ઘર દંત ચિકિત્સા ઉદાહરણનો ઉપયોગ કરીને એન્ટરપ્રાઇઝમાં બજેટિંગ. બાંધકામ બજેટ આયોજન

ઉદાહરણનો ઉપયોગ કરીને એન્ટરપ્રાઇઝમાં બજેટિંગ. બાંધકામ બજેટ આયોજન

તે હકીકત જણાવવી જરૂરી છે કે હવે મોટાભાગની બાંધકામ કંપનીઓમાં બજેટિંગનું સ્તર અત્યંત નીચું છે. ઘણી કંપનીઓમાં, તમામ બજેટિંગ માત્ર અંદાજો દોરવા સાથે સમાપ્ત થાય છે, અને તેના અમલીકરણ પર નિયંત્રણ ફક્ત પૈસા દ્વારા જ જોવામાં આવે છે. બાંધકામ કંપનીઓ પાસે એક ખાસ શબ્દ પણ છે - મની ડેવલપમેન્ટ.

વધુમાં, આ વિકાસને પ્રોજેક્ટ વર્ક પ્લાનના વાસ્તવિક અમલીકરણ સાથે કોઈ લેવાદેવા નથી. જેમ તમે જાણો છો, કંપનીઓ ઘણીવાર બજેટ વિશે વિચારવાનું શરૂ કરે છે જ્યારે નાણાંની ગંભીર સમસ્યાઓ ઊભી થાય છે. કટોકટી પહેલા બાંધકામ બજાર નોંધપાત્ર રીતે વધી રહ્યું હતું. તે જ સમયે, વોલ્યુમ પરિબળ અને કિંમત પરિબળ બંનેને કારણે વૃદ્ધિ જોવા મળી હતી. તેથી, ઘણી બાંધકામ કંપનીઓ ખૂબ ઊંચી નફાકારકતાને કારણે ખૂબ આરામદાયક અનુભવે છે.

આ વધારાનો નફો ગેરવહીવટ, ચોરી અને વ્યવસાયને નકારાત્મક રીતે અસર કરતા અન્ય પરિબળોને કારણે ઉદ્ભવતા તમામ ખર્ચને આવરી લેવા માટે પૂરતો હતો. ઉચ્ચ નફાકારકતા ઉપરાંત, બાંધકામ વ્યવસાયનો એક અસંદિગ્ધ લાભ એ પૂર્વચુકવણીની એકદમ વ્યાપક પ્રથા છે. એટલે કે, તે તારણ આપે છે કે બાંધકામ કંપનીઓને ખૂબ મોટો નફો છે, અને તેઓને અગાઉથી ચુકવણી પણ મળે છે.

પરંતુ તેમ છતાં, કેટલીક કંપનીઓ, મેનેજમેન્ટમાં સંપૂર્ણ મૂંઝવણને કારણે, આવી "ચોકલેટ" પરિસ્થિતિઓમાં પોતાને માટે તરલતાની કટોકટી ઊભી કરવાનું સંચાલન કરે છે. ઘણી વાર, આવી સમસ્યાઓની હાજરી માટેનો માપદંડ એ છે કે બાંધકામ કંપની ઑબ્જેક્ટનું બાંધકામ પૂર્ણ કરી શકતી નથી અને, આ ઑબ્જેક્ટ પરના કામને વધુ નાણાં આપવા માટે, નવા ઑબ્જેક્ટના બાંધકામ માટે એકત્ર કરાયેલ નાણાં આકર્ષે છે. તે સ્પષ્ટ છે કે આવા બિલ્ડિંગ પિરામિડની રચના કંઈપણ સારી તરફ દોરી શકે નહીં. નવીનતમ પ્રોજેક્ટ્સના નિર્માણમાં નાણાંનું રોકાણ કરનારા રોકાણકારોને છેતર્યા પછી, આવી કંપની મોટાભાગે પડી ભાંગશે.

આમ, બજારની ખૂબ જ અનુકૂળ પરિસ્થિતિઓને લીધે, ઘણી બાંધકામ કંપનીઓ ખરેખર નાણાંના વિકાસમાં રોકાયેલી છે, અને તેઓ મેનેજમેન્ટ સિસ્ટમના વિકાસ વિશે બિલકુલ વિચારતી નથી. એકમાત્ર વસ્તુ જે તેમને આ કરવા માટે દબાણ કરી શકે છે તે કટોકટીની સ્થિતિ છે. પરંતુ જ્યારે આવી કટોકટીની સ્થિતિ ઊભી થાય છે, ત્યારે બાંધકામ કંપનીઓ ફરીથી વ્યવસ્થાપન સ્થાપિત કરવાને બદલે ઓછામાં ઓછા પ્રતિકારની પદ્ધતિ પસંદ કરી શકે છે.

એક બાંધકામ કંપનીમાં, ઉદાહરણ તરીકે, ઘટનાઓ નીચે મુજબ વિકસિત થઈ. કંપનીના માલિક અગાઉ પોતે મેનેજમેન્ટ સાથે સંકળાયેલા હતા. પછી તેને બીજા શહેરમાં જવાની ફરજ પડી અને તેની જગ્યાએ ભાડે રાખેલા મેનેજરની નિમણૂક કરી. અને એવું બન્યું કે આ સમયે કંપનીએ મુશ્કેલ સમયનો અનુભવ કરવાનું શરૂ કર્યું. પહેલાં, કંપની સંપૂર્ણપણે બજેટ મની પર રહેતી હતી, એટલે કે, ગ્રાહક સિટી એડમિનિસ્ટ્રેશન હતું. તે જ સમયે, કંપનીએ તમામ પ્રોજેક્ટ્સ પર 100% પૂર્વ ચુકવણી સાથે કામ કર્યું.

કંપનીનું મુખ્ય સંચાલન કાર્ય અંદાજો "ડ્રો" કરવાનું હતું અને ગ્રાહકની સામે કિંમતમાં વધારો કરવાનું હતું. અને મુખ્ય વ્યવસાય કાર્ય પૈસા કમાવવાનું હતું. પરંતુ હવે પરિસ્થિતિ બદલાઈ ગઈ છે. બજેટ ઓર્ડર્સ 10% કરતા વધુ માટે જવાબદાર નથી. કંપનીએ કોમર્શિયલ માર્કેટમાં પ્રવેશ કરવો પડ્યો. અને ત્યાં સંપૂર્ણપણે અલગ કામ કરવાની પરિસ્થિતિઓ છે. તમારે શું બનાવવું, ક્યાં બનાવવું, કોના માટે બનાવવું, કયા ભાવે અને કેવી રીતે વેચવું વગેરે સમજવાની જરૂર છે. આ કિસ્સામાં, અલબત્ત, 100% પૂર્વચુકવણી હવે રહી નથી.

પરિણામે, કંપનીએ તેની પાસેની તમામ મિલકત ગીરો મૂકીને ઝડપથી લોન મેળવી. તે જ સમયે, પ્રવાહિતાની સમસ્યાઓ સતત ઊભી થઈ. માલિકે નફો વધારવા અને તરલતાની સમસ્યાઓ હલ કરવા માટે જનરલ ડિરેક્ટર પાસેથી સખત માંગ કરવાનું શરૂ કર્યું. મેનેજમેન્ટ સિસ્ટમ ગોઠવવાને બદલે, ડિરેક્ટરે ઝડપથી ખર્ચમાં ઘટાડો કરીને નફો વધારવાનું નક્કી કર્યું.

તદુપરાંત, તેમણે ખર્ચ ઘટાડવાની મુખ્ય દિશા તરીકે એન્જિનિયરિંગ કામદારોના વેતનને પસંદ કર્યું. તેઓ સામાન્ય રીતે તેમને પરોપજીવી માનતા હતા, કારણ કે તેઓ ઇંટો નાખતા ન હતા, જેનો અર્થ છે કે તેમનાથી કોઈ ફાયદો થયો ન હતો. ઉનાળાની ઋતુ દરમિયાન, જ્યારે બાંધકામ કંપનીને મોટાભાગનું કામ કરવાની જરૂર હોય, ત્યારે તેમણે તમામ એન્જિનિયરોને વેકેશન પર મોકલવાનો પ્રયાસ કર્યો જેથી તેઓ મુખ્ય પ્રક્રિયામાં દખલ ન કરે. નિર્ણયો લેવામાં, તે કોઈપણ વિચારશીલ ગણતરીઓ પર આધાર રાખતો ન હતો, પરંતુ લાગણી દ્વારા, તેથી બોલવા માટે વ્યવસ્થાપિત હતો. સામાન્ય રીતે, કંપનીના માલિકે પરિસ્થિતિને સુધારવા અને આ વ્યવસાયને વિકસાવવા માટે વ્યવસ્થાપન સિસ્ટમની સ્થાપના કરવામાં મદદ કરવા માટે સલાહકારોને આમંત્રિત કરવા પડ્યા; ઉપરાંત, માર્કેટિંગની સંભાવનાઓ ખૂબ સારી હતી.

જ્યારે અમારી સલાહકારોની ટીમ આ એન્ટરપ્રાઇઝમાં આવી, ત્યારે અમને શરૂઆતમાં બજેટ ગોઠવવાનું કામ સોંપવામાં આવ્યું. પરંતુ પ્રોજેક્ટના પ્રથમ તબક્કા (નિદાન અને સમસ્યાનું સેટિંગ) ના અમલીકરણ દરમિયાન, અમે નિષ્કર્ષ પર આવ્યા કે પ્રથમ કંપનીને ગંભીર પુનર્ગઠનમાંથી પસાર થવાની જરૂર છે, કારણ કે બજેટિંગ કાર્યો કરવા માટે હવે કોઈ નથી. કંપની પાસે માર્કેટિંગ વિભાગ ન હતો, જોકે વેચાણ વિભાગ હતો. પરંતુ તે જ સમયે, તેણે, વાસ્તવમાં, કરારના અમલીકરણ અને ચુકવણી નિયંત્રણથી સંબંધિત સંપૂર્ણ તકનીકી કાર્યો કર્યા.

બજાર સંશોધન, કિંમતો, પ્રતિસ્પર્ધી વિશ્લેષણ વગેરે નથી. આ વિભાગ સામેલ ન હતો. એટલે કે, કંપનીની આવકની બાજુનું આયોજન કોઈ કરી શક્યું નથી. પહેલા અમે વિચાર્યું કે, સંભવતઃ, ઓછામાં ઓછી કંપની ખર્ચની ચોક્કસ ગણતરી કરી શકે છે. પરંતુ અહીં પણ મોટી સમસ્યાઓ હતી. પ્રોજેક્ટ અંદાજ (પ્રોજેક્ટ બજેટ) ની યોગ્ય ગણતરી કેવી રીતે કરવી તે કંપની ખાલી ભૂલી ગઈ. કંપનીના કર્મચારીઓ ગ્રાહક માટે ફૂલેલા અંદાજો દોરવા માટે ટેવાયેલા છે. આમ, તે બહાર આવ્યું કે કંપનીમાં કોઈ પણ વ્યક્તિ આવક અથવા ખર્ચના ભાગનું આયોજન કરી શકતું નથી. તેઓ માત્ર એક જ વસ્તુ કરી શકે છે જે સામાન્ય કંપનીના ખર્ચની યોજના બનાવી શકે છે. નાણાકીય નિર્દેશક દ્વારા આ વધુ કે ઓછા પ્રમાણમાં સચોટ રીતે કરી શકાયું હોત. તેથી, બજેટિંગ અમલમાં મૂકતા પહેલા, અમારે એન્ટરપ્રાઇઝનું પુનર્ગઠન કરવા માટે એક પ્રોજેક્ટ ગોઠવવો પડ્યો.

આમ, એક ખૂબ જ મહત્વપૂર્ણ નિષ્કર્ષ કાઢવાની જરૂર છે - જો કોઈ બાંધકામ કંપની સ્પષ્ટ ઉત્પાદન આયોજન સ્થાપિત કરતી નથી, તો ત્યાં કોઈ બજેટિંગ કામ કરશે નહીં. એકીકૃત નાણાકીય મોડેલમાં નાણાકીય અને કુદરતી બંને ભાગો હોવા જોઈએ. બીજા શબ્દોમાં કહીએ તો, મોડેલે નાણાકીય અને આર્થિક સ્થિતિના તમામ મુખ્ય ઘટકો (આવક/ખર્ચ, રસીદો/ચુકવણીઓ, અસ્કયામતો/જવાબદારીઓ) સાથે પ્રવૃત્તિઓને જોડવી જોઈએ.

જો આવા કનેક્શન મોડેલમાં બનાવવામાં આવ્યાં નથી, તો બજેટ નબળી ગુણવત્તાનું હશે, અને તે વાસ્તવમાં સંચાલનમાં ઉપયોગમાં લેવાશે નહીં. બાંધકામ કંપનીઓમાં, દરેક પ્રોજેક્ટ માટે સ્પષ્ટ યોજના બનાવવી જરૂરી છે, જે સૌ પ્રથમ, વપરાયેલી સામગ્રી અને મજૂર સંસાધનોના વોલ્યુમોની રૂપરેખા હોવી જોઈએ. અને તે પછી જ, આ યોજનાના આધારે, અંદાજો તૈયાર કરવા જોઈએ, જે પાછળથી નાણાકીય બજેટમાં એકીકૃત કરવામાં આવશે.

સ્પષ્ટ આયોજન મોડલ ઉપરાંત, કંપની પાસે બજેટ એક્ઝિક્યુશન પર દેખરેખ રાખવા માટે સુસ્થાપિત પદ્ધતિ હોવી આવશ્યક છે. ફરીથી, નિયંત્રણ માત્ર નિપુણતા સાથે જ નહીં, પણ વોલ્યુમેટ્રિક સૂચકાંકો સાથે પણ જોડાયેલું હોવું જોઈએ. તદુપરાંત, વોલ્યુમોને પહેલા નિયંત્રિત કરવું આવશ્યક છે, અને પછી તેની તુલના નાણાકીય સંસાધનોના ખર્ચ સાથે કરવી જોઈએ.

બાંધકામ પ્રોજેક્ટ માટે બજેટિંગના ભાગ રૂપે, હકીકતમાં, વેચાણથી લઈને પ્રાપ્તિ સુધીની તમામ જરૂરી ગણતરીઓ હાથ ધરવામાં આવશ્યક છે. એટલે કે, તે તારણ આપે છે કે આ કિસ્સામાં પ્રોજેક્ટને મિની-એન્ટરપ્રાઇઝ તરીકે ગણવામાં આવે છે જે ફક્ત પ્રોજેક્ટના અમલીકરણ દરમિયાન અસ્તિત્વમાં છે. અને અહીં વેચાણ અને ખરીદી બંનેને સ્પષ્ટપણે નિયંત્રિત કરવું પણ મહત્વપૂર્ણ છે, કારણ કે પ્રોજેક્ટના નાણાકીય અને આર્થિક સૂચકાંકો નોંધપાત્ર રીતે આના પર નિર્ભર છે.

ઉદાહરણ તરીકે, રસ્તાના બાંધકામમાં રોકાયેલી એક કંપનીમાં, આવી પરિસ્થિતિ હતી. આ કંપનીનું વિસ્તૃત માળખું નીચે પ્રમાણે રજૂ કરી શકાય છે: વ્યવસ્થાપન ઉપકરણ અને ઘણા માળખાકીય વિભાગો જે રસ્તાના બાંધકામ, સમારકામ અને જાળવણીમાં સીધા સંકળાયેલા છે. પ્રોડક્શન મેનેજમેન્ટ સિસ્ટમમાં વપરાતી મેનેજમેન્ટ રિપોર્ટિંગ વ્યવસ્થિત ન હતી.

ઉદાહરણ તરીકે, પ્રોડક્શન પ્રોગ્રામને ટેકો આપવા માટે સંસાધનોની પ્રાપ્તિનું આયોજન કરતી વખતે, ઘણા દસ્તાવેજોનો ઉપયોગ કરવામાં આવ્યો હતો:

  • સંસાધન આવશ્યકતાઓનું ઑબ્જેક્ટ-બાય-ઑબ્જેક્ટ સ્ટેટમેન્ટ;
  • સામગ્રી આવશ્યકતાઓનું નિવેદન;
  • સામગ્રી માટે ઉત્પાદન વિભાગોની વિનંતીઓ;
  • ઉત્પાદન વિભાગોના બજેટ;
  • આયોજિત નફાની સારાંશ ગણતરી;
  • ઉત્પાદન સમયપત્રક.

    ઘણીવાર આ દસ્તાવેજોમાં રહેલી માહિતી વિરોધાભાસી હતી. તેમ છતાં દરેક નવી સુવિધા પછી, ઉત્પાદન એકમોને મેનેજમેન્ટ ઉપકરણ દ્વારા સુરક્ષિત કરવામાં આવ્યા હતા, તેમ છતાં, ઉપરોક્ત દસ્તાવેજોમાં અસંગતતા રહી, જેના કારણે અસંકલિત ક્રિયાઓ થઈ અને છેવટે, હાલની સુવિધાઓ પર કંપનીની કાર્યક્ષમતામાં નુકસાન થયું. સાધનસામગ્રીના લોડિંગ અને ડાઉનટાઇમ, સાધનો અને સ્પેરપાર્ટ્સની જરૂરિયાત વગેરે વિશેની માહિતી ધરાવતા કોઈ વિશ્લેષણાત્મક અહેવાલો પણ નહોતા.

    એ નોંધવું જોઇએ કે આ કંપનીમાં, અન્ય ઘણી બાંધકામ કંપનીઓની જેમ, પ્રવૃત્તિનું આયોજન અત્યંત નીચા સ્તરે કરવામાં આવ્યું હતું. ઉત્પાદન આયોજન ખાલી અંદાજો દોરતું હતું. ઉત્પાદન અને નાણાકીય યોજનાઓ વચ્ચે કોઈ તાલમેલ નહોતો. હકીકત એ છે કે કંપની ઉત્પાદન અને નાણાકીય અને આર્થિક યોજનાઓની તૈયારી અને રક્ષણ માટેના નિયમો ધરાવે છે તેવું લાગતું હોવા છતાં, આ બે પ્રક્રિયાઓ એકબીજાની સમાંતર અને સ્વતંત્ર રીતે થઈ હતી. સ્વાભાવિક રીતે, તેઓ કોઈપણ રીતે એક સાથે ફિટ ન હતા.

    આ બાંધકામ કંપનીમાં, સામગ્રીની ખરીદી માટે બજેટ બનાવતી વખતે, ઘણીવાર મૂંઝવણ થઈ શકે છે, કારણ કે... એવું કોઈ સ્પષ્ટ મોડલ નહોતું કે જેના અનુસાર પ્રાપ્તિનું બજેટ કઈ માહિતીના આધારે તૈયાર કરવું જોઈએ તે અસ્પષ્ટપણે કહી શકાય. ખરીદ વિભાગ પાસે માહિતીના ઘણા સ્ત્રોત હતા, અને ઘણીવાર એવું બન્યું કે તેઓ એકબીજા સાથે સુસંગત ન હતા. તદુપરાંત, આવી અસંગતતા માત્ર વિભાગના કાર્યમાં મુશ્કેલીઓ જ નહીં, પરંતુ કંપનીને નાણાકીય નુકસાન પણ કરી શકે છે.

    દરેક ઑબ્જેક્ટનું આયોજન કરતી વખતે, ઑબ્જેક્ટ-બાય-ઑબ્જેક્ટ સૂચિનું સંકલન કરવામાં આવ્યું હતું, જેમાં આ ઑબ્જેક્ટને પૂર્ણ કરવા માટે જરૂરી તમામ સામગ્રીઓની સૂચિ હતી. આ ઉપરાંત, સવલતો પર સીધા કામ કરતા ઉત્પાદન વિભાગોના વડાઓ દર મહિને સામગ્રી માટેની વિનંતીઓ સબમિટ કરે છે. આ ઉપરાંત, મેનેજમેન્ટ ઉપકરણના ઉત્પાદન વિભાગે દર મહિને સામગ્રીની ખરીદી માટે પુરવઠા વિભાગને વિનંતી સબમિટ કરી હતી. પ્રોડક્શન ડિપાર્ટમેન્ટના કાર્યોમાંની એક કંપનીની તમામ સુવિધાઓ માટે ઉત્પાદન યોજનાઓના અમલ પર દેખરેખ રાખવાનું હતું.

    ઉત્પાદન વિભાગોના વડાઓ ઉત્પાદન (પરંતુ નાણાકીય અને આર્થિક નહીં) યોજનાઓ પૂર્ણ કરવામાં રસ ધરાવતા હોવાથી, તેઓએ પોતાની જાતને જરૂરી સામગ્રી અને શક્ય તેટલી મોટી માત્રામાં મેળવવા માટે હૂક અથવા ક્રૂક દ્વારા પ્રયાસ કર્યો, જે જરૂરિયાતો કરતાં વધી શકે. એકાઉન્ટિંગ સિસ્ટમ પણ પાંગળી હોવાથી, "વધારાની" કચડી પથ્થર અથવા બળતણ અને લુબ્રિકન્ટ્સનું વેચાણ કરવું મુશ્કેલ ન હતું. તેથી, પ્રોડક્શન વિભાગોના વડાઓ કેટલીકવાર જનરલ ડિરેક્ટરનો સીધો સંપર્ક કરી શકે છે, અને જો તેઓ તેમને તેમના માટે કેટલીક સામગ્રી ખરીદવાની તાકીદ વિશે સમજાવવામાં સફળ થાય, તો પુરવઠા વિભાગ વિઝા સાથે તેમનો સેવા પત્ર પ્રાપ્ત કરી શકે છે (અને કેટલીકવાર ફક્ત મૌખિક ઓર્ડર) જનરલ ડિરેક્ટર પાસેથી - ખરીદી.

    આમ, વિવિધ દસ્તાવેજોમાંથી વિરોધાભાસી માહિતી પ્રાપ્ત થતાં, પ્રાપ્તિ વિભાગ માટે ભૂલો ન કરવી મુશ્કેલ હતું. તેથી, "સરપ્લસ" ખરીદીઓ થઈ, અને ભંડોળની રકમ મર્યાદિત હોવાથી, અમુક ઉત્પાદન એકમ માટે ખરેખર જરૂરી સામગ્રી ખરીદવામાં આવી ન હોઈ શકે. તે જ સમયે, જ્યારે ઉત્પાદન વિભાગના વડાઓએ અરજીઓ સબમિટ કરી, ત્યારે તેઓ સ્પષ્ટપણે પ્રાથમિકતાઓને ઓળખી શક્યા નહીં, એટલે કે, તે સામગ્રીને પ્રકાશિત કરો કે જેના વિના આગામી મહિને યોજના ચોક્કસપણે વિક્ષેપિત થશે.

    ઉદાહરણ તરીકે, પ્રોસેસ મેન્યુફેક્ચરિંગ કંપનીમાં, લાંબા ગાળા માટે કોઈ નવા બજેટિંગ ઑબ્જેક્ટ દેખાઈ શકે નહીં (જો આ સમયગાળા દરમિયાન કોઈ રોકાણ વિકાસ પ્રોજેક્ટ ન હોય તો). એટલે કે, કંપની અગાઉ વિકસિત નાણાકીય મોડલનો ઉપયોગ કરી શકે છે, જેની મદદથી તમામ નિયમિત વ્યવસાય પ્રક્રિયાઓની ગણતરી કરવામાં આવે છે અને નાણાકીય બજેટ એકીકૃત થાય છે.

    બાંધકામ કંપનીઓમાં, નવા ચાલુ પ્રોજેક્ટ્સ સતત દેખાય છે, જેના માટે નાણાકીય બજેટિંગ મોડેલ વિકસાવવું જરૂરી છે.
    આ નિઃશંકપણે બજેટિંગ સિસ્ટમને જટિલ બનાવે છે. પરંતુ બીજી તરફ, ઉપર નોંધ્યા મુજબ, બાંધકામ વ્યવસાયની નફાકારકતા સામાન્ય રીતે પ્રક્રિયા કંપનીઓ કરતા નોંધપાત્ર રીતે વધી જાય છે.

    તેથી, બાંધકામ કંપનીઓ પાસેથી મહત્તમ વળતર મેળવવા માટે, સંપૂર્ણ બજેટિંગ સિસ્ટમ અમલમાં મૂકવી જરૂરી છે, જે નોંધપાત્ર અનામતોને ઓળખશે અને કંપનીની નાણાકીય અને આર્થિક સ્થિતિમાં નોંધપાત્ર સુધારો કરશે.

