રતીક, તેમજ યોગ્ય રીતે નોંધાયેલ ટ્રેડમાર્ક અને વ્યક્તિગતકરણના અન્ય માધ્યમો સાથે સ્ટેમ્પ્સ અને ફોર્મ્સ પણ છે.
Kolibri LLC તેની તમામ મિલકત સાથેની તેની જવાબદારીઓ માટે જવાબદાર છે અને તેના સહભાગીઓની જવાબદારીઓ માટે જવાબદાર નથી. કંપનીની નાદારી (નાદારી) ના કિસ્સામાં તેના સહભાગીઓની ભૂલ દ્વારા અથવા અન્ય વ્યક્તિઓની ભૂલ દ્વારા કે જેમને કંપનીને બંધનકર્તા સૂચનાઓ આપવાનો અધિકાર છે અથવા અન્યથા તેની ક્રિયાઓ નક્કી કરવાની તક છે, આ સહભાગીઓ અથવા અન્ય વ્યક્તિઓ કંપનીની અપૂરતી મિલકતના કિસ્સામાં તેની જવાબદારીઓ અનુસાર પેટાકંપની જવાબદારી સોંપવામાં આવી શકે છે.
સંસ્થા નફો કમાવવાના હેતુથી વ્યાપારી પ્રવૃત્તિઓમાં રોકાયેલા કપડાં સાહસોની શ્રેણીમાં, હળવા ઉદ્યોગ સાહસોની છે.
કોલિબ્રિ એલએલસી નીચેના પ્રકારની સેવાઓ પ્રદાન કરે છે:
ગ્રાહકના ઓર્ડર અનુસાર કપડાં અને એસેસરીઝનું ટેલરિંગ;
કપડાંના સમારકામના ક્ષેત્રમાં સેવાઓનું સંગઠન અને જોગવાઈ;
કાપડ, એસેસરીઝ, થ્રેડોનું જથ્થાબંધ અને છૂટક વેચાણ.
2005 - 2007 માટે "કોલિબ્રી" ના નફા (નુકસાન) ના વિશ્લેષણના આધારે પ્રવૃત્તિઓનું નાણાકીય અને આર્થિક વિશ્લેષણ હાથ ધરવામાં આવે છે. કોષ્ટક 1.1 માં આપેલ છે. .
કોષ્ટક 1.1.
2005 - 2007 માટે નફો અને નુકસાન અહેવાલ "કોલિબ્રી".
| સૂચક | 2005 | 2006 | 2007 |
| માલસામાન, સેવાઓ, કાર્યોના વેચાણમાંથી આવક | 11031 | 15421,6 | 14317,4 |
| કુલ આવક | 2370,6 | 2811,2 | 2807,2 |
| વિતરણ ખર્ચ | 2281 | 6180,8 | 7037,5 |
| સહિત કાચો માલ | 223,9 | 49,2 | |
| વેતન | 1564,7 | 4355,5 | 356,4 |
| ભાડું | 111,6 | 208,5 | 4678,7 |
| અવમૂલ્યન | 45,3 | 118,6 | 128,8 |
| બીજા ખર્ચા | 520,1 | 1274,3 | 113,3 |
| નફો | 272,7 | 168,2 | 1760,3 |
| અન્ય ઓપરેટિંગ આવક | 14,5 | 80,6 | 436,8 |
| અન્ય સંચાલન ખર્ચ | 25,2 | 73,5 | 17,2 |
| બિન-ઓપરેટિંગ આવક | - | - | 79,6 |
| બિન-ઓપરેટિંગ ખર્ચ | 38,3 | 37,3 | - |
| કુલ પરિણામો | 223,7 | 138,0 | 374,4 |
| યુટીઆઈઆઈ | 78,295 | 120,7 | 151,4 |
| આવક વેરો | - | - | - |
| ચોખ્ખો નફો | 145,405 | 17,3 | 223,0 |
2007માં કોલિબ્રીના નફાનું વિશ્લેષણ દર્શાવે છે કે 2006 ની સરખામણીમાં કપડાની શ્રેણી અને ટેલરિંગ સેવાઓના વેચાણમાં સરેરાશ 7.2% નો ઘટાડો થયો છે, જે 2006 થી 2005 ની સરખામણીમાં ઓછો છે, જ્યાં 39.8% નો વધારો થયો હતો. 2007/2006 માં વિતરણ ખર્ચ સૂચક 13.9% નો વધારો થયો છે, વૃદ્ધિ 2006/2005 ના સમયગાળામાં આ સૂચકની વૃદ્ધિ કરતાં ઓછી છે, જે 2.7 ગણી વધી છે.
"કોલિબ્રી" માટે ટર્નઓવર અને નફાકારકતાના સૂચકાંકોનો સારાંશ કોષ્ટકમાં આપવામાં આવ્યો છે. 1.2.
કોષ્ટક 1.2
"કોલિબ્રી" ના ટર્નઓવર અને નફાકારકતાના સૂચકાંકો
2007 માં ચોખ્ખો નફો સૂચક વધીને 223 હજાર રુબેલ્સ થયો. 2006ની સરખામણીમાં 13.11 ગણો (2006/2005 – માઈનસ 11.8 વખત). કાચા માલ અને સામગ્રીની ચોખ્ખી કિંમતમાં 6.7% (13.9 - 7.2%) વધારો થવાને કારણે 2006માં ચોખ્ખા નફામાં ઘટાડો થયો.
કોલિબ્રી કંપનીની પ્રવૃત્તિઓ પર્યાવરણને થતા નુકસાન સાથે સંકળાયેલી નથી. ઉત્પાદન કચરાનો નિકાલ (થ્રેડો, ફેબ્રિકના ટુકડા, પેકેજિંગ) સેનિટરી નિયમો અને નિયમો (SanPiN) અનુસાર, રશિયન કાયદા અનુસાર કરવામાં આવે છે.
કોલિબ્રી કર્મચારીઓના શ્રમ સંબંધો વર્તમાન શ્રમ કાયદા, કર્મચારીઓ સાથે પૂર્ણ થયેલા સામૂહિક શ્રમ કરારો, આંતરિક શ્રમ નિયમો અને કર્મચારીઓના જોબ વર્ણન દ્વારા નિયંત્રિત થાય છે.
સ્ટુડિયોમાં સલામતીની આવશ્યકતાઓ તકનીકી દસ્તાવેજોમાં નિર્ધારિત કરવામાં આવી છે અને નિયંત્રણ કામગીરી, પરિવહન, પ્રોસેસિંગ ઑબ્જેક્ટ્સનો સંગ્રહ અને ઉત્પાદન કચરો દૂર કરવા સહિતની સમગ્ર તકનીકી પ્રક્રિયા દરમિયાન સખત રીતે અનુસરવામાં આવે છે.
એન્ટરપ્રાઇઝ કર્મચારીઓનું વર્ગીકરણ, રચના અને માળખું
એન્ટરપ્રાઇઝ કર્મચારીઓ- આ એવા કામદારો છે કે જેઓ સતત ઉત્પાદન, આર્થિક, વ્યાપારી અને નાણાકીય પ્રવૃત્તિઓ સાથે સંકળાયેલા હોય છે, જેમણે ચોક્કસ વ્યાવસાયિક તાલીમ લીધી હોય અને કામનો અનુભવ હોય. અથવા તે વ્યક્તિઓનો સમૂહ છે કે જેઓ કંપની સાથે ભાડા કરાર દ્વારા સંચાલિત કાનૂની એન્ટિટી તરીકે સંબંધ ધરાવે છે.
સ્વીકૃત મુજબ વર્ગીકરણ કર્મચારીઓસાહસોને બે કેટેગરીમાં વહેંચવામાં આવ્યા છે :
ઔદ્યોગિક ઉત્પાદન કર્મચારીઓ(PPP), જેમાં ઉત્પાદન અને આર્થિક પ્રવૃત્તિઓ સાથે સીધી રીતે સંબંધિત વ્યક્તિઓનો સમાવેશ થાય છે;
બિન-ઔદ્યોગિક કર્મચારીઓ- કર્મચારીઓ જે એન્ટરપ્રાઇઝની ઉત્પાદન પ્રવૃત્તિઓ સાથે સીધા સંબંધિત નથી (આવાસ અને સાંપ્રદાયિક સેવાઓના કર્મચારીઓ, એન્ટરપ્રાઇઝની બેલેન્સ શીટ પર સૂચિબદ્ધ સાંસ્કૃતિક અને સમુદાય સંસ્થાઓ, વગેરે)
બદલામાં, PPP, કરવામાં આવેલ કાર્યોના આધારે, કામદારોની નીચેની શ્રેણીઓમાં વિભાજિત કરવામાં આવે છે:
1. કામદારો- સામગ્રીના ઉત્પાદનની પ્રક્રિયામાં સીધી રીતે સામેલ વ્યક્તિઓ . તેઓ જે કાર્યો કરે છે તેના આધારે, તેઓ વિભાજિત થાય છે:
ચાલુ મુખ્યજેઓ ઉત્પાદનોના ઉત્પાદનમાં સીધા સામેલ છે (મશીન ઓપરેટર્સ, ઓટોમેટિક લાઇન ઓપરેટર્સ, વગેરે);
સહાયકઉત્પાદન પ્રક્રિયા (એડજસ્ટર્સ, રિપેરમેન, વેરહાઉસ કામદારો, વગેરે) ની સેવામાં વિવિધ કાર્યો કરવા.
2. સંચાલકો- ઉત્પાદનના આયોજન અને સંચાલનના કાર્યો કરતી વ્યક્તિઓ (ડિરેક્ટર, તેના ડેપ્યુટીઓ, વિભાગના વડાઓ, વર્કશોપ, શિફ્ટ, ફોરમેન, વગેરે).
3. વિશેષજ્ઞો- કામદારો કે જેમણે ઉચ્ચ અથવા માધ્યમિક વિશિષ્ટ શિક્ષણ પૂર્ણ કર્યું છે અને ઉત્પાદન, સંશોધન, ડિઝાઇન, વગેરેની તકનીકી તૈયારીના કાર્યો કરે છે (ટેક્નોલોજીસ્ટ, ડિઝાઇનર્સ, અર્થશાસ્ત્રીઓ, વકીલો, વગેરે)
4. કર્મચારીઓ- વિવિધ ઉત્પાદન વ્યવસ્થાપન કાર્યો કરતી વ્યક્તિઓ - દસ્તાવેજીકરણની તૈયારી અને અમલ, એકાઉન્ટિંગ અને નિયંત્રણ, વ્યવસાય અને વહીવટી સેવાઓ વગેરે. (ક્લાર્ક, કેશિયર, સેક્રેટરી, વગેરે).
કેટલાક સાહસોમાં, એપ્રેન્ટિસ અને સુરક્ષા સોંપવામાં આવી શકે છે.
કરવામાં આવેલ કાર્યની પ્રકૃતિ અને જટિલતાને આધારે, કર્મચારીઓની જરૂરિયાતોના આયોજનના હેતુ માટેના તમામ કર્મચારીઓને વ્યવસાય, વિશેષતા અને લાયકાત દ્વારા જૂથબદ્ધ કરવામાં આવે છે.
અને હેઠળ વ્યવસાયએવી વ્યક્તિની ચોક્કસ પ્રકારની પ્રવૃત્તિને સમજો કે જેની પાસે વિશેષ જ્ઞાન અને વ્યવહારુ કૌશલ્યનું સંકુલ છે જે તેને ચોક્કસ પ્રકારનું કાર્ય કરવા દે છે.
è વિશેષતા- વ્યવસાયના માળખામાં જ્ઞાનનું સંકુલ (ટૂલમેકર, ફિટર, પ્લમ્બર)
è લાયકાત- કર્મચારીની તાલીમનું સ્તર અને ડિગ્રી. તેમના દ્વારા કરવામાં આવેલ આ ચોક્કસ પ્રકારના કાર્યની જટિલતાની ડિગ્રી દર્શાવે છે. નિષ્ણાતો અને કર્મચારીઓ માટે, પ્રમાણપત્રોના પરિણામોના આધારે અનુગામી ગોઠવણ સાથે વિશેષ શિક્ષણના સ્તરના આધારે લાયકાતનું સ્તર નક્કી કરવામાં આવે છે. કામદારો માટે, લાયકાતનું સ્તર એ પરીક્ષણોના પરિણામોના આધારે દરેક વ્યક્તિને સોંપેલ ટેરિફ શ્રેણી છે.
કર્મચારીઓનું માળખુંકર્મચારીઓની કુલ સંખ્યામાં કર્મચારીઓના અનુરૂપ જૂથનો હિસ્સો છે. કર્મચારીઓની રચનાના અભ્યાસમાં સંખ્યાબંધ વસ્તી વિષયક લાક્ષણિકતાઓ માટે યોગ્ય માળખાકીય લાક્ષણિકતાઓ મેળવવાનો પણ સમાવેશ થાય છે: લિંગ, ઉંમર, સામાન્ય અને વિશેષ શિક્ષણનું સ્તર, વગેરે. એન્ટરપ્રાઇઝને કર્મચારીઓની નીતિઓ અને કર્મચારીઓની સંભાવનાઓ વિકસાવવા માટે આ ડેટાની જરૂર છે. સમગ્ર એન્ટરપ્રાઇઝ માટે અને તેના વ્યક્તિગત વિભાગો માટે કર્મચારીઓની રચનાનો અભ્યાસ અને વિશ્લેષણ કરવામાં આવે છે.
કર્મચારીઓની રચનાએન્ટરપ્રાઇઝ નીચેના દ્વારા વર્ગીકૃત થયેલ છે સૂચક:
1. કર્મચારીઓની યાદી અને હાજરી નંબર
2. ચોક્કસ સમયગાળા માટે સરેરાશ સંખ્યા
3. કર્મચારીઓની કુલ સંખ્યામાં અમુક કેટેગરીના કામદારોનો હિસ્સો
4. ચોક્કસ સમયગાળા દરમિયાન કામદારોની સંખ્યાનો વૃદ્ધિ દર
5. કામદારોનું સરેરાશ સ્તર
6. મેનેજરો અને નિષ્ણાતોનો સરેરાશ કામનો અનુભવ
7. ભરતી અને બરતરફીને કારણે સ્ટાફનું ટર્નઓવર
એન્ટરપ્રાઇઝમાં કર્મચારીઓની સંખ્યાને ધ્યાનમાં લેવા માટે, પગારપત્રકના સૂચકાંકો, સરેરાશ પગારપત્રક, હાજરી અને કર્મચારીઓની વાસ્તવિક સંખ્યાનો ઉપયોગ કરવામાં આવે છે. IN પગારપત્રકકાયમી, મોસમી અથવા કામચલાઉ કામ માટે 1 દિવસ કે તેથી વધુ સમયગાળા માટે તેઓને નોકરીએ રાખવામાં આવ્યા હતા તે દિવસથી લેવામાં આવેલા તમામ કર્મચારીઓનો સમાવેશ થાય છે. આ સૂચિમાં, દરેક કેલેન્ડર દિવસ વાસ્તવમાં કાર્યરત અને કોઈપણ કારણોસર ગેરહાજર હોય તેવા બંનેને ધ્યાનમાં લે છે. સરેરાશ સંખ્યારિપોર્ટિંગ મહિના માટે રિપોર્ટિંગ મહિનાના દરેક કૅલેન્ડર દિવસ માટે પગારપત્રક પર કર્મચારીઓની સંખ્યાનો સરવાળો કરીને ગણતરી કરવામાં આવે છે, એટલે કે. 1લી થી 31મી સુધી, રજાઓ અને સપ્તાહાંત સહિત, અને રિપોર્ટિંગ મહિનાના કેલેન્ડર દિવસોની સંખ્યા દ્વારા પ્રાપ્ત રકમને વિભાજીત કરવી. સરેરાશ હેડકાઉન્ટ નક્કી કરતી વખતે, પૂર્ણ-સમયના કર્મચારીઓ, 0.5 ના ગુણાંક સાથેના પાર્ટ-ટાઇમ કર્મચારીઓ અને કરાર કરાર હેઠળ કામ કરતા કર્મચારીઓનો સમાવેશ થાય છે.
નાના સાહસો માટે, કર્મચારીઓની સરેરાશ સંખ્યાની સરળ વ્યાખ્યા દરેક રિપોર્ટિંગ મહિનાની શરૂઆતમાં અને અંતે તેમની ઉપલબ્ધતા પરના ડેટાના અડધા સરવાળા તરીકે માન્ય છે. ટર્નઆઉટ નંબરસૂચિમાં કેટલા લોકો કામ માટે દેખાયા તે દર્શાવે છે. નંબર ખરેખર કામ કરે છે- આ તે કર્મચારીઓની સંખ્યા છે જેઓ કામ પર આવ્યા અને ખરેખર કામ શરૂ કર્યું. મતદાન અને વાસ્તવિક સંખ્યા વચ્ચેનો તફાવત તમને સંપૂર્ણ દિવસનો ડાઉનટાઇમ નક્કી કરવાની મંજૂરી આપે છે. કામદારોની ભરતી અને બરતરફીને કારણે કર્મચારીઓની સંખ્યામાં ફેરફાર થાય છે.
મુખ્ય બરતરફી માટેનાં કારણોકર્મચારીઓ છે:
1. શારીરિક કારણો
2. કાયદા દ્વારા પૂરા પાડવામાં આવેલ કારણો (સેનામાં ભરતી, અભ્યાસમાં નોંધણી, વગેરે)
3. કર્મચારીના વ્યક્તિત્વ સાથે સંબંધિત કારણો (પોતાની ઇચ્છા, ગેરહાજરી, કોર્ટના નિર્ણયને લીધે, વગેરે)
લાક્ષણિકતા ધરાવતા મુખ્ય સૂચકાંકો માટે કર્મચારીઓની હિલચાલ, સંબંધિત:
1. તીવ્રતા પરિબળ
ચેબોક્સરીમાં સેન્ટ પીટર્સબર્ગ સ્ટેટ યુનિવર્સિટી ઓફ એન્જિનિયરિંગ અને અર્થશાસ્ત્રની શાખા
ફેકલ્ટી ______________________________________________________
વિભાગ ______________________________________________________________
કોર્સ વર્ક
એન્ટરપ્રાઇઝના કર્મચારીઓ, માળખાનું વિશ્લેષણ અને તેના સુધારણા માટેની દિશાઓ
દ્વારા પૂર્ણ: વિદ્યાર્થી gr. Z-41-08
ફેડોરોવા એ. એ.
દ્વારા ચકાસાયેલ: માલ્યુટિના એલ.આઈ.
ચેબોક્સરી, 2010
પરિચય ………………………………………………………………………………………
પ્રકરણ 1. એન્ટરપ્રાઇઝ કર્મચારીઓ………………………………………………………………..5
1.1. કર્મચારીઓની જથ્થાત્મક લાક્ષણિકતાઓ ………………………………
1.2. કર્મચારીઓની રચના અને માળખું……………………………………….7
પ્રકરણ 2. એન્ટરપ્રાઇઝના કર્મચારીઓની રચનાનું વિશ્લેષણ………………………………….9
2.1. કર્મચારીઓની રચના અને રચનાનું વિશ્લેષણ …………………………………………..9
2.2. એન્ટરપ્રાઇઝના તકનીકી અને આર્થિક સૂચકાંકો પર કર્મચારીઓની રચના અને માળખાના પ્રભાવનું માત્રાત્મક મૂલ્યાંકન ……………………….13 પ્રકરણ 3. એન્ટરપ્રાઇઝ કર્મચારીઓની સુધારણા………………. ………..19
3.1. કર્મચારી સંચાલનની આધુનિક પદ્ધતિઓ અને શૈલીઓ………….19
નિષ્કર્ષ ………………………………………………………………………………………………27
સંદર્ભોની યાદી……………………………………………….30
પરિચય
તમામ સંસ્થાઓ માટે - મોટા અને નાના, નફા માટે અને બિન-નફાકારક, તમામ સાહસો માટે, લોકોનું સંચાલન કરવું અત્યંત મહત્વ ધરાવે છે. લોકો વિના કોઈ સંસ્થા નથી. યોગ્ય લોકો વિના, નિષ્ણાતો વિના, કોઈપણ સંસ્થા તેના લક્ષ્યોને પ્રાપ્ત કરી શકશે નહીં અને ટકી શકશે નહીં. તેમાં કોઈ શંકા નથી કે લોકોનું સંચાલન, એટલે કે. મજૂર સંસાધનો એ મેનેજમેન્ટ થિયરી અને પ્રેક્ટિસના સૌથી મહત્વપૂર્ણ પાસાઓમાંનું એક છે.