    નૉૅધ: આ લેખના વિષય પર વર્કશોપમાં વધુ વિગતવાર ચર્ચા કરવામાં આવી છે "એક એન્ટરપ્રાઇઝનું બજેટ મેનેજમેન્ટ", જે આ લેખના લેખક દ્વારા હાથ ધરવામાં આવે છે -

    • બાંધકામ બજેટનું સંચાલન સ્વરૂપ અને તેની અરજીના ઉદાહરણો

    જ્યારે તમે ફોરમેનને પ્રશ્ન પૂછો છો: "તમારે સમયસર પ્રોજેક્ટ પૂર્ણ કરવા માટે શું કરવાની જરૂર છે?", ત્યારે તમે મોટે ભાગે સાંભળશો: "બાંધકામ બિલની સમયસર ચુકવણી." અને તેઓ તેની સાથે સંમત થશે, પરંતુ તેઓ "થોડી વાર પછી" પૈસા ફાળવવાનું વચન આપશે. અને "અત્યારે" બિન-લક્ષ્ય ખર્ચ કરતાં વધુ મહત્વપૂર્ણ છે. સાચું, "થોડી વાર પછી" ઓછા ભંડોળવાળા બાંધકામ પ્રોજેક્ટ્સ સમસ્યારૂપ બનશે. અને પછી તેમની જરૂરિયાતો તેમને અનુસરતા અન્ય બાંધકામ પ્રોજેક્ટ્સની જરૂરિયાતોને ડૂબી જશે. વર્તુળ બંધ થાય છે.

    તમે બજેટિંગ અને નાણાકીય શિસ્ત દ્વારા દુષ્ટ વર્તુળને તોડી શકો છો. અમે નાણાકીય શિસ્ત વિશે વાત કરીશું નહીં. બજેટની વાત કરીએ. વધારાના મૂલ્યના વિતરણ પર આધારિત માળખા સાથેના બજેટ વિશે. તે કેવી રીતે બાંધવામાં આવે છે અને તેનો ઉપયોગ કેવી રીતે થાય છે તે વિશે.

    1. વધારાના મૂલ્યના વિતરણના આધારે બજેટ માળખું બનાવવું

    આવું બજેટ ટોપ-ડાઉન રીતે બનાવવામાં આવ્યું છે. એટલે કે, વિગતવાર ક્રમમાં. આ ખાતરી કરે છે: તેની દૃશ્યતા; તેની સંપૂર્ણતા અને તેના ભાગોના આંતરજોડાણો.

    અમે તમને સ્ટેપ બાય સ્ટેપ બતાવીશું કે આવું બજેટ કેવી રીતે બનાવવું.

    1.1પગલું 1. કામની કુલ કિંમત (CT) કોન્ટ્રાક્ટરને ટ્રાન્સફર કરવામાં આવેલી રકમના સ્વરૂપમાં રજૂ કરવામાં આવે છે. આ રકમો (CTk) ને "ટ્રાંચ" કહેવામાં આવે છે. સામાન્ય રીતે તેઓ સંબંધિત કાર્ય દ્વારા અંદાજ મુજબ વાજબી છે.

    ST = રકમ(STk) (સૂત્ર 1)

    ક્યાં: k 1 થી K સુધી બદલાય છે; K એ ખાઈની સંખ્યા છે જેની સાથે બાંધકામની રકમ ટ્રાન્સફર કરવામાં આવે છે.

    1.2પગલું 2. દરેક હપ્તાની રકમ સપ્લાયર્સ અને કોન્ટ્રાક્ટરોને ચૂકવવામાં આવેલી ખરીદીની રકમ (SZk) અને વધારાની કિંમતની રકમ (Dk)માં વિભાજિત કરવામાં આવે છે.

    СТk = СЗk + Дk (સૂત્ર 2)

    1.3પગલું 3. ઉમેરાયેલ મૂલ્યની રકમ નીચેની રકમમાં વિભાજિત કરવામાં આવી છે: કર (Нk), નફો (Прk) અને વેતન ભંડોળ (ФОТk):

    Dk = Нk + PRk + FOTk (સૂત્ર 3)

    1.4 પગલું 4. વેતન ભંડોળની રકમ નીચેની રકમમાં વહેંચાયેલી છે: ઉત્પાદન કર્મચારીઓનું વેતન ભંડોળ (PPk) અને સહાયક કર્મચારીઓનું વેતન ભંડોળ (ZPFk):

    પેરોલ્ક = ZPPk + ZPFk (સૂત્ર 4)

    આમ, અમે વધારાના મૂલ્યના વિતરણના આધારે બજેટ માળખા પર પહોંચીએ છીએ (k 1 થી K બદલાય છે):

    STk = SZk + Hk + PRk + ZPPk + ZPFk (સૂત્ર 5.1);

    બાંધકામ પ્રોજેક્ટનું કુલ બજેટ છે:

    ST = SZ + N + PR + ZPP + ZPF ( સૂત્ર 5.2).

    સમીકરણની જમણી બાજુના શબ્દો ( સૂત્ર 5.2 ) બાંધકામ બજેટ રકમના મૂળભૂત ઘટકો છે ( સૂત્ર 1 ). તેમને આના જેવા કહેવામાં આવે છે:

    · СЗ = રકમ (СЗk) - પ્રાપ્તિ બજેટ; (સૂત્ર 6.1)

    · Н = રકમ (Нk) - કર બજેટ; (સૂત્ર 6.2)

    · PR = રકમ(PRk) - નફાનું બજેટ; (સૂત્ર 6.3)

    · ZPP = રકમ(ZPPk) - બાંધકામ સ્થળના કર્મચારીઓનો પગાર; (સૂત્ર 6.4)

    · ZPF = રકમ(ZPFk) - બાંધકામ કંપનીના ઓફિસ કર્મચારીઓનો પગાર (સૂત્ર 6.5)

    બજેટની સંપૂર્ણતા સમાનતા (5.1) અને (5.2) દ્વારા નક્કી કરવામાં આવે છે.

    સમીકરણો (5.1) અને (5.2) દ્વારા રજૂ કરાયેલ બજેટ માળખાના ઘટકો બાંધકામ સહભાગીઓના વૈકલ્પિક હિતોને અનુરૂપ છે. SZk, Hk, PRk, ZPPk અને ZPFk ના મૂલ્યો અને ગુણોત્તરના આધારે, અમે તેમની પાછળના પક્ષોની સંભવિત પ્રતિક્રિયા ધારી શકીએ છીએ. બજેટની સંપૂર્ણતા અને તેના ભાગોના આંતરસંબંધોની સ્પષ્ટતા આવી પ્રતિક્રિયાના આકારણી અને વિશ્લેષણની જટિલતાને સુનિશ્ચિત કરે છે.

    ઉપરોક્ત પ્રક્રિયા (1.1 - 1.4) ગ્રાફિકલી આના જેવી દેખાય છે (ફિગ. 1):

    ફિગ.1. મૂળભૂત બજેટ માળખાની ગ્રાફિકલ રજૂઆત

    ફિગ. 1 ના છાયા વિનાના કોષોમાં સ્થિત બજેટ તત્વો સમીકરણ (5.1) ના તત્વોને અનુરૂપ છે.

    (5.1) માં જમણી બાજુએ દરેક રકમની વિગતોનું બજેટ વિકસાવવાના આગળનાં પગલાં છે. ગ્રાફિકલી, તે કોષો જ્યાં આ રકમો સ્થિત છે ત્યાંથી વિસ્તરેલ "ત્રણ તીર" દ્વારા સૂચવવામાં આવે છે. કાર્યની સામગ્રી અને તેના અમલીકરણ માટેની તકનીક દ્વારા વિગતો નક્કી કરવામાં આવે છે. તેનું લક્ષ્ય જવાબદારીને વ્યક્ત કરવાનું છે. બીજા શબ્દોમાં કહીએ તો, બજેટના મૂળભૂત તત્વોને નાણાકીય જવાબદારીના કેન્દ્રો અનુસાર વિભાજિત કરવામાં આવે છે.

    2. બાંધકામ બજેટ માળખાનું ટેબ્યુલર સ્વરૂપ

    બજેટ રજૂ કરવાનું ગ્રાફિકલ સ્વરૂપ (ફિગ. 1) સ્પષ્ટતા માટે અનુકૂળ છે. અને ગણતરીઓ માટે, એક્સેલ ટેબલનું સ્વરૂપ અનુકૂળ છે. તે વધારાના કૉલમ દાખલ કરીને રકમને ડ્રિલ ડાઉન કરવાનું સરળ બનાવે છે.

    ટેબ્યુલર સ્વરૂપમાં ઉપરોક્ત પ્રક્રિયા (1.1 - 1.4) આના જેવી લાગે છે:

    કોષ્ટક 1

    એસટી કે

    NW k

    ડી કે

    એન કે

    પીઆર કે

    પગારપત્રક કે

    એસટીડી કે

    ZPF કે

    100%

    3 500 000

    2 100 000

    1 400 000

    630 000

    350 000

    420 000

    280 000

    140 000

    100%

    100%

    210 000

    63 000

    147 000

    66 150

    36 750

    44 100

    44 100

    100%

    4 300 000

    . . .

    . . .

    . . .

    . . .

    . . .

    . . .

    . . .

    . . .

    . . .

    . . .

    . . .

    . . .

    . . .

    . . .

    . . .

    25 000 000

    S (NW i)

    S (D i)

    S(Нi)

    S (PR i)

    S (FOT i)

    S (ZPP i)

    S (ZPF i)

    ચાલો કોષ્ટક 1 નું વર્ણન કરીએ.

    વિતરણ પગલાં (1.1 - 1.4) ને અનુરૂપ બ્લોક્સ ડબલ લાઇન દ્વારા સરહદે છે.

    લાઇન 1 માં ટ્રાંચેસના વિતરણની માત્રાના હોદ્દા શામેલ છે - બજેટના ઘટકો (5.1).

    3, 5, 7, …. ખાઈનો સરવાળો (STk) A3, A5, A7, .... કોષોમાં મૂકવામાં આવે છે. દરેક ટ્રાંચેમાં છાંયેલા કોષો ફિગ. 1 માં છાંયેલા કોષોને અનુરૂપ છે.

    સમ રેખાઓમાં % મૂલ્યો હોય છે, જેના આધારે વિતરણની રકમની ગણતરી કરવામાં આવે છે. ઉદાહરણ તરીકે, સેલ B2 માં મૂલ્ય %СЗ/СТ = 60% નીચે પ્રમાણે વપરાય છે: 2,100,000 = 3,500,000 * 60%

    કોષ્ટક 1 ના દરેક તબક્કાના વિતરણ માટેનો પ્રારંભિક ડેટા છે (ટકાવારી સંકેતના પ્રકારને સરળ બનાવવા માટે k પ્રતીકને અવગણવામાં આવે છે):

    STk, %SZ/ST, %N/D, %FOT/D, %ZPP/FOT (સૂત્ર 7)

    સ્ત્રોત ડેટા ક્યાંથી આવે છે? - બાંધકામ કાર્ય માટે, તેઓ નીચેની પ્રક્રિયા દ્વારા નક્કી કરવામાં આવે છે:

    ફાઇનાન્સિંગ શેડ્યૂલ અનુસાર, અંદાજ અને કરારને અનુસરીને, STk તબક્કાની રકમ નક્કી કરવામાં આવે છે.

    ડિસ્ટ્રિબ્યુટેડ ટ્રાંચે (CTk) ને અનુરૂપ બાંધકામ અંદાજના ભાગમાંથી, તમામ વિતરણની રકમ એક પગલું-દર-પગલાની પ્રક્રિયા (1.2 - 1.4) નો ઉપયોગ કરીને નક્કી કરવામાં આવે છે:

    SZk; ડીકે; એચ. કે; પીઆરકે; PHOTk; STDk; ZPFk.

    નૉૅધ . કમનસીબે, ઉપરોક્ત તમામ વાસ્તવમાં અમલ કરવા કરતાં લખવા માટે સરળ છે. અંદાજો કેવી રીતે બનાવવો તે આપણે "કેવી રીતે જાણીએ છીએ" તે ઘણા મેનેજરો માટે જાણીતું છે. પરંતુ, કમનસીબે, વસ્તુઓ વધુ ખરાબ છે. પેરોલ પર ઉપાર્જિત કરને ODA તરીકે વર્ગીકૃત કરવામાં આવે છે. પરંતુ જ્યારે અંદાજ પ્રોગ્રામના વિકાસકર્તાઓ તેમને "લેતા" હતા, ત્યારે તેઓ રસ્તામાં કેટલાક ગુમાવ્યા. અમે લગભગ 20% ગુમાવ્યા. માર્ગ દ્વારા, અમે નોંધીએ છીએ કે અંદાજમાં પેરોલ એ ઉપાર્જિત પગારપત્રક છે. પગારપત્રક "વ્યક્તિગત રીતે જારી કરવામાં આવશે" આવકવેરા વગેરેના ઉપાડ દ્વારા ઉપાર્જિત પગારપત્રકમાંથી મેળવવામાં આવે છે.

    હવે કોષ્ટક 1 ના સ્ત્રોત ડેટા તરીકે ઉલ્લેખિત ટકાવારી નીચે પ્રમાણે વ્યાખ્યાયિત કરવામાં આવી છે (લેખનને સરળ બનાવવા માટે, નંબરિંગ પ્રતીકો k - અવગણવામાં આવ્યા છે):

    %NW/ST = NW/ST; %N/A = N/A; %FOT/D = FOT/D; %ZPP/FOT = ZPP/FOT

    %D/ST = 1 - %SZ/ST; %PR/D = 1 - %N/D - %FOT/D; %ZPP/પેરોલ = 1 - %ZPP/પેરોલ

    આ ટકાવારી કોષ્ટક 1 માં અનુરૂપ ટ્રાંચેની સમાન પંક્તિઓ ભરે છે.

    એક બાંધકામ કંપની, અનુભવ રેકોર્ડ કરવા અને એકઠા કરવા માટે, વાસ્તવિક ડેટાના આધારે કોષ્ટક 1 જેવા કોષ્ટકો ભરી શકે છે. પછી, જેમ જેમ કોષ્ટકો એકઠા થશે, તે શોધવામાં આવશે સમાન વસ્તુઓ અથવા કાર્યો માટે જરૂરી શેરો%SZ/ST, %N/D, %FOT/D, %ZPP/FOT સતત નજીકના મૂલ્યો ધરાવે છે. આનો અર્થ એ છે કે ભવિષ્યમાં આવા ઑબ્જેક્ટ્સ/કામ માટે તરત જ બિલ્ડ કરવાનું શક્ય છે કોષ્ટક 1. અને બાંધકામ પ્રક્રિયા દરમિયાન, વાસ્તવિક ડેટા સાથે કોષ્ટક 1 ભરીને તેની શુદ્ધતાનું નિરીક્ષણ કરો અને તેને સુધારો. માર્ગ દ્વારા, આ રીતે, અગાઉ નોંધમાં ઉલ્લેખિત અંદાજમાં કર નક્કી કરવામાં ભૂલો બહાર આવશે, અને તેને સુધારવા માટેની પદ્ધતિઓ નક્કી કરવામાં આવશે.

    કોષ્ટકો 1, ઉપરોક્ત ટકાવારીના અનુમાનિત મૂલ્યો અનુસાર દરેક બાંધકામ પ્રોજેક્ટ માટે સંકલિત, બાંધકામ કંપનીના બજેટને રજૂ કરતા સામાન્ય કોષ્ટકમાં સરળતાથી એસેમ્બલ કરી શકાય છે. તેમાં તમે બધા બાંધકામ પ્રોજેક્ટ્સ માટે સંસાધન પ્રાપ્તિ અને ખર્ચનું સામાન્ય ચિત્ર જોઈ શકો છો, જે મોનિટર કરવા અને (જો જરૂરી હોય તો) બાંધકામ પ્રોજેક્ટ્સ વચ્ચે સંસાધનોના વિતરણને સમાયોજિત કરવા માટે અનુકૂળ છે.

    બિન-બાંધકામ ઉત્પાદન માટે, પગલાં 2.1 અને 2.2, કાર્યવાહી 2.1-2.3, થોડી અલગ સામગ્રી હશે:

    2.1. ઉત્પાદન યોજના અનુસાર ઉત્પાદિત (વહન કરેલ) ઉત્પાદનોની કિંમતના સરવાળા તરીકે STk નિર્ધારિત કરવામાં આવશે.

    2.2. SZk; એચ. કે; FOTk; ZPPk નક્કી કરવામાં આવશે: કામની શરૂઆત પહેલાં - તકનીકી ગણતરીઓ અનુસાર; અને કામ કરતી વખતે - વાસ્તવિક ખર્ચે.

    3. મેનેજમેન્ટ સ્વરૂપમાં બજેટ બનાવવાના દરેક પગલા પર ઉકેલાયેલા કાર્યોના ઉદાહરણો

    બજેટિંગ પ્રક્રિયાના દરેક પગલા પર, ચોક્કસ મુદ્દાઓનું સ્થાન (સ્થાનિકીકરણ) કરવું શક્ય છે - ધિરાણ, આયોજન અને બાંધકામના અમલના કાર્યો. ખૂબ શરૂઆતમાં (જ્યારે અભ્યાસ અને ઉકેલો) તેઓ સ્વાયત્ત ગણી શકાય. અને પછી, બજેટ માળખા અનુસાર, અન્ય કાર્યો સાથેના તેમના સંબંધોને ધ્યાનમાં લો. આ રીતે, તેનું મૂલ્યાંકન કરવામાં આવે છે કે ચોક્કસ સમસ્યાનો ઉકેલ બજેટના અન્ય ભાગોમાં સ્થિત અન્ય લોકોના ઉકેલોને કેવી રીતે પ્રતિસાદ આપશે.

    પ્રસ્તુતિનો આગળનો ક્રમ કોષ્ટક 1 (અથવા ફિગ. 1) ના પગલાઓમાં છે.

    બાંધકામ ધિરાણ

    બાંધકામ ખર્ચની કરારની રકમની ફાળવણીના પ્રથમ પગલા પર, તમે વિશ્લેષણ કરી શકો છો, ઉદાહરણ તરીકે, ગ્રાહકને રુચિના નીચેના પ્રશ્નો:

    · શું કામ માટે કોન્ટ્રાક્ટર દ્વારા માંગવામાં આવેલ કિંમત વાજબી છે?

    · કોન્ટ્રાક્ટરના કામને ફાઇનાન્સ કરવા માટે કયા "ટ્રેન્ચ"નો ઉપયોગ કરવામાં આવશે?

    · શું કામની ગતિ ભંડોળની ગતિ સાથે મેળ ખાય છે?

    · ગ્રાહક અને કોન્ટ્રાક્ટર બંને માટે રુચિ હોઈ શકે તેવા પ્રશ્નનું ઉદાહરણ:

    ધિરાણ અને બાંધકામ કાર્યની સરેરાશ રકમ

    નીચે આ પ્રશ્નોના જવાબો છે.

    શું કામ માટે કોન્ટ્રાક્ટર દ્વારા માંગવામાં આવેલ કિંમત વ્યાજબી છે?

    કામની કિંમત હજી પણ કોન્ટ્રાક્ટર પસંદ કરવા માટેના મુખ્ય માપદંડોમાં પ્રથમ છે. તેથી, તેની માન્યતાનું ઝડપથી અને સ્પષ્ટપણે મૂલ્યાંકન કરવામાં સક્ષમ બનવું મહત્વપૂર્ણ છે.

    ગ્રાહકે કોષ્ટક 1 માં ટ્રૅન્ચ ડિસ્ટ્રિબ્યુશનના સ્વરૂપમાં આ કિંમતનું "વર્ણન" કરવું જોઈએ. શા માટે? અને ZPPk નું મૂલ્યાંકન મેળવવા માટે, જે કોન્ટ્રાક્ટર દ્વારા જાહેર કરાયેલ કિંમત પરથી અનુસરે છે. અને પછી - બુદ્ધિગમ્ય સરેરાશ પગાર સાથે ZPPk નો ગુણોત્તર - મજૂર ખર્ચ (OTZk) નું પ્રમાણ નક્કી કરે છે. જાણીતા કાર્યો માટે, OTKk સામાન્ય રીતે ભૂતકાળના અનુભવથી ઓળખાય છે. કોન્ટ્રાક્ટર દ્વારા ઘોષિત HSEk ની જાણીતા HSEk સાથે સરખામણી કરવાથી ગ્રાહક બતાવશે કે શું કોન્ટ્રાક્ટરની HSEk વધારે પડતી અંદાજવામાં આવી છે.

    PVKk નું અતિશય અંદાજ શોધી કાઢ્યા પછી, ગ્રાહક તેની કિંમતને સમાયોજિત કરશે અને તે મુજબ, PVKk નું મૂલ્ય. પછી, સમાયોજિત ZPPk મૂલ્યને કોષ્ટક 1 ના અનુરૂપ ક્રમમાં બદલીને અને તેને વિપરીત ક્રમમાં પસાર કરીને, ગ્રાહકને સમાયોજિત Dk મૂલ્ય પ્રાપ્ત થશે. તેમાં SZk મૂલ્યનું નિયંત્રિત-સુધારિત મૂલ્ય ઉમેરીને, ગ્રાહક કોન્ટ્રાક્ટર માટેના તબક્કાની રકમનો અંદાજ મેળવશે.

    અને તેથી દરેક તબક્કા માટે.

    અથવા તમે બાંધકામ ખર્ચની સંપૂર્ણ રકમ તરત જ વિતરિત કરી શકો છો. જો ત્યાં બુદ્ધિગમ્ય ટકાવારી મૂલ્યો છે (સૂત્ર 7), કુલ બાંધકામ બજેટની રકમના વિતરણ માટે.

    એક્સેલમાં આવા અંદાજો ઝડપી અને વિઝ્યુઅલ હોય છે, તેથી કોન્ટ્રાક્ટરો સાથે વાટાઘાટો કરતી વખતે તે અનુકૂળ હોય છે. વાતચીતનો વિષય સ્થાનિક અંદાજોની વિગતોમાં "ડૂબતો" નથી.

    ઠેકેદારના કામ માટે નાણાં પૂરા પાડવા માટે કયા "ટ્રેન્ચ"નો ઉપયોગ કરવામાં આવશે?

    બાંધકામ ધિરાણની કુલ રકમ (CT) સંમત અંદાજ દ્વારા નક્કી કરવામાં આવે છે. અને ટ્રાંચેસની માત્રા (સેલ્સ A3, A5, A7, ... માં) અને તેમની શરતો (એટલે ​​​​કે, ફાઇનાન્સિંગ શેડ્યૂલ) ગ્રાહક અને કોન્ટ્રાક્ટર વચ્ચેના કરારનો વિષય છે.

    ગ્રાહકને સાપ્તાહિક તબક્કાનો લાભ મળશે. પૈસા "સ્થિર" નથી. અને તેમના વપરાશને નિયંત્રિત કરવું વધુ સરળ છે. પરંતુ ધિરાણનો "ટૂંકો કાબૂ" કોન્ટ્રાક્ટરને અનુકૂળ નથી. ઉદાહરણ તરીકે, પેટા કોન્ટ્રાક્ટરો અને સપ્લાયર્સ સાથેના તેના સંબંધોને જટિલ બનાવીને. સમાધાન આના જેવું હોઈ શકે છે:

    મકાન સામગ્રીની ખરીદી માટે પૂર્વચુકવણીના તબક્કા માટે:

    · સામગ્રીની ખરીદી માટેના ઇન્વોઇસ ગ્રાહકના બેંક ખાતામાંથી ચૂકવવામાં આવે છે.

    · ટ્રાન્સફર કરેલી રકમ (STk) આગામી સમયગાળા માટે બાંધકામની જરૂરિયાતોને અનુરૂપ છે. (સમયગાળો - 1 મહિનો કે તેથી વધુ; કરાર દ્વારા નિર્ધારિત).

    · રકમો (CTk) "ક્રેડિટ વ્યાજ" ની ઉપાર્જિત સાથે છે. અને આ ટકાવારીની રકમમાં ઘટાડો થશે: કરારની રકમ અને પ્રીપેમેન્ટ ટ્રાંચેસની રકમ. વ્યાજ ઉપાર્જનનો સમયગાળો: ટ્રાન્સફરની તારીખથી KB-2v ફોર્મ અનુસાર મકાન સામગ્રીના વપરાશની તારીખ સુધી.

    · ગ્રાહકના નાણાં "સ્થિર" માટે વળતર માટેના અન્ય વિકલ્પો.

    બાંધકામ અને સ્થાપન કાર્ય (CEM) ના ખર્ચની ચૂકવણી કરવા માટે:

    · અંદાજ અને કામના સમયપત્રક અનુસાર પૂર્વ ચુકવણી.

    · KB-2v ફોર્મની ચુકવણીના ક્રમમાં ટ્રાંચેસ.

    · કોન્ટ્રાક્ટમાં ઉલ્લેખિત બાંધકામ અને ઇન્સ્ટોલેશન કામો માટે અન્ય ચુકવણી વિકલ્પો.

    કરાર આધારિત ધિરાણ પ્રક્રિયા કોન્ટ્રાક્ટરને કાળજીપૂર્વક આયોજન કરવા માટે પ્રેરિત અને દબાણ કરી શકે છે, જે તેના કાર્યને નિયંત્રિત કરવાની ક્ષમતામાં વધારો કરે છે. અને આવા "ગ્રાહક સુખ" કોન્ટ્રાક્ટર પર "લાદવામાં" શકાય છે, ઉદાહરણ તરીકે, ટેન્ડરની શરત તરીકે.

    શું બાંધકામ કાર્યની ગતિ ધિરાણની ગતિ સાથે મેળ ખાય છે?

    આ પ્રશ્નનો જવાબ આપવા માટે, ગ્રાહકે માત્ર કોન્ટ્રાક્ટરના કામદારોની "આઉટપુટ શીટ" જોવાની જરૂર છે. કામદારોની સંખ્યાને તેમના બુદ્ધિગમ્ય સરેરાશ પગારથી ગુણાકાર કરીને, તે ZPPk નો અંદાજ મેળવે છે. કોષ્ટક (જેમ કે કોષ્ટક 1) અનુસાર, વિપરીત ક્રમમાં અનુરૂપ તબક્કાના વિતરણને "પાસ" કર્યા પછી (સંબંધિત ખર્ચ СЗk ધ્યાનમાં લેતા), તેને ગતિના સૂચક તરીકે હકીકત-અંદાજ STk પ્રાપ્ત થશે. બાંધકામ નું કામ. STk ના વાસ્તવિક મૂલ્યાંકનને ટ્રાન્સફર કરાયેલા હપ્તાની રકમ સાથે સરખાવીને, ગ્રાહક નક્કી કરશે કે કાર્ય પૂર્ણ થવાની ગતિ ધિરાણની ગતિને અનુરૂપ છે કે નહીં.

    અલબત્ત, કોન્ટ્રાક્ટરના કેટલાક કામદારો ઑફ-સાઇટ કામ કરી શકે છે. ઉદાહરણ તરીકે, તેમના અનુગામી ડિલિવરી અને ઇન્સ્ટોલેશન માટે મેટલ સ્ટ્રક્ચર્સનું ઉત્પાદન કરવું. પરંતુ દરેક ચોક્કસ કિસ્સામાં, ગ્રાહકના પ્રતિનિધિ માટે આવા મજૂરી ખર્ચને શોધી કાઢવું ​​અને ધ્યાનમાં લેવું સરળ છે. કોન્ટ્રાક્ટર પોતે તેમની સંપૂર્ણ રજૂઆતમાં રસ ધરાવે છે.

    ધિરાણ અને બાંધકામ કાર્યની સરેરાશ રકમ

    રાજકારણમાં સૂત્રોચ્ચારની ભૂમિકા જાણીતી છે. બાંધકામ કાર્યના આયોજન માટે સરેરાશ રકમની ભૂમિકા - સમાન.

    ચાલો: ST = 25 મિલિયન UAH. - આ બાંધકામની કુલ કિંમત છે. T = 8 મહિના બાંધકામનો સમય છે.

    ચાલો ધિરાણ અને બાંધકામ કાર્યની સરેરાશ રકમ નક્કી કરીએ. દર મહિને (એમ); સપ્તાહ દીઠ (n); પ્રતિ દિવસ (ડી) (રકમ - UAH મિલિયનમાં):

    STm = S/T = 25/8 = 3.125

    STn = STm/4 = 3.125 / 4 = 0.781

    STd = STn/7 = 0.781 / 7 = 0.112

    STm, STn અને STd ની સરેરાશ રકમનો અર્થ નીચે મુજબ છે:

    ગ્રાહક માટે, તેઓ ધિરાણની ગતિ માટે માર્ગદર્શિકા છે. જો 1 મહિને કોન્ટ્રાક્ટરને વાસ્તવમાં ટ્રાન્સફર કરવામાં આવતી રકમ STM ની રકમ કરતા “ક્રોનિકલી” ઓછી હોય, તો બાંધકામમાં “ભંગાણ” અથવા સમયમર્યાદા પૂરી કરવામાં નિષ્ફળતા અનિવાર્ય છે.

    કોન્ટ્રાક્ટર માટે, આ રકમ બાંધકામના કામની ગતિ માટે માર્ગદર્શિકા છે.. જો માસિક અને સાપ્તાહિક બાંધકામ ખર્ચના વાસ્તવિક મૂલ્યો STm અને STn ના સરવાળા કરતા ઓછા હોય, તો કટોકટીની નોકરીઓ અને બ્રેકડાઉન પણ અનિવાર્ય છે.

    સરેરાશ રકમ પણ તમને શાંતિથી અને યોગ્ય રીતે વિવાદોને ઉકેલવા દે છે. જ્યારે બંને પક્ષો ખોટા હોય:

    · કોન્ટ્રાક્ટર ઘણીવાર ગ્રાહક પાસેથી મળેલા નાણાંનો દુરુપયોગ કરે છે, જે બાંધકામની ગતિ ધીમી કરે છે.

    · ગ્રાહકને નાણાકીય સમસ્યાઓ છે. અને તે કોન્ટ્રાક્ટરને એક શરત સાથે વેશપલટો કરે છે: "પ્રથમ, પ્રાપ્ત થયેલા પૈસા પર કામ કરો, પછી પછી ધિરાણ મળશે."

    વિવાદ સરેરાશ રકમના "પ્રકાશ" માં સ્થાયી થાય છે. ઘણીવાર અયોગ્ય રીતે ખર્ચવામાં આવેલી રકમ "વિવાદ" દરમિયાન ટ્રાન્સફર ન કરાયેલી રકમ કરતાં નોંધપાત્ર રીતે ઓછી હોવાનું બહાર આવે છે. તે તારણ આપે છે કે તે ગ્રાહક છે જે મોટા પ્રમાણમાં બાંધકામમાં વિલંબ કરી રહ્યો છે. તેણે આગામી સમાધાન તરફ પહેલું પગલું ભરવું જોઈએ (અલબત્ત, જો તેણે બિલ્ડિંગ વિશે પોતાનો વિચાર બદલ્યો નથી; અને કોન્ટ્રાક્ટરને ગુડબાય કહેવાનો ઈરાદો નથી). દાખ્લા તરીકે:

    · નિયમિત ભંડોળ ફરી શરૂ કરો. "વિલંબિત" રકમોને ધ્યાનમાં લેતા.

    ટૂંકા તબક્કામાં ફાઇનાન્સ (સાપ્તાહિક).

    · આગામી તબક્કાની રકમ માટે કોન્ટ્રાક્ટર પાસેથી સ્પષ્ટતા અને સમર્થનની વિનંતી કરો (અનુરૂપ કાર્ય યોજનાઓના સ્વરૂપમાં).

    · તબક્કાને અનુરૂપ કામની માત્રાની મધ્યવર્તી (સાપ્તાહિક) સ્વીકૃતિ હાથ ધરો.

    બાંધકામ કામના સમયપત્રકમાં પાછું ન આવે ત્યાં સુધી સમાધાનની શરતો માન્ય છે.

    અમે ખાસ કરીને STd ની સરેરાશ રકમના મૂલ્યોને નોંધીએ છીએ. STD છે:

    · દૈનિક કામના ઓર્ડરની માત્રાની પર્યાપ્તતા માટેનો માપદંડ.

    · ફોરમેન માટે પ્રબળ. તેણી તેને તેના ગૌણને બદલે કામ કરવાથી રોકશે.

    · કંપની દ્વારા ફોરમેનની કાર્યક્ષમતા સુનિશ્ચિત કરવાની કાળજી લેવાનું કારણ. ખરેખર, તેની સુવિધા પર દરરોજ દસથી હજારો UAH ખર્ચવામાં આવે છે. અને કોણ કહી શકે કે યોગ્ય કામ કરવાની પરિસ્થિતિઓનો અભાવ ફોરમેનની કાર્યક્ષમતાને અસર કરતું નથી. અને, તેથી, તેમના દ્વારા આયોજિત શ્રમ અને ભૌતિક સંસાધનોના દૈનિક ખર્ચની કાર્યક્ષમતા.

    શ્રમનું બાહ્ય વિભાગ (પેઢી વિશેષતા)

    આ વિતરણનું બીજું પગલું છે: СТk = СЗk+ Дk.

    SZk માં નીચેના ખર્ચનો સમાવેશ થાય છે:

    · ભૌતિક સંસાધનોના સપ્લાયર્સ; બાંધકામ અંદાજ અનુસાર;

    · કોન્ટ્રાક્ટરો માટે; પેટા કોન્ટ્રાક્ટરોને આપવામાં આવેલ કામની કિંમત અનુસાર; કોન્ટ્રાક્ટરોના કામના બાહ્ય સંચાલનના ખર્ચને બાદ કરો.

    SZk ની કોઈ વસ્તુ ખરીદવી એ જરૂરી છે. અર્થશાસ્ત્રમાં, તેને વિશેષતાના તુલનાત્મક લાભ તરીકે ઓળખવામાં આવે છે. - તેને જાતે બનાવવા કરતાં ખરીદવું સસ્તું છે.

    આ પગલા પર, કંપની નીચેના કાર્યોને હલ કરે છે:

    તમારા પોતાના પર શું કામ કરવું, અને પેટા કોન્ટ્રાક્ટરોને શું આઉટસોર્સ કરવું.

    કઈ બિલ્ડિંગ મટિરિયલ્સ ખરીદવી અને જે તમારા પોતાના પર બનાવવા માટે વધુ ખર્ચ-અસરકારક છે.

    કઇ મશીનરી ભાડે લેવી અને કઇ ફિક્સ્ડ એસેટ તરીકે ખરીદવી.

    બીજા કાર્યનું ઉદાહરણ. તમે અંતિમ "ઉચ્ચ-ગ્રેડ મકાન સામગ્રી" ખરીદી શકો છો. તેઓ વધુ ખર્ચાળ છે. જે SZki વધારશે, તે મુજબ, Dk ઘટાડશે અને બદલામાં, FOTk. બીજી બાજુ, આવી સામગ્રીનો ઉપયોગ શ્રમ ખર્ચમાં ઘટાડો અને છેવટે, Dk માં ઘટાડો સાથે છે. મૂલ્ય-વર્ધિત ફાળવણી માળખું સાથેનું બજેટ એ નક્કી કરવામાં મદદ કરશે કે કઈ અસરો પ્રવર્તશે.

    એવા ગ્રાહકો છે કે જેઓ કોન્ટ્રાક્ટરોના પગારપત્રકને શક્ય તેટલું ઓછું કરવાને "વીરતા" માને છે. પરંતુ સામાન્ય રીતે કોઈ ખોટમાં કામ કરતું નથી, તેથી કોન્ટ્રાક્ટરો અંદાજને "રી-ગ્રેડિંગ" કરીને અને પગારપત્રકમાં ઘટાડો કરીને "પ્રતિસાદ" આપે છે. અને, તે મુજબ, SZ વધે છે. અલબત્ત, "રી-ગ્રેડીંગ" એ "ગ્રાહક માટે" અંદાજના સંસ્કરણમાં કરવામાં આવે છે. બાદમાં નીચે ઉલ્લેખ કર્યો છે.

    ઉમેરાયેલ મૂલ્યનું વિતરણ

    વિતરણનું ત્રીજું પગલું: Dk = Hk + PRk + FOTk.

    વર્તમાન કર અને ફી સાથે:

    Hk = 0.7*PRk + FOTk. પછી: Dk = 1.7*PRk + 2*PHOTk. (http://www..php?ID=1143154)

    વિકાસ માટે વ્યવસાય દ્વારા PRk જરૂરી છે. પરંતુ તમામ વધારાની કિંમત નફામાં કેપ્ચર કરી શકાતી નથી. પગારપત્રક માટેના ખર્ચ વિના, ઉમેરાયેલ મૂલ્ય (Dk) બિલકુલ ઉત્પન્ન કરવામાં આવશે નહીં.

    બીજી બાજુ, અનુભવ દર્શાવે છે કે FOTk અને ઉત્પાદિત Dk વચ્ચે એકદમ સ્થિર સંબંધો છે. તેમને "દર" કહેવામાં આવે છે.

    અલબત્ત, 1984ના સંગ્રહમાંની ઘણી કિંમતો જૂની છે. કારણ કે નવી સામગ્રી, સાધનો, સાધનો અને મશીનરી દેખાયા. તેમના ઉપયોગથી શ્રમ ખર્ચમાં ઘટાડો થયો છે, જે દરેક કંપની માટે ઇન્ટ્રા-કંપની કિંમતો નક્કી કરવાનું કાર્ય તાત્કાલિક બનાવે છે. આ માટે યોગ્ય મેનેજમેન્ટ એકાઉન્ટિંગની જરૂર છે.

    PHOTk પર Dk ની અવલંબન અનુભવી ફોરમેનની કાર્યશૈલીમાં ધ્યાનમાં લેવામાં આવે છે. તેઓ હંમેશા પગારપત્રકના આધારે વર્તમાન આયોજનને નિયંત્રિત કરે છે. ઉદાહરણ તરીકે, તેઓ બીજા દિવસના વર્ક ઓર્ડરને અસ્વીકાર્ય માને છે જે કામદારો માટે સ્વીકાર્ય દૈનિક વેતન પ્રદાન કરતા નથી.

    પગારપત્રક (સમગ્ર બજેટની અંદર) નક્કી કર્યા પછી, નફો ફોર્મ્યુલા PR = (D - 2*પેરોલ)/1.7 નો ઉપયોગ કરીને નક્કી કરવામાં આવે છે. જો કોન્ટ્રાક્ટર તેનાથી સંતુષ્ટ ન હોય, તો તે બાંધકામમાં તેની સેવાઓ પ્રદાન કરતો નથી.

    શ્રમનું આંતરિક વિભાજન

    આ વિતરણનું ચોથું પગલું છે: પેરોલ k = ZPFk + ZPPk.

    તે શ્રમના ઇન્ટ્રા-કંપની વિભાજનની સમસ્યાને હલ કરે છે. તે કંપનીના કર્મચારીઓના વિભાજનમાં પોતાને આમાં પ્રગટ કરે છે: ZPP-કર્મચારીઓ કે જેઓ ઉત્પાદન કાર્યો કરે છે; અને ZPF કર્મચારીઓ પર, જેઓ ભૂતપૂર્વનું કામ પૂરું પાડે છે અને સંકલન કરે છે.

    આ પગલા માટે, કંપની વ્યવસાયિક પ્રક્રિયાઓનો અભ્યાસ, સ્થાપના, વર્ણન અને એકીકૃત કરે છે. ઔદ્યોગિક અને ઓફિસ. બાંધકામ સાઇટ્સ સપ્લાય કરવાની પ્રક્રિયાઓ સહિત.

    આ પગલા માટે, કોર્પોરેટ ધોરણો વિકસાવવામાં આવી રહ્યા છે. ઉદાહરણ તરીકે, ઓફિસ મજૂર ધોરણો.

    %PPF/PAYF નું મૂલ્ય શું હોઈ શકે?

    ઉદાહરણ તરીકે, કોષ્ટક 1 ના પ્રથમ તબક્કા માટે, %PPF/પેરોલ = 33.3%. બીજા શબ્દોમાં કહીએ તો: પ્રોડક્શન સ્ટાફના પ્રત્યેક બે લોકો માટે સપોર્ટ સ્ટાફના 1 વ્યક્તિને અનુરૂપ છે.

    તે ઘણું છે કે થોડું? અમુક પ્રકારના કામ માટે આ ઘણું હોઈ શકે છે. કેટલાક માટે - પૂરતું નથી. ઉદાહરણ તરીકે, તેઓ લખે છે કે યુદ્ધ દરમિયાન, "ટાંકી દળો" માં, પગાર/પેરોલની ટકાવારી 95% હતી. ચાર "ઉત્પાદન" કર્મચારીઓ (ટાંકી ક્રૂ); અને 72 સહાયક કર્મચારીઓ (સ્ટાફ ઓફિસર, સપ્લાય, રિપેરમેન, સેપર્સ, ....).

    એવી બાંધકામ કંપનીઓ છે જેમાં પગાર/પેરોલની ટકાવારી ઓછી છે. તેઓ બાંધકામ કાર્ય માટે ઇજનેરી તૈયારીના અભાવ દ્વારા વર્ગીકૃત થયેલ છે. આવી ગેરહાજરીના સમજી શકાય તેવા પરિણામો સાથે.

    પગાર/પેરોલની ટકાવારી કેટલી હોવી જોઈએ - "સરળ રીતે" કહેવા માટે: "તે શક્ય તેટલું નાનું હોવું જોઈએ." પરંતુ % પગાર/પેરોલનું વાસ્તવિક મૂલ્ય નીચેના કારણોસર નોંધપાત્ર (લગભગ 50% કે તેથી વધુ) હોઈ શકે છે:

    · ભૂતકાળના શ્રમના ઘટક, સાધનો, મશીનો, મિકેનિઝમ્સ અને અમૂર્ત અસ્કયામતોમાં "મૂર્ત સ્વરૂપ" વધી રહ્યા છે. કોઈએ આ અસ્કયામતોનું "કાર્ય" ગોઠવવું અને તેની ખાતરી કરવી જોઈએ.

    · કામદારોની વિશેષતા વધી રહી છે. તેમની શ્રમ ઉત્પાદકતા વધી રહી છે. પરંતુ તેમને ગોઠવવા અને આપવાનો ખર્ચ પણ વધી રહ્યો છે.

    · ઉત્પાદનો વધુ જટિલ બને છે. "ઉચ્ચ તત્પરતા" ની નવી મકાન સામગ્રી દેખાઈ રહી છે. તદનુસાર, મજૂર ખર્ચ વધે છે.

    · FFP મજૂરી ખર્ચ આઇસબર્ગના જથ્થા જેવો છે. મોટેભાગે, તેઓ દેખાતા નથી. તો પછી તેમની પર્યાપ્તતા કેવી રીતે નક્કી કરવી?

    · પ્રથમ, ઉત્પાદન કર્મચારીઓનો "ડાઉનટાઇમ" નાબૂદ થવો જોઈએ. તેમની કિંમતનો અંદાજ તેમના કારણે થયેલા નફા પરથી લગાવી શકાય છે. દાખ્લા તરીકે. કોષ્ટક 1 ના પ્રથમ તબક્કામાંથી તે જોઈ શકાય છે કે PR/ZPP = 350,000/280,000 = 1.25 નો ગુણોત્તર. એટલે કે, કામદારો દ્વારા અર્જિત વેતનની દરેક રિવનિયા કંપનીને ખોવાયેલા નફાના 1.25 UAH માં ફેરવે છે.

    · પછી તમારે "પ્રયોગ" કરવાની જરૂર છે: જ્યારે નફો વધે ત્યારે મજૂર ખર્ચમાં વધારો (એટલે ​​કે ઉત્પાદનની તૈયારી અને સમર્થનમાં સુધારો).

    4. મેનેજમેન્ટ ફોર્મમાં બજેટનો ઉપયોગ કરીને ઉકેલવામાં આવતા અન્ય કાર્યો

    કંપનીના કર્મચારીઓની જરૂરી સંખ્યાનો અંદાજ

    ઓર્ડરનો "પોર્ટફોલિયો" ચોક્કસ રકમમાં વ્યક્ત કરવામાં આવે છે. પ્રવર્તમાન વ્યાજ મૂલ્યોને ધ્યાનમાં લેતા, તેને વિતરણના પગલાઓમાં "લખ્યા" પછી, અમે ZPPk અને ZPFk ની રકમનો અંદાજ મેળવીએ છીએ. આ રકમને સરેરાશ પગાર દ્વારા વિભાજીત કરીને, અમે ઓર્ડરના હાલના "પોર્ટફોલિયો"ને અનુરૂપ કામ કરવા માટે જરૂરી કંપનીના ઉત્પાદન અને ઓફિસ કર્મચારીઓની સંખ્યાનો અંદાજ મેળવીએ છીએ.

    કંપનીના જરૂરી ટર્નઓવરનો અંદાજ

    આ એક વિપરીત આકારણી છે. ચાલો ધારીએ કે કંપનીના કર્મચારીઓની કુલ સંખ્યા 120 લોકો છે. કંપનીમાં સરેરાશ પગાર 3 હજાર UAH/(વ્યક્તિ*મહિના) માટે વાર્ષિક ટર્નઓવરની રકમ કેટલી હોવી જોઈએ?

    120*3000*12નો ગુણાકાર કરવાથી, અમને મળે છે કે વાર્ષિક પગારપત્રક 4.32 મિલિયન UAH હોવો જોઈએ. વિતરણના પગલાં “વિપરીત” (ટકાવારી મૂલ્યો સાથે, ઉદાહરણ તરીકે, ST = 3.5 મિલિયન UAH) માટે કોષ્ટક 1માં, અમે મેળવીએ છીએ કે વાર્ષિક ટર્નઓવર ST = 36 મિલિયન UAH હોવો જોઈએ. ડી = 14.4 મિલિયન UAH સહિત.

    વર્તમાન બાંધકામ ખર્ચ વિશે કોણ નિર્ણય લે છે?

    આ પ્રશ્ન તમામ બાંધકામ કંપનીઓમાં ઉદ્ભવે છે. અને લગભગ તમામ કિસ્સાઓમાં, "જીવન" સમાન જવાબો આપે છે: આવા નિર્ણયો કંપનીના પ્રથમ વ્યક્તિ દ્વારા લેવામાં આવે છે.

    નાણાંનો કેન્દ્રિય ખર્ચ નોંધપાત્ર અયોગ્ય ખર્ચ તરફ દોરી જાય છે. પરંતુ તે ઘણી વખત તારણ આપે છે કે પૈસા તેના ગંતવ્ય પર સમયસર પરત કરી શકાતા નથી. તદનુસાર, બાંધકામ કાર્ય માટે ભંડોળ ઘટે છે. ગ્રાહક પાસેથી મળેલી રકમ અને કરવામાં આવેલ કામની વાસ્તવિક રકમ વચ્ચે તફાવત છે. આ તફાવત "ટાઇટેનિક સાહસો" ને પ્રોત્સાહન આપે છે. સમય જતાં, તે કંપનીના અસ્તિત્વના પ્રશ્નોના સ્તરે "વધે છે". ખર્ચના નિર્ણયોની ભાવનાત્મક તીવ્રતા વધી રહી છે. પ્રથમ વ્યક્તિ "ફાર્મસી માટે કામ" કરવાનું શરૂ કરે છે.

    ગ્રાહકો પાસેથી મળેલા નાણાં કોણે ખર્ચવા જોઈએ? સમીકરણની રચના સાથે બજેટના "પ્રકાશમાં" જવાબ વધુ સારી રીતે સમજી શકાય છે (સૂત્ર 5.2), ST = SZ + N + PR + ZPP + ZPF:

    વર્તમાન NW ખર્ચ. પ્રથમ મેનેજરે અંદાજ મંજૂર કરીને તેમના પર નિર્ણય લીધો છે. તેથી આ ખર્ચમાં તેની વારંવાર ભાગીદારી એ તેમનું ઑપ્ટિમાઇઝેશન નથી, પરંતુ, હકીકતમાં, વ્યવસાયનો સ્વ-વિનાશ છે. નીચેના કારણોસર સ્વ-વિનાશ:

    · દરેક ખર્ચને ઑપ્ટિમાઇઝ કરવા માટે જરૂરી તમામ માહિતીને એક માથા દ્વારા સમયસર પસાર કરવી અશક્ય છે. ખર્ચ ઘણો છે. તેઓ ઘણી રીતે એકબીજા સાથે જોડાયેલા છે. તેમની સમયહીનતા આ યોજનાઓમાં વિક્ષેપ પાડે છે. અને આ રીતે કાર્યને અવ્યવસ્થિત કરે છે અને તેમના પરિણામો માટે વ્યક્તિગત જવાબદારીને પાર કરે છે.