વિશ્વ-વર્ગનું ઉત્પાદન બનાવવું એ હંમેશા એન્ટરપ્રાઇઝમાં કામ કરતા લોકો વિશે છે. ઉત્પાદન સંસ્થાના સાચા સિદ્ધાંતો, શ્રેષ્ઠ પ્રણાલીઓ અને પ્રક્રિયાઓ, અલબત્ત, એક મહત્વપૂર્ણ ભૂમિકા ભજવે છે, પરંતુ નવી વ્યવસ્થાપન પદ્ધતિઓમાં રહેલી તમામ તકોનો અમલ ચોક્કસ લોકો પર, તેમના જ્ઞાન, યોગ્યતા, લાયકાતો, શિસ્ત, પ્રેરણા, ક્ષમતા પર આધાર રાખે છે. સમસ્યાઓ હલ કરવા માટે, શીખવાની ગ્રહણશક્તિ.
નવા ઉત્પાદનો અથવા સાધનોના વિકાસ સાથે સંકળાયેલા કાર્યકર માટે યોગ્યતા જરૂરી છે, જો માત્ર એટલા માટે કે નવી સારી ટેક્નોલોજીના નિર્માણ માટે, ઓછામાં ઓછા, જૂના મશીનો અને સાધનો કેવી રીતે કાર્ય કરે છે તેનું જ્ઞાન જરૂરી છે. પરંતુ એક એન્ટરપ્રાઇઝ કે જેણે આજે સ્પર્ધામાં સફળ થવાનું નક્કી કર્યું છે, તે જરૂરી છે કે દરેક કર્મચારી પાસે ખૂબ વ્યાપક જ્ઞાન હોય.
મજૂર સંસાધનોની પુરવઠા અને માંગની આગાહીના પરિણામે, કોઈપણ સંસ્થા તેને જરૂરી લોકોની સંખ્યા, તેમની લાયકાતનું સ્તર અને કર્મચારીઓની નિમણૂક શોધી શકે છે.
પરિણામે, એક સંકલિત કર્મચારી નીતિ વિકસાવી શકાય છે, જેમાં કર્મચારીઓની ભરતી, તાલીમ, સુધારણા અને ચૂકવણી માટેની સિસ્ટમો તેમજ મેનેજમેન્ટ અને કર્મચારીઓ વચ્ચેના સંબંધો માટેની નીતિનો સમાવેશ થાય છે. આ વ્યૂહાત્મક યોજનાને ચોક્કસ કર્મચારીઓના કાર્યક્રમોમાં વિભાજિત કરી શકાય છે.
જેટલી મોટી સંખ્યા, તેટલી મોટી, અન્ય વસ્તુઓ સમાન હોવાથી, ઉત્પાદનનું પ્રમાણ.
ઉપરોક્ત તમામ પ્રસ્તુત વિષયની સુસંગતતા નક્કી કરે છે.
કોર્સ વર્કનો હેતુ એન્ટરપ્રાઇઝની ઉત્પાદન ક્ષમતાઓ પર એન્ટરપ્રાઇઝના કર્મચારીઓનો અભ્યાસ કરવાનો છે. નિર્ધારિત ધ્યેય નીચેના કાર્યોને નિર્ધારિત કરે છે: રચનાના સૈદ્ધાંતિક મુદ્દાઓને ધ્યાનમાં લેવા, એન્ટરપ્રાઇઝના કર્મચારીઓની રચનાનું વિશ્લેષણ અને તેના સુધારણા માટેની દિશાઓ.
અભ્યાસનો હેતુ એન્ટરપ્રાઇઝના કર્મચારીઓ છે.
અભ્યાસનો વિષય શ્રમ ઉત્પાદકતા અને એન્ટરપ્રાઇઝની ઉત્પાદન ક્ષમતાઓ પર કર્મચારીઓનો પ્રભાવ છે.
પ્રસ્તુત કાર્યમાં ત્રણ પ્રકરણોનો સમાવેશ થાય છે.
પ્રથમ તેના કાર્યની ઉત્પાદકતા અને કાર્યક્ષમતા પર એન્ટરપ્રાઇઝના કર્મચારીઓના પ્રભાવના સૈદ્ધાંતિક મુદ્દાઓની તપાસ કરે છે.
બીજો પ્રકરણ શ્રમ સંસાધનો સાથે જાહેર કેટરિંગ મેનેજમેન્ટની રચના, માળખું અને જોગવાઈનું વિશ્લેષણ કરે છે, તારણો કાઢે છે અને આ એન્ટરપ્રાઇઝમાં મજૂર સંસાધનોના ઉપયોગને સુધારવા માટે ભલામણો કરે છે.
ત્રીજો પ્રકરણ એન્ટરપ્રાઇઝ કર્મચારીઓના સંચાલનમાં સુધારો કરવા માટેના વિકાસ અને ભલામણો સમજાવે છે.
કાર્ય લખતી વખતે, એન્ટરપ્રાઇઝ ઇકોનોમિક્સ અને એન્ટરપ્રાઇઝ કર્મચારી સંચાલન પરની પાઠયપુસ્તકો અને સામયિકોમાંથી માહિતીનો ઉપયોગ કરવામાં આવ્યો હતો.
પ્રકરણ 1. એન્ટરપ્રાઇઝ કર્મચારીઓ
1.1. કર્મચારીઓની માત્રાત્મક લાક્ષણિકતાઓ
એન્ટરપ્રાઇઝના કર્મચારીઓ અને તેના ફેરફારોમાં ચોક્કસ જથ્થાત્મક, ગુણાત્મક અને માળખાકીય લાક્ષણિકતાઓ હોય છે, જેને માપી શકાય છે અને વિશ્વસનીયતાની ઓછી અથવા વધુ ડિગ્રી સાથે પ્રતિબિંબિત કરી શકાય છે અને નીચેના નિરપેક્ષ અને સંબંધિત સૂચકાંકો દ્વારા પ્રતિબિંબિત થાય છે:
એન્ટરપ્રાઇઝના કર્મચારીઓની સૂચિ અને હાજરી સંખ્યા અને (અથવા) તેના આંતરિક વિભાગો, વ્યક્તિગત કેટેગરીઝ અને જૂથો ચોક્કસ તારીખે;
ચોક્કસ સમયગાળા માટે એન્ટરપ્રાઇઝના કર્મચારીઓની સરેરાશ સંખ્યા અને (અથવા) તેના આંતરિક વિભાગો;
એન્ટરપ્રાઇઝના કર્મચારીઓની કુલ સંખ્યામાં વ્યક્તિગત વિભાગો (જૂથો, કેટેગરીઝ) ના કર્મચારીઓનો હિસ્સો;
ચોક્કસ સમયગાળા માટે એન્ટરપ્રાઇઝના કર્મચારીઓની સંખ્યામાં વૃદ્ધિ દર (વધારો);
એન્ટરપ્રાઇઝ કામદારોની સરેરાશ શ્રેણી;
એન્ટરપ્રાઇઝના કર્મચારીઓ અને (અથવા) કર્મચારીઓની કુલ સંખ્યામાં ઉચ્ચ અથવા માધ્યમિક વિશિષ્ટ શિક્ષણ ધરાવતા કર્મચારીઓનો હિસ્સો;
એન્ટરપ્રાઇઝના મેનેજરો અને નિષ્ણાતોની વિશેષતામાં સરેરાશ કામનો અનુભવ;
સ્ટાફ ટર્નઓવર;
એન્ટરપ્રાઇઝમાં કર્મચારીઓ અને (અથવા) કામદારોનો મૂડી-શ્રમ ગુણોત્તર, વગેરે.
આ અને અન્ય સંખ્યાબંધ સૂચકાંકોનું સંયોજન એન્ટરપ્રાઇઝના કર્મચારીઓની જથ્થાત્મક, ગુણાત્મક અને માળખાકીય સ્થિતિ અને કર્મચારીઓના સંચાલનના હેતુઓ માટે તેના ફેરફારોમાં વલણોનો ખ્યાલ આપી શકે છે, જેમાં સુધારણા માટેના આયોજન, વિશ્લેષણ અને પગલાંના વિકાસનો સમાવેશ થાય છે. એન્ટરપ્રાઇઝના શ્રમ સંસાધનોના ઉપયોગની કાર્યક્ષમતા. એન્ટરપ્રાઇઝના શ્રમ સંસાધનો (કર્મચારીઓ) ની માત્રાત્મક લાક્ષણિકતાઓ મુખ્યત્વે પગારપત્રકની હાજરી અને કર્મચારીઓની સરેરાશ સંખ્યા જેવા સૂચકાંકો દ્વારા માપવામાં આવે છે. એન્ટરપ્રાઇઝના કર્મચારીઓનો પગારપત્રક એ ચોક્કસ તારીખ અથવા તારીખે પગારપત્રક પરના કર્મચારીઓની સંખ્યા છે, જે તે દિવસ માટે ભાડે લેવામાં આવેલા અને નિવૃત્ત થયેલા કર્મચારીઓને ધ્યાનમાં લે છે.
મતદાન એ પેરોલ પરના કર્મચારીઓની સંખ્યા છે જેઓ કામ માટે દેખાયા હતા.
ચોક્કસ સમયગાળા માટે કર્મચારીઓની સંખ્યા નક્કી કરવા માટે, પગારપત્રક પરની સરેરાશ સંખ્યાનો ઉપયોગ થાય છે. તેનો ઉપયોગ શ્રમ ઉત્પાદકતા, સરેરાશ વેતન, ટર્નઓવર દર, સ્ટાફ ટર્નઓવર અને અન્ય સંખ્યાબંધ સૂચકાંકોની ગણતરી કરવા માટે થાય છે. દર મહિને કર્મચારીઓની સરેરાશ સંખ્યા, રજાઓ અને સપ્તાહાંત સહિત, મહિનાના દરેક કૅલેન્ડર દિવસ માટે પગારપત્રક પર કર્મચારીઓની સંખ્યાનો સરવાળો કરીને અને પરિણામી રકમને મહિનાના કૅલેન્ડર દિવસોની સંખ્યા દ્વારા વિભાજીત કરીને નક્કી કરવામાં આવે છે. કર્મચારીઓની સરેરાશ સંખ્યાને યોગ્ય રીતે નિર્ધારિત કરવા માટે, પગારપત્રક પર કર્મચારીઓના દૈનિક રેકોર્ડ્સ રાખવા જરૂરી છે, ભરતી માટેના ઓર્ડર, કર્મચારીઓને બીજી નોકરીમાં સ્થાનાંતરિત કરવા અને રોજગાર કરારની સમાપ્તિ.
કર્મચારીઓની સંખ્યા ઉપરાંત, એન્ટરપ્રાઇઝની શ્રમ સંભવિતતા અને તેના આંતરિક વિભાગોની માત્રાત્મક લાક્ષણિકતા પણ શ્રમ સંસાધન ભંડોળ (F RT) દ્વારા માનવ-દિવસો અથવા માનવ-કલાકોમાં રજૂ કરી શકાય છે, જે ગુણાકાર દ્વારા નક્કી કરી શકાય છે. દિવસો કે કલાકોમાં કામકાજના સમયગાળાની સરેરાશ અવધિ દ્વારા કર્મચારીઓની સરેરાશ સંખ્યા (H sp) (T rv):
F rt = Ch sp * T rv.
પગારપત્રક પર કામદારોની સંખ્યાની ગણતરી માટેનું ફોર્મ્યુલા
T વર્ષ - કામદારો વ્યક્તિ/કલાક દ્વારા કરવામાં આવેલ કામની આયોજિત વાર્ષિક શ્રમ તીવ્રતા.
FW n - એક કાર્યકરનો સંપૂર્ણ વાર્ષિક કામ કરવાનો સમય, કલાક.
એક ગુણાંક જે કામદાર દીઠ ઉત્પાદન ધોરણોમાં આયોજિત વધારાને ધ્યાનમાં લે છે.
PDF n = · T dn – (D nв + D nn + D opv) · t abbr.
ડી કિગ્રા - વર્ષમાં કેલેન્ડર દિવસોની સંખ્યા;
ડી માં - સપ્તાહાંત;
ડી પી - રજાઓ;
ડી ઓ - વેકેશનના દિવસો;
ટી દિવસ - કલાક દીઠ કામની પાળીનો સમયગાળો;
રજાઓ - સપ્તાહાંત;
D nn - રજા પહેલાના દિવસો;
D opv - વેકેશનના દિવસો પ્રી-હોલીડે અને પ્રી-વીકએન્ડના દિવસો સાથે મેળ ખાતા હોય છે, જે એન્ટરપ્રાઇઝમાં વેકેશનના વાસ્તવિક સમયપત્રક અનુસાર સરેરાશ મૂલ્ય તરીકે નક્કી કરવામાં આવે છે.
PDF p = · T dn – (D nв + D nn + D opv) · t abbr.
ડી થી - વધારાની રજાના દિવસો;
D b - માંદગીને કારણે ચૂકી ગયેલા દિવસો, સરેરાશ મૂલ્ય તરીકે લેવામાં આવે છે
અગાઉના સમયગાળા D b 12 દિવસ માટે માંદગીને કારણે ખરેખર ચૂકી ગયેલા દિવસો; D મી - રાજ્ય અને જાહેર ફરજો કરવા માટેના દિવસો (પોલીસ, લશ્કરી નોંધણી અને નોંધણી કચેરીને બોલાવવા).
કામદારોની આવશ્યક સંખ્યા અને તેમની વ્યાવસાયિક અને લાયકાતની રચના આના દ્વારા નિર્ધારિત કરી શકાય છે: ઉત્પાદન કાર્યક્રમ, મજૂર ઉત્પાદકતામાં આયોજિત વધારો અને કામની રચના. કર્મચારીઓની સંખ્યાની ગણતરી વર્તમાન અથવા ઓપરેશનલ અને લાંબા ગાળાની અથવા લાંબા ગાળાની હોઈ શકે છે.
1.2. એન્ટરપ્રાઇઝ કર્મચારીઓની રચના અને માળખું
કર્મચારી એ એન્ટરપ્રાઇઝમાં કાર્યરત અને તેના પગારપત્રકમાં સમાવિષ્ટ વિવિધ વ્યાવસાયિક અને લાયકાત જૂથોના કામદારોનો સંગ્રહ છે.
એન્ટરપ્રાઇઝના શ્રમ સંસાધનો એ દરેક એન્ટરપ્રાઇઝનું મુખ્ય સ્ત્રોત છે, તેના ઉપયોગની ગુણવત્તા અને કાર્યક્ષમતા મોટાભાગે એન્ટરપ્રાઇઝની પ્રવૃત્તિઓના પરિણામો અને તેની સ્પર્ધાત્મકતા નક્કી કરે છે.
શ્રમ સંસાધનો ઉત્પાદનના ભૌતિક તત્વોને ગતિમાં સેટ કરે છે, ઉત્પાદન, મૂલ્ય અને નફાના સ્વરૂપમાં સરપ્લસ ઉત્પાદન બનાવે છે.
એન્ટરપ્રાઇઝના તમામ કર્મચારીઓને ઔદ્યોગિક ઉત્પાદન કર્મચારીઓ (IPP) માં વિભાજિત કરવામાં આવે છે - ઉત્પાદન અથવા તેની જાળવણીમાં સીધી રીતે સંકળાયેલી વ્યક્તિઓ, અને બિન-ઔદ્યોગિક કર્મચારીઓ - ઉત્પાદન આઉટપુટ (ઉત્પાદન) સાથે સંબંધિત ન હોય તેવા વ્યક્તિઓ. મજૂરની સંખ્યા અને ઉત્પાદકતાની ગણતરીમાં, ફક્ત PPP ધ્યાનમાં લેવામાં આવે છે. PPP ની કુલ સંખ્યામાં કામદારોની નીચેની શ્રેણીઓનો સમાવેશ થાય છે:
કામદારો - જેઓ મજૂરના વિષય પર સીધી અસર કરે છે - મુખ્ય અને સહાયકમાં વિભાજિત થાય છે.
એન્જિનિયરિંગ અને તકનીકી કામદારો એન્ટરપ્રાઇઝના સંગઠનાત્મક, આર્થિક અને તકનીકી સંચાલનમાં સામેલ છે.
કર્મચારીઓ એ કામદારો છે જેઓ હિસાબી, ગણતરી અથવા વિશ્લેષણાત્મક કાર્ય કરે છે અને ઓફિસના કામમાં સામેલ છે.
MOP - જુનિયર સેવા કર્મચારીઓ.
એપ્રેન્ટિસ એવી વ્યક્તિઓ છે જેઓ એન્ટરપ્રાઇઝમાં સીધી તાલીમ લે છે અને તેના સ્ટાફમાં છે.
સુરક્ષા – તમામ પ્રકારની સુરક્ષા.
વર્તમાન GOST મુજબ:
PPP માળખું ચોક્કસ વર્ગના કામદારોની તેમની કુલ સંખ્યામાં ટકાવારી રચના તરીકે સમજવામાં આવે છે.
કર્મચારીઓની ઓળખ કરતી વખતે, તેમની હાજરી અને પગારપત્રકની ગણતરી કરવામાં આવે છે.
જથ્થો
હાજર કામદારોની સંખ્યા એ પૂર્ણ કરવા માટે જરૂરી સંખ્યા છે
ઉત્પાદન કાર્યક્રમ કર્મચારીઓની સંખ્યા.
કર્મચારીઓની સૂચિની સંખ્યા એ એન્ટરપ્રાઇઝ પર રાખવામાં આવેલા કર્મચારીઓની સંખ્યા છે અને કર્મચારીઓની સૂચિમાં શામેલ છે (વ્યવસાયિક સફર, રજાઓ, રાજ્ય અથવા જાહેર ફરજો નિભાવતા, માંદગીને કારણે ગેરહાજર, વગેરે સહિત).
કામદારોની સંખ્યા સૂચિ અને હાજરીના આધારે ગણવામાં આવે છે, અન્ય તમામ કેટેગરીના કામદારો - ફક્ત સૂચિ પર.
વૈજ્ઞાનિક અને તકનીકી કર્મચારીઓની સંખ્યા કામદારોની આયોજિત સંખ્યા અને નિયંત્રણના સ્વીકૃત ધોરણોના આધારે ગણવામાં આવે છે. નિષ્ણાતો અને કર્મચારીઓની સંખ્યા સ્ટાફિંગ ટેબલના આધારે નક્કી કરવામાં આવે છે. MOP ની સંખ્યા સેવાના ધોરણોના આધારે નક્કી કરવામાં આવે છે. વિદ્યાર્થીઓની સંખ્યા તાલીમ યોજના અનુસાર નક્કી કરવામાં આવે છે. રક્ષકોની સંખ્યા સંરક્ષિત વિસ્તાર, પોસ્ટની સંખ્યા, કામની પાળી અને ગુનાહિત પરિસ્થિતિના આધારે નક્કી કરવામાં આવે છે. કર્મચારીઓની કુલ સંખ્યા તમામ કેટેગરીના કામદારોની સંખ્યાના સરવાળા તરીકે નક્કી કરવામાં આવે છે.
2. એન્ટરપ્રાઇઝના કર્મચારીઓની રચના અને રચનાનું વિશ્લેષણ
2.1. કર્મચારીઓની રચના અને રચનાનું વિશ્લેષણ
શ્રમ સંસાધન સૂચકાંકોનો અભ્યાસ કરતી વખતે, સંસ્થાને જરૂરી કર્મચારીઓ કેવી રીતે પ્રદાન કરવામાં આવે છે તેના પર સૌ પ્રથમ ધ્યાન આપવામાં આવે છે. આ હેતુ માટે, નીચેનાને ધ્યાનમાં લેવામાં આવે છે:
ઔદ્યોગિક ઉત્પાદન કર્મચારીઓની રચના અને માળખું;
કામદારો, વહીવટી અને સંચાલકીય કર્મચારીઓ સાથે સંસ્થા અને તેના વિભાગોની જોગવાઈ;
લાયક કર્મચારીઓની જોગવાઈ;
મજૂર આંદોલન.
સંસ્થાના કર્મચારીઓને બે મુખ્ય જૂથોમાં વહેંચવામાં આવ્યા છે:
1) ઔદ્યોગિક ઉત્પાદન કર્મચારીઓ (IPP) - ઉત્પાદન પ્રક્રિયા અથવા આ પ્રક્રિયાની સેવામાં સીધા સામેલ કામદારો. ખાસ કરીને, પીપીપીમાં કામદારો, નિષ્ણાતો, વહીવટી અને સંચાલકીય કર્મચારીઓનો સમાવેશ થાય છે;
2) બિન-ઔદ્યોગિક કર્મચારીઓ - કામદારો જેઓ સંસ્થાની મુખ્ય પ્રવૃત્તિઓ સાથે સીધા સંબંધિત નથી, પરંતુ જેઓ કર્મચારીઓના પ્રજનન માટે સામાન્ય પરિસ્થિતિઓ બનાવે છે. કામદારોના આ જૂથમાં આવાસ અને સાંપ્રદાયિક સેવાઓ (HCS), બાળકોની સંસ્થાઓ અને સાંસ્કૃતિક અને જાહેર સેવા સંસ્થાઓના કર્મચારીઓનો સમાવેશ થાય છે.