    · જ્યારે પ્રથમ મેનેજર તેના દ્વારા પહેલાથી જ મંજૂર કરાયેલા દરેક ખર્ચની કાયદેસરતાની તપાસ કરે છે (એટલે ​​​​કે, તે તેના ગૌણને બદલે કાર્ય કરે છે), ત્યારે કોઈ તેની ફરજો પૂર્ણ કરતું નથી. આના પરિણામો સ્પષ્ટ છે.

    · ગૌણ અધિકારીઓ દરેક વ્યક્તિગત ખર્ચને ન્યાયી ઠેરવવામાં સમય ગુમાવવા અને "તેમણે ન કરેલા કામ માટેનો પગાર" બંનેથી ખુશ નથી. અને પ્રથમ મેનેજર દ્વારા કરવામાં આવેલ ખર્ચો શ્રેષ્ઠ હોવાની શક્યતા નથી. અને તેથી, સબઓપ્ટીમલ ખર્ચમાં તેમની બિન-સંડોવણી વિશે સ્વ-વાજબીતા સાથે, જેમ કે, "મેં તમે કહ્યું તેમ મેં કર્યું." તે જ સમયે, મૌન રહીને મેનેજરે જે કહ્યું તે ગૌણ તેને "સરસી" ગયો.

    N- રકમનો ખર્ચ અનિવાર્ય છે. અને પ્રથમ મેનેજરને તેમના પર પોતાનો સમય બગાડવાની જરૂર નથી.

    PR- રકમો. મેનેજર એસ.ટી.ની દરેક રકમમાંથી પીઆરનો આયોજિત હિસ્સો ઉપાડી શકે છે. અથવા કદાચ તેમને જપ્ત ન કરો જેથી તેનો ઉપયોગ સંબંધિત સુવિધાઓ પર ઝડપથી કાર્ય પૂર્ણ કરવા માટે થઈ શકે? પછી તેમની પાસેથી નફાની સંપૂર્ણ રકમ મફત ઉપયોગ માટે ઉપલબ્ધ થવાની શક્યતા વધુ હશે.

    પગારપત્રક ખર્ચપ્રથમ મેનેજર દ્વારા અગાઉ મંજૂર કરાયેલ અને ઉત્પાદન કર્મચારીઓ માટે જાણીતા નિયમો અનુસાર નક્કી કરવું વધુ સારું છે. આ હકારાત્મક કાર્ય પ્રેરણા સુનિશ્ચિત કરે છે.

    તો શું થાય? પ્રથમ મેનેજરને વર્તમાન ટર્નઓવરમાંથી નાણાં ખર્ચવાની મંજૂરી નથી? અલબત્ત તમે કરી શકો છો. તેને કોણ આદેશ આપે છે? પણ તેની સમસ્યાઓનું નિરાકરણ કોણ કરશે? હમણાં માટે, તે "વ્યક્તિગત રીતે દરેક રૂબલ ખર્ચને અલવિદા કહે છે."

    પરંતુ હજુ પણ, SZ અને પગારપત્રકની રકમ કોણે ખર્ચવી જોઈએ?

    જે આ ખર્ચના પરિણામો માટે સીધો જવાબદાર છે. આવા વિકેન્દ્રીકરણના માધ્યમો જાણીતા છે - કંપનીનું બજેટ અને નિયંત્રણ સેવાઓ. એ નોંધવું અગત્યનું છે કે પહેલાથી કરવામાં આવેલા ખર્ચ પર નિયંત્રણ રાખવું જોઈએ. નહિંતર, ભાવિ ખર્ચને મંજૂર કરવાની પ્રક્રિયા સંબંધિત વ્યક્તિઓને ખર્ચની કાર્યક્ષમતા અને શ્રેષ્ઠતા માટેની જવાબદારીમાંથી મુક્ત કરશે.

    5. બાંધકામ બજેટ બાંધવાની “વિગતો”

    કાર્યકારી પ્રોજેક્ટ!

    આધુનિક સમયમાં, ઔદ્યોગિક સુવિધાઓના બાંધકામના તબક્કાની શરૂઆતમાં, સંપૂર્ણ કાર્યકારી ડિઝાઇન ઘણીવાર ખૂટે છે. અને નાગરિક વસ્તુઓ માટે, આરપીની સંપૂર્ણતા અને તેની ગુણવત્તા ઇચ્છિત થવા માટે ઘણું છોડી દે છે. અને આરપીમાંથી, અંદાજને કામોની સૂચિ અને તેમના વોલ્યુમની જરૂર છે. તેમની ગુણવત્તા અંદાજની ગુણવત્તા નક્કી કરે છે.

    અંદાજની ગુણવત્તા નીચેના ગ્રાફની ગુણવત્તા નક્કી કરે છે:

    1. કાર્ય શેડ્યૂલ.

    2. સંસાધનો સાથે બાંધકામ સાઇટ્સ સપ્લાય કરવા માટે સમયપત્રક: મજૂર; સામગ્રી

    3. ફાઇનાન્સિંગ શેડ્યૂલ (અનુક્રમે પોઈન્ટ 1 અને 2).

    બાંધકામ કાર્યને ધિરાણ આપવા અંગે નિર્ણય લેવાની પરિસ્થિતિઓમાં કોન્ટ્રાક્ટર માટે અનુસૂચિ 1 એ "કાયદો" હોવો જોઈએ. પછી કંપની શરૂઆતમાં ઉલ્લેખિત દુષ્ટ વર્તુળમાં નહીં આવે.

    પોઈન્ટ 1 અને 2 માટેના સમયપત્રક એ બાંધકામ સાઇટ પર શ્રમ અને ભૌતિક સંસાધનોના પુરવઠાને ગોઠવવાનું એક માધ્યમ છે. તે સ્પષ્ટ છે કે આ સમયપત્રક કંપનીની સંબંધિત સેવાઓ દ્વારા અગાઉથી જરૂરી છે.

    ફંડિંગ શેડ્યૂલ 3 અને શેડ્યૂલ 1 સામાન્ય રીતે કોન્ટ્રાક્ટના દસ્તાવેજોમાં સામેલ છે.

    અંદાજ

    અંદાજની ગુણવત્તા અને અંદાજ કાર્યક્રમોની ગુણવત્તાનો ઉલ્લેખ અગાઉ કરવામાં આવ્યો છે. તેથી (દંભી બનવાની જરૂર નથી) કોન્ટ્રાક્ટરને અંદાજની બે આવૃત્તિઓ વિકસાવવાની જરૂર છે. એક ગ્રાહક માટે છે. બીજું તમારા માટે છે. બાદમાં અનુસાર, બાંધકામ કાર્ય માટે ઇજનેરી તૈયારી વિકસાવવામાં આવી રહી છે.

    સ્થાનિક બજેટ અને તેમના વિભાજન માટે માપદંડ

    તે સ્પષ્ટ છે કે સ્થાનિક બજેટની રકમ (SZ, N, PR, ZPP, ZPF) એ બાંધકામ કંપનીના સંબંધિત વિભાગોના વડાઓ માટે ખર્ચ મર્યાદા છે. તે સ્પષ્ટ છે કે જો બજેટ ખોટમાં હોય તો તેનો હેતુ ગુમાવે છે. પરંતુ શું આ "સ્પષ્ટતા" હંમેશા ધ્યાનમાં લેવામાં આવે છે?

    ચોથા વિભાગના સ્થાનિક બજેટને તેમના ખર્ચની કાર્યક્ષમતા માટે જવાબદારીના અવતાર અનુસાર વિભાજિત કરવામાં આવે છે. પરંતુ પિલાણ માપદંડ શું હોવો જોઈએ તે અગાઉથી (સામાન્ય કિસ્સામાં) કહેવું અશક્ય છે. વાસ્તવિક પરિસ્થિતિઓનો અનુભવ અને પરિસ્થિતિઓ જ ક્રશિંગ માપદંડ સૂચવે છે.

    વિકલ્પો, ઉદાહરણ તરીકે, SZk માટે, નીચે મુજબ હોઈ શકે છે:

    1. СЗk ને કંપનીના તમામ કામ સાથે સંબંધિત સજાતીય (સમાન) ખર્ચના આધારે વિભાજિત કરી શકાય છે.

    2. C3k બાંધકામ સાઇટ્સ સાથે જોડાયેલા આધારે વિભાજિત કરી શકાય છે.

    3. SZk બીજા વિકલ્પ અનુસાર ખર્ચ કરી શકાય છે, પરંતુ જરૂર મુજબ.

    OMTS પ્રાપ્તિ સૂચિ, બાંધકામ પુરવઠાના સમયપત્રક અને બજાર સંશોધનનો અભ્યાસ કર્યા પછી જ SZk બજેટના વિભાજન માટે માપદંડ નક્કી કરી શકશે. તે સ્પષ્ટ છે કે OMTS ના નિર્ણય માટે બાંધકામ સાઇટ્સના વડાઓ સાથે સંકલન અને કંપનીના વડા દ્વારા મંજૂરીની જરૂર છે.

    નિષ્કર્ષ

    વધારાના મૂલ્યના વિતરણના માળખા સાથે બાંધકામના કામ માટેનું બજેટ સ્પષ્ટ પૂર્ણતા ધરાવે છે અને પક્ષકારોના વૈકલ્પિક હિતોને અનુરૂપ છે, તેથી તે ખર્ચના વિકલ્પોનું વિશ્લેષણ કરવા માટે વધુ યોગ્ય છે.

    આવા બજેટ સમસ્યાઓ, કાર્યો, પ્રશ્નો અને વિગતોને સ્થાનિકીકરણ કરવામાં અને તેમના સંબંધો ગુમાવ્યા વિના સ્વાયત્ત રીતે ઉકેલવામાં મદદ કરે છે.

    બીજા વિભાગમાં અન્ય ઉદ્યોગો માટે આ પ્રકારનું બજેટ કેવી રીતે બનાવવું તેનો ઉલ્લેખ છે. તેથી તે માત્ર બાંધકામમાં જ નહીં, પરંતુ અન્ય ઉદ્યોગોમાં પણ ખર્ચના વિકલ્પોનું વિશ્લેષણ કરવા માટે લાગુ પડે છે.

    "બજેટ" ની વિભાવનાનો તાજેતરમાં વધુને વધુ ઉપયોગ માત્ર નાણાકીય અર્થમાં જ થતો નથી, જે આવક અને ખર્ચના નાણાકીય સંતુલનને સૂચિત કરે છે, પણ એક વ્યાપક વ્યાખ્યામાં પણ - સંસાધનોના સંકલન માટેની યોજના તરીકે - નાણાકીય અને બિન-નાણાકીય (ખર્ચેલા સંસાધનો, કર્મચારી કલાકો, વગેરે). પી.). બાંધકામ બજેટની આ સમજ છે જેની ચર્ચા અમારા લેખમાં કરવામાં આવશે.

    તમે જે બાંધકામ પ્રોજેક્ટ હાથ ધરવા જઈ રહ્યા છો તે ગમે તેટલો જટિલ કેમ ન હોય - પુનર્નિર્માણ, મુખ્ય નવીનીકરણ, હાલની ઇમારતનો ઉમેરો, સંપૂર્ણપણે નવી ઇમારત - બાંધકામ બજેટનું યોગ્ય આયોજન એ પ્રોજેક્ટનો સૌથી મહત્વપૂર્ણ ભાગ છે. અમારો અનુભવ દર્શાવે છે કે સૌથી વધુ અનુભવી પ્રોજેક્ટ મેનેજરોને પણ પ્રોજેક્ટના અમલીકરણ દરમિયાન થતી તમામ અણધારી નિષ્ફળતાઓ, અડચણો અને વિલંબને ધ્યાનમાં રાખીને આયોજિત સૂચકાંકો હાંસલ કરવામાં મુશ્કેલી પડે છે.

    તે હકીકત તરીકે સ્વીકારવું મહત્વપૂર્ણ છે કે બાંધકામ દરમિયાન શું થશે તે 100% આગાહી કરવાનો કોઈ રસ્તો નથી. કોન્ટ્રાક્ટરો બાંધકામ સાઇટ પર નવા સંજોગો શોધી શકે છે જે ડિઝાઇન દસ્તાવેજીકરણમાં ગોઠવણો તરફ દોરી જશે, અથવા બાંધકામ સામગ્રીની ડિલિવરીમાં વિલંબ થઈ શકે છે, બાંધકામ પ્રક્રિયાને લંબાવી શકે છે અને આમ કામદારો, સાધનોના ડાઉનટાઇમને કારણે બાંધકામ બજેટમાં વધારો થઈ શકે છે. વગેરે જો કે, આ તમામ સંભવિત વળાંકો અને વળાંકો તમને શક્ય તેટલું સચોટ અને વ્યાજબી બજેટ વિકસાવવાથી રોકશે નહીં.

    સ્ટેજ 4: પ્રોજેક્ટનું બાંધકામ અને પૂર્ણતા

    આમ, તમે તમારી જાતને બજેટનું સતત નિરીક્ષણ અને વિશ્લેષણ કરવાની તક આપો છો, આયોજિત અને વાસ્તવિક સૂચકાંકોને પ્રોજેક્ટના સૌથી નિર્ણાયક "બિંદુઓ" પર તબક્કાવાર સમાધાન કરો છો.

    સ્ટેજ 1: ડેટાનો અભ્યાસ અને વિશ્લેષણ

    ટીમ બનાવીને શરૂઆત કરો. બાંધકામ બજેટ લેઆઉટ કરવા માટે, તમારે સહાયકોની જરૂર પડશે. તમારી ટીમની રચના, અલબત્ત, તમારી કંપનીના કદ અને બંધારણ અને બાંધકામના સ્કેલ પર આધારિત છે. તેમાં માલિક અથવા બોર્ડના સભ્યોનો પણ સમાવેશ થઈ શકે છે.

    તમારી કંપનીના એકંદર ખર્ચ માળખાને સમજવું પણ મહત્વપૂર્ણ છે. તેથી, ટીમના ઓછામાં ઓછા એક સભ્યને CFOનો વિશ્વાસ હોવો જોઈએ. આ તમને વિશ્વાસ આપશે કે તમારો દૃષ્ટિકોણ નાણાકીય નિર્દેશક દ્વારા યોગ્ય રીતે સમજાય છે. તમારા પ્રોજેક્ટ માટે ભંડોળ ભરોસાપાત્ર અને સારી રીતે વાજબી હોવું જોઈએ. બાંધકામ ખર્ચાળ છે, તેથી દરેક કિંમતે ખર્ચ ઓવરરન્સનો પ્રતિકાર કરવા તૈયાર રહો.

    પ્રોજેક્ટના ધ્યેયો, ઉદ્દેશ્યો અને આવશ્યકતાઓને ઊંડાણપૂર્વક શોધો, પ્રોજેક્ટ વિશે તમારા માટે ઉપલબ્ધ તમામ ડેટાનું સંશોધન અને વિશ્લેષણ કરો. તૈયાર કરવા માટે તમારો સમય લો! "કેવી રીતે" પર આગળ વધતા પહેલા તમામ "શું" અને "શા માટે" સમજો. જ્યારે કોઈ પ્રશ્નો બાકી ન હોય, ત્યારે વિગતો પર કામ કરવાનું શરૂ કરો. બાંધકામ સાઇટની સ્થિતિ નક્કી કરો, જમીનના તમામ હાલના દસ્તાવેજો એકત્રિત કરો અને અભ્યાસ કરો. તમારા પ્રોજેક્ટના સંસાધનો અને મર્યાદાઓનું મૂલ્યાંકન કરો. તેની અંદર આરામથી કામ કરવા માટે તમારે ફ્રેમવર્કને ખરેખર સમજવું પડશે.

    અને અંતે, તમારી જાતને તમામ કાનૂની જરૂરિયાતો, તેમજ પ્રોજેક્ટને અમલમાં મૂકવા માટે જરૂરી પરવાનગીઓ અને મંજૂરીઓથી પરિચિત થાઓ. બાંધકામને "કાયદેસર" કરવા માટે જે કરવાની જરૂર છે તેની સૂચિ બનાવો.

    આ તબક્કાના મહત્વને વધુ પડતો અંદાજ આપવો ખૂબ જ મુશ્કેલ છે. અમારી પ્રેક્ટિસમાં, અમે વારંવાર એવા રોકાણકારોનો સામનો કર્યો છે કે જેમણે આ તબક્કાની અવગણના કરી અને પછીથી તેના માટે ઘણું ચૂકવ્યું. મારા પર વિશ્વાસ કરો, પહેલેથી જ ડિઝાઇન કરેલ ઑબ્જેક્ટને અમલમાં મૂકવા અથવા તેને સંપૂર્ણપણે ફરીથી ડિઝાઇન કરવા કરતાં બાંધકામ સાઇટના સર્વેક્ષણ માટે ચૂકવણી કરવી ખૂબ સસ્તી છે.

    તમારા પ્રોજેક્ટના સંભવિત અવકાશ અને ક્ષમતાઓ નક્કી કરો. આર્કિટેક્ટ્સ અને ડિઝાઇનર્સ સાથે મીટિંગ ગોઠવો, પ્રોજેક્ટની કલ્પના કરવા માટે તેમના અનુભવનો ઉપયોગ કરો. તેમને કાર્યને વિગતવાર સમજાવો અને તેમને ડ્રોઇંગ, મોડલ, લેઆઉટ વગેરેના સ્વરૂપમાં સર્જનાત્મક અમલીકરણ વિકલ્પો તૈયાર કરવા કહો. તમારે બધા રસ ધરાવતા પક્ષોને કંઈક બતાવવાની જરૂર પડશે, અને "તમારી આંગળીઓ પર" ખ્યાલને સમજાવશો નહીં.

    તમે પ્રોજેક્ટ શરૂ કરો તે પહેલાં તમામ હિતધારકો અને નિર્ણય લેનારાઓએ ડિઝાઇન અને કાર્યક્ષમતા નિર્ણયો પર સંમત થવું આવશ્યક છે.

    સ્ટેજ 2: નોંધણી અને બજેટિંગ

    તેથી, પ્રોજેક્ટ માટે ડિઝાઇન અને બજેટ તૈયાર કરવાનો સમય આવી ગયો છે. અમે અમારા પ્રોજેક્ટ્સમાં આ માટે નીચેના દસ્તાવેજોનો ઉપયોગ કરીએ છીએ:

    1. પ્રોજેક્ટ અમલીકરણ માટે શેડ્યૂલ પ્લાન (સમય પર વિતરિત કાર્ય)
    2. સમયનો અંદાજ (દરેક પ્રકારના કામની કિંમત, ચુકવણીના સમય પર વિતરિત).

    કૅલેન્ડર પ્લાનમાં બે ભાગોનો સમાવેશ થાય છે: ડાબો એક - તકનીકી ક્રમમાં કામોની સૂચિ અને જમણો ભાગ - ગ્રાફિકલ. જમણી બાજુ ડિઝાઇન કરવા માટે, તમે ગેન્ટ ચાર્ટ, સાયક્લોગ્રામ વગેરેનો ઉપયોગ કરી શકો છો.

    અમે નીચેના ક્રમમાં કૅલેન્ડર પ્લાન વિકસાવીએ છીએ:

    • કાર્યનો તકનીકી ક્રમ
    • કામ અવકાશ
    • દરેક પ્રકારના કામનો અવકાશ
    • બ્રિગેડ રચના
    • પાળી કામ
    • દરેક પ્રકારના કામનો સમયગાળો અને તેમને સંયોજિત કરવાની શક્યતા
    • સુનિશ્ચિત

    આ તબક્કે, તમે એકીકૃત સૂચકાંકોના આધારે પ્રોજેક્ટ અંદાજ દોરી શકો છો, ઉદાહરણ તરીકે, જમીનના 1 હેક્ટર દીઠ, બાંધકામના જથ્થાના 1 m3 દીઠ, રહેવાની જગ્યાના 1 m2 દીઠ, વગેરે. તમારી પાસે હજુ સુધી કોઈ પ્રોજેક્ટ નથી. આવા સૂચકોની ગેરહાજરીમાં, તમે એનાલોગ ઑબ્જેક્ટ્સની કિંમત પરના ડેટાનો ઉપયોગ કરી શકો છો.

    તમને જરૂરી સામગ્રીની સૂચિ બનાવો. બીજા અભિપ્રાય માટે બહારના સલાહકારોની મદદ લેવામાં અચકાશો નહીં. આપણામાંના મોટા ભાગનાને ખ્યાલ નથી હોતો કે આપણે આપણા મોટા ભાગના દિવસો જે બિલ્ડીંગોમાં વિતાવીએ છીએ તેમાં શું થાય છે અથવા તેની કિંમત કેટલી હશે. તમારી ટીમમાં અનુભવી ઇજનેર રાખવાથી પ્રોજેક્ટના એકંદર ખર્ચની સમજ મળશે અને જ્યારે કોઈ એક પસંદ કરવાનો સમય આવે ત્યારે તમને કોન્ટ્રાક્ટરના સીપીનું મૂલ્યાંકન કરવાની મંજૂરી મળશે.

    આ તબક્કાના અંતે, તમારે તમારા વિસ્તૃત બજેટ અને સમયરેખાને અંતિમ સ્વરૂપ આપવાની જરૂર છે અને સંભવિત કોન્ટ્રાક્ટરો પાસેથી દરખાસ્તો મેળવવાનું શરૂ કરવું પડશે.

    તમે બધા કોન્ટ્રાક્ટરોને આપો છો તે એક જ ટેન્ડર શીટ તૈયાર કરવી ખૂબ જ મહત્વપૂર્ણ છે. તે જ સમયે, ખાતરી કરો કે ઠેકેદારોએ ટેન્ડર શીટ માટેની તમામ આવશ્યકતાઓને પૂર્ણ કરી છે અને તમામ ક્ષેત્રો ભર્યા છે. આ તમને સંબંધિત સૂચકાંકોની તુલના કરવાની અને નિર્ણય લેવાની પ્રક્રિયાને ઝડપી અને સરળ બનાવવાની મંજૂરી આપશે. અંતિમ દસ્તાવેજ એક દસ્તાવેજ હોવો જોઈએ જે કાગળની એક શીટ પર તમામ દરખાસ્તોનો સારાંશ આપે છે.

    સ્ટેજ 3: બાંધકામ માટે દસ્તાવેજીકરણ અને તૈયારી

    બીજા તબક્કાના અંતે તમે તૈયાર કરેલા અંતિમ પ્રોજેક્ટ અને બજેટને મંજૂર કરવાનો સમય આવી ગયો છે. એકવાર તમે આખરી મંજૂરી મેળવ્યા પછી, ખાતરી કરો કે તમામ નિર્ણય લેનારાઓ પ્રોજેક્ટને સમજે છે અને તેની સાથે આગળ વધવા તૈયાર છે. જમીન તોડતા પહેલા, શાબ્દિક અને અલંકારિક રીતે, પ્રોજેક્ટની ચર્ચા કરવા, કોઈપણ સંભવિત સમસ્યાઓનું મૂલ્યાંકન કરવા અને તેમના દ્વારા કાર્ય કરવા માટે તમામ હિતધારકો (કોન્ટ્રાક્ટર્સ, આર્કિટેક્ટ્સ, ઉપયોગિતાઓ, વગેરે) સાથે બેઠક કરવી. આ શરૂઆતથી જોખમ ઘટાડશે અને તમારા પ્રોજેક્ટ બજેટ અને શેડ્યૂલને ટ્રેક પર રાખવામાં મદદ કરશે.

    પરમિટ, તારણો, ટેકનિકલ મેળવવા માટે તમામ દસ્તાવેજો રાખો. શરતો, મંજૂરીઓ, તેમજ તમામ કરારો, તકનીકી. સંગઠિત ફાઇલો અને ફોલ્ડર્સમાં કાર્યો અને કરાર. હાલની તમામ સંભવિત પરમિટો મેળવવા માટે જરૂરી તમામ દસ્તાવેજો તૈયાર કરો અને તેમને લાયસન્સ સત્તાવાળાઓ દ્વારા વિચારણા માટે સબમિટ કરો. આ તમને સમયસર શરૂઆત આપશે, કારણ કે... સરકાર તરફથી જવાબો મેળવવામાં સમય પસાર કર્યો. સેવાઓની આગાહી કરવી ઘણીવાર મુશ્કેલ હોય છે. તમને ખરેખર તેમની જરૂર હોય તે પહેલાં આ મેળવવું હંમેશા વધુ સારું છે. જો તમે જરૂરી દસ્તાવેજોની અગાઉથી કાળજી લેવાનું વિચાર્યું ન હોય તો જ બાંધકામ સ્થિર થઈ જાય તો તમારી પ્રતિષ્ઠાને ખૂબ જ નુકસાન થશે.

    જેમ તમે પ્રી-કન્સ્ટ્રક્શનનું સંચાલન કરો છો, દરેક ક્રિયાને દસ્તાવેજ કરો અને ટ્રૅક કરો છો. ડિમોલિશન અને પ્રારંભિક કાર્ય દરમિયાન શક્ય તેટલી વાર બાંધકામ સાઇટની મુલાકાત લો. તમારે ખાતરી કરવી જોઈએ કે બધું સરળતાથી અને તમારા શેડ્યૂલ મુજબ ચાલે છે. બાંધકામ સ્થળની દરેક મુલાકાત, દરેક મીટિંગને રેકોર્ડ કરો, સાપ્તાહિક અને માસિક અહેવાલ તૈયાર કરો. આ તમને કોન્ટ્રાક્ટરોના કામને સૌથી વધુ કાર્યક્ષમ રીતે ટ્રૅક કરવાની મંજૂરી આપશે અને એક જ જગ્યાએ ઘણા લોકો સાથે કામ કરતી વખતે વારંવાર ઊભી થતી કોઈપણ ગેરસમજ અને અનિશ્ચિતતાઓને ઉકેલવામાં મદદ કરશે.

    સ્ટેજ 4: પ્રોજેક્ટનું બાંધકામ અને સમાપ્તિ

    આખરે બાંધકામ શરૂ થઈ ગયું છે. આ મોટે ભાગે પ્રોજેક્ટનો સૌથી લાંબો તબક્કો હશે. નિયમિતપણે બાંધકામનું નિરીક્ષણ કરો અને સખત રીતે ખાતરી કરો કે પ્રોજેક્ટ આયોજિત સમયમર્યાદા અને ખર્ચની શક્ય તેટલી નજીક આગળ વધે છે. સૌથી વધુ વિગતવાર અને સારી રીતે વિચારેલી યોજનાઓ પણ અવરોધોનો સામનો કરી શકે છે અને ગોઠવણોને આધીન હોઈ શકે છે, પરંતુ અગાઉના ત્રણ તબક્કામાં તમારું ખંતપૂર્વકનું પ્રારંભિક કાર્ય સમયપત્રકમાંથી વિચલનોને ઘટાડવાનું ચોક્કસ લક્ષ્ય હતું. સમયમર્યાદા અને ખર્ચમાં ફેરફારોનો વિગતવાર લોગ રાખો અને ભૂલો પર કામ કરો. આ તમને તક આપશે, પ્રથમ, મેનેજમેન્ટમાં ફેરફારો માટે વધુ સંપૂર્ણ અને વ્યાજબી રીતે જવાબદાર બનવાની, અને બીજું, ભવિષ્યમાં સમાન ફેરફારોને વધુ અનુમાનિત કરવા, ભવિષ્યના ફેરફારોને અગાઉથી સમાયોજિત કરવા, સમસ્યાવાળા વિસ્તારોને અગાઉથી ઓળખવા અને વિકાસ કરવાની તક આપશે. ઉકેલ કદાચ આ રીતે તમને સમયનો ફાયદો પણ મળશે અને તમારું બજેટ બચાવવામાં સમર્થ હશો. જેને અગાઉથી ચેતવણી આપવામાં આવી છે તે આગળ છે!

    કોન્ટ્રાક્ટરોથી લઈને યુટિલિટીઝ સુધીના તમામ હિતધારકોને સામેલ રાખો. તમારા વચગાળાના પરિણામો વિશે તેમને માહિતગાર રાખો. આ તમને તમારા સપ્લાયર્સના ઇન્વૉઇસને સમયસર, ચોક્કસ અને વાજબી રીતે ચૂકવવામાં મદદ કરશે. દરેક કોન્ટ્રાક્ટર માટે ખામીઓની યાદીઓ, ડિલિવરી કિટ્સની ચેકલિસ્ટ્સ તૈયાર કરો અને તમામ નિયંત્રણ વસ્તુઓના નિરીક્ષણમાંથી પસાર થાઓ. છેલ્લે, તમારી મહેનતના ફળનો આનંદ માણો!

    બાંધકામ પ્રોજેક્ટનું સંચાલન કરવું એ સરળ કાર્ય નથી, ખાસ કરીને જો તે તમારા નિષ્ણાત ક્ષેત્રના નિષ્ણાત ન હોય. જો કે તે જબરજસ્ત લાગે છે, તેમ છતાં પણ તમારા બાંધકામ પ્રોજેક્ટને એવી રીતે સેટ કરવાનું શક્ય છે કે તમે વિશ્વાસપૂર્વક અને સતત તેને તબક્કાવાર પૂર્ણ કરી શકો.

    તે. સમય-મર્યાદિત કામગીરી. દરેક પ્રોજેક્ટ અનન્ય હોઈ શકે છે, વ્યવસાય પ્રક્રિયાઓથી વિપરીત જે દર વખતે તે જ રીતે કરવામાં આવે છે. વ્યવસાયિક પ્રક્રિયાઓ, અલબત્ત, બદલાઈ શકે છે, પરંતુ જો કંપની તેમની કાર્યક્ષમતામાં સુધારો કરવા માટે તેમને ફરીથી એન્જિનિયર કરે તો જ.

    તે હકીકત પર ધ્યાન આપવું જરૂરી છે કે પ્રોજેક્ટ્સને 2 પ્રકારોમાં વિભાજિત કરવું આવશ્યક છે: વર્તમાન અને રોકાણ, કારણ કે તેમની પાસે મૂળભૂત તફાવત છે. વર્તમાન પ્રોજેક્ટ હાથ ધરવાથી, કંપની નફો કમાય છે. કંપનીના વ્યવસાયને પ્રક્રિયાના આધારે અથવા પ્રોજેક્ટના આધારે ગોઠવી શકાય છે. પ્રક્રિયાના પ્રકારમાં વ્યવસાયનો સમાવેશ થઈ શકે છે, ઉદાહરણ તરીકે, ઉત્પાદન અને વેપાર સાહસો, કારણ કે તેઓ પ્રમાણભૂત આંતરસંબંધિત કામગીરી (પુરવઠો, ઉત્પાદન, વેચાણ, પરિવહન, વેરહાઉસિંગ, વગેરે) કરીને નફો કમાય છે.

    પ્રોજેક્ટ-પ્રકારના વ્યવસાયોમાં, ઉદાહરણ તરીકે, બાંધકામ, કાનૂની અને કન્સલ્ટિંગ કંપનીઓનો સમાવેશ થાય છે. તેઓ પ્રોજેક્ટ પૂર્ણ કરીને નફો કમાય છે. આ પ્રોજેક્ટ્સ, અલબત્ત, અમુક અંશે અનન્ય પણ હોઈ શકે છે, પરંતુ તેમ છતાં, આવી કંપનીઓની વર્તમાન પ્રવૃત્તિઓ મોટાભાગે સમય-મર્યાદિત ક્રિયાઓના અમલીકરણ પર આધારિત છે, એટલે કે. પ્રોજેક્ટ

    વર્તમાન પ્રોજેક્ટ માટે બજેટ

    આ વિભાગ વિકાસ પ્રવૃતિઓને બદલે ચાલુ પ્રવૃતિઓને લગતા પ્રોજેક્ટ સાથે કામ કરે છે. એટલે કે, અમે મોંઘા પ્રોજેક્ટ્સ વિશે વાત કરી રહ્યા નથી, જેનો હેતુ તેમના ઉપયોગથી અનુગામી નફા માટે સંપત્તિ બનાવવાનો છે, પરંતુ એવા પ્રોજેક્ટ્સ વિશે કે જેના પર કંપની નફો કમાય છે. કંપનીની વર્તમાન પ્રવૃત્તિઓ વ્યવસાયિક પ્રક્રિયાઓ (નિયમિત રીતે કરવામાં આવતી ક્રિયાઓના સતત વાહક) અથવા કદાચ પ્રોજેક્ટના સ્વરૂપમાં (ક્રિયાઓનો સમૂહ કે જેની સ્પષ્ટ રીતે વ્યાખ્યાયિત શરૂઆત અને અંત હોય છે) સ્વરૂપે ગોઠવી શકાય છે. સેવા ક્ષેત્રમાં કાર્યરત મોટી સંખ્યામાં કંપનીઓની વર્તમાન પ્રવૃત્તિઓ પ્રોજેક્ટ સ્વરૂપે ગોઠવવામાં આવે છે. એટલે કે, ઉદાહરણ તરીકે, બાંધકામ કંપનીઓ પ્રોજેક્ટ્સ (બાંધકામ પ્રોજેક્ટ્સ) ના સ્વરૂપમાં ગોઠવવામાં આવે છે, કાનૂની અને કન્સલ્ટિંગ કંપનીઓ પ્રોજેક્ટ સિદ્ધાંત અનુસાર પહેલેથી જ સંગઠિત છે.

    તે સ્પષ્ટ છે કે જ્યારે પ્રોજેક્ટ બજેટિંગ હોય ત્યારે પ્રોજેક્ટ પ્રવૃત્તિઓનું સંચાલન કરવું વધુ અસરકારક છે, કારણ કે જ્યારે આ બધું "ઢગલો" હોય ત્યારે આવી પ્રવૃત્તિઓને સમજવી અને તેનું સંચાલન કરવું ખૂબ જ મુશ્કેલ છે. વાસ્તવમાં, વ્યવસાયિક પ્રક્રિયાઓ અને પ્રોજેક્ટ્સના સ્વરૂપમાં આયોજિત પ્રવૃત્તિઓ વચ્ચે સંબંધ છે. હકીકત એ છે કે પ્રોજેક્ટ પ્રવૃત્તિ એ વ્યાપાર પ્રક્રિયા પ્રવૃત્તિનો એક અધોગતિનો કેસ છે, અથવા આપણે કહી શકીએ કે તેનાથી વિપરીત, વ્યવસાય પ્રક્રિયા પ્રવૃત્તિ એ પ્રોજેક્ટ પ્રવૃત્તિનો અધોગતિનો કેસ છે, જ્યારે પ્રોજેક્ટનો સમય શૂન્ય તરફ વળે છે. વધુમાં, તાજેતરમાં એવી કંપનીઓમાં પણ કે જેમની શરૂઆતથી જ પ્રવૃત્તિઓ વ્યવસાય-પ્રક્રિયાની નજીક હતી તેમાંથી પણ, પ્રોજેક્ટ આધારિત પ્રવૃત્તિઓ પર સ્વિચ કરવાનું વલણ જોવા મળ્યું છે.

    આવા પરિવર્તન વ્યાપાર પ્રક્રિયા પ્રવૃત્તિઓ માટે સંબંધિત હોઈ શકે છે જેમાં ઉત્પાદન ચક્ર આયોજન સમયગાળા સાથે તુલનાત્મક બને છે અથવા તેનાથી વધી જાય છે. ઉદાહરણ તરીકે, વ્યવસાયિક પ્રક્રિયાઓના સ્વરૂપમાં સંગઠિત એન્ટરપ્રાઇઝના કેટલાક ઉત્પાદનો માટે ઉત્પાદન ચક્ર કેટલાક મહિનાઓથી વધી શકે છે.

    ઉપરોક્તનો અર્થ એ નથી કે ડિઝાઇન કંપનીઓ પાસે કાર્યકારી બજેટ હોઈ શકતું નથી. પ્રોજેક્ટ કંપનીઓમાં, નોંધપાત્ર સંખ્યામાં કાર્યકારી બજેટ પણ તૈયાર કરી શકાય છે, પરંતુ, તેમ છતાં, તમામ આયોજન પ્રોજેક્ટ્સથી શરૂ થાય છે, અને પછી પ્રોજેક્ટ્સ પરની માહિતીને એકીકૃત કરી શકાય છે, ઉદાહરણ તરીકે, એકીકૃત પ્રાપ્તિ બજેટ, વેતન બજેટ, વહીવટી ખર્ચ બજેટ. , વગેરે ડી.

    પ્રોજેક્ટ બજેટ ફોર્મેટનું ઉદાહરણ આપવામાં આવ્યું છે કોષ્ટક 1. આ ઉદાહરણ બાંધકામ કંપની માટે પ્રોજેક્ટ માટે સંભવિત બજેટ ફોર્મેટ રજૂ કરે છે. આ બજેટ ઉપરાંત, એક નિયમ તરીકે, સંસાધન આવશ્યકતાઓનું ઑબ્જેક્ટ-બાય-ઑબ્જેક્ટ સ્ટેટમેન્ટ સંકલિત કરવામાં આવે છે, જે આપેલ પ્રોજેક્ટ માટે કયા વોલ્યુમમાં અને કયા સમયગાળામાં સામગ્રી સંસાધનોની જરૂર છે તેનું વર્ણન કરે છે. માર્ગ દ્વારા, બાંધકામ કંપનીઓમાં આવા બજેટને મોટાભાગે અંદાજ કહેવામાં આવે છે. તે હકીકત પર ધ્યાન આપવું જરૂરી છે કે બિંદુ નામમાં નથી, પરંતુ સારમાં છે. સૈદ્ધાંતિક રીતે, તમે કોઈપણ નામનો ઉપયોગ કરી શકો છો, કારણ કે કંપની પોતાના માટે બજેટિંગ સિસ્ટમ બનાવે છે. જો કંપનીના કર્મચારીઓ પહેલેથી જ "અંદાજ" શબ્દથી ટેવાયેલા છે, તો પછી દરેક વ્યક્તિ પાસેથી એવી માંગણી કરવી જરૂરી નથી કે તેઓ "પ્રોજેક્ટ બજેટ" અથવા "સુવિધા બજેટ" શબ્દનો ઉપયોગ કરે.

    કોષ્ટક 1. પ્રોજેક્ટ બજેટ ફોર્મનું ઉદાહરણ

    બજેટ આઇટમ

    વર્ષ માટે કુલ

    વિચલન
    OBP1.1 કાર્યક્ષેત્ર (VAT સિવાય)
    OBP1.2 કામની કિંમત (ઈનવોઈસ વિના)
    OBP1.2.1 સામગ્રી ખર્ચ
    OBP1.2.1.1 કાચો માલ
    OBP1.2.1.1.1 ડીઝલ ઇંધણ
    OBP1.2.1.1.2 પેટ્રોલ
    OBP1.2.1.1.3 લુબ્રિકન્ટ્સ
    OBP1.2.1.1.4 કોલસો
    OBP1.2.1.1.5 ઇંધણ તેલ
    OBP1.2.1.1.6 બીટુમેન, કુલ
    OBP1.2.1.1.7 BND
    OBP1.2.1.1.8 MGO
    OBP1.2.1.1.9 રેતી
    OBP1.2.1.1.10 PShchS
    OBP1.2.1.1.11 કચડી પથ્થર, કુલ
    OBP1.2.1.1.12 કચડી પથ્થર fr.05-20
    OBP1.2.1.1.13 કચડી પથ્થર fr.20-40
    OBP1.2.1.1.14 કચડી પથ્થર fr.40-70
    OBP1.2.1.1.15 ડામર કોંક્રિટ
    OBP1.2.1.1.16 કાળો કાટમાળ
    OBP1.2.1.1.17 માર્ગ અવરોધો
    OBP1.2.1.1.18 રંગ
    OBP1.2.1.1.19 સિમેન્ટ
    OBP1.2.1.1.20 કોંક્રિટ ઉત્પાદનો
    OBP1.2.1.1.21 આર્મેચર
    OBP1.2.1.1.22 ધાતુ
    OBP1.2.1.1.23 ખનિજ પાવડર
    OBP1.2.1.1.24 સર્ફેક્ટન્ટ
    OBP1.2.1.1.25 તકનીકી મીઠું
    OBP1.2.1.1.26 ફાજલ ભાગો
    OBP1.2.1.1.27 માર્ગ ચિહ્નો
    OBP1.2.1.1.28 અન્ય સામગ્રી
    OBP1.2.1.2 અન્ય સામગ્રી ખર્ચ
    OBP1.2.1.2.1 માલના પરિવહન માટે તૃતીય-પક્ષ સંસ્થાઓની સેવાઓ (બેઝ વેરહાઉસમાં પરિવહન સાથે સંબંધિત નથી)
    OBP1.2.1.2.2 રેલ્વે દ્વારા માલના પરિવહન માટે તૃતીય-પક્ષ સંસ્થાઓની સેવાઓ
    OBP1.2.1.2.3 બાંધકામ મશીનો અને મેઝાનિઝમ્સને સાઇટથી સાઇટ પર સ્થાનાંતરિત કરવા માટેની સેવાઓ
    OBP1.2.1.2.4 જાળવણી ખર્ચ
    OBP1.2.1.2.5 સ્થિર સંપત્તિના વર્તમાન, મધ્યમ અને મોટા સમારકામ માટે તૃતીય-પક્ષ સંસ્થાઓની સેવાઓ
    OBP1.2.1.2.6 અન્ય સામગ્રી ખર્ચ
    OBP1.2.2 શ્રમ ખર્ચ
    OBP1.2.3 વધારાના-બજેટરી ફંડ્સમાં યોગદાન (કલમ 2.2 હેઠળ)
    OBP1.2.3.1 પેન્શન ફંડ
    OBP1.2.3.2 રોજગાર ભંડોળ
    OBP1.2.3.3 સામાજિક વીમા ભંડોળ
    OBP1.2.3.4 ફરજિયાત તબીબી વીમા ભંડોળ
    OBP1.2.4 સ્થિર સંપત્તિનું અવમૂલ્યન
    OBP1.2.5 અન્ય ખર્ચ
    OBP1.2.5.1 વ્યક્તિગત સ્થિર અસ્કયામતો માટે ભાડાની ફી
    OBP1.2.5.2 લીઝિંગ ચૂકવણી
    OBP1.2.5.3 અન્ય ખર્ચ
    OBP1.3 ઑબ્જેક્ટ માટે સીધો નફો

    બીજી બાજુ, કંપની પોતાના માટે ચોક્કસ નિયમ રજૂ કરી શકે છે, જે મુજબ તે નક્કી કરી શકે છે કે કયા દસ્તાવેજો બજેટ છે. ઉદાહરણ તરીકે, કંપની, પોતાના માટે નીચેના નિયમનો ઉપયોગ કરી શકે છે: જો કોઈપણ દસ્તાવેજ બજેટ વર્ગીકૃતનો ભાગ છે, તો તેને બજેટ કહેવા જોઈએ.

    રોકાણ બજેટ (વિકાસ પ્રોજેક્ટ બજેટ)

    આ વિભાગમાં આપણે બીજા પ્રકારના પ્રોજેક્ટ્સ વિશે વાત કરીશું, એટલે કે વિકાસ પ્રોજેક્ટ્સ અને રોકાણ વ્યવસ્થાપનના અભિગમો. કેટલીકવાર એવું બને છે કે કોઈ કંપની, બજેટ સિસ્ટમ બનાવતી વખતે, આ પ્રક્રિયાથી એટલી દૂર રહે છે કે તે વર્તમાન પ્રવૃત્તિઓનું સંચાલન કરવા માટે બજેટની ખૂબ વિગતવાર સૂચિ વિકસાવે છે અને તે જ સમયે રોકાણ બજેટિંગ સંબંધિત સમસ્યાઓને ચૂકી જાય છે. અથવા રોકાણ અને વર્તમાન ભાગોને બજેટમાં અલગ પાડવામાં આવતાં નથી.

    આ બજેટ માળખું કંપનીમાં હાથ ધરવામાં આવેલા રોકાણ પ્રોજેક્ટ્સના અસરકારક સંચાલનની મંજૂરી આપતું નથી અથવા જે શરૂ કરવાની યોજના છે, અને તેથી કંપનીના વિકાસને અસરકારક રીતે સંચાલિત કરવું શક્ય નથી. પ્રેક્ટિસ બતાવે છે તેમ, ઓછામાં ઓછા મુખ્ય રોકાણ પ્રોજેક્ટ્સ ઓળખવા અને આ પ્રોજેક્ટ્સ માટે અલગ બજેટ બનાવવું જરૂરી છે. રોકાણોને નજીકથી ધ્યાન આપવાની જરૂર છે, ચોક્કસપણે વર્તમાન પ્રવૃત્તિઓ કરતાં ઓછી નથી. વ્યક્તિગત પ્રોજેક્ટ્સના ખર્ચને કુલ રોકાણ ખર્ચથી અલગ કર્યા વિના, તેનું આયોજન અને નિયંત્રણ કરવું મુશ્કેલ બનશે.

    આવા રોકાણ ખર્ચ વધી શકે છે, પરંતુ ટ્રેક કરવું મુશ્કેલ હશે કારણ કે... આવક અને ખર્ચના બજેટમાં તેઓ વિલંબ સાથે પ્રતિબિંબિત થશે, કારણ કે રોકાણના ખર્ચ વર્તમાન ખર્ચમાં સીધા પ્રતિબિંબિત થતા નથી, એટલે કે. તેઓ વર્તમાન નફાને તાત્કાલિક અસર કરશે નહીં, જેની ગણતરી આવક અને ખર્ચના બજેટમાં કરવામાં આવશે. એકવાર આ ખર્ચ આવક અને ખર્ચના બજેટમાં દેખાય છે, તે બદલવું ખૂબ મુશ્કેલ હશે.

    બજેટમાં બેલેન્સ શીટ પ્રમાણે સંપત્તિમાં વૃદ્ધિ થશે, પરંતુ આ વૃદ્ધિ કેટલી વાજબી છે તે કહેવું મુશ્કેલ છે. રોકડ પ્રવાહના બજેટમાં રોકાણના ખર્ચ માટે ચૂકવણીનો સ્પષ્ટપણે સમાવેશ કરવામાં આવશે, પરંતુ ફરીથી તે સમજવું મુશ્કેલ બનશે કે તે કેટલા વાજબી છે. તદુપરાંત, જ્યારે વર્તમાન અને રોકાણમાં ખર્ચનું કોઈ સ્પષ્ટ વર્ગીકરણ નથી, ત્યારે વિભાગો, જ્યારે તેઓને ખબર પડે છે કે રોકાણો તેમના નફાને ઘટાડતા નથી, ત્યારે તેઓ જે કંઈપણ ઇચ્છે છે તે ત્યાં મૂકશે, ત્યાં કૃત્રિમ રીતે તેમની કામગીરી અને કંપનીની કામગીરીમાં વધારો કરશે. સમગ્ર.

    એવા કિસ્સાઓ હતા જ્યારે તેમના બિનઅસરકારક કાર્યને છુપાવવા માટે હેમર અને નખ ખરીદવાના ખર્ચને રોકાણમાં મૂકવામાં આવ્યા હતા, કારણ કે... આમ, તેઓએ તેમના રોકાણ ખર્ચમાં વધારો કર્યો, જેનાથી કંપનીના નફામાં ઘટાડો થયો ન હતો, પરંતુ તેઓ વર્તમાન ખર્ચ તરીકે બજેટમાં સમાવવામાં આવ્યા ન હતા, તેથી વિભાગો રોકડ મર્યાદામાં બંધબેસતા જણાયા હતા, જે રોકડ પ્રવાહના બજેટને એકીકૃત કરતી વખતે ધ્યાનમાં લેવામાં આવ્યા હતા. .

    રોકાણના બજેટ વિના અને વર્તમાન અને રોકાણ ખર્ચના સ્પષ્ટ વર્ગીકરણ વિના બજેટિંગ સિસ્ટમમાં, આવી પરિસ્થિતિ હજુ પણ રોકાણ કેન્દ્રો દ્વારા કોઈક રીતે નિયંત્રિત કરી શકાય છે, કારણ કે તેના પર મેનેજમેન્ટ બેલેન્સ શીટ્સ બનાવી શકાય છે અને, ઉદાહરણ તરીકે, અસ્કયામતો પરના વળતરના સૂચકના આધારે, રોકાણ કેન્દ્રને આવા મોટા અને ગેરવાજબી રોકાણો માટે પૂછપરછ કરી શકાય છે. તે. જ્યાં પણ તેઓ બિનજરૂરી ખર્ચ મૂકે છે, તે હજુ પણ આવક અને ખર્ચ બજેટ (વધતા ખર્ચને કારણે નફો ઘટશે) અથવા બેલેન્સ શીટ બજેટ (સંપત્તિ વૃદ્ધિને કારણે સંપત્તિ પરનું વળતર ઘટશે) દ્વારા દેખાશે. સ્વાભાવિક રીતે, આ રોકડ પ્રવાહ બજેટમાં દેખાશે, કારણ કે નાણાકીય પ્રવાહ ઘટશે.