શ્રમ સંસાધનો સાથે એન્ટરપ્રાઇઝની જોગવાઈ અગાઉના વર્ષમાં કર્મચારીઓની વાસ્તવિક સંખ્યા સાથે રિપોર્ટિંગ વર્ષમાં શ્રેણી અને વ્યવસાય દ્વારા કર્મચારીઓની વાસ્તવિક સંખ્યાની તુલના કરીને નક્કી કરવામાં આવે છે. સૌથી મહત્વપૂર્ણ વ્યવસાયોમાં એન્ટરપ્રાઇઝના કર્મચારીઓના પુરવઠાના વિશ્લેષણ પર ખાસ ધ્યાન આપવામાં આવે છે.
ચાલો એક એન્ટરપ્રાઇઝને ધ્યાનમાં લઈએ જે મકાન સામગ્રીનું ઉત્પાદન કરે છે, પરંતુ આ મુખ્ય વસ્તુ નથી; આપણા માટે જે મહત્વનું છે તે એન્ટરપ્રાઇઝના કર્મચારીઓ છે.
વિશ્લેષિત એન્ટરપ્રાઈઝ દ્વારા મજૂર સંસાધનોનો પુરવઠો વિશ્લેષણાત્મક કોષ્ટક 2.1 માં આપેલા ડેટા દ્વારા વર્ગીકૃત થયેલ છે.
કોષ્ટક 2.1
મજૂર સંસાધનોની ઉપલબ્ધતા.
|
ટકાવારીમાં થી પાછલા વર્ષ |
|||
|
ઔદ્યોગિક અને ઉત્પાદન કર્મચારીઓ, કુલ: |
|||
|
સહિત: |
|||
|
સંચાલકો |
|||
|
નિષ્ણાતો |
|||
|
કર્મચારીઓ |
વિશ્લેષણ પ્રક્રિયા દરમિયાન, પીપીપીની રચનામાં ફેરફારોનો અભ્યાસ કરવો જરૂરી છે. તેનો ફેરફાર કોષ્ટક 2.2 માંના ડેટા દ્વારા દર્શાવવામાં આવ્યો છે.
કોષ્ટક 2.2
મજૂર સંસાધનોની રચનામાં ફેરફાર
|
બદલો |
||||||
|
જથ્થો, |
ચોક્કસ |
જથ્થો, |
ચોક્કસ |
જથ્થો |
ઉડેલ-નોગો |
|
|
ઔદ્યોગિક અને ઉત્પાદન કર્મચારીઓ |
||||||
|
સહિત: |
||||||
|
સંચાલકો |
||||||
|
નિષ્ણાતો |
||||||
|
કર્મચારીઓ |
||||||
કોષ્ટકો 2.1 અને 2.2 માંના ડેટા પરથી જોઈ શકાય છે તેમ, રિપોર્ટિંગ વર્ષ (2009) માં, પાછલા વર્ષ (2008) ની તુલનામાં તમામ કેટેગરીમાં ઔદ્યોગિક ઉત્પાદન કર્મચારીઓની સંખ્યામાં 73 લોકોનો વધારો થયો અને તે 112.76% થયો. સંખ્યાઓમાં આ વધારો સંખ્યાબંધ નવી કેન્ટીન ખોલવા અને નવા આધારની શરૂઆત દ્વારા સમજાવવામાં આવે છે. 2008 ની તુલનામાં 2009 માં કામદારોની સંખ્યામાં 70 લોકોનો વધારો થયો અને તે 114.08% થયો. તે જ સમયે, એન્જિનિયરિંગ સ્ટાફની સંખ્યામાં 3 લોકો અથવા 4.0% નો વધારો થયો છે, આ 3 લોકો અથવા 8.33% દ્વારા "કર્મચારીઓ" ની સંખ્યામાં વધારો થવાને કારણે છે, આ વધારો એ હકીકતને કારણે છે કે અમે 2009 માં ભાડે રાખ્યા હતા. નિષ્ણાતોની લાંબી માંદગીના સમયગાળા માટે ત્રણ વધારાના લોકો.
વિશ્લેષણાત્મક કોષ્ટક 2.2 માંના ડેટા પરથી તે સ્પષ્ટ છે કે એન્ટરપ્રાઇઝની ઉત્પાદન ક્ષમતા વધી રહી છે - રિપોર્ટિંગ વર્ષમાં કામદારોનું પ્રમાણ ગયા વર્ષ કરતાં 1.0% વધારે છે. તદનુસાર, એન્જિનિયરિંગ અને તકનીકી કર્મચારીઓનો હિસ્સો 1.0% ઘટ્યો, જેમાં મેનેજરો - 0.5%, નિષ્ણાતો - 0.2% અને કર્મચારીઓ - 0.3% દ્વારા ઘટાડો થયો.
ઉત્પાદન પ્રક્રિયામાં તેમની સહભાગિતાની પ્રકૃતિના આધારે, કામદારોને મુખ્ય કામદારોમાં વિભાજિત કરવામાં આવે છે, જેઓ મુખ્ય ઉત્પાદનોના ઉત્પાદનમાં સીધા સંકળાયેલા હોય છે, અને સહાયક કામદારો, જેઓ સહાયક ઉત્પાદન અને તમામ પ્રકારની સેવાઓમાં કાર્યરત હોય છે. વિશ્લેષિત એન્ટરપ્રાઇઝમાં, 2008 માં મુખ્ય કામદારોની સંખ્યા 550 લોકો હતી, અને સહાયક કામદારો - 22 લોકો; 2009 માં, આ સંખ્યા અનુક્રમે 623 અને 22 લોકો હતી, મુખ્ય અને સહાયક કામદારોની શ્રેણીમાં.
વિશ્લેષણની પ્રક્રિયામાં, મુખ્ય અને સહાયક કામદારો વચ્ચેના સંબંધનો અભ્યાસ કરવામાં આવે છે, આ ગુણોત્તરમાં ફેરફારનું વલણ સ્થાપિત થાય છે, અને જો તે મુખ્ય કામદારોની તરફેણમાં ન હોય, તો નકારાત્મકને દૂર કરવા માટે પગલાં લેવા જરૂરી છે. વલણ.
આ એન્ટરપ્રાઇઝમાં, 2009 માં સહાયક કામદારોની સંખ્યામાં 2008 ની તુલનામાં કોઈ ફેરફાર થયો નથી, અને મુખ્ય અને સહાયક કામદારોની કુલ સંખ્યામાં તેનો હિસ્સો 3.85% થી ઘટીને 3.41% થયો છે.
સહાયક કામદારોની સંખ્યામાં ઘટાડો એ સહાયક કાર્યની એકાગ્રતા અને વિશેષતા દ્વારા પ્રાપ્ત થાય છે: સાધનોની સ્થાપના અને સમારકામ, મિકેનાઇઝેશનનું સ્તર વધારવું અને આ કામદારોના કાર્યમાં સુધારો કરવો.
સાઇટ, વર્કશોપ અને એન્ટરપ્રાઇઝ પર કરવામાં આવેલા કામની જટિલતા સાથે કામદારોની લાયકાતોના પાલનનું મૂલ્યાંકન કરવા માટે, કામ અને કામદારોની સરેરાશ ટેરિફ શ્રેણીઓની તુલના કરવામાં આવે છે, જે સંબંધો દ્વારા નક્કી કરવામાં આવે છે:
ક્યાં: ટી આર - ટેરિફ શ્રેણી; પ્રતિ આર - કામદારોની સંખ્યા (સંખ્યા); વી.પી. i - દરેક પ્રકારના કામનું પ્રમાણ.
એન્ટરપ્રાઇઝ પર કરવામાં આવતા કાર્યની જટિલતા સાથે કામદારોની લાયકાતના પાલનનું વિશ્લેષણ કરવા માટેનો ડેટા કોષ્ટક 2.3 માં આપવામાં આવ્યો છે.
કોષ્ટક 2.3
કામદારોની લાયકાતની રચના
|
ટેરિફ |
કામદારોની સંખ્યા |
ફગાવી દીધી. |
ફગાવી દીધી. |
||
|
ગુણાંક |
|||||
|
ગ્રેડ બહાર |
|||||
કોષ્ટકમાંના ડેટામાંથી. 2.3 દર્શાવે છે કે 2009 માં કામદારોનું માળખું 2008 માં કામદારોના બંધારણથી અલગ હતું. 2009 માં નીચલી શ્રેણી (II - III) ના કામદારોની સંખ્યા 2008 ની તુલનામાં ઓછી છે, અને સૌથી વધુ (IV-VI) ના કામદારોની સંખ્યા વધારે છે. કામદારોના બંધારણમાં ફેરફાર તેમના લાયકાત સ્તરનો અભ્યાસ જરૂરી બનાવે છે. કામદારોની લાયકાતનું સ્તર સરખામણીના આધારે નક્કી કરવામાં આવે છે, ઉદાહરણ તરીકે, 2009 માં સરેરાશ ટેરિફ ગુણાંક અને 2008 માં સરેરાશ ટેરિફ ગુણાંક, જેના માટે નીચેની સ્થાપના કરવામાં આવી છે:
1) 2008 માં ટેરિફ ગુણાંક (કામની સરેરાશ શ્રેણી):
2) 2009 માં ટેરિફ ગુણાંક:
ગણતરીઓ પરથી જોઈ શકાય છે તેમ, 2009 માં સરેરાશ ટેરિફ ગુણાંક 0.19 દ્વારા 2008 કરતાં વધુ છે. આ સૂચવે છે કે 2009 માં લાયકાતનું સ્તર 2008 માં લાયકાત સ્તર (કામનું સરેરાશ સ્તર) કરતાં ઊંચું છે, જે ચોક્કસપણે કાર્યક્ષમતામાં વધારો કરે છે.
કર્મચારીઓની ગુણાત્મક રચના કોષ્ટક 2.4 માં દર્શાવવામાં આવી છે
કોષ્ટક 2.4
કામદારોની ગુણાત્મક રચના
|
શિક્ષણ મેળવો |
||||
|
વિશિષ્ટ માધ્યમિક |
||||
|
મેનેજરો અને નિષ્ણાતો |
||||
|
કર્મચારીઓ |
||||
કોષ્ટક 2.4 પરથી જોઈ શકાય છે કે, મેનેજર, નિષ્ણાતો અને કર્મચારીઓના હોદ્દા પર, લગભગ અડધા કામદારો પાસે ઉચ્ચ શિક્ષણ નથી, અને "કામદારો" કેટેગરી માટે, સામાન્ય રીતે મોટી સંખ્યામાં લોકોમાં શિક્ષણનો અભાવ હોય છે. કામદારોની સંખ્યા, અને 2008 માં 497 માંથી માત્ર 52 લોકો અને 2009 માં 567 માંથી, એટલે કે. મેનેજમેન્ટમાં કામ કરનારાઓની ગુણવત્તા ઇચ્છિત થવા માટે ઘણું બધું છોડી દે છે.
એન્ટરપ્રાઇઝના કામદારોના પુરવઠાના સૂચકાંકો હજુ સુધી તેમના ઉપયોગની ડિગ્રીને લાક્ષણિકતા આપતા નથી અને, કુદરતી રીતે, ઉત્પાદનોના જથ્થાને સીધી અસર કરતા પરિબળો હોઈ શકતા નથી. ઉત્પાદન આઉટપુટ કામદારોની સંખ્યા પર ખૂબ જ આધાર રાખે છે, પરંતુ મજૂર ઉત્પાદન પર ખર્ચવામાં આવતી રકમ પર, કામના સમયની માત્રા દ્વારા નક્કી કરવામાં આવે છે, સામાજિક શ્રમની કાર્યક્ષમતા, તેની ઉત્પાદકતા પર.
2.2. એન્ટરપ્રાઇઝના તકનીકી અને આર્થિક સૂચકાંકો પર કર્મચારીઓની રચના અને માળખાના પ્રભાવનું માત્રાત્મક મૂલ્યાંકન
કંપનીની પ્રવૃત્તિઓના મુખ્ય પરિણામો માટે કાર્યકારી સમયના સંતુલનનો ઉપયોગ સુધારવા માટે સંભવિત અનામતોને ઓળખવા માટે, શ્રમ ઉત્પાદકતા વધારવા માટેના સંભવિત અનામતોને ઓળખવામાં આવે છે.
કામદાર દીઠ સરેરાશ વાર્ષિક ઉત્પાદન એ શ્રમ ઉત્પાદકતાનું સૌથી સામાન્ય સૂચક છે. તેનું મૂલ્ય માત્ર કામદારોના આઉટપુટ પર જ નહીં, પણ ઔદ્યોગિક ઉત્પાદન કર્મચારીઓની કુલ સંખ્યામાં બાદમાંના હિસ્સા પર, તેમજ તેઓએ કામ કરેલા દિવસોની સંખ્યા અને કાર્યકારી દિવસની લંબાઈ પર પણ આધાર રાખે છે. પરિણામે, એક કામદાર દ્વારા સરેરાશ વાર્ષિક ઉત્પાદન નીચેના પરિબળોના ઉત્પાદન તરીકે રજૂ કરી શકાય છે:
GV = UD * D * P * SV
આ પરિબળોના પ્રભાવની ગણતરી સાંકળ અવેજીની પદ્ધતિઓ, સંપૂર્ણ તફાવતો, સંબંધિત તફાવતો અથવા અભિન્ન પદ્ધતિનો ઉપયોગ કરીને કરવામાં આવે છે.
આ એન્ટરપ્રાઇઝની પ્રવૃત્તિનું મુખ્ય પરિણામ એ વેપારનું ટર્નઓવર છે, જે કર્મચારીઓની સંખ્યા અને સરેરાશ વાર્ષિક આઉટપુટના ઉત્પાદન દ્વારા નક્કી કરવામાં આવે છે, એટલે કે. સરેરાશ વાર્ષિક ઉત્પાદન અને શ્રમ ઉત્પાદકતાને અસર કરતા પરિબળોનું મૂલ્યાંકન કરતી વખતે, વેપાર ટર્નઓવરને અસર કરતા પરિબળોનું મૂલ્યાંકન કરવામાં આવે છે.
શ્રમ ઉત્પાદકતાના વિશ્લેષણ માટે પ્રારંભિક ડેટા વિશ્લેષણાત્મક કોષ્ટક 2.5 માં આપવામાં આવે છે.
કોષ્ટક 2.5
પરિબળ વિશ્લેષણ માટે પ્રારંભિક ડેટા
|
અનુક્રમણિકા |
ફગાવી દીધી. ગયા વર્ષથી ("+", "-") |
ફગાવી દીધી. ગયું વરસ |
||
|
વેપાર ટર્નઓવર, હજાર રુબેલ્સ |
||||
|
સ્ટાફ સભ્યોની સરેરાશ સંખ્યા, લોકો |
||||
|
કામદારો (KR), લોકો |
||||
|
કુલ સંખ્યામાં કામદારોનો હિસ્સો |
||||
|
ઔદ્યોગિક ઉત્પાદન કર્મચારીઓની સંખ્યા (IP), % |
||||
|
દર વર્ષે એક કામદાર દ્વારા કામ (D) |
||||
|
સરેરાશ કામના કલાકો |
||||
|
કુલ સમય કામ કર્યું |
||||
|
દર વર્ષે બધા કામદારો દ્વારા (T), હજાર કલાક |
||||
|
એક કાર્યકર, વ્યક્તિ-કલાકો સહિત |
||||
|
સરેરાશ વાર્ષિક આઉટપુટ, હજાર રુબેલ્સ: |
||||
|
એક કાર્યકર (GW) |
||||
|
એક કાર્યકર (GW") |
||||
|
કામદારનું સરેરાશ દૈનિક આઉટપુટ |
||||
|
કામદારનું સરેરાશ કલાકદીઠ આઉટપુટ |
||||
|
માળખાકીય ફેરફારો, હજાર રુબેલ્સના પરિણામે માર્કેટેબલ ઉત્પાદનોની કિંમતમાં ફેરફાર. |
કોષ્ટક 2.6 એન્ટરપ્રાઇઝ કર્મચારીઓના સરેરાશ વાર્ષિક આઉટપુટના સ્તર પર પરિબળોના પ્રભાવની ગણતરી દર્શાવે છે.
કોષ્ટક 2.6
સરેરાશ વાર્ષિક સ્તર પર પરિબળોના પ્રભાવની ગણતરી
એન્ટરપ્રાઇઝ કર્મચારીઓનું ઉત્પાદન
|
ગણતરી અલ્ગોરિધમનો |
GV, હજાર રુબેલ્સ. |
|
|
કુલ કામદારોના શેર PPP ની સંખ્યા |
GV ud = UD * GV" pl = |
|
|
એક કાર્યકર દ્વારા કામ કરેલા દિવસોની સંખ્યા |
=GVd = U df *D*DV pl = |
|
|
કામ નાં કલાકો |
=GVp = U df *D f *P *SV pl = 0,879*222*(-0,15)*495,8= |
|
|
સરેરાશ કલાકદીઠ આઉટપુટ |
GV sv = UD f * D f * P f * SV = 0,879*222*7,37*747,7= |
|
કોષ્ટકો 2.5 અને 2.6 અનુસાર, 2009 માં એન્ટરપ્રાઇઝ કર્મચારીનું સરેરાશ વાર્ષિક ઉત્પાદન 2008 ની તુલનામાં 1085.5 હજાર રુબેલ્સ દ્વારા વધારે છે. કર્મચારીઓની કુલ સંખ્યામાં કામદારોના હિસ્સામાં વધારો થવાને કારણે તેમાં 8.09 હજાર રુબેલ્સનો વધારો થયો છે, એક કામદાર દ્વારા કામ કરતા દિવસોની સંખ્યામાં વધારો થવાને કારણે અને સરેરાશ કલાકદીઠ આઉટપુટમાં વધારો થવાને કારણે, સરેરાશ વાર્ષિક ઉત્પાદનમાં 16.39 નો વધારો થયો છે. હજાર રુબેલ્સ. અને 1075.53 હજાર રુબેલ્સ. અનુક્રમે કામકાજના કલાકોમાં ઘટાડાથી સરેરાશ વાર્ષિક આઉટપુટને નકારાત્મક અસર થઈ હતી, જેના પરિણામે સરેરાશ વાર્ષિક આઉટપુટમાં 14.51 હજાર રુબેલ્સનો ઘટાડો થયો હતો.
ચાલો શ્રમ ઉત્પાદકતાના મુખ્ય સૂચકાંકોમાંના એક તરીકે સરેરાશ કલાકદીઠ આઉટપુટમાં ફેરફારનું વિશ્લેષણ કરીએ અને તે પરિબળ કે જેના પર કામદારોના સરેરાશ દૈનિક અને સરેરાશ વાર્ષિક ઉત્પાદનનું સ્તર આધાર રાખે છે. આ સૂચકનું મૂલ્ય ઉત્પાદનોની શ્રમ તીવ્રતા અને તેમના મૂલ્યાંકનમાં ફેરફાર સાથે સંબંધિત પરિબળો પર આધારિત છે. પરિબળોના પ્રથમ જૂથમાં ઉત્પાદનનું ટેકનિકલ સ્તર, ઉત્પાદનનું સંગઠન, ખામીને કારણે વિતાવેલો બિનઉત્પાદક સમય અને તેમની સુધારણાનો સમાવેશ થાય છે. બીજા જૂથમાં ઉત્પાદનોની રચના અને સહકારી પુરવઠાના સ્તરમાં ફેરફારને કારણે મૂલ્યની દ્રષ્ટિએ ઉત્પાદનના જથ્થામાં ફેરફાર સાથે સંકળાયેલા પરિબળોનો સમાવેશ થાય છે. સરેરાશ કલાકદીઠ આઉટપુટ પર આ પરિબળોના પ્રભાવની ગણતરી કરવા માટે, સાંકળની અવેજીની પદ્ધતિનો ઉપયોગ કરવામાં આવે છે. સરેરાશ કલાકદીઠ આઉટપુટના આયોજિત અને વાસ્તવિક સ્તર ઉપરાંત, તેના મૂલ્યના ત્રણ શરતી સૂચકાંકોની ગણતરી કરવી જરૂરી છે.