    ખર્ચ કેન્દ્રોને લઈને સમસ્યા ઊભી થશે. તેઓ નફાની ગણતરી કરતા નથી અને સંપત્તિઓને ટ્રેક કરી શકતા નથી. ચિત્ર કંઈક આ પ્રકારનું હશે. ખર્ચ કેન્દ્રો (આ મુખ્યત્વે ઉત્પાદન વિભાગોને લાગુ પડે છે) તમામ પ્રકારના સમારકામ માટે દર મહિને નાણાંની માંગણી કરશે (આ કિસ્સામાં તેઓ મૂડીમાં રસ ધરાવે છે, કારણ કે તે ખર્ચ તરીકે લખવામાં આવતા નથી, પરંતુ સંપત્તિમાં વધારો કરે છે, એટલે કે ખર્ચમાં વધારો કરે છે. સ્થિર અસ્કયામતો), જે તેઓ કોન્ટ્રાક્ટરોની સંડોવણી સાથે અને તેમના પોતાના પર બંને હાથ ધરે છે. આ બધું એ હકીકત તરફ દોરી જશે કે તેઓ સતત પૈસા માટે પૂછશે, પરંતુ આ ખર્ચ કેન્દ્રોના વર્તમાન ખર્ચમાં (જેનો અર્થ થાય છે મોટા સમારકામનો ખર્ચ) કોઈપણ રીતે પ્રતિબિંબિત થશે નહીં.

    તે જ સમયે, વેરહાઉસમાં તેમના હાર્ડવેર પણ વધશે, પરંતુ આને ટ્રેક કરવામાં આવશે નહીં. આ સમસ્યાને ખર્ચ કેન્દ્રો પર પ્રતિબંધોની સિસ્ટમ રજૂ કરીને ઉકેલી શકાય છે: ખર્ચ પરના નિયંત્રણો, ચૂકવણીઓ પર અને ખર્ચ કેન્દ્રોમાં વપરાતી સંપત્તિઓ પર. આ અભિગમ સાથે, ખર્ચ કેન્દ્રોના નાણાકીય અને આર્થિક સૂચકાંકો હવે માત્ર કિંમતની વસ્તુઓ સુધી મર્યાદિત ન હોવા જોઈએ. ખર્ચ કેન્દ્રના બજેટમાં ભંડોળ અને સંપત્તિ બંને વિશે માહિતી પ્રદાન કરવી આવશ્યક છે જેનો ખર્ચ કેન્દ્ર તેના લક્ષ્યોને પ્રાપ્ત કરવા માટે ઉપયોગ કરે છે.

    રોકાણ બજેટ ફોર્મેટનું ઉદાહરણ આપવામાં આવ્યું છે કોષ્ટક 2. આ કિસ્સામાં, અમે એક નવો સ્ટોર/આઉટલેટ બનાવવા માટેના રોકાણ પ્રોજેક્ટ વિશે વાત કરી રહ્યા છીએ. નાણાકીય મોડલના ઉદાહરણો કે જેનો ઉપયોગ રોકાણના બજેટની ગણતરી કરવા માટે થાય છે તે પુસ્તક 3, નાણાકીય મોડલ બજેટિંગમાં આપવામાં આવ્યા છે. પુસ્તક 2, "બજેટિંગ સિસ્ટમ રેગ્યુલેશન્સ" માં રોકાણ બજેટિંગ નિયમોની વિગતવાર ચર્ચા કરવામાં આવી છે. રોકાણ બજેટિંગના માળખામાં નાણાકીય નિર્દેશાલયના મુખ્ય કાર્યોનું વિગતવાર વર્ણન પુસ્તક 5 માં "બજેટિંગમાં નાણાકીય નિર્દેશાલયની ભૂમિકા" માં કરવામાં આવ્યું છે.

    કોષ્ટક 2. નવો સ્ટોર/આઉટલેટ બનાવવા માટેના પ્રોજેક્ટ માટેના બજેટ ફોર્મનું ઉદાહરણ

    બજેટ આઇટમ

    વિચલન
    OIB1.1 મુખ્ય ઇનપુટ પરિમાણો
    OIB1.1.1 ટ્રાફિક, વ્યક્તિ/દિવસ
    OIB1.1.2 મુલાકાતીઓ પાસેથી ખરીદદારોનો %
    OIB1.1.3 વિસ્તાર, m2
    OIB1.1.4 ભાડું, દર મહિને
    OIB1.1.5 ટર્નઓવરના % ભાડે
    OIB1.1.6 વેપાર માર્જિન
    OIB1.1.7 વેચાણકર્તાઓની સંખ્યા
    OIB1.1.8 વેચાણકર્તાઓનો પગાર
    OIB1.1.9 કર દર
    OIB1.1.10 ઉત્પાદન ખર્ચ
    OIB1.1.11 વર્તમાન જાહેરાત ખર્ચ
    OIB1.2 અંદાજિત વેચાણ
    OIB1.2.1 ખરીદદારોની સંખ્યા
    OIB1.2.2 સરેરાશ ખરીદી
    OIB1.2.3 આવક
    OIB1.2.4 વેપાર માર્જિન
    OIB1.3 ચલ ખર્ચ
    OIB1.3.1 અંદાજિત ખર્ચ
    OIB1.3.2 ટર્નઓવરના % ભાડે
    OIB1.3.3 કર
    OIB1.3.4 વિક્રેતાનો પગાર
    OIB1.3.5 ઉત્પાદન ખર્ચ
    OIB1.3.6 વર્તમાન જાહેરાત ખર્ચ
    OIB1.4 કુલ નફો
    OIB1.4.1 નક્કી કિંમત
    OIB1.4.2 ભાડે
    OIB1.4.3 રિટેલ આઉટલેટ જાળવવાનો ખર્ચ
    OIB1.5 નફો
    OIB1.6 બ્રેક-ઇવન પોઈન્ટ
    OIB1.7 ઉત્પાદન પ્રકાર દ્વારા ટર્નઓવર દર
    OIB1.7.1 ઉત્પાદન જૂથ 1
    … …
    OIB1.7.S ઉત્પાદન જૂથ એસ
    OIB1.8 ઉત્પાદન પ્રકાર દ્વારા અંદાજિત વેચાણ માળખું
    OIB1.8.1 ઉત્પાદન જૂથ 1
    … …
    OIB1.8.S ઉત્પાદન જૂથ એસ
    OIB1.9 જરૂરી ઇન્વેન્ટરી
    OIB1.9.1 ઉત્પાદન જૂથ 1
    … …
    OIB1.9.S ઉત્પાદન જૂથ એસ
    OIB1.10 સ્ટાર્ટ-અપ ખર્ચ
    OIB1.10.1 સાધનોની અંદાજિત રકમ
    OIB1.10.2 સ્ટાર્ટઅપ જાહેરાત ખર્ચ
    OIB1.10.3 છૂટક આઉટલેટ ખોલવા માટેના વાણિજ્યિક ખર્ચ (થાપણ + બાંધકામ)
    OIB1.11 ઓપનિંગ માટે મૂડી શરૂ કરી રહ્યા છીએ
    OIB1.12 રિટેલ આઉટલેટનો પેબેક સમયગાળો

    નવા રિટેલ આઉટલેટ બનાવવા માટેના પ્રોજેક્ટ માટેના રોકાણ બજેટના ઉદાહરણમાં, સૂચકોના બાર મુખ્ય જૂથોને ઓળખવામાં આવે છે:

  • મુખ્ય ઇનપુટ પરિમાણો
  • અંદાજિત વેચાણ
  • ચલ ખર્ચ
  • કુલ નફો
  • નક્કી કિંમત
  • નફો
  • તોડી નાખો
  • ઉત્પાદન પ્રકાર દ્વારા ટર્નઓવર દર
  • ઉત્પાદન પ્રકાર દ્વારા અંદાજિત વેચાણ માળખું
  • જરૂરી ઇન્વેન્ટરી
  • સ્ટાર્ટ-અપ ખર્ચ
  • ઓપનિંગ માટે મૂડી શરૂ કરી રહ્યા છીએ
  • રિટેલ આઉટલેટનો પેબેક સમયગાળો

    કંપની રોકાણના સંભવિત પ્રકારો અને તેના માટે જે બજેટ તૈયાર કરવા જોઈએ તે અગાઉથી નક્કી કરી શકે છે. આ કિસ્સામાં, દરેક પ્રકારના વિકાસ પ્રોજેક્ટ અને વિકાસ પ્રોજેક્ટને અનુરૂપ પ્રોજેક્ટના રોકાણ બજેટ દ્વારા શું સમજાશે તે અંગે એન્ટરપ્રાઇઝની અંદર તરત જ સંમત થવું શક્ય છે. નવી પ્રોડક્ટ લોન્ચ કરવા માટેના પ્રોજેક્ટ માટેના રોકાણ બજેટના ફોર્મેટનું ઉદાહરણ આપવામાં આવ્યું છે કોષ્ટક 3.

    કોષ્ટક 3. નવી પ્રોડક્ટ લોંચ કરવા માટેના પ્રોજેક્ટ માટેના બજેટ ફોર્મનું ઉદાહરણ

    બજેટ આઇટમ

    પ્રોજેક્ટ અમલીકરણ સમયગાળા દરમિયાન કુલ

    વિચલન
    OIB3.1 રોકાણ પ્રોજેક્ટના મુખ્ય સૂચકાંકો
    OIB3.1.1 કુલ પ્રોજેક્ટ ખર્ચ
    OIB3.1.1.1 સ્ટેજ 1 ખર્ચ
    … …
    OIB3.1.1.N સ્ટેજ એન દ્વારા ખર્ચ
    OIB3.1.2 અમલીકરણ સમયગાળો
    OIB3.1.2.1 સ્ટેજ 1 માટે સમય ફ્રેમ
    … …
    OIB3.1.2.N સ્ટેજ એન માટે સમય ફ્રેમ
    OIB3.1.2 પ્રોજેક્ટ પેબેક અવધિ
    OIB3.1.3 નવા ઉત્પાદન વેચાણ વોલ્યુમ
    OIB3.1.4 નવા ઉત્પાદનના વેચાણમાંથી આવક
    OIB3.1.5 નવી પ્રોડક્ટ માટે નજીવો નફો
    OIB3.1.6 પ્રોજેક્ટની એન.પી.વી
    OIB3.1.7 પ્રોજેક્ટ IRR
    OIB3.2 પ્રોજેક્ટ આવક
    OIB3.2.1 નવા ઉત્પાદનના વેચાણમાંથી આવક
    OIB3.3 પ્રોજેક્ટ ખર્ચ
    OIB3.3.1 પ્રોજેક્ટના અમલીકરણ માટે કામચલાઉ કાર્યકારી જૂથ (TWG) ના મટિરિયલ ઇન્સેન્ટિવ ફંડ (IFF) માટેનો ખર્ચ
    OIB3.3.1.1 FMP VRG
    OIB3.3.1.2 FMP VRG માંથી કપાત
    OIB3.3.2 ઉત્પાદન લોન્ચ ખર્ચ
    OIB3.3.2.1 બજાર સંશોધન
    OIB3.3.2.2 રેસીપી, નામની નોંધણી.
    OIB3.3.2.3 નવા સાધનોની ખરીદી અને ઇન્સ્ટોલેશન
    OIB3.3.2.4 ડિઝાઇન અને પ્રમોશન ખ્યાલનો વિકાસ
    OIB3.3.2.5 કાચો માલ અને પુરવઠાની ખરીદી
    OIB3.3.2.6 પ્રમાણપત્ર
    OIB3.4 ઉત્પાદન પ્રમોશન ખર્ચ
    OIB3.4.1 જાહેરાત ઝુંબેશનો વિકાસ
    OIB3.4.2 જાહેરાત ઝુંબેશ ચલાવવી
    OIB3.5 બીજા ખર્ચા
    OIB2.7 રોકડ રસીદો
    OIB2.7.1 નવી પ્રોડક્ટના વેચાણમાંથી મળેલી આવક
    OIB2.8 ભંડોળની ચૂકવણી
    OIB2.8.1 VRG ને FMP ની ચુકવણી
    OIB2.8.2 કોન્ટ્રાક્ટરોને ચૂકવણી (બજાર સંશોધન, ખ્યાલ, જાહેરાત ઝુંબેશ ડિઝાઇન)
    OIB2.8.3 સાધનસામગ્રી, કાચો માલ અને પુરવઠાના સપ્લાયરોને ચૂકવણી.
    OIB2.8.4 પ્રમાણપત્ર, નામ નોંધણી, વિકાસ અને વાનગીઓની નોંધણી માટેનો ખર્ચ
    OIB2.9 સમયગાળા માટે રોકડ પ્રવાહ
    OIB2.10 સંચિત રોકડ પ્રવાહ

    નવી પ્રોડક્ટ લોંચ કરવા માટેના પ્રોજેક્ટ માટેના રોકાણ બજેટના આ ઉદાહરણમાં સૂચકોના દસ મુખ્ય જૂથો છે:

  • રોકાણ પ્રોજેક્ટના મુખ્ય સૂચકાંકો
  • પ્રોજેક્ટ આવક
  • પ્રોજેક્ટ ખર્ચ
  • ઉત્પાદન પ્રમોશન ખર્ચ
  • બીજા ખર્ચા
  • રોકડ રસીદો
  • ભંડોળની ચૂકવણી
  • સમયગાળા માટે રોકડ પ્રવાહ
  • સંચિત રોકડ પ્રવાહ


    કેટલીક કંપનીઓ માટે, નવી પ્રોડક્ટ્સનું લોન્ચિંગ એ વારંવારની ઘટના છે કે તેને હવે રોકાણ તરીકે નહીં, પરંતુ ચાલુ પ્રવૃત્તિ તરીકે ગણવામાં આવે છે. પરંતુ, તેમ છતાં, નવા ઉત્પાદનોના પ્રકાશન સાથે સંબંધિત પ્રવૃત્તિઓ હજી પણ કંપનીના વિકાસ સાથે સંબંધિત છે, તેથી, આવી પ્રવૃત્તિઓનું સંચાલન કરવા માટે, રોકાણ બજેટિંગ રજૂ કરવું જરૂરી છે. તે જ સમયે, દરેક નવી પ્રોડક્ટના લોન્ચને રોકાણ પ્રોજેક્ટ તરીકે ગણવામાં આવે છે અને તેના માટે પ્રોજેક્ટ માટે અલગ રોકાણ બજેટ રાખવામાં આવે છે.

    રોકાણના બજેટ ફોર્મેટના આપેલા ઉદાહરણો પરથી, તે સ્પષ્ટ છે કે તમામ રોકાણ પ્રોજેક્ટ્સમાં સૂચકાંકોનો પ્રમાણભૂત સમૂહ (NPV, IRR, વળતરનો સમયગાળો, વગેરે) અને ચોક્કસ પ્રોજેક્ટ સાથે સંકળાયેલ ચોક્કસ નાણાકીય અને આર્થિક સૂચકાંકો બંને હોય છે.

    નૉૅધ: કંપની મેનેજમેન્ટમાં પ્રોજેક્ટ બજેટના ઉપયોગ વિશે વધુ માહિતી આમાં મળી શકે છે ભાગ I "વ્યવસ્થાપન સાધન તરીકે બજેટિંગ"વર્કશોપ સેમિનાર એલેક્ઝાન્ડર કાર્પોવ.

    પ્રોજેક્ટ બજેટ નિયમો

    વર્તમાન પ્રોજેક્ટ માટે બજેટ નિયમો

    આ બ્લોકમાં આપણે ફક્ત વર્તમાન પ્રોજેક્ટ્સ માટેના બજેટ નિયમો વિશે વાત કરીશું, એટલે કે, તે પ્રોજેક્ટ્સ કે જેના પર કંપની નફો કમાય છે. આગામી બ્લોકમાં (ઇન્વેસ્ટમેન્ટ બજેટિંગ રેગ્યુલેશન્સ) આપણે વિકાસ પ્રોજેક્ટ્સ વિશે વાત કરીશું, એટલે કે, મોંઘા પ્રોજેક્ટ્સ, જેના પરિણામે કંપનીના નાણાકીય પરિણામો તરત જ વધતા નથી. આવા પ્રોજેક્ટ દરમિયાન, એક સંપત્તિ બનાવવામાં આવે છે, જેના ઉપયોગથી ભવિષ્યમાં કંપની નફો કરવાની અને તેના વ્યવસાયનું મૂલ્ય વધારવાની અપેક્ષા રાખે છે.

    વાસ્તવમાં, દરેક પ્રોજેક્ટના બજેટના ભાગ રૂપે, વેચાણ બજેટ, ઉત્પાદન બજેટ, પુરવઠા બજેટ વગેરે વિકસાવવામાં આવે છે. વર્તમાન પ્રવૃત્તિઓ વિશેની માહિતી ધરાવતું સામાન્ય બજેટ માત્ર વહીવટી ખર્ચ માટેનું બજેટ અને કર માટેનું બજેટ હોઈ શકે છે. આમ, સંસ્થાકીય માળખાના આધારે, કાં તો કંપનીના તમામ વિભાગો વર્તમાન પ્રોજેક્ટ્સ માટે બજેટ તૈયાર કરવામાં ભાગ લઈ શકે છે, અથવા, જો માળખું વિભાગીય ધોરણે બાંધવામાં આવ્યું હોય, તો વર્તમાન પ્રોજેક્ટ્સ માટેના બજેટનું સંકલન તે વિભાગોમાં કરવામાં આવે છે જે વહન કરે છે. આ પ્રોજેક્ટ્સ બહાર.

    ઉદાહરણ તરીકે, બાંધકામ કંપનીમાં, જ્યારે બાંધકામ પ્રોજેક્ટની ચર્ચા અને મંજૂરી આપવામાં આવે છે, ત્યારે ઉત્પાદન વિભાગો, પુરવઠા વિભાગો, નાણાકીય અને આર્થિક વિભાગો, કાનૂની વિભાગો વગેરે ભાગ લઈ શકે છે. તેથી, તે તારણ આપે છે કે તમામ મુખ્ય વિભાગો પ્રોજેક્ટ અને પ્રોજેક્ટ બજેટના આયોજનમાં ભાગ લે છે.

    સેવાઓ પૂરી પાડતી કેટલીક કંપનીઓમાં, ક્ષેત્રોમાં વિભાજનના વિભાગો હોઈ શકે છે, ઉદાહરણ તરીકે, કાનૂની સેવાઓ, ઑડિટિંગ સેવાઓ, કન્સલ્ટિંગ સેવાઓ વગેરે. તદનુસાર, આ દરેક ક્ષેત્રોમાં વર્તમાન પ્રોજેક્ટ્સ માટેનું બજેટ સંબંધિત વિભાગોમાં સંકલિત કરવામાં આવે છે.

    વર્તમાન પ્રોજેક્ટ્સ માટેના બજેટિંગ નિયમનોએ પ્રોજેક્ટ પ્લાન અને બજેટને સમાયોજિત કરવાની પ્રક્રિયા પૂરી પાડવી જોઈએ. જો પ્રોજેક્ટ્સ ખૂબ જ સરળ અને લાક્ષણિક છે, તો આ ન થવું જોઈએ, પરંતુ કેટલીક કંપનીઓની પ્રવૃત્તિઓ જટિલ અને લાંબા પ્રોજેક્ટ્સના અમલીકરણ સાથે સંકળાયેલી છે, તેથી, આવા કિસ્સાઓમાં, પ્રોજેક્ટ્સને સમાયોજિત કરવા માટેના નિયમો નિર્ધારિત કરવા આવશ્યક છે. એક કંપનીમાં, ઉદાહરણ તરીકે, ઑફશોર પ્રોગ્રામિંગમાં રોકાયેલ, નાણાકીય ડિરેક્ટરે પરિસ્થિતિને આ રીતે વર્ણવી. તેમણે કહ્યું કે તેમની કંપની હવે ખૂબ જ ઝડપથી વિકાસ કરી રહી છે. તદુપરાંત, માત્ર પ્રોજેક્ટ્સની સંખ્યામાં જ વધારો થતો નથી, પરંતુ પ્રોજેક્ટ્સ પોતે જ વિકાસ કરી શકે છે, આ અર્થમાં કે પ્રોજેક્ટના અમલીકરણ દરમિયાન કામનું પ્રમાણ અને તેમની કિંમત વધી શકે છે. એટલે કે, પ્રોજેક્ટના અમલીકરણ દરમિયાન, ગ્રાહક અંતિમ પરિણામને નોંધપાત્ર રીતે વિસ્તૃત કરી શકે છે, જે, અલબત્ત, બજેટની આવકની બાજુમાં વધારો તરફ દોરી જાય છે, પરંતુ ખર્ચની બાજુ પણ વધે છે. આવી સ્થિતિમાં, વર્તમાન પ્રોજેક્ટ્સને સમાયોજિત કરવા માટેના નિયમોની ગેરહાજરીમાં, તે તારણ આપે છે કે પ્રોજેક્ટ મેનેજરો ફુગાવેલ ખર્ચ સાથે નાણાકીય ડિરેક્ટર પાસે આવે છે, તે આ અરજીઓ સ્વીકારતા નથી, કારણ કે તેઓ બજેટ કરતાં વધારે છે. આ પછી, પ્રોજેક્ટ મેનેજર જનરલ મેનેજર પાસે જાય છે અને તે નવી અરજી પર સહી કરે છે. અમારે તાકીદે પ્રોગ્રામરોની ભરતી કરવી પડશે, કોમ્પ્યુટર ખરીદવું પડશે, નવી જગ્યા ભાડે લેવી પડશે, તેને સજ્જ કરવું પડશે, ફર્નિચર ખરીદવું પડશે વગેરે.

    રોકાણ પ્રોજેક્ટ માટે બજેટ નિયમો

    અહીં આપણે કંપનીના વિકાસ પ્રોજેક્ટ્સ માટે બજેટિંગ વિશે વાત કરીશું, એટલે કે, કંપનીની સંભવિતતા વિકસાવવાના હેતુથી પ્રોજેક્ટ્સ. ઘણી વાર, કંપનીઓમાં બજેટિંગ સેટ કરતી વખતે, તેઓ વર્તમાન પ્રવૃત્તિઓનું આયોજન અને નિયંત્રણ સ્થાપિત કરવામાં એટલી હદે વહી જાય છે કે રોકાણના બજેટિંગ નિયમો વિકસાવવા માટે ન તો સમય કે શક્તિ બચી જાય છે. પરંતુ આ અભિગમ સાથે સંપૂર્ણ અને અસરકારક બજેટિંગ સિસ્ટમ બનાવવી અશક્ય છે.

    રોકાણ પ્રોજેક્ટ બજેટ શા માટે સમયનો બગાડ છે તે માટે અમારી કંપનીઓ વિવિધ સ્પષ્ટતાઓ સાથે કેવી રીતે આવી શકે છે તેનું બીજું ઉદાહરણ અહીં છે. એક ટ્રેડિંગ કંપનીના ડિરેક્ટરે કહ્યું કે તેમનો મહાન રોકાણ પ્રોજેક્ટ પૂર્ણ થઈ ગયો. મને સમયસર પૈસા મળી શક્યા નથી. હવે ખરેખર શું ચર્ચા કરવામાં આવી હતી તેનાથી કોઈ ફરક પડતો નથી. આ પ્રોજેક્ટનું આયોજન કરવાના અભિગમ પર ધ્યાન આપવું મહત્વપૂર્ણ છે. ડિરેક્ટર કહે છે, સારું, જો નફાકારકતા 80% હોય તો શા માટે વ્યવસાય યોજના ધ્યાનમાં લો. હવે, જો તે 10% હોત, તો તમારે તેને ગણવાની જરૂર છે, પરંતુ તે પછી તે 80% છે.