ગણતરી અલ્ગોરિધમ:
સરેરાશ કલાકદીઠ આઉટપુટના પ્રથમ શરતી સૂચકની ગણતરી યોજના સાથે તુલનાત્મક પરિસ્થિતિઓમાં થવી જોઈએ (કાર્ય કરેલ ઉત્પાદક કલાકો માટે, આયોજિત ઉત્પાદન માળખા સાથે અને ઉત્પાદનના આયોજિત તકનીકી સ્તર સાથે). આ સૂચક મેળવવા માટે, માર્કેટેબલ ઉત્પાદનોના ઉત્પાદનના વાસ્તવિક વોલ્યુમને માળખાકીય ફેરફારો અને સહકારી પુરવઠાના પરિણામે તેના ફેરફારની માત્રા દ્વારા સમાયોજિત કરવું જોઈએ, અને કાર્ય કરેલ સમયની રકમ બિન-ઉત્પાદક સમય (T n) દ્વારા સમાયોજિત થવી જોઈએ. અને વૈજ્ઞાનિક અને ટેકનોલોજીકલ પ્રોગ્રેસ મેઝર્સ (T e) ના અમલીકરણથી ઉપરોક્ત યોજના સમયની બચત, જે પહેલા નક્કી થવી જોઈએ.
SV conv1 = (VP f ±VP str) / (T f -T n ± T e)
જો આપણે આયોજિત પરિણામ સાથે મેળવેલ પરિણામની તુલના કરીએ, તો આપણે શોધીશું કે તેની સંસ્થાના સુધારણાના સંદર્ભમાં શ્રમની તીવ્રતાને લીધે તે કેવી રીતે બદલાયું છે, કારણ કે અન્ય શરતો સમાન છે:
બીજો શરતી સૂચક પ્રથમ કરતાં અલગ છે કે જ્યારે તેની ગણતરી કરવામાં આવે છે, ત્યારે T e માટે મજૂરી ખર્ચ ગોઠવવામાં આવતો નથી:
SV conv2 = (VP f ±VP str) / (T f -T n)
પ્રાપ્ત કરેલ અને અગાઉના પરિણામો વચ્ચેનો તફાવત વૈજ્ઞાનિક અને તકનીકી પ્રગતિના પગલાંના અમલીકરણને કારણે ઉપરોક્ત યોજના સમયની બચતને કારણે સરેરાશ કલાકદીઠ આઉટપુટમાં ફેરફાર દર્શાવે છે:
ત્રીજો શરતી સૂચક બીજા કરતાં અલગ છે જેમાં છેદ અનુત્પાદક સમય માટે સમાયોજિત નથી:
SV conv = (VP f ±VP str) / T f.
ત્રીજા અને બીજા શરતી સૂચક વચ્ચેનો તફાવત સરેરાશ કલાકદીઠ આઉટપુટના સ્તર પર બિનઉત્પાદક સમય ખર્ચના પ્રભાવને પ્રતિબિંબિત કરે છે:
જો આપણે ત્રીજા શરતી સૂચકને વાસ્તવિક સાથે સરખાવીએ, તો આપણે શોધીશું કે ઉત્પાદનમાં માળખાકીય ફેરફારોને કારણે સરેરાશ કલાકદીઠ આઉટપુટ કેવી રીતે બદલાયું છે:
વિશ્લેષિત એન્ટરપ્રાઈઝ પાસે વૈજ્ઞાનિક અને તકનીકી પ્રગતિના પગલાં (Te) ના અમલીકરણને કારણે બિનઉત્પાદક સમય (Tn) અને ઉપરોક્ત યોજના સમયની બચત અંગેનો ડેટા નથી, તેથી અમે સરેરાશ કલાકદીઠ ફેરફાર પર માત્ર બે પરિબળોના પ્રભાવને ધ્યાનમાં લઈશું. કામદારોનું આઉટપુટ:
1. ઉત્પાદન સંસ્થાની અસર:
SV p = (1,153,580 – 24,200) / 927.9 = 1217.1 ઘસવું.
જો આપણે 1999 માં કામદારના સરેરાશ કલાકદીઠ આઉટપુટ સાથે મેળવેલા પરિણામની તુલના કરીએ, તો આપણે શોધીશું કે ઉત્પાદનના સંગઠનમાં સુધારણાને કારણે તે કેવી રીતે બદલાયું છે:
SV p = 1217.1 – 495.8 = 721.3 ઘસવું.
2. ઉત્પાદન માળખુંનો પ્રભાવ (ચાલો પ્રથમ સૂચકની વાસ્તવિક સાથે સરખામણી કરીએ):
NE પૃષ્ઠ = 1243.5 – 1217.1 = 26.4 ઘસવું.
પરિબળોનું સંતુલન: 721.3 + 26.4 = 747.7 ઘસવું.
2008 ની તુલનામાં 2009 માં ઉત્પાદન સંસ્થામાં સુધારણાને કારણે, સરેરાશ કલાકદીઠ આઉટપુટ 721.3 રુબેલ્સ વધ્યું.
2008 ની તુલનામાં 2009 માં ઉત્પાદનની રચનામાં ફેરફારને કારણે, સરેરાશ કલાકદીઠ આઉટપુટ 26.4 રુબેલ્સ વધ્યું.
આમ, આ પરિબળોએ એન્ટરપ્રાઇઝના કામદારોની શ્રમ ઉત્પાદકતાના વિકાસ પર સકારાત્મક અસર કરી હતી, જેના પરિણામે 2008 ની તુલનામાં 2009 માં સરેરાશ કલાકદીઠ આઉટપુટમાં વધારો 747.7 રુબેલ્સ થયો હતો.
સરેરાશ કલાકદીઠ આઉટપુટના સ્તર પર પરિબળોના પ્રભાવનો અભ્યાસ કરવામાં સહસંબંધ અને રીગ્રેશન વિશ્લેષણની તકનીકો મુખ્ય ભૂમિકા ભજવે છે. સરેરાશ કલાકદીઠ આઉટપુટના મલ્ટિફેક્ટર સહસંબંધ મોડેલમાં નીચેના પરિબળોનો સમાવેશ કરી શકાય છે: મૂડી-શ્રમ ગુણોત્તર અથવા ઊર્જા-શ્રમ ગુણોત્તર; ઉચ્ચ ગુણવત્તાવાળા કામદારોની ટકાવારી, સાધનસામગ્રીની સરેરાશ સેવા જીવન, તેની કુલ કિંમતમાં અદ્યતન સાધનોનો હિસ્સો, વગેરે. બહુવિધ રીગ્રેસન સમીકરણના ગુણાંક દર્શાવે છે કે જ્યારે પ્રત્યેક પરિબળ સૂચક નિરપેક્ષ રીતે એકથી બદલાય છે ત્યારે સરેરાશ કલાકદીઠ આઉટપુટમાં કેટલા રુબેલ્સ બદલાય છે. આ પરિબળોને લીધે કામદારોનું સરેરાશ વાર્ષિક ઉત્પાદન કેવી રીતે બદલાયું છે તે શોધવા માટે, સરેરાશ કલાકદીઠ આઉટપુટમાં પરિણામી વધારાને એક કામદાર દ્વારા કામ કરેલા માનવ-કલાકોની વાસ્તવિક સંખ્યા દ્વારા ગુણાકાર કરવો જરૂરી છે:
= ΔСВXI * D f * P f.
કામદારના સરેરાશ વાર્ષિક ઉત્પાદન પર તેમનો પ્રભાવ નક્કી કરવા માટે, ઉત્પાદન અને ઔદ્યોગિક કર્મચારીઓની કુલ સંખ્યામાં કામદારોના વાસ્તવિક હિસ્સા દ્વારા કામદારોના સરેરાશ વાર્ષિક ઉત્પાદનમાં પરિણામી વધારાને ગુણાકાર કરવો જરૂરી છે:
=
*યુડી એફ.
આઉટપુટના જથ્થામાં ફેરફાર પર આ પરિબળોના પ્રભાવની ગણતરી કરવા માટે, i-th પરિબળને કારણે કામદારના સરેરાશ વાર્ષિક ઉત્પાદનમાં વધારો ઔદ્યોગિક ઉત્પાદન કર્મચારીઓની વાસ્તવિક સરેરાશ સંખ્યા દ્વારા ગુણાકાર કરવો જોઈએ:
VP xj =GV xi * PPP
અથવા કામકાજના દિવસની વાસ્તવિક લંબાઈ દ્વારા ગુણાકાર કરેલ j-th પરિબળને કારણે સરેરાશ કલાકદીઠ આઉટપુટમાં ફેરફાર, દર વર્ષે એક કામદાર દ્વારા કામ કરેલા દિવસોની સંખ્યા, કર્મચારીઓની કુલ સંખ્યામાં કામદારોનો હિસ્સો અને સરેરાશ સંખ્યા એન્ટરપ્રાઇઝના કર્મચારીઓ:
VPxi = SVxi *Pf *Df *UDf *PPPf.
પરિબળ વિશ્લેષણના પરિણામો કોષ્ટક 2.7 માં દર્શાવેલ છે.
કોષ્ટક 2.7
પરિબળ વિશ્લેષણના સામાન્ય પરિણામો
|
.જીવી", |
જીવી. |
|||
|
1. કર્મચારીઓની સંખ્યા |
||||
|
2. સરેરાશ વાર્ષિક આઉટપુટ |
||||
|
એક કર્મચારી |
||||
|
2.1. કામદારોનો હિસ્સો |
||||
|
2.2. ખર્ચ કરેલ સંખ્યા |
||||
|
પ્રતિ વર્ષ કામદાર દીઠ દિવસો |
||||
|
2.3. અવધિ કાર્યકારી દિવસ |
||||
|
2.4. કામદારોના સરેરાશ કલાકદીઠ આઉટપુટમાં ફેરફાર |
||||
|
2.4.1.ઉત્પાદનનું સંગઠન (શ્રમ તીવ્રતા) |
||||
|
2.4.2. ઉત્પાદન માળખું |
||||
|
2.4.3. બિનઉત્પાદક |
||||
|
કામના સમયનો ખર્ચ |
||||
|
2.4.4. તકનીકી સુધારણા ઉત્પાદન સ્તર |
||||
કોષ્ટક 2.7 દર્શાવે છે કે કામકાજના દિવસની લંબાઈને બાદ કરતાં તમામ પરિબળોએ શ્રમ ઉત્પાદકતા સૂચકાંકો અને ઉત્પાદન ઉત્પાદનમાં ફેરફાર પર હકારાત્મક અસર કરી હતી.
પ્રકરણ 3. એન્ટરપ્રાઇઝ કર્મચારીઓના સંચાલનમાં સુધારો કરવો.
3.1. કર્મચારીઓના સંચાલનની આધુનિક પદ્ધતિઓ અને શૈલીઓ.
કર્મચારીઓના સંચાલનમાં મેનેજમેન્ટ નિયંત્રણ.
નિયંત્રણ એ એક પ્રક્રિયા છે જે એન્ટરપ્રાઇઝના લક્ષ્યોની સિદ્ધિને સુનિશ્ચિત કરે છે. ઉભરતી સમસ્યાઓ ખૂબ ગંભીર બને તે પહેલાં તેને શોધી કાઢવી અને તેનું નિરાકરણ કરવું જરૂરી છે, અને તેનો ઉપયોગ સ્ટાફની સફળ કામગીરીને પ્રોત્સાહિત કરવા માટે પણ થઈ શકે છે.
નિયંત્રણ પ્રક્રિયામાં ધોરણો નક્કી કરવા, પ્રાપ્ત કરેલા વાસ્તવિક પરિણામોને બદલવા અને જો પ્રાપ્ત પરિણામો સ્થાપિત ઉત્પાદન ધોરણોથી નોંધપાત્ર રીતે અલગ હોય તો ગોઠવણોનો સમાવેશ થાય છે.
નિયંત્રણ એ માનવ સંસાધન વ્યવસ્થાપનનું એક જટિલ અને જટિલ કાર્ય છે. નિયંત્રણની સૌથી મહત્વની વિશેષતાઓમાંની એક કે જેને પ્રથમ ધ્યાનમાં લેવી જોઈએ તે એ છે કે નિયંત્રણ વ્યાપક હોવું જોઈએ. દરેક મેનેજર, તેના રેન્કને ધ્યાનમાં લીધા વિના, તેની નોકરીની જવાબદારીઓના અભિન્ન ભાગ તરીકે નિયંત્રણનો ઉપયોગ કરવો જોઈએ, પછી ભલેને કોઈએ તેને ખાસ કરીને આ સોંપ્યું ન હોય.
નિયંત્રણ એ કર્મચારી સંચાલન પ્રક્રિયાનું મૂળભૂત તત્વ છે. ન તો આયોજન, ન તો સંગઠનાત્મક માળખાની રચના, ન તો પ્રેરણાને સંપૂર્ણપણે નિયંત્રણમાંથી એકલતામાં ગણી શકાય. ખરેખર, વર્ચ્યુઅલ રીતે તે બધા એકંદર નિયંત્રણ સિસ્ટમના અભિન્ન ભાગો છે. કાર્યાત્મક રીતે, નિયંત્રણ પ્રક્રિયાને વિભાજિત કરી શકાય છે: પ્રારંભિક, વર્તમાન અને અંતિમ. અમલીકરણના સ્વરૂપની દ્રષ્ટિએ, આ તમામ પ્રકારના નિયંત્રણ સમાન છે, કારણ કે તેમની પાસે સમાન ધ્યેય છે: તે સુનિશ્ચિત કરવા માટે કે પ્રાપ્ત કરેલા વાસ્તવિક પરિણામો જરૂરી પરિણામોની શક્ય તેટલી નજીક છે. તેઓ માત્ર અમલીકરણના સમયમાં અલગ પડે છે.
પ્રારંભિક નિયંત્રણો સામાન્ય રીતે ચોક્કસ નીતિઓ, પ્રક્રિયાઓ અને નિયમોના સ્વરૂપમાં લાગુ કરવામાં આવે છે. સૌ પ્રથમ, તે શ્રમ, સામગ્રી અને નાણાકીય સંસાધનોને લાગુ પડે છે. વર્તમાન નિયંત્રણ હાથ ધરવામાં આવે છે જ્યારે કામ પહેલેથી જ પ્રગતિમાં હોય અને સામાન્ય રીતે તેના તાત્કાલિક ઉપરી અધિકારી દ્વારા ગૌણના કાર્યની દેખરેખના સ્વરૂપમાં હાથ ધરવામાં આવે છે. કાર્ય પૂર્ણ થયા પછી અથવા તેના માટે ફાળવેલ સમય સમાપ્ત થઈ ગયા પછી અંતિમ નિયંત્રણ હાથ ધરવામાં આવે છે.
વર્તમાન અને અંતિમ નિયંત્રણ પ્રતિસાદ પર આધારિત છે. સંસ્થાઓમાં નિયંત્રણ પ્રણાલીઓ ખુલ્લી પ્રતિસાદ ધરાવે છે, કારણ કે મેનેજર, જે સિસ્ટમના સંબંધમાં એક બાહ્ય તત્વ છે, તેના કાર્યમાં દખલ કરી શકે છે, સિસ્ટમના લક્ષ્યો અને તેના કાર્યની પ્રકૃતિ બંનેને બદલી શકે છે.
નિયંત્રણ પ્રક્રિયામાં ત્રણ સ્પષ્ટ રીતે ઓળખી શકાય તેવા તબક્કાઓ છે: ધોરણો અને માપદંડો વિકસાવવા, તેમની સાથે વાસ્તવિક પરિણામોની તુલના કરવી અને જરૂરી સુધારાત્મક પગલાં લેવા. દરેક તબક્કે, વિવિધ પગલાંનો સમૂહ અમલમાં મૂકવામાં આવે છે.
નિયંત્રણ પ્રક્રિયાનો પ્રથમ તબક્કો એ ધોરણો નક્કી કરવાનું છે, એટલે કે. ચોક્કસ, માપી શકાય તેવા લક્ષ્યો કે જે સમયની સીમાઓ ધરાવે છે. મેનેજમેન્ટને તેના તમામ મુખ્ય ક્ષેત્રો માટે મેનેજમેન્ટ ઑબ્જેક્ટના પ્રદર્શન સૂચકોના સ્વરૂપમાં ધોરણોની જરૂર છે, જે આયોજન દરમિયાન નક્કી કરવામાં આવે છે.
આપેલ ધોરણો સાથે પ્રદર્શન સૂચકાંકોની તુલના કરવાના બીજા તબક્કે, અનુમતિપાત્ર વિચલનોનું પ્રમાણ નક્કી કરવામાં આવે છે. બાકાત સિદ્ધાંત મુજબ, નિર્દિષ્ટ ધોરણોમાંથી માત્ર નોંધપાત્ર વિચલનોએ નિયંત્રણ પ્રણાલીને ટ્રિગર કરવી જોઈએ, અન્યથા તે બિનઆર્થિક અને અસ્થિર બની જશે.
આગળનો તબક્કો - પરિણામોનું માપન - સામાન્ય રીતે સૌથી મુશ્કેલીકારક અને ખર્ચાળ છે. નિર્દિષ્ટ ધોરણો સાથે માપેલા પરિણામોની તુલના કરીને, મેનેજર તે નક્કી કરવામાં સક્ષમ છે કે કઈ ક્રિયાઓ કરવાની જરૂર છે.
આવી ક્રિયાઓ કેટલાક આંતરિક સિસ્ટમ ચલોમાં ફેરફાર, ધોરણોમાં ફેરફાર અથવા સિસ્ટમની કામગીરીમાં બિન-દખલગીરી હોઈ શકે છે.
લોકો નિયંત્રણનું એક અભિન્ન તત્વ છે, જેમ કે, ખરેખર, મેનેજમેન્ટના અન્ય તમામ તબક્કાઓ. તેથી, નિયંત્રણ પ્રક્રિયા વિકસાવતી વખતે, મેનેજરે લોકોની વર્તણૂકને ધ્યાનમાં લેવી આવશ્યક છે.
અલબત્ત, વર્તણૂક પર નિયંત્રણની મજબૂત અને તાત્કાલિક અસર પડે છે એ હકીકતમાં કોઈ આશ્ચર્ય ન થવું જોઈએ. કર્મચારીઓની વર્તણૂકને પ્રભાવિત કરવા અને સંસ્થાના ધ્યેયો હાંસલ કરવા માટે તેમના પ્રયત્નોને નિર્દેશિત કરવા દબાણ કરવા માટે મેનેજરો ઘણીવાર ઇરાદાપૂર્વક નિયંત્રણ પ્રક્રિયાને દેખીતી રીતે દૃશ્યમાન બનાવે છે.
કમનસીબે, જો કે મોટાભાગના મેનેજરો સારી રીતે જાણે છે કે નિયંત્રણનો ઉપયોગ કર્મચારીની વર્તણૂકને હકારાત્મક રીતે પ્રભાવિત કરવા માટે થઈ શકે છે, કેટલાક લોકોના વર્તનમાં અજાણતાં વિક્ષેપો પેદા કરવા માટે નિયંત્રણની શક્તિથી અજાણ છે. આ નકારાત્મક ઘટનાઓ ઘણીવાર નિયંત્રણ સિસ્ટમની દૃશ્યતાના ઉપ-ઉત્પાદનો છે.
નિયંત્રણ ઘણીવાર સિસ્ટમના વર્તન પર મજબૂત પ્રભાવ ધરાવે છે. નબળી રીતે રચાયેલ નિયંત્રણ પ્રણાલીઓ કર્મચારીઓની વર્તણૂકને સ્વ-કેન્દ્રિત બનાવી શકે છે, એટલે કે. લોકો તેમના લક્ષ્યોને હાંસલ કરવાને બદલે નિયંત્રણની માંગને સંતોષવા માટે પ્રયત્ન કરશે. આવા પ્રભાવો ખોટી માહિતીના ઉત્પાદન તરફ દોરી શકે છે.
અર્થપૂર્ણ, સ્વીકાર્ય નિયંત્રણ ધોરણો સેટ કરીને, દ્વિ-માર્ગીય સંચાર સ્થાપિત કરીને, પડકારરૂપ પરંતુ પ્રાપ્ત કરી શકાય તેવા નિયંત્રણ ધોરણો સેટ કરીને, બિનજરૂરી નિયંત્રણોને ટાળીને અને નિર્દિષ્ટ નિયંત્રણ ધોરણોની લાભદાયી સિદ્ધિ દ્વારા નિયંત્રણ સિસ્ટમની અસરોથી ઉદ્ભવતી સમસ્યાઓ ટાળી શકાય છે.
લોકોનું વર્તન, અલબત્ત, નિયંત્રણની અસરકારકતા નક્કી કરતું એકમાત્ર પરિબળ નથી. તેના સાચા કાર્યને પરિપૂર્ણ કરવા માટે નિયંત્રણ માટે, એટલે કે. સંસ્થાના લક્ષ્યોની સિદ્ધિની ખાતરી કરવા માટે, તેની પાસે ઘણી મહત્વપૂર્ણ ગુણધર્મો હોવી આવશ્યક છે.
નિયંત્રણ અસરકારક છે જો તે વ્યૂહાત્મક, પરિણામો-લક્ષી, સમયસર, લવચીક, સરળ અને ખર્ચ-અસરકારક હોય.
જ્યારે સંસ્થાઓ વિદેશી બજારોમાં તેમનો વ્યવસાય કરે છે, ત્યારે નિયંત્રણ કાર્ય જટિલતાની વધારાની ડિગ્રી લે છે.
મોટી સંખ્યામાં પ્રવૃત્તિના વિવિધ ક્ષેત્રો અને સંચાર અવરોધોને કારણે આંતરરાષ્ટ્રીય સ્તરે નિયંત્રણ ખાસ કરીને મુશ્કેલ છે. સંસ્થાના હેડક્વાર્ટર અને વિદેશમાં સમયાંતરે જવાબદાર મેનેજરોની બેઠકો યોજીને નિયંત્રણની અસરકારકતામાં સુધારો કરી શકાય છે. તે ખાસ કરીને મહત્વનું છે કે વિદેશી મેનેજરો તેમના નિયંત્રણની બહાર હોય તેવી સમસ્યાઓના ઉકેલ માટે જવાબદાર ન ગણાય.
તમારે નિયંત્રિત કરવા માટે સક્ષમ બનવાની જરૂર છે, તમારે દરેક ચોક્કસ પરિસ્થિતિમાં તમારી ક્રિયાઓનું મૂલ્યાંકન કરવાની અને નિયંત્રણના સૌથી યોગ્ય સ્વરૂપો શોધવાની જરૂર છે. અહીં આપણે સાચા નિયંત્રણ (નિયંત્રણની નીતિશાસ્ત્ર) અંતર્ગત સંખ્યાબંધ નિયમોને પ્રકાશિત કરી શકીએ છીએ.
નિયંત્રણ ઘટનાઓ પૂરતું મર્યાદિત ન હોવું જોઈએ.
સામાન્ય નિયંત્રણ એ સતત કાર્ય છે. જો આ નિયમ અવલોકન કરવામાં આવે છે, તો નિયંત્રણને મેનેજર અને ગૌણ અધિકારીઓ તરફથી નકારાત્મક અર્થ પ્રાપ્ત થશે નહીં.
સંપૂર્ણ નિયંત્રણ લોકોને અસુરક્ષિત અને નિર્ભર બનાવે છે.
જો બધું અને દરેક જણ નિયંત્રણને આધીન છે, સિદ્ધાંત પર, જે વિવેચનાત્મક રીતે તપાસવામાં આવ્યું નથી, ભૂલોથી ભરપૂર છે, તો પછી ગૌણ અધિકારીઓ તેમની અનિશ્ચિતતાને કારણે પોતાને જવાબદારીમાંથી મુક્ત કરવાનો પ્રયાસ કરે છે.
નિયંત્રણ ખુલ્લું હોવું જોઈએ.
છુપાયેલ નિયંત્રણ, એટલે કે શંકાના આધારે, સામાન્ય અવિશ્વાસ પેદા કરે છે, જે ટીમમાં નૈતિક વાતાવરણને નબળી પાડે છે.
પ્રવૃત્તિના સૌથી જાણીતા ક્ષેત્રો જ નિયંત્રણને આધિન હોવા જોઈએ નહીં.
અમુક ક્ષેત્રોની નબળી જાણકારી ઘણીવાર સામાન્ય રીતે નિયંત્રણમાં નબળાઈ તરફ દોરી જાય છે અને સામાન્ય કામદારો તરફથી ગેરવર્તણૂક માટેનું કારણ બને છે.
નિયંત્રણને પ્રો ફોર્મામાં ફેરવશો નહીં.
કેટલાક મેનેજરો પોતાને મોટા ડેમોક્રેટ્સ માને છે, અને આ સુપરફિસિયલ નિયંત્રણ તરફ દોરી જાય છે. શ્રેષ્ઠ માટે આશા.
અવિશ્વાસ પર નિયંત્રણ ન રાખો.
જો "નકારાત્મક" ઓળખવામાં આવે તો નિયંત્રણ સફળ ગણી શકાય તે અભિપ્રાય ખોટો છે. તમે એવું માની શકતા નથી કે કર્મચારીઓ હંમેશા કંઈક ખોટું કરે છે, તેમના પર વિશ્વાસ ઓછો કરે છે. આનાથી કર્મચારીઓનો તેમના કામ પ્રત્યેનો સંતોષ ઓછો થાય છે અને તે મુજબ કરવામાં આવેલ કાર્યોની ગુણવત્તા અને કાર્યક્ષમતાને અસર થાય છે.
તમારા તારણો તમારી પાસે ન રાખો.
કોઈપણ કર્મચારી ધ્યાન રાખે છે કે મેનેજર તેના વિશે શું વિચારે છે. નકારાત્મક નિયંત્રણ પરિણામો નિરર્થક છે જો તેમની ચર્ચા કરવામાં ન આવે. કર્મચારીના ધ્યાન પર લાવવામાં આવેલા સમયસર તારણો જ તેને યોગ્ય નિષ્કર્ષ કાઢવા દેશે.
કર્મચારીઓના સંચાલનના ક્ષેત્રમાં મેનેજમેન્ટ નિર્ણયો લેવા
આધુનિક પરિસ્થિતિઓમાં, એક ખૂબ જ અનુભવી મેનેજર પણ હંમેશા કર્મચારીઓના સંચાલનના ક્ષેત્રમાં ઉકેલ વિકલ્પોના ફાયદા અને ગેરફાયદાની નિરપેક્ષપણે તુલના કરવામાં સક્ષમ નથી અને વિશેષ સાધનો અને પદ્ધતિઓનો ઉપયોગ કર્યા વિના શ્રેષ્ઠ વિકલ્પ પસંદ કરી શકતા નથી. અમે કેવી રીતે ખાતરી કરી શકીએ કે નેતાઓ શ્રેષ્ઠ નિર્ણયો લે છે? નિર્ણય વાજબીતાનો સિદ્ધાંત આ પ્રશ્નનો આંશિક જવાબ આપવા માટે મદદ કરશે.
તાજેતરના વર્ષોમાં, આપણા દેશમાં અને વિદેશમાં, કેટલાક આર્થિક સંચાલકો અને નિષ્ણાતોમાં, આર્થિક અને ગાણિતિક પદ્ધતિઓ પ્રત્યેના જુસ્સાને તેમના પ્રત્યેના કેટલાક સંશય દ્વારા બદલવામાં આવ્યો છે. તેઓ માને છે કે જટિલ સમસ્યાઓના ઉકેલોને ન્યાયી ઠેરવવામાં માત્રાત્મક પદ્ધતિઓનો ઉપયોગ હંમેશા ઉકેલોની ગુણવત્તામાં સુધારો કરતું નથી. આ મેનેજરો અને નિષ્ણાતો ગાણિતિક ઉપકરણની અપૂર્ણતામાં નિષ્ફળતાનું કારણ જુએ છે. ગણિતશાસ્ત્રીઓ માને છે કે કર્મચારી વ્યવસ્થાપન ક્ષેત્ર સહિત શ્રેષ્ઠ ઉકેલ શોધવા માટે ગાણિતિક પદ્ધતિઓનો ઉપયોગ કરવાના વ્યક્તિગત પ્રયાસોની નિષ્ફળતા એ સમસ્યા ઊભી કરવામાં અસમર્થતાનું પરિણામ છે.
નિર્ણય લેવો એ એક પ્રક્રિયા છે જેના પરિણામે, મર્યાદિત સંખ્યામાં પૂર્વ-પસંદ કરેલા વિકલ્પોમાંથી, મેનેજર તેને શ્રેષ્ઠ લાગે છે તે પસંદ કરે છે અથવા નિષ્ણાતો દ્વારા પ્રસ્તાવિત એકમાત્ર વિકલ્પને મંજૂરી આપે છે.
નિર્ણયને વાજબી ઠેરવવાની પ્રક્રિયામાં, એચઆર નિષ્ણાતો બિનઅસરકારક (અતાર્કિક) વિકલ્પોને બહાર કાઢે છે અને એક અથવા વધુ વિકલ્પો પસંદ કરે છે જે અન્યો કરતાં ચોક્કસ ફાયદા ધરાવે છે અને નિર્ણય લેવા માટે જવાબદાર મેનેજરને રજૂ કરે છે.
નિર્ણય તર્કસંગત સિદ્ધાંત નિર્ણયો તૈયાર કરવા અને ન્યાયી ઠેરવવા માટેના કેટલાક સામાન્ય સિદ્ધાંતોને સ્પષ્ટ કરે છે:
સમસ્યાના વિશ્લેષણ માટે એક સંકલિત અભિગમ (સમસ્યાના ઉકેલને પ્રત્યક્ષ કે પરોક્ષ રીતે પ્રભાવિત કરતા તમામ પરિબળોને ધ્યાનમાં લેવાનો સમાવેશ થાય છે);
તેના સંભવિત ઉકેલોનું મૂલ્યાંકન કરવા માટે એક વ્યવસ્થિત અભિગમ (સિસ્ટમ વિશ્લેષણ પર આધારિત એક વ્યવસ્થિત અભિગમ, એવા ઉકેલની પસંદગી પર ધ્યાન કેન્દ્રિત કરે છે જે સિસ્ટમનો સામનો કરતા લક્ષ્યોને સૌથી નજીકથી અનુરૂપ છે; આનો આભાર, સામાન્ય સાથે ચોક્કસ મુદ્દાઓ પરના તમામ નિર્ણયોનું પાલન ધ્યેયો સુનિશ્ચિત કરી શકાય છે).
સિસ્ટમ પૃથ્થકરણનો મુખ્ય હેતુ મેનેજરોનો સામનો કરતી સમસ્યાઓનો સાર, જો શક્ય હોય તો, અંતિમ ઉકેલો આપ્યા વિના સરળ, વધુ દૃશ્યમાન સ્વરૂપમાં રજૂ કરવાનો છે. કોઈ ચોક્કસ સમસ્યાનો અભ્યાસ કરતી વખતે સિસ્ટમ વિશ્લેષણનો ઉપયોગ કરવાનો એક ઉદ્દેશ્ય સંભવિત ઉકેલ વિકલ્પોના ફાયદા અને ગેરફાયદાની માત્રાત્મક લાક્ષણિકતાઓ મેળવવાનો છે. જથ્થાત્મક વિશ્લેષણ નિર્ણય લેનારને ઉકેલ વિકલ્પોની વધુ ઉદ્દેશ્યપૂર્વક તુલના કરવામાં અને શ્રેષ્ઠ વિકલ્પ પસંદ કરવામાં મદદ કરે છે.
કર્મચારીઓના સંચાલનની કાર્યક્ષમતા વધારવા માટે એક નોંધપાત્ર અનામત એ ઉકેલો વિકસાવવા અને સ્વયંચાલિત કર્મચારી વ્યવસ્થાપન પ્રણાલીઓનું નિર્માણ કરવા માટે કમ્પ્યુટર પર અમલમાં મૂકાયેલી વ્યવસાયિક પ્રક્રિયાઓના ગાણિતિક મોડલનો વ્યાપક ઉપયોગ છે. હાલમાં, ઘણા સામાન્ય હેતુના આર્થિક અને ગાણિતિક મોડેલો વિકસાવવામાં આવ્યા છે, જેના આધારે કમ્પ્યુટર સમસ્યાઓ ઉકેલવા માટેના અલ્ગોરિધમ્સ અને પ્રોગ્રામ્સનું સંકલન કરવામાં આવ્યું છે.
વિકાસશીલ નિર્ણયો પરના કાર્યના પરિણામે, અમે નીચેના પ્રકારના મેનેજમેન્ટ નિર્ણયો પ્રાપ્ત કરીએ છીએ: ઓર્ડર અને ભલામણો.
સ્પષ્ટ રીતે ઘડાયેલ નિર્ણય, ચોક્કસ એકમ માટે રચાયેલ, કડક, ફરજિયાત અમલને આધીન.
એક ચોક્કસ વ્યવસ્થાપન નિર્ણય જે ચોક્કસ વિભાગને ધ્યાનમાં રાખીને, ભલામણ પ્રકૃતિનો, જેમાં વિચાર માટે ખોરાક હોય અને સંસ્થાના સંચાલનને સુધારવા માટે વિકસાવવામાં આવે.
મેનેજમેન્ટ નિર્ણય લેવાની પદ્ધતિઓ એ ચોક્કસ રીતો છે જેમાં સમસ્યા હલ કરી શકાય છે.
અમારા એન્ટરપ્રાઇઝની પરિસ્થિતિઓમાં, નીચેની પદ્ધતિઓનો ઉપયોગ સામાન્ય અને કર્મચારી વ્યવસ્થાપન બંને સમસ્યાઓ હલ કરવા માટે થાય છે.
વિઘટન એ સરળ પ્રશ્નોના સમૂહ તરીકે જટિલ સમસ્યાઓની રજૂઆત છે.
ડાયગ્નોસ્ટિક્સ એ સમસ્યામાં સૌથી મહત્વપૂર્ણ વિગતોની શોધ છે, જે પહેલા ઉકેલવામાં આવે છે. જ્યારે સંસાધનો મર્યાદિત હોય ત્યારે વપરાય છે.
નિષ્ણાત મૂલ્યાંકન - કોઈપણ વિચારોની રચના, વિચારણા, મૂલ્યાંકન, સરખામણી કરવામાં આવે છે.
ડેલ્ફી પદ્ધતિ - નિષ્ણાતો કે જેઓ એકબીજાને જાણતા નથી તેઓને સમસ્યાને ઉકેલવા સંબંધિત પ્રશ્નો આપવામાં આવે છે, નિષ્ણાતોની લઘુમતીનો અભિપ્રાય બહુમતીના અભિપ્રાય પર લાવવામાં આવે છે. બહુમતી કાં તો આ નિર્ણય સાથે સંમત થવી જોઈએ અથવા તેને નકારી કાઢવી જોઈએ. જો બહુમતી અસંમત હોય, તો તેમની દલીલો લઘુમતી સુધી પહોંચાડવામાં આવે છે અને ત્યાં તેનું વિશ્લેષણ કરવામાં આવે છે. જ્યાં સુધી બધા નિષ્ણાતો સમાન અભિપ્રાય પર ન આવે, અથવા જ્યાં સુધી જૂથો તેમના નિર્ણયમાં ફેરફાર ન કરે ત્યાં સુધી આ પ્રક્રિયાને પુનરાવર્તિત કરવામાં આવે છે. આ પદ્ધતિનો ઉપયોગ કાર્યક્ષમતા પ્રાપ્ત કરવા માટે થાય છે.
બિન-નિષ્ણાત પદ્ધતિ - આ સમસ્યા એવા વ્યક્તિઓ દ્વારા ઉકેલવામાં આવે છે જેમણે ક્યારેય આ સમસ્યાનો સામનો કર્યો નથી, પરંતુ સંબંધિત ક્ષેત્રોમાં નિષ્ણાતો છે.
છેલ્લાં કેટલાંક વર્ષોમાં, મોટી સંસ્થાઓ અને સાહસોમાં સંસ્કૃતિ અને નીતિશાસ્ત્રના મુદ્દાઓ અને ખાસ કરીને વ્યવસ્થાપન નીતિશાસ્ત્રના મુદ્દાઓએ વધુને વધુ સિદ્ધાંતવાદીઓ અને સંશોધકોનું ધ્યાન આકર્ષિત કર્યું છે. ખરેખર, અમે એવા સમયમાં જીવીએ છીએ જ્યારે હજારો લોકો જાણે છે કે સંસ્થાની સાંસ્કૃતિક પરિસ્થિતિ શું છે અને તેના વિશે અનુમાન લગાવવાનું પસંદ કરે છે. આવા રસ ધરાવતી સંસ્થાઓના વિકાસનો ઇતિહાસ શા માટે છે?
જ્યારે તેઓ તેમની ટીમની વાર્તા સાંભળે છે ત્યારે ચોક્કસ સંસ્થાકીય સંસ્કૃતિ સાથે જોડાયેલા લોકોને અસર કરતી ચાર પ્રકારની લાગણીઓને અલગ પાડવાનું શક્ય છે, અને આ સમજાવવામાં મદદ કરે છે કે શા માટે સંસ્કૃતિનો વિષય પોતે જ આટલો લોકપ્રિય છે અને શા માટે મેનેજરો અને અન્ય હિતધારકો આ ખ્યાલ શોધે છે. સંસ્કૃતિ ખૂબ આશાસ્પદ.
સૌપ્રથમ, સંસ્કૃતિના તમામ ઘટકો કે જે આપણે સારી રીતે જાણીએ છીએ, જે આપણને આકર્ષે છે, તે આપણને ખૂબ આકર્ષક લાગે છે! આપણે માન્યતાના આનંદનો અનુભવ કરીએ છીએ, સ્મૃતિના ઊંડાણો જાગૃત થાય છે. આપણે આપણી જાતને જુદા જુદા દ્રશ્યોમાં જોઈએ છીએ, જુદા જુદા લોકોથી ઘેરાયેલા છીએ. જ્યારે આપણે આપણી ચેતનાને ચોક્કસ સાંસ્કૃતિક પદાર્થથી ભરીએ છીએ જે ફક્ત આપણા માટે સમજી શકાય છે ત્યારે આપણને આત્મવિશ્વાસની અદભૂત લાગણી થાય છે; સાંસ્કૃતિક માહિતીમાં આપણા માટે કંઈપણ નવું નથી; હકીકતમાં, તેનો સાર એ છે કે તે નવું નથી. પરંતુ વાર્તાના રૂપમાં માહિતી કહીને, અમે તેને મનોરંજક અને રસપ્રદ બનાવીએ છીએ; ટૂંકમાં, સાંસ્કૃતિક સમુદાયના સભ્યો મોટા સાંસ્કૃતિક કાર્યક્રમોને ફરીથી જીવંત કરવાનું પસંદ કરે છે.
બીજું, આવી માહિતી ખૂબ પ્રભાવશાળી હોવા છતાં અને વિવિધ લાગણીઓને ઉત્તેજીત કરી શકે છે તે હકીકત હોવા છતાં, તે હજી પણ માનસને આઘાત આપતી નથી. આનો અર્થ એ છે કે તમે કર્મચારીઓના જૂથને તેમની કંપનીની નીતિશાસ્ત્ર વિશે એવી બાબતો કહી શકો છો જે તેમના માટે અત્યંત અંગત હોય છે, ગંભીર અને વિચારશીલ હોય છે અને કેટલીકવાર જોખમી અને ગેરકાયદેસર હોય છે.
સંસ્કૃતિ અને નીતિશાસ્ત્રની વિભાવના અમને આપેલ સંસ્કૃતિ સાથે જોડાયેલા લોકોના વલણ, મૂલ્યો અને ક્રિયાઓ વિશે વાત કરવાની મંજૂરી આપે છે; મેનેજરોમાં "માનવ પરિબળ" માં રસ ઝડપથી વધી રહ્યો છે. નૈતિકતાનું મૂલ્યાંકન કરવાથી નેતા અથવા મેનેજમેન્ટને લાગે છે કે તેઓ ખરેખર તેમના કર્મચારીઓની કાળજી રાખે છે અને લોકો પર ધ્યાન આપે છે. આ ત્રીજી લાગણી છે જે સંસ્થાની સંસ્કૃતિ વિશે વાત કરતી વખતે થાય છે. પરંતુ પછી એક વિચિત્ર પરિવર્તન આવી શકે છે, અને આ ચોથી લાગણી છે જે નીતિશાસ્ત્રની ચર્ચા કરતી વખતે ઊભી થાય છે. તે વધુને વધુ સ્પષ્ટ થઈ રહ્યું છે કે નૈતિકતાનું સમગ્ર માળખું મોટે ભાગે તે કામગીરીને નિર્ધારિત કરે છે જેમાં મેનેજમેન્ટને રસ છે. આ "વિચિત્ર પરિવર્તન એ સંસ્કૃતિ અને નૈતિકતા વિશે વાત કરવાથી માંડીને સંસ્કૃતિની ઉર્જા અને નૈતિકતાની શક્તિને કેવી રીતે શ્રેષ્ઠ રીતે વહન કરવું તે વિશે વિચારવા તરફ સતત પરિવર્તન છે જે મેનેજરો સંસ્થાના પ્રદર્શનને સુધારવાની ઇચ્છા રાખે છે. આની ભાગ્યે જ જાણ, મેનેજમેન્ટ , પૂર્ણ-સમયના કર્મચારીઓ, ફ્રીલાન્સર્સ કન્સલ્ટન્ટ્સ, પુસ્તકો અને અન્ય સંસ્થાઓ વિશેની વાર્તાઓ, તેમજ આવશ્યકતાની તીવ્ર ભાવના દ્વારા દબાણ, સંસ્થાકીય નીતિશાસ્ત્રને સંચાલન સાધન તરીકે ધ્યાનમાં લેવાનું શરૂ કરે છે અને આ નીતિશાસ્ત્રને વધુ ઇચ્છનીય દિશામાં બદલવાની યોજનાઓને ગંભીરતાથી સાંભળે છે. , સંસ્થાકીય સંસ્કૃતિ નીતિશાસ્ત્રનો વિષય એ નજીકના ભવિષ્યમાં સંસ્થા પર પ્રભાવના સૌથી વધુ બુદ્ધિગમ્ય નવા સ્વરૂપોમાંનું એક છે. વ્યવસ્થાપન ચોક્કસ પ્રકારના કામદારોને આકર્ષવા અને ચોક્કસ પ્રકારના વર્તનને પ્રોત્સાહિત કરવા નીતિશાસ્ત્રનો ઉપયોગ કરે છે. સંસ્કૃતિ, છબી અને સ્વરૂપ છે. કંપનીની પ્રતિષ્ઠા દ્વારા પ્રબલિત અથવા નબળી પડી છે. શું લક્ષ્યો હાંસલ કરવા માટે પેઢીની સારી પ્રતિષ્ઠા છે? કંપની ઉદ્યોગમાં અન્ય લોકો સાથે કેવી રીતે તુલના કરે છે? શું તે સારા લોકોને આકર્ષે છે? આ પ્રશ્નોના જવાબોથી ખબર પડશે કે કંપનીની સંસ્કૃતિ અને છબી કેટલી સફળ છે. તે પહેલેથી જ નોંધ્યું છે કે વિવિધ સંસ્કૃતિઓ વિવિધ મનોવૈજ્ઞાનિક સંપર્કો અને વિવિધ નીતિશાસ્ત્રને અનુરૂપ છે, ચોક્કસ પ્રકારના લોકો એક સંસ્કૃતિમાં ખુશ અને સફળ થશે, પરંતુ બીજી સંસ્કૃતિમાં નહીં; અસરકારક સંચાલન માટે આ એક મહત્વપૂર્ણ પ્રારંભિક બિંદુ છે. આ વિષયનો વિકાસ કરીને, અમે નીચેની પૂર્વધારણાઓને પ્રકાશિત કરી શકીએ છીએ:
જે વ્યક્તિઓ અનિશ્ચિતતાને મંજૂરી આપતા નથી તેઓ સખત ભૂમિકા-આધારિત નૈતિક નિયમોને પસંદ કરશે.