    એક તરફ, તે તાર્કિક લાગે છે, પરંતુ બીજી બાજુ, આ આંકડો ક્યાંથી આવ્યો? મોટે ભાગે, આ એક રફ અંદાજ છે. એક નિયમ તરીકે, તે તારણ આપે છે કે જ્યારે તમે દરેક વસ્તુનું વિગતવાર વર્ણન કરવાનું શરૂ કરો છો, ત્યારે તે તારણ આપે છે કે તમે અહીં કંઇક ધ્યાનમાં લીધું નથી, ત્યાં કંઇક ધ્યાનમાં લીધું નથી, વગેરે. અને અંતે, 80% 20% અથવા તેનાથી ઓછામાં ફેરવાય છે. તદુપરાંત, તે બહાર આવી શકે છે કે પ્રોજેક્ટના અમલીકરણ દરમિયાન કેટલીક સંસ્થાકીય મુશ્કેલીઓ ઊભી થઈ શકે છે, જે નાણાકીય અને આર્થિક સૂચકાંકોમાં સીધી પ્રતિબિંબિત થઈ શકતી નથી. આ ઉપરાંત, તે જ ડિરેક્ટર બીજા પ્રોજેક્ટ વિશે વાત કરી રહ્યા હતા, જે, કમનસીબે, અમલમાં મૂકવામાં આવ્યો ન હતો, કારણ કે ... ધિરાણ શોધવાનું શક્ય ન હતું, તે સ્પષ્ટ થઈ ગયું કે તેણે આ પ્રોજેક્ટ માટે ગણતરીઓ કરી ન હતી, જોકે આ પ્રોજેક્ટ માટે વ્યવસાયિક યોજના પણ તૈયાર કરવામાં આવી હતી. પરંતુ જલદી તમે "પ્રોજેક્ટ કેશ ફ્લો બજેટ" વિભાગમાં આ વ્યવસાય યોજના ખોલી, તમે તરત જ જોઈ શકશો કે તે ખાધ સાથે દોરવામાં આવી હતી. મતલબ કે આ બિઝનેસ પ્લાન જેના આધારે તૈયાર કરવામાં આવ્યો હતો તે તમામ યોજનાઓ શક્ય નથી, પરંતુ ડિરેક્ટરે આની બહુ કાળજી લીધી ન હતી.

    તમારે રોકાણ પ્રોજેક્ટ બજેટ સંબંધિત બીજી સામાન્ય ભૂલ પર ધ્યાન આપવું જોઈએ. તે એ હકીકતમાં રહેલું છે કે રોકાણની ગણતરીઓ કરવા માટે એક સંકલિત અભિગમ પ્રદાન કરવામાં આવ્યો નથી. ઉદાહરણ તરીકે, નવી વ્યાપાર દિશા માટેના વ્યવસાય યોજનાની ગણતરી માર્કેટર્સને સામેલ કર્યા વિના અર્થશાસ્ત્રીઓને સોંપવામાં આવી શકે છે અથવા, તેનાથી વિપરીત, તેઓને અર્થશાસ્ત્રીઓને સામેલ કર્યા વિના, માર્કેટર્સને આવતા વર્ષ માટે વ્યૂહાત્મક યોજનાની ગણતરી કરવા માટે સોંપવામાં આવી શકે છે.

    તે હકીકત પર પણ ધ્યાન આપવું જરૂરી છે કે પ્રોજેક્ટના રોકાણ બજેટ નિયમોના મુખ્ય ઉલ્લંઘનકર્તાઓ ઘણીવાર સામાન્ય કર્મચારીઓ નથી, પરંતુ કંપનીના વરિષ્ઠ મેનેજમેન્ટ છે. આ પ્રોજેક્ટ માટે રોકાણ ખર્ચ અને રોકાણ બજેટ ન હોવાની મંજૂરી આપી શકાતી નથી. એવું ઘણીવાર થાય છે કે સમય નથી, તમારે શક્ય તેટલી વહેલી તકે એક નવો રોકાણ પ્રોજેક્ટ શરૂ કરવાની જરૂર છે. એવું લાગે છે કે આ કરવાથી, વ્યવસાયિક હિતોને નિયમોના પાલનથી ઉપર મૂકવામાં આવે છે. પરંતુ વાસ્તવમાં આ એક ભ્રમણા છે. વર્તમાન પ્રવૃતિઓ કરતાં પણ વધુ કાળજીપૂર્વક રોકાણનું આયોજન કરવાની જરૂર છે. અને ત્યાંની રકમ મોટી છે, અને, એક નિયમ તરીકે, કંપની માટે આ એક નવું કાર્ય છે, એટલે કે, વર્તમાન પ્રવૃત્તિઓ કરતાં ભૂલોની સંભાવના વધારે છે. તદુપરાંત, રોકાણની ભૂલની કિંમત કંપનીને કોઈપણ ઓપરેશનલ અસંગતતા અથવા ખોટી ગણતરી કરતાં વધુ તીવ્રતાના ઓર્ડરનો ખર્ચ કરે છે. જો કે, આ ઘણી વાર થાય છે. આમ, કંપનીનું સંચાલન સામાન્ય કર્મચારીઓને દર્શાવે છે કે નિયમોનું ઉલ્લંઘન થઈ શકે છે. વધુમાં, રોકાણના બજેટ માટેની રકમ વિભાગોના વર્તમાન ખર્ચ માટેના બજેટ કરતાં નોંધપાત્ર રીતે વધી શકે છે.

    વિકાસ પ્રોજેક્ટ્સ માટેના બજેટની શરૂઆતમાં વ્યૂહાત્મક સમિતિ દ્વારા વિકાસ પ્રોજેક્ટ માટે રોકાણ બજેટ ધરાવતા પ્રોજેક્ટ બિઝનેસ પ્લાનની સાથે સમીક્ષા કરવી જોઈએ. યોજનાઓ અપનાવ્યા પછી, પ્રોજેક્ટના બજેટનું ઓપરેશનલ નિયંત્રણ બજેટ સમિતિમાં થવું જોઈએ. જો યોજનામાંથી નોંધપાત્ર વિચલન નોંધવામાં આવે છે, તો વ્યૂહાત્મક સમિતિની તાત્કાલિક બેઠક યોજવી આવશ્યક છે, જેમાં પ્રોજેક્ટ ચાલુ રાખવા અને પ્રોજેક્ટ બજેટને સમાયોજિત કરવા માટે નિર્ણય લેવો આવશ્યક છે.

    રોકાણ બજેટિંગ નિયમોનું ઉદાહરણ

    આ ઉદાહરણમાં, રોકાણ પ્રોજેક્ટ માટેના બજેટ નિયમો ભાગોમાં વિભાજિત છે. પ્રથમ ભાગ (સૌથી નોંધપાત્ર) રોકાણ વિકાસ પ્રોજેક્ટ્સના સંદર્ભમાં બનાવવામાં આવ્યો છે, જેમાંના દરેક પ્રોજેક્ટ માટે અલગ રોકાણ બજેટ તૈયાર કરવામાં આવ્યું છે. બીજો ભાગ કંપની-વ્યાપી રોકાણો છે જે ચોક્કસ પ્રોજેક્ટ સાથે જોડાયેલા નથી.

    આયોજન તબક્કામાં રોકાણ બજેટિંગ માટેના નિયમો

    રોકાણ બજેટિંગના નિયમનનું ઉદાહરણ (આયોજન તબક્કામાં) પર આપવામાં આવ્યું છે આકૃતિ 1. આ ઉદાહરણમાં, રોકાણ બજેટિંગના માળખામાં, નીચેના મુખ્ય કાર્યો કરવામાં આવે છે: વિકાસ પ્રોજેક્ટ્સ માટે રોકાણ બજેટનું આયોજન, સામાન્ય રોકાણોનું આયોજન, રોકાણ બજેટની રચના, રોકાણ બજેટનું સંકલન અને સમાયોજન, રોકાણ બજેટની પ્રારંભિક મંજૂરી.

    ફિગ.1. રોકાણ બજેટિંગના નિયમનનું ઉદાહરણ (આયોજન તબક્કામાં)

    વિકાસ પ્રોજેક્ટ માટે રોકાણ બજેટનું આયોજન
    આ ઉદાહરણમાં, કંપનીની વ્યૂહરચના અને વ્યૂહાત્મક સૂચકાંકોના મંજૂર સીમા મૂલ્યોના આધારે, પ્રારંભિક પસંદગીના તબક્કામાંથી પસાર થયેલા વિકાસ પ્રોજેક્ટ્સ માટે રોકાણ બજેટનું આયોજન કરવામાં આવ્યું છે. આનો અર્થ એ નથી કે આ રોકાણ બજેટને અમલમાં મૂકવાનો નિર્ણય આખરે લેવામાં આવ્યો છે, માત્ર એટલું જ કે આ પ્રોજેક્ટ્સ પહેલેથી જ પ્રારંભિક પરીક્ષામાંથી પસાર થઈ ચૂક્યા છે. વિકાસ પરિયોજનાઓ માટેના રોકાણના બજેટનું સંકલન કામચલાઉ કાર્યકારી જૂથો (TWGs) દ્વારા કરવામાં આવે છે જે આ પ્રોજેક્ટ્સની યોજના અને અમલીકરણ માટે રચવામાં આવે છે. દરેક AWG માં PEO રોકાણ અર્થશાસ્ત્રીનો સમાવેશ થવો જોઈએ. જો કોઈ કંપની સક્રિયપણે મોટી સંખ્યામાં રોકાણ પ્રોજેક્ટ્સ વિકસાવતી અને અમલમાં મૂકતી હોય, તો આવા ઘણા રોકાણ અર્થશાસ્ત્રીઓ હોઈ શકે છે.
    સામાન્ય રોકાણ આયોજન
    PEO બજેટિંગ અર્થશાસ્ત્રી દ્વારા જરૂરી ઓફિસ અને ઓફિસ સાધનો, ઘટકો અને સૉફ્ટવેર માટે પ્રાપ્તિ બજેટ પ્રદાન કરવા માટે પ્રોક્યોરમેન્ટ બજેટના આધારે કુલ રોકાણનું આયોજન કરવામાં આવ્યું છે. એટલે કે, આ કિસ્સામાં અમારો અર્થ એ છે કે ઑફિસ ફર્નિચરની ખરીદી, ઑફિસ સાધનો અને અન્ય ખર્ચો કે જે ખર્ચ તરીકે લખવામાં આવતાં નથી, પરંતુ કંપનીની સંપત્તિમાં મૂડીકૃત છે.
    રોકાણ બજેટની રચના
    વિકાસ પ્રોજેક્ટ્સ અને સામાન્ય રોકાણોના રોકાણ બજેટના આધારે, કંપનીનું એકીકૃત રોકાણ બજેટ રચાય છે. રોકાણ બજેટ PEO ના રોકાણ અર્થશાસ્ત્રી દ્વારા બનાવવામાં આવે છે. એકીકૃત રોકાણ બજેટમાં બે મુખ્ય વિશ્લેષણો છે: રોકાણ ખર્ચ અને વિકાસ પ્રોજેક્ટ. કુલ રોકાણની રકમ અલગથી બતાવવામાં આવી છે. રોકાણ બજેટ માટે બજેટના આંકડાઓ સમજાવતી વિશ્લેષણાત્મક માહિતી તૈયાર કરવામાં આવે છે. દરેક રોકાણ બજેટ માટે આવી વિશ્લેષણાત્મક માહિતી તૈયાર કરવામાં આવે છે.
    રોકાણ બજેટનું સંકલન અને ગોઠવણ
    રોકાણના બજેટનું સંકલન અને ગોઠવણ નાણાકીય નિર્દેશાલયના વડાઓ, એક્ઝિક્યુટિવ ડિરેક્ટર તેમજ AWGના વડાઓ દ્વારા કરવામાં આવે છે. આવા સંકલન સાથે, અંતિમ બજેટમાં કયા વિકાસ પ્રોજેક્ટ્સનો સમાવેશ કરવામાં આવશે તે અંગેના અંદાજો પહેલેથી જ તૈયાર કરવામાં આવે છે, અને કયાને પછી સુધી મુલતવી રાખવું પડશે અથવા ભંડોળના અભાવને કારણે અગાઉના આયોજન કરતાં ધીમી ગતિએ અમલમાં મૂકવો પડશે.
    રોકાણ બજેટની પ્રાથમિક મંજૂરી
    રોકાણ બજેટની પ્રારંભિક મંજૂરી નાણાકીય નિર્દેશાલયના વડાઓની ભાગીદારી સાથે જનરલ અને એક્ઝિક્યુટિવ ડિરેક્ટરના સ્તરે થાય છે. જો કંપની પાસે વિકાસ નિર્દેશક હોય, તો તે રોકાણના બજેટના સંકલન અને મંજૂરીના તબક્કે પણ સક્રિયપણે ભાગ લેત. રોકાણના બજેટની પ્રારંભિક મંજૂરીના સમય સુધીમાં, કંપનીની વર્તમાન પ્રવૃત્તિઓનું પહેલેથી જ આયોજન કરવાની સલાહ આપવામાં આવે છે, જેથી તે સ્પષ્ટ થાય કે તેના પોતાના ભંડોળમાંથી રોકાણ બજેટને કેટલી હદ સુધી ધિરાણ આપી શકાય છે અને તે કેટલી હદ સુધી જરૂરી રહેશે. બાહ્ય ધિરાણ આકર્ષે છે.

    એકાઉન્ટિંગ, નિયંત્રણ અને વિશ્લેષણના તબક્કામાં રોકાણ બજેટિંગ માટેના નિયમો

    રોકાણ બજેટિંગના નિયમનનું ઉદાહરણ (એકાઉન્ટિંગ, કંટ્રોલ અને એનાલિસિસના તબક્કામાં) અહીં આપવામાં આવ્યું છે. આકૃતિ 2. આ ઉદાહરણમાં, રોકાણ બજેટિંગના માળખામાં, નીચેના મુખ્ય કાર્યો કરવામાં આવે છે: વાસ્તવિક રોકાણ બજેટ માટે ડેટાનો સંગ્રહ, વાસ્તવિક રોકાણ બજેટની રચના, રોકાણ બજેટના અમલીકરણનું વિશ્લેષણ, સંકલન અને પરિણામોની મંજૂરી. રોકાણ બજેટનું વિશ્લેષણ.

    ફિગ.2. રોકાણ બજેટિંગના નિયમનનું ઉદાહરણ (એકાઉન્ટિંગ, કંટ્રોલ અને એનાલિસિસના તબક્કામાં)

    વાસ્તવિક રોકાણ બજેટ માટે ડેટા સંગ્રહ
    PEO ઇન્વેસ્ટમેન્ટ ઇકોનોમિસ્ટ અને એકાઉન્ટન્ટ દ્વારા ઇન્વેસ્ટમેન્ટ ખર્ચ પરના ટર્નઓવર શીટમાંથી ડેટાના આધારે રોકાણ વિશેની વાસ્તવિક માહિતી તૈયાર કરવામાં આવે છે. દરેક રોકાણ વિકાસ પ્રોજેક્ટ માટે માહિતી એકત્રિત કરવામાં આવે છે. કુલ વાસ્તવિક રોકાણ પણ પ્રકાશિત થાય છે.
    વાસ્તવિક રોકાણ બજેટની રચના
    વાસ્તવિક રોકાણ બજેટ PEO ના રોકાણ અર્થશાસ્ત્રી દ્વારા રચવામાં આવે છે. એકીકૃત વાસ્તવિક રોકાણ બજેટમાં, તેમજ આયોજિત બજેટમાં, માહિતી પ્રોજેક્ટ દ્વારા અને રોકાણ ખર્ચની આઇટમ દ્વારા રજૂ કરવામાં આવે છે. એટલે કે, દરેક રોકાણ વિકાસ પ્રોજેક્ટ માટે વાસ્તવિક માહિતી જનરેટ કરવામાં આવે છે.
    રોકાણ બજેટ અમલીકરણનું વિશ્લેષણ
    રોકાણના બજેટના અમલીકરણના વિશ્લેષણમાં નાણાકીય નિર્દેશાલયના વડાઓ, એક્ઝિક્યુટિવ ડિરેક્ટર અને, અલબત્ત, વિકાસ પ્રોજેક્ટ્સ અમલમાં મૂકતા વહીવટી કાર્યકારી જૂથના વડાઓનો સમાવેશ થાય છે. તે જ સમયે, વિકાસ પ્રોજેક્ટ્સ અને રોકાણ બજેટની ક્રિયા યોજનાઓ કેવી રીતે અમલમાં આવે છે તેની તુલના કરવી મહત્વપૂર્ણ છે. એટલે કે, દરેક પ્રોજેક્ટમાં કયા પરિણામો પ્રાપ્ત થયા અને બજેટમાંથી શું વિચલનો હતા તેનું વિશ્લેષણ કરવું જરૂરી છે. એવી પરિસ્થિતિઓ હોઈ શકે છે જ્યારે રોકાણના બજેટને સંપૂર્ણ અથવા તો વધુ ધિરાણ આપવામાં આવે છે, પરંતુ આયોજિત પરિણામ પ્રાપ્ત થતું નથી. આવી પરિસ્થિતિઓમાં, કારણ શું છે, તે કેટલું અનુમાનિત હતું અને આ પરિસ્થિતિમાં કેવી રીતે પ્રતિક્રિયા આપવી તે સમજવું હિતાવહ છે. આ બધું રોકાણ બજેટ માટેની વિશ્લેષણાત્મક માહિતીમાં પ્રતિબિંબિત થવું જોઈએ.
    રોકાણ બજેટ વિશ્લેષણના પરિણામોનું સંકલન અને મંજૂરી
    રોકાણ બજેટના અમલીકરણના વિશ્લેષણના પરિણામો નાણાકીય નિર્દેશાલયના વડાઓની ભાગીદારી સાથે સામાન્ય અને એક્ઝિક્યુટિવ ડિરેક્ટરના સ્તરે મંજૂર કરવામાં આવે છે. તે જ સમયે, નિર્ણયો લેવામાં આવી શકે છે કે કેટલાક રોકાણ પ્રોજેક્ટને બંધ કરવાની જરૂર છે, કેટલાકને ઝડપી બનાવવું જોઈએ અને તે જ સમયે બજેટ વધારવું જોઈએ, વગેરે.


    એ હકીકત પર ધ્યાન આપવું જરૂરી છે કે રોકાણના બજેટનું વિશ્લેષણ કરતી વખતે, તમારે ફક્ત ભૂતકાળને ધ્યાનમાં લેવાની જરૂર છે, પરંતુ ભવિષ્યને પણ ધ્યાનમાં લેવાની જરૂર છે, એટલે કે, તેઓએ ભૂતકાળમાં કેવી રીતે કામ કર્યું છે તેનું મૂલ્યાંકન જ નહીં, પણ ભવિષ્યની સંભાવનાઓનું પણ વિશ્લેષણ કરો. એટલે કે, તે ચાલુ થઈ શકે છે કે વાસ્તવિક ખર્ચ વધુ હોવાનું બહાર આવ્યું છે, પરંતુ ભાવિ સંભાવનાઓનું હવે વધુ સકારાત્મક મૂલ્યાંકન કરવામાં આવે છે, અથવા, તેનાથી વિપરીત, નવા તથ્યો બહાર આવ્યા છે જે પ્રોજેક્ટની અસરકારકતા પર શંકા પેદા કરે છે.

    નૉૅધ: પ્રોજેક્ટ બજેટિંગ નિયમો વિશે વધુ માહિતી આમાં મળી શકે છે ભાગ II "બજેટ સિસ્ટમના નિયમો"વર્કશોપ "એક એન્ટરપ્રાઇઝનું બજેટ મેનેજમેન્ટ", જે આ લેખના લેખક દ્વારા હાથ ધરવામાં આવે છે - એલેક્ઝાન્ડર કાર્પોવ.

    પ્રોજેક્ટ બજેટ મોડેલ

    પ્રોજેક્ટ બજેટનો ઉપયોગ કરવા માટેના ધ્યેયો અને દિશાઓની ચર્ચા પુસ્તક 1, "એક મેનેજમેન્ટ ટૂલ તરીકે બજેટિંગ" માં પૂરતી વિગતમાં કરવામાં આવી છે. વર્તમાન પ્રોજેક્ટ્સ અને ડેવલપમેન્ટ પ્રોજેક્ટ્સ માટેના બજેટ મોડલ્સની ચર્ચા એક વિભાગમાં કરવામાં આવી હોવા છતાં, તે યાદ રાખવું જોઈએ કે તેમની પાસે સંખ્યાબંધ મૂળભૂત તફાવતો છે. મુખ્ય તફાવત એ હકીકતને કારણે છે કે આ બે પ્રકારના બજેટ (વર્તમાન પ્રોજેક્ટ બજેટ અને રોકાણ બજેટ) બે અલગ અલગ બજેટિંગ ઑબ્જેક્ટ્સ માટે સંકલિત કરવામાં આવ્યા છે.

    વર્તમાન પ્રોજેક્ટ્સ માટેનું બજેટ તે પ્રોજેક્ટ્સના આધારે સંકલિત કરવામાં આવે છે જેના પર કંપની નફો કમાય છે, અને રોકાણ બજેટ કંપનીના વિકાસ પ્રોજેક્ટ્સના આધારે સંકલિત કરવામાં આવે છે. એકમાત્ર વસ્તુ જે તેઓ સમાન છે તે એ છે કે બંને પ્રોજેક્ટ છે. પરંતુ આ બે પ્રકારના પ્રોજેક્ટમાં મૂળભૂત રીતે અલગ-અલગ ધ્યેયો છે. વર્તમાન પ્રોજેક્ટ્સનું અમલીકરણ એ કંપનીની મુખ્ય (ઓપરેશનલ) પ્રવૃત્તિ છે, અને રોકાણ પ્રોજેક્ટ્સનું અમલીકરણ એ કંપનીનો વિકાસ છે.

    બાંધકામ પ્રોજેક્ટ બજેટ મોડેલનું ઉદાહરણ

    બાંધકામ પ્રોજેક્ટ માટે બજેટ બનાવવા અને નાણાકીય બજેટને વધુ એકીકૃત કરવા માટે જરૂરી ડેટા મેળવવા માટે, તમારે પ્રથમ પ્રોજેક્ટ પ્લાન વિકસાવવાની જરૂર છે. આ પ્રોજેક્ટ પ્લાનમાં તમામ તબક્કાઓ અને પ્રવૃત્તિઓની સૂચિ હોવી આવશ્યક છે, જે તેમના અમલીકરણનો સમય દર્શાવે છે. આવા પ્રોજેક્ટ પ્લાનનું ઉદાહરણ રજૂ કરવામાં આવ્યું છે આકૃતિ 3. પ્રસ્તુત શેડ્યૂલ પર, દરેક પ્રવૃત્તિની બાજુમાં, તેના અમલીકરણની કિંમતો સૂચવવામાં આવે છે. પરંતુ આ રકમ તરત જ નક્કી થતી નથી. યોજનામાંથી બજેટ તરફ જવા માટે, પ્રોજેક્ટ યોજનાની દરેક પ્રવૃત્તિને અમલમાં મૂકવા માટે કયા સંસાધનોની જરૂર પડશે તે નિર્ધારિત કરવું જરૂરી છે.

    ફિગ.3. બાંધકામ પ્રોજેક્ટ શેડ્યૂલનું ઉદાહરણ

    દરેક પ્રોજેક્ટ માટે, ઉપયોગમાં લેવાતા તમામ સંસાધનોની સંપૂર્ણ સૂચિ નક્કી કરવી જરૂરી છે. આવી યાદીનું ઉદાહરણ કોષ્ટક 4.1 માં રજૂ કરવામાં આવ્યું છે. કોષ્ટકમાંથી જોઈ શકાય છે તેમ, બધા સંસાધનો બે પ્રકારમાં વહેંચાયેલા છે: સામગ્રી અને શ્રમ. ભૌતિક સંસાધનો માટે, માપન અને કિંમતનું એકમ નક્કી કરવામાં આવે છે. મજૂર સંસાધનો માટે, સમયના એકમ દીઠ કિંમત નક્કી કરવામાં આવે છે. એટલે કે, પ્રોજેક્ટ સાથે સંકળાયેલા દરેક પ્રકારના નિષ્ણાતો માટે, તેમના કામના એક કલાકની કિંમત નક્કી કરવામાં આવે છે. આ ઉદાહરણમાં, સમગ્ર પ્રોજેક્ટ દરમિયાન સંસાધનોની કિંમત સ્થિર ગણવામાં આવે છે, જો કે તેમની વૃદ્ધિની ચોક્કસ ગતિશીલતાને ગણતરીમાં સમાવી શકાય છે.