સુરક્ષાની મોટી જરૂરિયાત ભૂમિકા સંસ્કૃતિ દ્વારા પૂરી કરવામાં આવશે.
શક્તિ અથવા કાર્યની નૈતિકતા દ્વારા કોઈની ઓળખનો દાવો કરવાની જરૂરિયાત સંતોષવામાં આવશે. ભૂમિકા સંસ્કૃતિમાં, આ "વ્યક્તિત્વ" તરફના અભિગમ અને વિચારની ટુકડીમાં પોતાને પ્રગટ કરશે.
વ્યક્તિની કુશળતા અને પ્રતિભા શક્તિ અને કાર્યની સંસ્કૃતિ અને નીતિશાસ્ત્રમાં વધુ દેખાશે. તેથી, આ સંસ્કૃતિઓમાં વ્યક્તિઓની પસંદગી અને મૂલ્યાંકન પર વધુ ધ્યાન આપવું જોઈએ.
બુદ્ધિ અને કૌશલ્યના સંદર્ભમાં ઓછા ગુણો ધરાવતા લોકોની જરૂરિયાતો સંસ્થાને ભૂમિકા સંસ્કૃતિ તરફ ધકેલે છે જ્યાં કાર્યનું સ્તર ઉપલબ્ધ કર્મચારીઓના સ્તર દ્વારા દર્શાવવામાં આવે છે. તેનાથી વિપરીત, ઉચ્ચ ગુણો ધરાવતા લોકોની જરૂરિયાતો કાર્ય અથવા શક્તિની સંસ્કૃતિ તરફ દોરી જશે.
આ થીસીસ વિવિધ પ્રકારની સંસ્થાઓના ઘણા તારણો અને અવલોકનો દ્વારા સમર્થિત છે અને ભાડે લેવામાં સાંસ્કૃતિક પરિબળોને સમજવાના મહત્વ પર પ્રકાશ પાડે છે. આ ધ્યેય યથાસ્થિતિ જાળવી રાખવા માટે પ્રવર્તમાન સંસ્કૃતિ અને માળખાને મજબૂત બનાવવું જોઈએ કે શું ધ્યેય સંસ્કૃતિ અને બંધારણમાં પરિવર્તન લાવવું જોઈએ તેના પર આધાર રાખે છે. છેવટે, સંસ્થામાં "ચાવીરૂપ" લોકો અથવા "પ્રબળ ગઠબંધન" ને તેની સંસ્કૃતિ અને નીતિશાસ્ત્રના મહત્વપૂર્ણ નિર્ણાયક તરીકે ગણવામાં આવે છે. તેમના અંગત મંતવ્યો અને ઉપર ચર્ચા કરાયેલા અન્ય પાંચ પરિબળોથી ઉદ્ભવતા સંઘર્ષની પરિસ્થિતિઓને સમજવા અને સમજાવવાની તેમની ક્ષમતા પર ઘણું નિર્ભર છે. સંસ્થાની સંસ્કૃતિ અને નૈતિકતાની સૈદ્ધાંતિક વિભાવનાઓ કે જે અમે ધ્યાનમાં લીધી છે તે અમને નીચેના મુખ્ય તારણો કાઢવાની મંજૂરી આપે છે:
સંસ્થાની સંસ્કૃતિ અને નીતિશાસ્ત્ર એ કાર્ય કરવાની રીતો છે અને સંસ્થામાં લોકો સાથે જે રીતે વર્તન કરવામાં આવે છે.
વિવિધ પ્રકારની સંસ્થાઓમાં વિવિધ વિચારો, માન્યતાઓ, પરંપરાઓ હોય છે; તેઓ દેખાવ, વાતાવરણ અને કામ કરવાની પદ્ધતિઓમાં ભિન્ન છે.
નીચેના પરિબળો સંસ્થાની નીતિશાસ્ત્રને પ્રભાવિત કરે છે: મૂળ, માલિકીનો પ્રકાર, તકનીકી, નોંધપાત્ર ઘટનાઓ.
ઘણા મૂળભૂત વિચારો, માન્યતાઓ અને પરંપરાઓ કે જે સંસ્થા અને એન્ટરપ્રાઇઝની નીતિશાસ્ત્ર બનાવે છે તે તેના બદલે ગર્ભિત છે, ઘણું બધું પુરાવા વિના સ્વીકારવામાં આવે છે અને ભાગ્યે જ પ્રશ્ન થાય છે.
સંસ્થાકીય અસરકારકતા હાંસલ કરવામાં નીતિશાસ્ત્ર એ એક મહત્વપૂર્ણ પરિબળ છે.
અમારા મતે, આપણે શું કરીએ છીએ તેના પર આધાર રાખે છે કે આપણે કોણ છીએ. તેથી, એન્ટરપ્રાઇઝના કર્મચારીઓએ સતત (શક્ય હદ સુધી) તેમના નૈતિક, સાંસ્કૃતિક અને શૈક્ષણિક સ્તરને સુધારવાનો પ્રયાસ કરવો જોઈએ. આ વ્યક્તિના વ્યાવસાયીકરણના સતત સુધારણા અને સાંસ્કૃતિક વ્યક્તિગત પસંદગીઓના વિકાસમાં વ્યક્ત કરી શકાય છે. તમારે દરેક માટે એકદમ નમ્ર હોવું જોઈએ. કંપનીના સ્ટાઈલિસ્ટની ભલામણો અનુસાર કર્મચારીઓએ સારા દેખાવા જોઈએ. ઇલેક્ટ્રોશિલ્ડ પ્લાન્ટે એન્ટરપ્રાઇઝમાં દસ્તાવેજના પ્રવાહ માટે ધોરણો વિકસાવ્યા છે. મેનેજમેન્ટ કોર્પોરેટ વફાદારી બનાવવા માટે એક પ્રોગ્રામ વિકસાવી રહ્યું છે. ઉદાહરણ તરીકે, વિવિધ તારીખો, રજાઓ અને જન્મદિવસોની સંયુક્ત ઉજવણી. મેનેજમેન્ટ તેમના ગૌણ અધિકારીઓ માટે રોલ મોડેલ હોવું જોઈએ. મેનેજમેન્ટને તેમના ગૌણ અધિકારીઓની ભૂલો અથવા બેદરકારી વિશે સમજણ હોવી જરૂરી છે.
નિષ્કર્ષ
બજારની સ્થિતિએ માંગમાં વધારો કર્યો છે. મેનેજમેન્ટ પ્રવૃત્તિઓમાં નવી માહિતી ટેકનોલોજી ઉભરી આવી છે, અને વ્યાપક કાર્યો સાથે કર્મચારી વ્યવસ્થાપન સિસ્ટમ બનાવવાની જરૂર છે.
બદલાતા આર્થિક વાતાવરણ અનુભવી બિઝનેસ મેનેજરોને સ્ટાફ સાથેના તેમના સંબંધોને અલગ રીતે બનાવવાની અને ભવિષ્યના તમામ પગલાઓની ગણતરી કરીને તેનું સંચાલન કરવાની જરૂરિયાતનો સામનો કરે છે.
મેનેજરને સમસ્યાઓનું નિરાકરણ કેવી રીતે કરવું અને યોગ્ય તકનીકો અને કર્મચારી વ્યવસ્થાપન પદ્ધતિઓનો કુશળતાપૂર્વક અને યોગ્ય રીતે ઉપયોગ કેવી રીતે કરવો તે જાણવાની જરૂર છે. અને જો કૌશલ્ય એ સંબંધિત કૌશલ્યોની વ્યવહારિક નિપુણતા સૂચવે છે, તો પછી સંસ્થામાં પરિસ્થિતિ માટે ઉપયોગમાં લેવાતી પદ્ધતિની પર્યાપ્તતા તરીકે યોગ્યતા સમજવામાં આવે છે. આ અર્થમાં, આજે જાણીતી કર્મચારી વ્યવસ્થાપનની પદ્ધતિઓ, તકનીકો અને પ્રક્રિયાઓને ત્રણ પેટાજૂથોમાં જોડી શકાય છે: કર્મચારીઓની રચનાની પદ્ધતિઓ, કર્મચારીઓની કામગીરી જાળવવાની પદ્ધતિઓ, માનવ સંસાધનોને ઑપ્ટિમાઇઝ કરવાની પદ્ધતિઓ અને પુનર્ગઠન.
કર્મચારીઓ અને મેનેજર વચ્ચેના લક્ષ્યોના કરાર દ્વારા કર્મચારીઓનું સંચાલન કરવું જોઈએ. અસ્પષ્ટ અને સ્પષ્ટ ધ્યેયો, જે, જો શક્ય હોય તો, કર્મચારીઓ સાથે તેમની પ્રવૃત્તિઓ માટેની યોજનાઓ બનાવતી વખતે તેમની સાથે ચર્ચા અને સંમત થવી જોઈએ, કામના લક્ષ્યોને મંજૂરી આપતી વખતે કર્મચારીઓની ક્ષમતાઓને ધ્યાનમાં લેવી, કર્મચારીના લક્ષ્યો વચ્ચેના જોડાણની સ્પષ્ટતા, વિભાગોના લક્ષ્યો અને સમગ્ર એન્ટરપ્રાઇઝના લક્ષ્યો.
મેનેજમેન્ટની ભૂમિકા અને લક્ષ્યો નજીકથી સંબંધિત છે. ચોક્કસ પદ પર કબજો કરતા નેતાની ભૂમિકા ચોક્કસ વર્તણૂકીય નિયમોના સમૂહ, તેના પ્રભાવનું માપ અને ધ્યેય-લક્ષી પ્રવૃત્તિઓમાં ભાગીદારીની ડિગ્રી દર્શાવે છે.
મારા કોર્સ વર્કનો હેતુ એક ખૂબ જ રસપ્રદ અને મારા મતે, મહત્વપૂર્ણ વિષય - એન્ટરપ્રાઇઝ કર્મચારીઓને ધ્યાનમાં લેવાનો અને અભ્યાસ કરવાનો હતો... કર્મચારી માર્કેટિંગ (એન્ટરપ્રાઇઝ કર્મચારીઓ) એ એક પ્રકારની મેનેજમેન્ટ પ્રવૃત્તિ છે જેનો હેતુ સંસ્થાની લાંબા ગાળાની જોગવાઈઓ સાથે માનવ સંસાધન. વિષયની સુસંગતતા એ હકીકતમાં રહેલી છે કે એન્ટરપ્રાઇઝ કર્મચારીઓ બજારની પરિસ્થિતિઓમાં સાહસોના અસ્તિત્વ માટેના સૌથી મહત્વપૂર્ણ પરિબળોમાંના એક બની રહ્યા છે. કેટલીકવાર ન્યૂનતમ રોકાણ અને "માનવ સંસાધન" નો મહત્તમ ઉપયોગ એન્ટરપ્રાઇઝને સ્પર્ધા જીતવા દે છે. આપેલ વિષય પર હાથ ધરવામાં આવેલ કાર્યએ એન્ટરપ્રાઇઝના ઘણા નબળા મુદ્દાઓને ઓળખવામાં મદદ કરી, એટલે કે:
એચઆર વિભાગને ફરીથી ગોઠવવાની જરૂરિયાત;
· સ્ટાફ ટર્નઓવર ઘટાડવાની જરૂરિયાત;
સૌથી અસરકારક રીતે લાયક કર્મચારીઓને આકર્ષવાની જરૂરિયાત. ઉપરોક્ત સમસ્યાઓ માટે, સંખ્યાબંધ ઉકેલો સૂચવવામાં આવ્યા હતા જે એન્ટરપ્રાઇઝની સમૃદ્ધિમાં ફાળો આપવો જોઈએ અને બજારની પરિસ્થિતિઓ અને સ્પર્ધામાં તેની સ્થિતિને મજબૂત બનાવવી જોઈએ. નીચેના તારણો પણ કાઢવામાં આવ્યા હતા:
માનવ સંસાધન વ્યવસ્થાપન કેન્દ્રો દરેક વધુ કે ઓછા મોટા એન્ટરપ્રાઇઝમાં જરૂરી છે, અને આ સેવાના વડાની ભૂમિકા વધી રહી છે. તે આધુનિક એન્ટરપ્રાઇઝ અથવા પેઢીના મુખ્ય નેતાઓમાંનો એક બને છે.
· કર્મચારીઓ સાથે લક્ષિત અને અસરકારક કાર્ય માટેના સાધન તરીકે કર્મચારી માર્કેટિંગ એ બજાર સંબંધોમાં એન્ટરપ્રાઇઝના અસ્તિત્વ અને વિકાસ માટેની વ્યૂહરચના અને યુક્તિઓનો અભિન્ન ભાગ છે. જેમ જેમ કર્મચારીનું વ્યક્તિત્વ વિકસિત થાય છે તેમ, બજારની પરિસ્થિતિઓ અને કંપનીના કર્મચારીઓના હિતોનું સંકલન કરવું વધુને વધુ જરૂરી છે. ઉત્પાદનના વિકાસ માટે તેના સ્ટાફિંગ માટે વધુને વધુ આયોજનની જરૂર છે.
· "માનવ સંસાધન" નો અસરકારક ઉપયોગ એન્ટરપ્રાઇઝ કર્મચારીઓની પસંદગી અને પસંદગી દ્વારા કરવામાં આવે છે. આ મુદ્દાને સામાન્ય રીતે કર્મચારી સંચાલન કેન્દ્રોના કાર્યમાં સૌથી વધુ ધ્યાન આપવામાં આવે છે. કર્મચારીઓની પસંદગીમાં ભૂલ એ સંભવિત સ્થાનાંતરણ અને કેટલીકવાર કર્મચારીની બરતરફી સાથે સંકળાયેલ કંપનીના કામમાં અણધાર્યા ગૂંચવણોની સાંકળનો સમાવેશ કરે છે.
બજારની અર્થવ્યવસ્થામાં, દેશના ઘણા સાહસોમાં કામદારોની શ્રમ પ્રવૃત્તિના સંકટને દૂર કરવાની સમસ્યા વધુને વધુ મહત્વપૂર્ણ બની રહી છે. કામ માટેના પ્રોત્સાહનો અને હેતુઓનો વિકાસ અને સુધારણા વૈજ્ઞાનિક અને જ્ઞાનાત્મક સમસ્યાઓથી આગળ વધે છે અને સ્પર્ધકો સામે લડવા અને બજારની પરિસ્થિતિઓમાં ટકી રહેવાના સાધન તરીકે વધુને વધુ વ્યવહારુ પ્લેન પર મૂકવામાં આવે છે.
માનવ સંસાધન વ્યવસ્થાપન નિષ્ણાતો પાસે સમાજશાસ્ત્ર, મનોવિજ્ઞાન અને કાયદાના ક્ષેત્રોમાં જ્ઞાનની વ્યાપક પ્રણાલી હોવી આવશ્યક છે. ફક્ત આ શરતો હેઠળ જ મેનેજર સાદા અર્થમાં સાદા આંકડાશાસ્ત્રીમાંથી મેનેજરના પદ પર જઈ શકે છે.
તેથી, આમાંથી એક મહત્વપૂર્ણ નિષ્કર્ષ કાઢવો જોઈએ - તે યાંત્રિક કાપની બાબત નથી, પરંતુ મેનેજમેન્ટ ઉપકરણના ઊંડા પરિવર્તનની બાબત છે. મૂળભૂત રીતે નવી પરિસ્થિતિઓમાં અનુકૂલન કરવાનો વિચાર એ મુખ્ય વસ્તુ છે જે આગળ આવવી જોઈએ. અલબત્ત, દરેક જણ આ પ્રકારના અનુકૂલન માટે સક્ષમ નથી. ઘણાએ યુવાન, વધુ નવીન અને મહેનતુ સંચાલકોને તેમની નોકરી છોડી દેવી પડી શકે છે. જો કે, હાલના મેનેજમેન્ટ કર્મચારીઓનો મોટો ભાગ એવા લોકોની ખૂબ જ મૂલ્યવાન સંભાવના છે કે જેઓ વાસ્તવિકતા જાણે છે, નોંધપાત્ર વ્યાવસાયિક તાલીમ ધરાવે છે, શિસ્ત, સખત, કેન્દ્રિત કામ કરવા માટે ટેવાયેલા છે અને જવાબદારીની ભાવના ધરાવે છે. નવી પરિસ્થિતિઓ, તાલીમ અને પુનઃપ્રશિક્ષણમાં તેમની યોગ્ય પ્લેસમેન્ટની ખાતરી કરવા માટે, આ લોકો સાથે કાળજીપૂર્વક અને વિચારપૂર્વક કામ કરવું જરૂરી છે. તેમના માટે અસરકારક રીતે કાર્ય કરવા, તેમના અધિકારોનું રક્ષણ કરવા અને છેવટે નવા પ્રકારનાં મેનેજરો અને નિષ્ણાતોની સામાજિક પસંદગી માટે સક્રિય વાતાવરણ બનાવવા માટે પ્રોત્સાહનો બનાવવું જરૂરી છે, જેમાં જેઓ નવી પરિસ્થિતિઓમાં ઝડપથી અને વધુ સારી રીતે અનુકૂલન કરે છે તેઓ ટકી રહેશે. અને સફળ.
નિષ્કર્ષમાં, આપણે જૂના, સમય-ચકાસાયેલ સત્યને યાદ કરી શકીએ: "તે દરેક સ્તરે મેનેજરોની જવાબદારી છે કે તેઓ યોગ્ય ભવિષ્ય બનાવવા માટે શક્ય તેટલું બધું કરે અને પોતાને નિષ્ફળતાના વમળમાં ન આવવા દે." અલબત્ત, આધુનિક વિશ્વ વૈવિધ્યસભર છે અને ઘણા પરિબળો પર આધારિત છે, પરંતુ આ થીસીસ એવા લોકો માટે માર્ગદર્શક બનવું જોઈએ જેઓ અર્થતંત્રના સંચાલન માટે જવાબદારીનો બોજ ઉઠાવવા માંગે છે અને જેઓ આ સ્તરે રહેવા માટે બધું કરવા તૈયાર છે. જવાબદારી
વપરાયેલ સાહિત્યની સૂચિ
1. અલેકસીવા એમ.એમ. કંપનીની પ્રવૃત્તિઓનું આયોજન: શૈક્ષણિક અને પદ્ધતિસરની માર્ગદર્શિકા. - એમ.: યુનિટી, 2000.
2. એપેન્કો એસ., કર્મચારી આકારણી પ્રણાલીની કાર્યક્ષમતા // માણસ અને
મજૂર, 2003, નંબર 10.- p.73-75
3. બુખાલકોવ એમ., વૃદ્ધિ પરિબળ તરીકે કર્મચારીઓની અસરકારક રોજગાર
શ્રમ ઉત્પાદકતા: બેરોજગારીના પ્રકારો સહિત // માણસ અને શ્રમ, 2001, નંબર 10. - પૃષ્ઠ 51-53.
4. વોલ્કોવ ઓ., દેવયાતકીના ઓ., એન્ટરપ્રાઇઝ ઇકોનોમિક્સ. યુનિવર્સિટીઓ માટે પાઠ્યપુસ્તક - M.: INFRA - M 2003.
5. મકારોવા આઈ.કે. કર્મચારી સંચાલન: પાઠ્યપુસ્તક. - એમ.: ન્યાયશાસ્ત્ર, 2002.
6. કર્મચારીઓના સંચાલનની મૂળભૂત બાબતો. – (એડ. જેનકીન બી.એમ.), - એમ., 2002;
7. સ્વેશ્નિકોવ એન., કર્મચારીઓનો વ્યવસાયિક વિકાસ એ એન્ટરપ્રાઇઝની સ્થિરતાની ચાવી છે // માણસ અને શ્રમ, 2003, નંબર 10.- પૃષ્ઠ 66-68, સાહસોના ઉદાહરણનો ઉપયોગ કરીને.
8. ટ્રોટ્સ એલ., એન્ટરપ્રાઇઝ કર્મચારીઓના શ્રમનું મૂલ્યાંકન કરવાના મુદ્દા પર // માણસ
અને મજૂર, 2003, નંબર 5.- p.48-49.
9. ટ્રુસોવા E.E., આજે કર્મચારીઓની પસંદગીની સમસ્યાને ઝડપથી અને અસરકારક રીતે ઉકેલવાનો અર્થ એ છે કે આવતીકાલે આપણે કર્મચારીઓની સમસ્યાઓને સફળતાપૂર્વક હલ કરી શકીશું.
કર્મચારીઓના મૂલ્યાંકન અને પસંદગીની બિન-પરંપરાગત પદ્ધતિઓ.- //કર્મચારી વ્યવસ્થાપન, 2003, નંબર 8.- p.20-22
10. સંસ્થા સંચાલન: પાઠ્યપુસ્તક / એડ. એ.જી. પોર્શનેવા, ઝેડ.પી. રુમ્યંતસેવા, એન.એ. સલોમેટીના. - 2જી આવૃત્તિ. ફરીથી કામ કર્યું અને વધારાના – એમ.: ઈન્ફ્રા – એમ, 2002.
11. સંસ્થાકીય કર્મચારીઓનું સંચાલન: પાઠ્યપુસ્તક / એડ. અને હું. કિબાનોવા. - 2જી આવૃત્તિ., ઉમેરો. અને પ્રક્રિયા – M.: INFRA-M., 2001.
12. સંસ્થાકીય કર્મચારીઓનું સંચાલન. હેઠળ. એડ.ડી.એસસી. પ્રોફેસર એ. યા. કિબાનોવ - એમ.: ઇન્ફ્રા - એમ 2003.
13. આધુનિક કંપનીનું સંચાલન: પાઠ્યપુસ્તક / એડ. પ્રો. બી. મિલનેરા અને પ્રો. એફ. લિસા. – એમ.: ઈન્ફ્રા – એમ., 2001.
14. અર્થશાસ્ત્ર અને ટ્રેડિંગ એન્ટરપ્રાઇઝની પ્રવૃત્તિઓનું સંગઠન: પાઠ્યપુસ્તક / એડ. સંપાદન એ.એન. સોલોમેટિના. - 2જી આવૃત્તિ. ફરીથી કામ કર્યું અને વધારાના – એમ.: ઈન્ફ્રા – એમ, 2002.
15. એન્ટરપ્રાઇઝનું અર્થશાસ્ત્ર (ફર્મ) પાઠ્યપુસ્તક, એડ. ઓ. વોલ્કોવા,
ઓ. દેવયાતકીના, - એમ.: INFGA-M 2003.- 601 પૃ.
2.2 સંસ્થાના કર્મચારીઓની રચનાનું વિશ્લેષણ
હવે મેનેજરો, નિષ્ણાતો અને ઉત્પાદન કામદારોનો સમાવેશ કરતી JSC ICAR ની કર્મચારીઓની રચનાનું વિશ્લેષણ કરવાનું વિચારવું જરૂરી છે.
કોષ્ટક 1 - OJSC ICAR ખાતે કર્મચારીઓની સરેરાશ વાર્ષિક સંખ્યા અને માળખું
| ના. | કામદારોની શ્રેણીઓ | 2005 | 2006 | 2007 | |||||||||
| માનવ | કુલ % | માનવ | કુલ % | માનવ | કુલ % | ||||||||
| એ | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | |||||||
| 1 | કર્મચારીઓની સરેરાશ સંખ્યા, કુલ | 2413 | 100,0 | 2381 | 100,0 | 2235 | 100,0 | ||||||
| 2 | સહિત સંચાલકીય | 325 | 13,5 | 312 | 13,1 | 296 | 13,2 | ||||||
| 3 | એન્જિનિયરિંગ કામદારો | 392 | 16,2 | 385 | 16,2 | 347 | 15,5 | ||||||
| 4 | મુખ્ય કાર્યકરો ઉત્પાદન | 1238 | 51,3 | 1386 | 58,2 | 1147 | 51,3 | ||||||
| 5 | સહાયક ઉત્પાદન કામદારો | 458 | 19,0 | 298 | 12,5 | 445 | 20,0 | ||||||
કોષ્ટક 1 દર્શાવે છે કે JSC ICAR ખાતે કર્મચારીઓની સંખ્યામાં દર વર્ષે થોડો ઘટાડો થાય છે. આ ઘટાડો મેનેજમેન્ટ અને એન્જિનિયરિંગ કર્મચારીઓ બંનેને અસર કરે છે. 2005 ની સરખામણીમાં 2006 માં પ્રાથમિક ઉત્પાદનના કામદારો તેમની સંખ્યા વધીને 1,386 લોકો થઈ, પરંતુ 2005ની સરખામણીએ 2007માં ઘણા ઓછા કામદારો હતા. (1147 લોકો). 2006 માં સહાયક ઉત્પાદનમાં કામદારોની સંખ્યામાં નોંધપાત્ર ઘટાડો થયો. 2005 ની સરખામણીમાં 160 લોકો માટે, પરંતુ 2007 માં આ શ્રેણીની સંખ્યા ફરીથી પુનઃપ્રાપ્ત થઈ છે.
મેનેજમેન્ટ અથવા એન્જિનિયરિંગ અને તકનીકી કામદારોના 1 વ્યક્તિ દીઠ મુખ્ય ઉત્પાદનમાં કામદારોની સંખ્યાની ગણતરી કરવા માટે, ચોક્કસ સમયગાળા માટે મુખ્ય ઉત્પાદનમાં કામદારોની સંખ્યાને મેનેજમેન્ટ કર્મચારીઓ (એન્જિનિયરિંગ અને તકનીકી કામદારો) ની સંખ્યા દ્વારા વિભાજીત કરવી જરૂરી છે. .
તેથી, 2005 થી 2007 સુધી પ્રત્યેક 1 મેનેજમેન્ટ વ્યક્તિ માટે 4 મુખ્ય ઉત્પાદન કામદારો છે. 2005 માં 1 એન્જિનિયરિંગ અને તકનીકી કાર્યકર માટે મુખ્ય ઉત્પાદનમાં 3 કામદારો હતા, 2006 માં - 4 કામદારો અને 2007 માં. ફરીથી 3 કામદારો.
ઉચ્ચ ગુણવત્તાની શ્રમ એ ઉચ્ચ ઉત્પાદન કાર્યક્ષમતા માટે માત્ર એક પૂર્વશરત છે. તેને અમલમાં મૂકવા માટે, તે જરૂરી છે કે કર્મચારીનું કાર્ય સુવ્યવસ્થિત હોય, તેને સંસ્થાકીય અને તકનીકી કારણોસર કામમાં અવરોધ ન આવે, તેને સોંપાયેલ કાર્ય વ્યાવસાયિક તાલીમ અને કૌશલ્ય સ્તરને અનુરૂપ હોય, જેથી કર્મચારી તેનાથી વિચલિત ન થાય. તેના માટે અસામાન્ય કાર્યો કરવા, ખાસ કરીને લાયકાતના સ્તરને અનુરૂપ નથી, જેથી સામાન્ય સેનિટરી અને આરોગ્યપ્રદ કામ કરવાની પરિસ્થિતિઓ બનાવવામાં આવે, શ્રમ તીવ્રતાના સામાન્ય સ્તરની ખાતરી થાય. સામાજિક-મનોવૈજ્ઞાનિક વાતાવરણ પણ મહત્વપૂર્ણ ભૂમિકા ભજવે છે, જે કાર્ય પ્રક્રિયામાં કલાકારોની ક્રિયાપ્રતિક્રિયાને સરળ બનાવે છે અને ઉચ્ચ ઉત્પાદક અને અસરકારક કાર્ય માટે પ્રોત્સાહનોના ઉદભવમાં મદદ કરે છે. તે પણ મહત્વનું છે કે કર્મચારી તેના ઉત્પાદન અને સત્તાવાર ફરજોને યોગ્ય રીતે પૂર્ણ કરે, શિસ્ત (શ્રમ, ઉત્પાદન, તકનીકી), શ્રમ પ્રવૃત્તિ અને સર્જનાત્મક પહેલનું તેનું કડક પાલન.
કોષ્ટક 2 - કામના સમયનો ઉપયોગ
| ના. | સૂચક | 2006 | 2007 | 2007 2006 સુધીમાં,% માં | |
| ખરેખર | યોજના અનુસાર | ખરેખર | |||
| એ | 1 | 2 | 3 | 4 | |
| 1 | 2381 | 2240 | 2235 | 94,1 | |
| 2 | કામ કરેલા વ્યક્તિ-દિવસોની કુલ સંખ્યા, હજાર. | 690 | 650 | 648 | 94,0 |
| 3 | કામ કરેલ લોકોની સંખ્યા/કલાક, હજાર | 5524 | 5197 | 5185 | 94,1 |
| 4 | કર્મચારી દીઠ કામ કરેલા દિવસોની સરેરાશ વાર્ષિક સંખ્યા | 290 | 290 | 290 | 100,0 |
| 5 | લોકોની સરેરાશ વાર્ષિક સંખ્યા/કલાક, હજાર | 5455 | 5326 | 5250 | 97,0 |
| 6 | સરેરાશ વાર્ષિક કામકાજનો દિવસ, કલાકો. | 7,9 | 8,2 | 8,1 | 103,0 |
કોષ્ટક 2 JSC ICAR ખાતે કાર્યકારી સમયના ઉપયોગની ચર્ચા કરે છે. એન્ટરપ્રાઇઝમાં કામ કરવાનો સમય માત્ર મુખ્ય ઉત્પાદન સ્ત્રોત તરીકે જ નહીં, પણ ઉત્પાદનની આર્થિક કાર્યક્ષમતા માટેના માપદંડ તરીકે પણ કામ કરે છે. અભ્યાસ હેઠળના સમયગાળા દરમિયાન, દર વર્ષે એક કાર્યકર દ્વારા કામ કરતા દિવસોની સંખ્યા 290 દિવસ હતી, તેથી, પ્લાન્ટમાં કામનો સમય તર્કસંગત રીતે વિતરિત કરવામાં આવ્યો હતો, જોકે વ્યક્તિ-દિવસની કુલ સંખ્યામાં 42 વ્યક્તિ-દિવસોનો ઘટાડો થયો હતો. જ્યારે પ્રતિ કલાક કામ કરતા લોકોની સંખ્યા ઘટે છે ત્યારે આ જ વસ્તુ થાય છે. પરંતુ કામકાજના દિવસની લંબાઈ 0.2 કલાક વધી છે.
કોષ્ટક 3 - ખોવાયેલા કામના સમયના કારણોનું વિશ્લેષણ
| ના. | સૂચક | 2006 | 2007 | 2007 થી 2006,% | ||||
| એ | 1 | 2 | 3 | |||||
| 1 | ગેરહાજરી, દિવસો | 354 | 436 | 123 | ||||
| 1.1 | 0,15 | 0,20 | 133 | |||||
| 2 | ડાઉનટાઇમ, દિવસો | 3929 | 7228 | 184 | ||||
| 2.1 | પ્રતિ કામદાર સહિત, એચ | 1,65 | 3,24 | 196 | ||||
| 3 | વહીવટીતંત્રની પરવાનગી સાથે વેકેશન, દિવસો | 1154 | 1546 | 134 | ||||
| 3.1 | સહિત કામદાર દીઠ, દિવસો | 0,5 | 0,70 | 140 | ||||
| 4 | કુલ ટાળી શકાય તેવું નુકસાન, દિવસો | 5437 | 9210 | 169 | ||||
| 4.1 | સહિત કામદાર દીઠ, દિવસો | 2,30 | 4,14 | 180 | ||||
આ કોષ્ટક ખોવાયેલા કામના સમયનું વિશ્લેષણ રજૂ કરે છે. દર વર્ષે કામદારોની ગેરહાજરી, ઉત્પાદન ડાઉનટાઇમ વિવિધ કારણોસર જેમ કે ઉત્પાદનોની ખરીદી માટે કોઈ ઓર્ડર નથી, પાવર આઉટેજને કારણે, વગેરે. કોષ્ટક 3 દર્શાવે છે કે 2007 માં અગમ્ય કારણોસર ગેરહાજરી. 82 દિવસનો વધારો થયો છે. કામદારો આમ શ્રમ શિસ્ત અને આંતરિક કામની નિયમિતતાનું ઉલ્લંઘન કરે છે. ડાઉનટાઇમ લગભગ બમણો થઈ ગયો છે. ખોવાયેલા કામના સમયને દૂર કરવા માટે, ચોક્કસ પગલાં લેવા જરૂરી છે. ઉદાહરણ તરીકે, જો કોઈ કર્મચારી અગમ્ય કારણોસર કામના કલાકો દરમિયાન કામ પર ગેરહાજર રહે છે, તો તેને ઠપકો આપો અથવા તો તેને કામ પરથી બરતરફ કરવા સુધી જાઓ.
કોષ્ટક 4 - કેટેગરી દ્વારા એન્ટરપ્રાઇઝ કર્મચારીઓનું માળખું
| ના. | વર્ષ | કુલ, લોકો | શ્રેણી દ્વારા સહિત | |||||||
| કામદારો | સંચાલકો | વિશેષજ્ઞો | કર્મચારીઓ | |||||||
| સંખ્યા, વ્યક્તિઓ | ઉદ. વજન, % | સંખ્યા, વ્યક્તિઓ | ઉદ. વજન, % | સંખ્યા, વ્યક્તિઓ | ઉદ. વજન, % | સંખ્યા, વ્યક્તિઓ | ઉદ. વજન, % | |||
| એ | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | |
| 1 | 2005 | 2413 | 1696 | 70,3 | 325 | 13,4 | 312 | 13,0 | 80 | 3,3 |
| 2 | 2006 | 2381 | 1684 | 70,7 | 312 | 13,1 | 286 | 12,0 | 99 | 4,2 |
| 3 | 2007 | 2235 | 1592 | 71,2 | 296 | 13,2 | 281 | 12,6 | 66 | 3,0 |
JSC “IKAR” મેનેજરો, નિષ્ણાતો, કર્મચારીઓ અને કામદારોને રોજગારી આપે છે. કોષ્ટક 4નું વિશ્લેષણ કરતા જાણવા મળ્યું કે 2005ની સરખામણીમાં 2007માં કામદારોની સંખ્યામાં 104 લોકોનો ઘટાડો થયો છે. સામાન્ય રીતે, કર્મચારીઓના ટર્નઓવરને કારણે, દર વર્ષે એન્ટરપ્રાઇઝના કર્મચારીઓની તમામ કેટેગરીમાં ઘટાડો થાય છે, તેમાંના ઓછા છે. પરંતુ આ કામદારોની તમામ શ્રેણીઓ એવી સંખ્યામાં હાજર હોવા જોઈએ જે એન્ટરપ્રાઇઝના અસરકારક સંચાલનને સુનિશ્ચિત કરી શકે, તેમજ ઉચ્ચ શ્રમ ઉત્પાદકતા પ્રાપ્ત કરી શકે.
કોષ્ટક 5 - લિંગ દ્વારા JSC ICAR નું કર્મચારીઓનું માળખું
| ના. | વર્ષ | કુલ, લોકો | લિંગ દ્વારા સહિત | |
| પુરુષો, વ્યક્તિઓ | સ્ત્રીઓ, વ્યક્તિઓ | |||
| એ | 1 | 2 | 3 | |
| 1 | 2005 | 2413 | 1621 | 792 |
| 2 | 2006 | 2381 | 1547 | 834 |
| 3 | 2007 | 2235 | 1388 | 847 |
કોષ્ટક 5 દર્શાવે છે કે આ એન્ટરપ્રાઇઝમાં મુખ્યત્વે પુરૂષ કર્મચારીઓ છે. છેવટે, JSC ICAR ભારે ઉદ્યોગ સાથે સંકળાયેલું છે. પરંતુ 2005 ની તુલનામાં, પ્લાન્ટમાં પુરુષોની સંખ્યામાં 233 લોકોનો ઘટાડો થયો છે. 2007માં 1388 લોકો હતા. અને વર્કિંગ વુમનની સંખ્યા ધીમે ધીમે વધી રહી છે, 2005ની સરખામણીમાં 55 લોકો છે. સ્ત્રી કામદારો કરતાં પુરૂષ કામદારોની મોટી સંખ્યા કામની વિશિષ્ટ પ્રકૃતિને કારણે છે.
કોષ્ટક 6 - કર્મચારીઓનું શૈક્ષણિક સ્તર
| ના. | વર્ષ | કુલ, લોકો | સંખ્યા, લોકો | |||
| ઉચ્ચ | વિશિષ્ટ માધ્યમિક | એકંદરે સરેરાશ | નિમ્ન માધ્યમિક | |||
| એ | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | |
| 1 | 2005 | 2413 | 865 | 823 | 579 | 146 |
| 2 | 2006 | 2381 | 836 | 812 | 548 | 185 |
| 3 | 2007 | 2235 | 800 | 764 | 491 | 180 |
કોષ્ટક 6 દર્શાવે છે કે કંપની ઉચ્ચ લાયકાત ધરાવતા કામદારોને રોજગારી આપે છે. આ હકીકત દ્વારા સમજાવી શકાય છે કે ઉચ્ચ અને માધ્યમિક વિશિષ્ટ શિક્ષણ સાથે એન્ટરપ્રાઇઝમાં કર્મચારીઓની સૌથી મોટી સંખ્યા પ્રવર્તે છે. પરંતુ કોષ્ટક 6 માં નોંધ્યું છે કે કર્મચારીઓના સતત ટર્નઓવરને કારણે, તેમના ક્ષેત્રમાં શિક્ષિત લોકો અને નિષ્ણાતોની સંખ્યા ઘટી રહી છે. અભ્યાસ હેઠળના સમયગાળા દરમિયાન, 2005 ની તુલનામાં ઉચ્ચ શિક્ષણ ધરાવતા કામદારોની સંખ્યામાં 65 લોકોનો ઘટાડો થયો છે, અને માધ્યમિક વિશિષ્ટ શિક્ષણ ધરાવતા કામદારો - 59 લોકો. જો કે, અધૂરું માધ્યમિક શિક્ષણ ધરાવતા કામદારોની સંખ્યામાં 34 લોકોનો વધારો થયો છે. પરંતુ OJSC “IKAR” એ સુનિશ્ચિત કરવાનો પ્રયાસ કરે છે કે સક્ષમ નિષ્ણાતો એન્ટરપ્રાઇઝમાં કામ કરે છે અને આ હેતુ માટે એન્ટરપ્રાઇઝ એન્ટરપ્રાઇઝના ખર્ચે કામદારોને ઉચ્ચ શૈક્ષણિક સંસ્થાઓમાં અભ્યાસ કરવા મોકલે છે. 2006માં તેણે 58 લોકોને ટ્રેનિંગ માટે મોકલ્યા હતા. શિક્ષણ દ્વારા કર્મચારી સૂચકોનું વિશ્લેષણ દર્શાવે છે કે કર્મચારીઓના શિક્ષણનું સ્તર હોદ્દાની લાયકાતની લાક્ષણિકતાઓને અનુરૂપ છે.
કોષ્ટક 7 - કર્મચારીઓની વય રચના
| ના. | સૂચક | 2005 | 2006 | 2007 | |||
| સંખ્યા, વ્યક્તિઓ | ઉદ. વજન,% | સંખ્યા, વ્યક્તિઓ | ઉદ. વજન,% | સંખ્યા, વ્યક્તિઓ | ઉદ. વજન,% | ||
| એ | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | |
| 1 | કર્મચારીઓની ઉંમર રચના, લોકોની સંખ્યા: | 23 | 1,0 | 5 | 0,2 | 5 | 0,2 |
| 2 | 18-35 | 745 | 31,0 | 699 | 29,4 | 663 | 30,0 |
| 3 | 35-50 | 945 | 39,0 | 956 | 40,2 | 941 | 42,0 |
| 4 | 50 થી વધુ | 700 | 29,0 | 721 | 30,2 | 626 | 28,0 |
| કુલ | 2413 | 100,0 | 2381 | 100,0 | 2235 | 100,0 | |
કોષ્ટક 7 દર્શાવે છે કે કંપનીમાં મુખ્યત્વે 35 થી 50 વર્ષની વયના કામદારોનું વર્ચસ્વ છે. 2005 માં 35 - 50 વર્ષની વયના વધુ કામદારો હતા; 2006 માં તેમની સંખ્યામાં 11 લોકોનો વધારો થયો, અને 2007 માં તે ફરીથી 15 લોકોનો ઘટાડો થયો. દર વર્ષે 18 થી 35 વર્ષની વયના કામદારોમાં ઘટાડો થઈ રહ્યો છે, પરંતુ કર્મચારીઓના સતત ટર્નઓવરને ફરીથી ધ્યાનમાં લેવું જોઈએ. 2005 ની સરખામણીમાં 2007 માં 18-35 વર્ષની વયના કામદારો 82 લોકોનો ઘટાડો થયો છે. 50 વર્ષથી વધુ ઉંમરના કામદારોની સંખ્યા ખૂબ જ નોંધપાત્ર છે. આ યુગના કામદારો મુખ્યત્વે સંચાલકીય હોદ્દાઓ તેમજ વિશિષ્ટ કામદારો પર કબજો કરે છે. કર્મચારીઓનું વૃદ્ધત્વ એ હકીકત તરફ દોરી શકે છે કે થોડા વર્ષોમાં પ્લાન્ટ અનુભવી અને લાયકાત ધરાવતા કામદારોની વાસ્તવિક અછત અનુભવશે; આ સમસ્યા પહેલેથી જ અસ્તિત્વમાં છે. છેવટે, લોકો કોઈપણ રીતે તેમની આખી જીંદગી કામ કરી શકતા નથી; ઉંમર પોતે જ અનુભવ કરશે.
કોષ્ટક 8-કામદારો, લોકોની લાયકાત રચના
| ના. | એક જ ટેરિફ શેડ્યૂલ અનુસાર ડિસ્ચાર્જ | 2005 | 2006 | 2007 | |||
| સંખ્યા, વ્યક્તિઓ | ઉદ. વજન,% | સંખ્યા, વ્યક્તિઓ | ઉદ. વજન,% | સંખ્યા, વ્યક્તિઓ | ઉદ. વજન,% | ||
| 1 | એ | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 |
| 2 | II | 415 | 17,2 | 387 | 16,3 | 315 | 14,1 |
| 3 | III | 534 | 22,1 | 541 | 22,7 | 438 | 19,6 |
| 4 | IV | 687 | 28,5 | 584 | 24,5 | 602 | 27,0 |
| 5 | વી | 452 | 18,7 | 485 | 20,4 | 495 | 22,1 |
| VI | 325 | 13,5 | 384 | 16,1 | 385 | 17,2 | |
| કુલ: | 2413 | 100,0 | 2381 | 100,0 | 2235 | 100,0 | |
કોષ્ટક 8 બતાવે છે કે JSC ICARમાં સૌથી વધુ સંખ્યામાં 4થી કેટેગરીના કામદારો પ્રવર્તે છે. અભ્યાસ સમયગાળા માટે 2005 - 2007. દર વર્ષે કેટેગરી II ના ઓછા કામદારો છે. 2005 ની સરખામણીમાં, તેમની સંખ્યામાં 100 લોકોનો ઘટાડો થયો છે. કંપની સક્ષમ નિષ્ણાતોને રોજગારી આપે છે, આ એક જ ટેરિફ શેડ્યૂલ અનુસાર V અને VI કેટેગરીના કામદારોમાં વધારો દ્વારા પુરાવા મળે છે. પ્લાન્ટ કાર્યસ્થળોનું પ્રમાણપત્ર વહન કરે છે, જેનો અર્થ છે કે કામદારોનો દરજ્જો વધે છે.
કોષ્ટક 9 - સેવાની લંબાઈ દ્વારા કર્મચારીઓનું વિતરણ
| ના. | સૂચક | 2005 | 2006 | 2007 |
| એ | 1 | 2 | 3 | |
| 1 | સેવાની લંબાઈ, સંખ્યા, વ્યક્તિઓ દ્વારા કર્મચારીઓનું વિતરણ: | 2413 | 2381 | 2235 |
| 2 | 1 વર્ષ સુધી | 145 | 154 | 127 |
| 3 | 1-2 | 547 | 486 | 365 |
| 4 | 2-5 | 688 | 741 | 702 |
| 5 | 5 અથવા વધુ | 1033 | 1000 | 1041 |
કોષ્ટક 9 દર્શાવે છે કે OAL “IKAR” વ્યાપક કાર્ય અનુભવ ધરાવતા કર્મચારીઓને રોજગારી આપે છે. કર્મચારીઓના સતત ટર્નઓવરને કારણે (કર્મચારીઓને નોકરીમાંથી કાઢી મૂકવામાં આવે છે અથવા નોકરી પર રાખવામાં આવે છે), કર્મચારીઓની વૃદ્ધિ અને ઘટાડો જોવા મળે છે. 2005માં 5 કે તેથી વધુ વર્ષનો કાર્ય અનુભવ ધરાવતા 1,033 કામદારો હતા, 2006માં 33 લોકોનો ઘટાડો થયો હતો અને 2007માં ફરી 41 લોકોનો વધારો થયો હતો.
કોષ્ટક 10 - ફ્રેમ ચળવળ વિશ્લેષણ
| ના. | સૂચક | 2005 | 2006 | 2007 |
| સંખ્યા, લોકો | સંખ્યા, લોકો | સંખ્યા, લોકો | ||
| એ | 1 | 2 | 3 | |
| 1 | સરેરાશ સંખ્યા | 2413 | 2381 | 2235 |
| 2 | ભાડે રાખેલા કર્મચારીઓની સંખ્યા | 605 | 399 | 559 |
| 3 | બરતરફ કામદારોની સંખ્યા | 744 | 467 | 640 |
| 4 | સહિત: તમારી પોતાની વિનંતી પર ગેરહાજરી અને મજૂર શિસ્તના અન્ય ઉલ્લંઘન માટે | |||
| 5 | ફ્રેમ રિસેપ્શન રેશિયો (p.2/p.1) | 0,25 | 0,17 | 0,25 |
| 6 | એટ્રિશન રેટ (પાનું 3/પાનું 1) | 0,31 | 0,20 | 0,25 |
| 7 | સ્ટાફ ટર્નઓવર દર | 0,31 | 0,20 | 0,29 |
કોષ્ટક 10 JSC ICAR ખાતે કર્મચારીઓની હિલચાલની તપાસ કરે છે. 2005 ની તુલનામાં 2006 માં એન્ટરપ્રાઇઝ દ્વારા લેવામાં આવેલા કર્મચારીઓની સંખ્યામાં 206 લોકો દ્વારા તીવ્ર ઘટાડો થયો હતો, પરંતુ 2007 માં તેણે ફરીથી વૃદ્ધિ દર પસંદ કર્યો અને 160 લોકોનો વધારો થયો. 2006 માં, 2005 ની તુલનામાં, છૂટા કરાયેલા કામદારોની સંખ્યામાં 277 લોકોનો નોંધપાત્ર ઘટાડો થયો, પરંતુ 2007 માં તે ફરીથી 173 લોકોનો વધારો થયો. સ્ટાફ એટ્રિશન રેટની ગણતરી બરતરફ કરાયેલા કામદારોની સંખ્યા અને તેમની સરેરાશ સંખ્યાના ગુણોત્તર તરીકે કરવામાં આવે છે. આ કોષ્ટક બતાવે છે કે સર્વોચ્ચ ગુણાંક 2005 – 0.31, અને 2007 – 0.29 માં પણ જોવા મળ્યો હતો.
કોષ્ટક 11 - સંસ્થામાં સ્ટાફ ટર્નઓવરના કારણોનું વિશ્લેષણ, %
| ના. | બરતરફી માટેનાં કારણો | 2005 | 2006 | 2007 |
| એ | 1 | 2 | 3 | |
| 1 | નીચા વેતન | 63,8 | 75,0 | 62,5 |
| 2 | વેતનની મોડી ચુકવણી | 13,5 | 8,97 | 5,9 |
| 3 | મજૂર શિસ્તનું ઉલ્લંઘન | 22,7 | 16,03 | 31,6 |
| કુલ: | 100,0 | 100,0 | 100,0 |
શ્રમ શિસ્તના ઉલ્લંઘનને કારણે ઘણા કામદારોને નોકરીમાંથી કાઢી મૂકવામાં આવે છે; ઘણા કામદારો નશામાં હોય ત્યારે કામ પર આવે છે, મોડું થાય છે અથવા કામ વહેલું છોડી દે છે, ઍક્સેસ નિયમોનું ઉલ્લંઘન કરે છે અને ઈન્વેન્ટરી વસ્તુઓ લઈ જાય છે. વેતનની મોડી ચૂકવણીને કારણે થોડી સંખ્યામાં કામદારોને છૂટા કરવામાં આવે છે. મૂળભૂત રીતે, પ્લાન્ટ વેતનમાં વિલંબ કરતું નથી. પરંતુ, જો વેતનમાં વિલંબ થાય, તો 15 દિવસથી વધુ નહીં.
કોષ્ટક 12 - વ્યાવસાયિક તાલીમ સૂચકાંકો
| ના. | સૂચક | 2006 | 2007 | 2007/2006,% માં |
| એ | 1 | 2 | 3 | |
| 1 | સરેરાશ સંખ્યા, લોકો. | 2381 | 2235 | 112 |
| 2 | વ્યાવસાયિક તાલીમ પૂર્ણ કરી, વ્યક્તિઓ. | 60 | 67 | 112 |
| 3 | તાલીમ પૂર્ણ કરનારાઓનો હિસ્સો, % | 2,5 | 3,1 | |
| 4 | તાલીમ, વ્યક્તિ/કલાક પર ખર્ચ કર્યો | 24000 | 26800 | 112 |
| 5 | કામ કર્યું, વ્યક્તિ/કલાક | 115200 | 128640 | 112 |
| 6 | તાલીમ પર વિતાવેલ સમયનો હિસ્સો, % | 21,0 | 20,0 | 95,2 |
| 7 | 1 પ્રશિક્ષિત કર્મચારી દીઠ લોકોની સરેરાશ સંખ્યા/કલાક | 2320 | 2320 | 100 |
| 8 | વ્યાવસાયિક તાલીમ માટેનો ખર્ચ, હજાર રુબેલ્સ | 1200 | 1474 | 112 |
| 9 | 1 કર્મચારી માટે તાલીમ ખર્ચ, હજાર રુબેલ્સ. | 20 | 22 | 110 |
કોષ્ટક 13 - શ્રમ ઉત્પાદકતા સ્તર સૂચકાંકો
| ના. | સૂચક | શરતી હોદ્દો | 2005 | 2006 | 2007 | |
| એ | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | |
| 1 | કરવામાં આવેલ કામનું પ્રમાણ, હજાર રુબેલ્સ | ટી.પી | 836100 | 916537 | 989272 | 108 |
| 2 | ઔદ્યોગિક ઉત્પાદન કર્મચારીઓની સરેરાશ સંખ્યા, લોકો. | કટોકટી | 2334 | 2326 | 2197 | 94,4 |
| 3 | કામદારોની સરેરાશ સંખ્યા, લોકો. | સીઝેડ | 2413 | 2381 | 2235 | 93,9 |
| 4 | કર્મચારીઓની કુલ સંખ્યામાં કામદારોનો હિસ્સો,% | 103 | 102 | 102 | 100 | |
| 5 | દર વર્ષે બધા કામદારો દ્વારા કામ કરવામાં આવેલ કુલ સમય, હજાર કલાક. | પીએમ | 5347 | 5524 | 5185 | 93,9 |
| 6 | એક કામદાર, હજાર કલાક સહિત | 2,2 | 2,3 | 2,3 | 104,5 | |
| 7 | સરેરાશ કાર્યકારી દિવસ, કલાકો | Tsr | 7,9 | 8,2 | 8,1 | 98,8 |
| 8 | દર વર્ષે એક કામદાર દ્વારા કામ, દિવસો. | ડી | 277 | 290 | 290 | 100 |
| 9 | સરેરાશ વાર્ષિક આઉટપુટ, હજાર રુબેલ્સ | 229068 | 251106 | 271033 | 108 | |
| 10 | એક કાર્યકર | 346,5 | 385,0 | 443,0 | 115 | |
| 11 | એક કાર્યકરનું સરેરાશ દૈનિક આઉટપુટ, ઘસવું. | 3018 | 3160 | 3411 | 108 | |
| 12 | કામદારનું સરેરાશ કલાકદીઠ આઉટપુટ, ઘસવું. | 156,4 | 166,0 | 190,1 | 115 |
શ્રમ ઉત્પાદકતાના સ્તરના સૂચકાંકોની ગણતરીના આધારે, તે બહાર આવ્યું છે કે JSC ICAR પર સમગ્ર રીતે મજૂર ઉત્પાદકતા શ્રેષ્ઠ છે. દર વર્ષે કરવામાં આવેલ કાર્યની માત્રામાં વધારો થાય છે, ઉદાહરણ તરીકે, 2005 ની તુલનામાં 2007 માં. કરવામાં આવેલ કાર્યની માત્રામાં 153,172 હજાર રુબેલ્સનો વધારો થયો છે. કુલ સંખ્યામાં કામદારોનો હિસ્સો 2005માં 3% જેટલો ઊંચો હતો, પછીના વર્ષોમાં - 2%. કામકાજના દિવસની લંબાઈ દર વર્ષે લાંબી થતી જાય છે, આની સીધી અસર થાય છે કામના જથ્થાને, અને તેથી ઉત્પાદનની નફાકારકતા. 2005 માં, દર વર્ષે એક કામદાર દ્વારા થોડા દિવસો કામ કરવામાં આવતું હતું - માત્ર 277 દિવસ, પરંતુ અન્ય વર્ષોમાં - જરૂરિયાત મુજબ 290 દિવસ. 2006 અને 2007ની સરખામણીએ સરેરાશ દૈનિક ઉત્પાદનમાં 8% (રોટા રેટ)નો વધારો થયો છે. સામાન્ય રીતે, શ્રમ ઉત્પાદકતા કાર્યક્ષમ અને ઉચ્ચ છે, જે તમામ ધોરણો અને જરૂરિયાતોને પૂર્ણ કરે છે.
કોષ્ટક 14 - કોષ્ટક 13 માટે ગણતરીઓ
| ના. | સૂચક | ગણતરીઓ |
| એ | 1 | |
| 1 | કુલ સંખ્યામાં કામદારોનો હિસ્સો | PPP = (Chr / Chp) x 100% (%) |
| 2 | એક કાર્યકર દ્વારા દર વર્ષે કામ કરવામાં આવેલ કુલ સમય | PM/HR = હજાર કલાક |
| 3 | સરેરાશ કાર્યકારી દિવસ | (Tch/Ph): 290 દિવસ (કલાક) |
| 4 | સરેરાશ વાર્ષિક આઉટપુટ, હજાર રુબેલ્સ : | |
| 5 | એક કાર્યકર | TP/Chr |
| 6 | દર વર્ષે એક કામદાર દ્વારા કામ, દિવસો |
આધુનિક વિશ્વ માટે જરૂરી છે કે નિર્ણયો હૃદયના આદેશો અનુસાર નહીં, પરંતુ વિશ્લેષણના આધારે લેવામાં આવે. તમારે કંપની અને તેના વિભાગોને વિચારપૂર્વક અને સંખ્યાઓ અને તથ્યોના આધારે સંચાલિત કરવાની જરૂર છે. કર્મચારીઓની કામગીરીનું વિશ્લેષણ કેવી રીતે કરવું? મારે કયા સૂચકાંકો ટ્રૅક કરવા જોઈએ? આ લેખમાં વાંચો.
એચઆર વિભાગના કાર્યનું વિશ્લેષણ. વિભાગના લક્ષ્યો અને ઉદ્દેશ્યો
દરેક રિપોર્ટની શરૂઆત ઇનપુટ ડેટાથી થવી જોઈએ જેથી કરીને આગળના પૃથ્થકરણ માટે કંઈક બનાવવાનું હોય. તેથી, શરૂઆતમાં, અમે વિભાગની રચનાનું વર્ણન કરીએ છીએ, તે કોને જાણ કરે છે, તે કયા દસ્તાવેજના આધારે કાર્ય કરે છે, અને સૌથી અગત્યનું, અમે વિભાગના કાર્યોને વ્યાખ્યાયિત કરીએ છીએ:
- સ્ટાફિંગ,
- તાલીમ,
- કર્મચારી અનામત,
- સ્ટાફ ટર્નઓવર,
- દસ્તાવેજ પ્રવાહ
- અને અન્ય કાર્યો કે જે સામાન્ય સમજ અને કંપનીની દિશાના આધારે નક્કી કરી શકાય છે. જરા વિચારો - HR વિભાગ કયા કાર્યો કરે છે, તેની જરૂર પણ શા માટે છે?
કાર્યોના આધારે, તમે ધ્યેયો લખી શકો છો અથવા તમે જે અગાઉ વિચાર્યું હતું તેનો ઉપયોગ કરી શકો છો (કેટલા લોકોને નોકરી પર રાખવાનું આયોજન કરવામાં આવ્યું હતું, કેટલા કર્મચારીઓને તાલીમ આપવી, દસ્તાવેજના પ્રવાહને સ્વચાલિત કરવા વગેરે).
KPI રિપોર્ટ (ટેબલમાં બનાવેલ)
આ તબક્કે, માહિતીના સંગ્રહને સ્વયંસંચાલિત કરવું અને જો શક્ય હોય તો, અહેવાલનું નિર્માણ (ગ્રાફ, ડાયાગ્રામ, વગેરે) મહત્વપૂર્ણ છે. તમે કયા સાધનોનો ઉપયોગ કરી શકો છો?
- એક્સેલ એક સરળ અને લોકપ્રિય સાધન છે, પરંતુ ઘણા બધા ડેટા જાતે જ દાખલ કરવા પડે છે.
- વિશ્લેષણાત્મક ઉકેલો એ એક ઉત્તમ વિકલ્પ છે: લગભગ સંપૂર્ણ ઓટોમેશન, તેઓ પોતે ડેટા એકત્રિત કરે છે, સુંદર વિઝ્યુલાઇઝેશન. પરંતુ – તમારે અમલીકરણ માટે બજેટ અને સમયની સાથે-સાથે એનાલિટિક્સ અને ડેવલપમેન્ટમાં નિષ્ણાતોની જરૂર છે.
- લાઇટવેઇટ રિપોર્ટિંગ અને વિશ્લેષણાત્મક ઉકેલો જેમ કે ટેબ્લો.
એચઆર વિભાગના કાર્યનું વિશ્લેષણ. ટેબ્લો સાથે અહેવાલો
આવા નિર્ણયો શા માટે સરળ કહેવાય છે?
- તેઓ તમારા કમ્પ્યુટર અથવા લેપટોપ પર ડાઉનલોડ અને ઇન્સ્ટોલ કરવા માટે સરળ છે (કોઈપણ અન્ય પ્રોગ્રામની જેમ)
- પ્રોગ્રામ સાથે કામ કરવાની મૂળભૂત બાબતો શીખવી અને માસ્ટર કરવી સરળ છે. તે ખાસ કરીને એવા નિષ્ણાતો માટે બનાવવામાં આવ્યું છે જેમની પાસે IT અથવા એનાલિટિક્સનું જ્ઞાન નથી.
- પરિણામ સુંદર આલેખ અને આકૃતિઓ સાથે સ્પષ્ટ અહેવાલો છે.
ટેબ્લોનો પહેલેથી જ ઉપયોગ કરતી કંપનીઓ કહે છે કે જો અગાઉ રિપોર્ટ બનાવવામાં 8 કલાક જેટલો સમય લાગતો હતો, તો હવે તે જ રિપોર્ટમાં 20 મિનિટ જેટલો સમય લાગે છે (કારણ કે રિપોર્ટનું ફોર્મ પહેલેથી જ બની ચૂક્યું છે, જે બાકી છે તે જરૂરી ડેટા ડાઉનલોડ કરવાનું છે અથવા કરવું. તે નિયમિત અને આપમેળે).
અમને એક પ્રશ્ન પૂછો. અથવા સ્કાયપે દ્વારા અથવા ઑફિસમાં પરામર્શનો ઓર્ડર આપો (અમે રશિયાના તમામ પ્રદેશો સાથે કામ કરીએ છીએ!)