    તેથી, તમામ સંસાધનોની સંપૂર્ણ સૂચિ નક્કી કર્યા પછી, સંસાધનો દરેક પ્રોજેક્ટ પ્રવૃત્તિ સાથે જોડાયેલા છે. પ્રવૃત્તિઓ અને સંસાધનોના આવા આંતર જોડાણનું ઉદાહરણ પ્રસ્તુત છે આકૃતિ 4. એટલે કે, દરેક ઘટના માટે, સંસાધનોના પ્રકારો અને તેમના ઉપયોગની માત્રા નક્કી કરવામાં આવે છે. તદુપરાંત, કેટલીક પ્રવૃત્તિઓના ભાગ રૂપે શ્રમ સંસાધનોના અપૂર્ણ ઉપયોગનું આયોજન કરવામાં આવી શકે છે. વિચારણા હેઠળના ઉદાહરણ મોડેલમાં, આ ટકાવારી દ્વારા નક્કી કરવામાં આવે છે. આકૃતિ 4.2 દર્શાવે છે કે પ્રવૃત્તિ 1.1 ના અમલીકરણમાં સામેલ તમામ નિષ્ણાતોનો 100% ઉપયોગ થવાની અપેક્ષા છે. જો 100% ને બદલે, ઉદાહરણ તરીકે, 50% સૂચવવામાં આવ્યું હોત, તો પછી આ ઇવેન્ટ માટેના ખર્ચની ગણતરી કરતી વખતે, નિષ્ણાતના મહેનતાણાનો દર ઇવેન્ટના અમલીકરણના સમય દ્વારા ગુણાકાર કરવામાં આવશે. અને પરિણામી સંખ્યાને પછી 0.5 વડે ગુણાકાર કરવામાં આવશે. માપ 1.1 લાગુ કરતી વખતે આ નિષ્ણાતની કિંમત હશે.

    ફિગ.4. ઇવેન્ટ સાથે સંસાધનોને લિંક કરવાનું ઉદાહરણ

    બધી પ્રવૃત્તિઓ માટે સંસાધનો ફાળવ્યા પછી, એકદમ સરળ ગણતરીઓના આધારે, તમે પ્રવૃત્તિઓ અને સંસાધનો દ્વારા વિભાજિત પ્રોજેક્ટ ખર્ચ બજેટ મેળવી શકો છો (જુઓ. ચોખા. 5). આ સરળ ગણતરીઓમાં ખર્ચ ડેટા મેળવવા માટે દરેક પ્રવૃત્તિ માટે ઉપયોગમાં લેવાતા સંસાધનોના જથ્થાને તેમની કિંમત દ્વારા ગુણાકાર કરવાનો સમાવેશ થાય છે. વિચારણા હેઠળના પ્રોજેક્ટ ખર્ચ બજેટનું ઉદાહરણ દરેક પ્રવૃત્તિ માટે સંસાધનના ઉપયોગની માત્રા પર માહિતી પ્રદાન કરે છે. ચાલુ આકૃતિ 5ઉદાહરણ તરીકે, માત્ર ઇવેન્ટ 1.1 જમાવવામાં આવી છે. જથ્થાત્મક ડેટા ઉપરાંત, દરેક સંસાધન, પ્રવૃત્તિ અને પ્રોજેક્ટ સ્ટેજ માટેના ખર્ચ પર માહિતી પ્રદાન કરવામાં આવે છે. આ તમામ ડેટા પ્રોજેક્ટના સમય સાથે પણ જોડાયેલા છે.

    આકૃતિ 5. પ્રવૃત્તિઓ અને સંસાધનો દ્વારા વિભાજિત બાંધકામ પ્રોજેક્ટ માટે ખર્ચ બજેટનું ઉદાહરણ

    ખર્ચ બજેટ ઉપરાંત, આ મોડેલ ભૌતિક સંસાધનોની જરૂરિયાતની ગણતરી કરે છે (જુઓ. ચોખા. 6). આકૃતિમાંથી જોઈ શકાય છે તેમ, આ જરૂરિયાત દરેક સામગ્રી માટે અને પ્રોજેક્ટની પ્રવૃત્તિઓ અને સમયના સંબંધમાં નક્કી કરવામાં આવે છે. આ માહિતી તમામ પ્રોજેક્ટ્સમાં એકીકૃત કરવામાં આવે છે અને તેનો ઉપયોગ એકીકૃત સામગ્રી પ્રાપ્તિ બજેટ તૈયાર કરવા માટે થાય છે. ઉદાહરણ તરીકે, આકૃતિ ફક્ત સામગ્રી 1 માટેનો ડેટા બતાવે છે.

    આકૃતિ 6. બાંધકામ પ્રોજેક્ટના ભૌતિક સંસાધનોની જરૂરિયાતની ગણતરીનું ઉદાહરણ

    માર્ગ દ્વારા, સામગ્રીની જરૂરિયાતની આવી ગણતરીઓનો ઉપયોગ તેમના વાસ્તવિક વપરાશને નિયંત્રિત કરવા માટે પણ થઈ શકે છે. ઉત્પાદન અને તકનીકી વિભાગના નિષ્ણાતે દર મહિને દરેક સુવિધા માટે લાવવામાં આવેલા તમામ દસ્તાવેજોની તપાસ કરવી આવશ્યક છે. ખાસ કરીને, તમારે સામગ્રીને લખવા માટે દસ્તાવેજો તપાસવાની જરૂર છે. ફરીથી, જો કાર્યના અવકાશ અને સંસાધનો વચ્ચે સ્પષ્ટ કડી હશે તો જ આ કાર્ય અસરકારક રીતે કરવું શક્ય બનશે. જો કંપની પાસે આવા મોડેલ નથી, તો પછી સામગ્રીના લખાણ માટે દસ્તાવેજો તપાસવાનું લગભગ અશક્ય છે. છેવટે, જો તમે માત્ર વિતરિત કરવામાં આવતી રકમને નિયંત્રિત કરો છો, તો ફોરમેન હંમેશા ડેટાને સમાયોજિત કરવામાં સક્ષમ હશે જેથી કરીને રાઇટ-ઓફ માટે સબમિટ કરેલી સામગ્રીની કિંમત ઔપચારિક રીતે SNIPs અને જૂના ભાવોને રૂપાંતરિત કરવા માટે ગુણાંકનો ઉપયોગ કરીને ગણવામાં આવતી રકમ સાથે મેળ ખાય. નવા. સ્પષ્ટ આયોજન મોડલ હોવા ઉપરાંત, કંપની પાસે યોગ્ય મેનેજમેન્ટ એકાઉન્ટિંગ હોવું આવશ્યક છે. નહિંતર, તે છેડા મીટ બાંધવા માટે ખૂબ જ મુશ્કેલ હશે, તેથી બોલવા માટે.

    એક બાંધકામ કંપનીમાં, ઉદાહરણ તરીકે, સંકલિત આયોજન અને એકાઉન્ટિંગ મોડલના અભાવને કારણે, તે ઘણીવાર બન્યું હતું કે અમુક સામગ્રીનો ખરેખર સમયગાળા દરમિયાન વપરાશ કરવામાં આવ્યો હતો, જ્યારે અન્ય લખાણ-બંધ દસ્તાવેજોમાં સૂચવવામાં આવી હતી. કેટલીકવાર તે બહાર આવ્યું કે કેટલીક સામગ્રીઓ હવે અસ્તિત્વમાં નથી. સામાન્ય રીતે, તે સ્પષ્ટ છે કે તેઓ ક્યાં ગયા હતા. ફોરમેન એકદમ સરળતાથી તેમાંથી બહાર નીકળી ગયો. જ્યારે તેમની પાસે એક ઑબ્જેક્ટ માટે બનાવાયેલ સામગ્રી સમાપ્ત થઈ ગઈ, ત્યારે તેઓએ તેમને બીજામાંથી લઈ લીધા. કંપનીમાં સમયાંતરે નવી વસ્તુઓ દેખાતી હોવાથી, આવા તથ્યો શોધવામાં આવ્યા ન હતા. સામાન્ય રીતે કહીએ તો, સરપ્લસ અને તેથી ખર્ચ, ધીમે ધીમે એક વસ્તુથી બીજામાં વહે છે. પરંતુ તે જ સમયે, ફોરમેન હજી પણ દાવો કરી શકે છે કે તેઓ ચોક્કસ રકમને મળ્યા છે અથવા તો પૈસા બચાવ્યા છે. પરંતુ વાસ્તવમાં, તેઓ ફક્ત લેખિત-ઓફ દસ્તાવેજોમાં તે બધી સામગ્રી સૂચવી શક્યા નથી કે જે ખરેખર કોઈ ચોક્કસ સુવિધાના નિર્માણમાં ઉપયોગમાં લેવાય છે. પાછળથી આ રકમ મેળવવા માટે, તેઓએ સામગ્રીનો એક ભાગ નવા ઑબ્જેક્ટ વગેરેને આભારી છે. તદુપરાંત, કેટલીકવાર તેઓ સ્પષ્ટપણે પોસ્ટસ્ક્રીપ્ટીંગમાં રોકાયેલા હતા. ઉદાહરણ તરીકે, એવા કિસ્સાઓ શોધી કાઢવામાં આવ્યા હતા જ્યારે, ડિરેક્ટરે સામગ્રીને લખવા માટેના રિપોર્ટિંગ ફોર્મ્સને મંજૂરી આપ્યા પછી, આ દસ્તાવેજો ફોરમેન દ્વારા એકાઉન્ટિંગ વિભાગને વિતરિત કરવામાં આવ્યા હતા. અને આવા વિતરણની પ્રક્રિયામાં, "વધારાના" ડેટા, તેથી વાત કરવા માટે, દસ્તાવેજોમાં દેખાઈ શકે છે. અથવા ફક્ત હાથ દ્વારા મૂળ આંકડાઓમાં સુધારા કરવામાં આવ્યા હતા.

    આમ, આ મોડેલનો ઉપયોગ કરીને, તમે પ્રોજેક્ટ બજેટની ગણતરી કરી શકો છો અને, જ્યારે સમગ્ર કંપની માટે નાણાકીય બજેટ પર સંમત થાઓ છો, ત્યારે જરૂરી ગોઠવણો કરો. તદુપરાંત, ગોઠવણો કાં તો પ્રોજેક્ટ યોજનામાં અથવા ઉપયોગમાં લેવાતા સંસાધનોની સૂચિમાં કરી શકાય છે. આવા ગોઠવણો, ઉદાહરણ તરીકે, નાણાકીય સંસાધનોની અછત અથવા પ્રોજેક્ટના અમલીકરણ માટે જરૂરી ઉચ્ચ લાયકાત ધરાવતા નિષ્ણાતોની અછતને કારણે હોઈ શકે છે. વ્યવહારમાં પ્રોજેક્ટ પ્લાન બનાવતી વખતે અને સમાયોજિત કરતી વખતે, મર્યાદિત નાણાકીય અને મજૂર સંસાધનોના પરિબળને ધ્યાનમાં લેવું જરૂરી છે. બાંધકામ પ્રવૃત્તિની વિશિષ્ટતા એ હકીકતમાં પણ પ્રગટ થાય છે કે, સ્પષ્ટ કારણોસર, ઉનાળામાં, બાંધકામ ઝડપી ગતિએ અને ઓછા એકમ ખર્ચ સાથે આગળ વધી શકે છે. તદુપરાંત, કેટલાક પ્રકારના કામ ફક્ત ઉનાળામાં જ કરી શકાય છે.

    તેથી, તમામ ઑબ્જેક્ટ્સ માટે નાણાકીય બજેટ અને બજેટનું સંકલન કરતી વખતે, કંપનીના કયા વ્યૂહાત્મક સૂચકાંકો આખરે પ્રાપ્ત થશે તે ધ્યાનમાં લેવું જરૂરી છે. પરિસ્થિતિઓ શક્ય છે જ્યારે, ચોક્કસ પ્રોજેક્ટના અમલીકરણના દૃષ્ટિકોણથી, એક નિર્ણય લેવાની જરૂર હોય, પરંતુ સમગ્ર કંપનીના દૃષ્ટિકોણથી, અન્ય. ઉદાહરણ તરીકે, કોઈ ચોક્કસ પ્રોજેક્ટ માટે લોન લેવાનો નિર્ણય લેવામાં આવી શકે છે કારણ કે જો તે ચોક્કસ સમયમર્યાદા સુધીમાં પૂર્ણ નહીં થાય, તો તેના અમલીકરણનો સમય લંબાવવામાં આવશે.
    આનો અર્થ એ છે કે ઑબ્જેક્ટ પછીના સમયે ચાલુ કરવામાં આવશે, અને કંપનીને વિલંબ સાથે નાણાં પ્રાપ્ત થશે, જે બદલામાં અન્ય પ્રોજેક્ટ વગેરેને અમલમાં મૂકવા માટે વધુ મોટી લોન લેવાની જરૂરિયાત તરફ દોરી શકે છે. એટલે કે, એક પ્રોજેક્ટના દૃષ્ટિકોણથી, લોન લેવી નફાકારક નથી, કારણ કે તે આ પ્રોજેક્ટ પરનો નફો ઘટાડે છે, પરંતુ સમગ્ર કંપની માટે આવો નિર્ણય સંપૂર્ણપણે ન્યાયી હોઈ શકે છે. સામાન્ય રીતે, વ્યવહારમાં ઘણા વિવિધ વિકલ્પો હોઈ શકે છે, પરંતુ તમારે હંમેશા યાદ રાખવું જોઈએ કે ચોક્કસ પ્રોજેક્ટ્સ પર નિર્ણયો લેવા જોઈએ, સૌ પ્રથમ, સમગ્ર કંપનીના હિતોના આધારે.

    નૉૅધ: પ્રોજેક્ટ બજેટના નાણાકીય મોડલ વિશે વધુ માહિતી આમાં મળી શકે છે ભાગ III "બજેટિંગનું નાણાકીય મોડલ"વર્કશોપ "એક એન્ટરપ્રાઇઝનું બજેટ મેનેજમેન્ટ", જે આ લેખના લેખક દ્વારા હાથ ધરવામાં આવે છે -

    • જ્ઞાન આધાર માં તમારું સારું કામ મોકલો સરળ છે. નીચેના ફોર્મનો ઉપયોગ કરો

    વિદ્યાર્થીઓ, સ્નાતક વિદ્યાર્થીઓ, યુવા વૈજ્ઞાનિકો કે જેઓ તેમના અભ્યાસ અને કાર્યમાં જ્ઞાન આધારનો ઉપયોગ કરે છે તેઓ તમારા ખૂબ આભારી રહેશે.

    પર પોસ્ટ કરવામાં આવ્યું http://www.allbest.ru/

    કોર્સ વર્ક

    કન્સ્ટ્રક્શન એન્ટરપ્રાઇઝ માટે બજેટિંગ

    પરિચય

    3. એન્ટરપ્રાઇઝમાં બજેટિંગનો વિકાસ અને અમલીકરણ

    3.1 JSC Pilon ખાતે બજેટિંગ સિસ્ટમના અમલીકરણની પ્રક્રિયાના તબક્કા અને સંગઠન

    નિષ્કર્ષ

    ગ્રંથસૂચિ

    પરિચય

    બાંધકામ એ રશિયન અર્થતંત્રનું મુખ્ય ક્ષેત્ર છે, જેના પર સમગ્ર દેશની અર્થવ્યવસ્થાનો વિકાસ નિર્ભર છે. બજારની પરિસ્થિતિઓમાં બાંધકામની કાર્યક્ષમતા વધારવા માટે આયોજનમાં સુધારો કરવો એ સૌથી મહત્વપૂર્ણ ક્ષેત્રોમાંનું એક છે. વ્યવહારમાં, સમય અને જરૂરી માહિતીની ગેરહાજરીમાં લીધેલા ઘણા નિર્ણયો અંદાજિત હોય છે અને બાંધકામ પ્રક્રિયામાં તમામ સહભાગીઓ માટે આયોજન પરિબળ તરીકે સેવા આપતા નથી.

    બજારની અર્થવ્યવસ્થામાં એન્ટરપ્રાઇઝ મેનેજમેન્ટ માટેનું એક મહત્વનું સાધન બજેટ પ્લાનિંગ (બજેટીંગ) છે. બજેટિંગ ટેક્નોલોજીમાં મેનેજમેન્ટ નિર્ણયો લેવા માટેના વાસ્તવિક મૂલ્યો સાથે વર્તમાન પ્રદર્શન સૂચકાંકોના આયોજિત મૂલ્યોની તુલના કરવાનો સમાવેશ થાય છે. આ ટૂલ રશિયન સાહસો માટે એકદમ નવું છે, પરંતુ ઘણા પહેલેથી જ તેમના સાહસોમાં તેને રજૂ કરવાનું શરૂ કરી રહ્યા છે.

    ઘણા રશિયન સાહસો પાસે યોગ્ય રીતે રચાયેલ આયોજન સિસ્ટમ નથી. એક કારણ એ છે કે માત્ર ભવિષ્ય વિશે જ નહીં, પરંતુ કંપનીની વર્તમાન નાણાકીય સ્થિતિ વિશે પણ સમયસર, સંપૂર્ણ અને સચોટ માહિતીનો અભાવ છે.

    ઘણા વર્ષોથી, કંપનીઓ તેમના બજેટને આગામી વાર્ષિક આવક અને ખર્ચના બંધનકર્તા અંદાજ તરીકે જોતી હતી. હવે આ વલણ ઝડપથી બદલાઈ રહ્યું છે કારણ કે બજાર વધુ સ્પર્ધાત્મકતા માંગે છે અને વ્યવસાયોને વધુ ગતિશીલ બનવાની ફરજ પડી છે. સફળ કંપનીઓ ભવિષ્યની કામગીરીઓ અને સંસાધન જરૂરિયાતો વિશેની તેમની આગાહીઓની ચોકસાઈમાં સતત સુધારો કરે છે. આનાથી માત્ર બજેટિંગ અને પ્લાનિંગના મહત્વમાં વધારો થતો નથી, તે વિવિધ સ્પ્રેડશીટ્સ, બજેટિંગ સિસ્ટમ્સ અને પ્રોપ્રાઈટરી સોફ્ટવેરની પરંપરાગત ભૂમિકાઓને પણ બદલી નાખે છે.

    બજેટિંગને એક સાર્વત્રિક વ્યવસ્થાપન સાધન તરીકે ગણવામાં આવે છે જેનો હેતુ બિઝનેસ સિસ્ટમને તેની સ્પર્ધાત્મકતા વધારવા માટે ગોઠવવા અને ઑપ્ટિમાઇઝ કરવાનો છે.

    કોર્સ વર્કના વિષયની સુસંગતતા બજારની પરિસ્થિતિઓમાં તેની પ્રવૃત્તિઓની કાર્યક્ષમતા વધારવા માટે વ્યવસાયિક બાંધકામ સંસ્થામાં નાણાકીય આયોજન પ્રણાલીમાં સુધારો કરવાની જરૂરિયાતને કારણે છે.

    આ કોર્સ વર્કનો હેતુ એન્ટરપ્રાઇઝ મેનેજમેન્ટ સિસ્ટમના એક તત્વ તરીકે બજેટિંગ સિસ્ટમનો અભ્યાસ કરવાનો છે.

    અભ્યાસ દરમિયાન સેટ કરેલા કાર્યો:

    બાંધકામ એન્ટરપ્રાઇઝમાં બજેટિંગના પ્રકારો અને સુવિધાઓ જાહેર કરો;

    ધ્યાનમાં લેવાયેલી સૈદ્ધાંતિક અને પદ્ધતિસરની જોગવાઈઓ અને એન્ટરપ્રાઇઝની નાણાકીય પ્રવૃત્તિઓના વિશ્લેષણના આધારે, એક શ્રેષ્ઠ બજેટિંગ સિસ્ટમ વિકસિત કરો જે એન્ટરપ્રાઇઝની જરૂરિયાતોને પૂર્ણ કરે છે;

    એન્ટરપ્રાઇઝ પર બજેટિંગના અમલીકરણની અસરકારકતાનું મૂલ્યાંકન કરો.

    અભ્યાસનો ઉદ્દેશ ક્લોઝ્ડ જોઈન્ટ સ્ટોક કંપની પિલોન છે. આ એક સંસ્થા છે જે નદીઓ, નહેરો અને રસ્તાઓ પર પુલ, ઓવરપાસ, પાળા અને અન્ય હાઇડ્રોલિક અને પરિવહન માળખાના બાંધકામ, સમારકામ, પુનર્નિર્માણનું કામ કરે છે.

    અભ્યાસનો વિષય બાંધકામ એન્ટરપ્રાઇઝમાં હાલની નાણાકીય આયોજન સિસ્ટમ અને તેના પરિણામો છે, જે એન્ટરપ્રાઇઝના કાર્યનું યોગ્ય મૂલ્યાંકન કરવા માટે એકાઉન્ટિંગ અને રિપોર્ટિંગ ડેટાનો ઉપયોગ કરીને અભ્યાસ કરે છે.

    1. નાણાકીય આયોજનની પદ્ધતિ તરીકે બજેટિંગના સૈદ્ધાંતિક પાયા

    1.1 એન્ટરપ્રાઇઝમાં બજેટિંગના સાર અને સુવિધાઓનો ખ્યાલ

    બજેટિંગ નાણાકીય યોજનાઓ અને અંદાજો દોરવાની પ્રક્રિયાને રજૂ કરે છે, અને બીજી તરફ, તે મેનેજમેન્ટના નિર્ણયોની નાણાકીય માન્યતા વિકસાવવા અને સુધારવા માટે રચાયેલ મેનેજમેન્ટ તકનીક છે. તેને એન્ટરપ્રાઇઝ મેનેજમેન્ટ ટૂલ્સમાંના એક તરીકે ગણી શકાય.

    બજેટિંગ - કાર્યના પરિણામો માટેની જવાબદારીના વિતરણ સાથે એન્ટરપ્રાઇઝની નાણાકીય અને આર્થિક સ્થિતિના આયોજન, દેખરેખ, વિશ્લેષણ અને ગોઠવણની પ્રક્રિયાનો સમાવેશ કરે છે, જેના પરિણામો બજેટ સિસ્ટમ દ્વારા ઔપચારિક કરવામાં આવે છે.

    બજારની પરિસ્થિતિઓમાં, તે બજેટિંગ છે જે આયોજનનો આધાર બને છે - સૌથી મહત્વપૂર્ણ સંચાલન કાર્ય. ઇન્ટ્રા-કંપની આયોજનની સમગ્ર સિસ્ટમ બજેટિંગના આધારે બનાવવામાં આવવી જોઈએ, એટલે કે, તમામ ખર્ચ અને પરિણામોમાં સખત નાણાકીય અભિવ્યક્તિ હોવી જોઈએ.

    બજેટિંગનો સાર, સૌ પ્રથમ, એ હકીકતમાં છે કે બજેટિંગ એ એક પદ્ધતિ છે જેના દ્વારા એન્ટરપ્રાઇઝના વર્તમાન (ટૂંકા ગાળાના) લક્ષ્યોનું સંચાલન કરવામાં આવે છે, અને બજેટિંગ પ્રક્રિયાનો અમલ એ એન્ટરપ્રાઇઝની દૈનિક પ્રવૃત્તિ છે.

    આમ, એન્ટરપ્રાઇઝ યોજનાઓની સિસ્ટમમાં બજેટિંગ મુખ્ય સ્થાન ધરાવે છે, કારણ કે તે વ્યૂહરચનાના અમલીકરણ, વર્તમાન ઉત્પાદન અને નાણાકીય પ્રવૃત્તિઓની અસરકારકતા અને મેનેજમેન્ટ સિસ્ટમમાં પ્રતિસાદ માટે જવાબદાર છે.

    વૈજ્ઞાનિક દૃષ્ટિકોણથી, બજેટ એ વધુ જટિલ, વધુ બહુપક્ષીય ખ્યાલ છે: એક તરફ, તે ખરેખર ઇન્ટ્રા-કંપની ઓપરેશનલ સંસાધન યોજનાઓના વિકાસ અને અમલીકરણ (અમલીકરણનું આયોજન) ની પ્રક્રિયા સાથે ઓળખાય છે; બીજી બાજુ, તે એક આયોજન પદ્ધતિ પણ છે; ત્રીજી બાજુ, તે એક મેનેજમેન્ટ ટેકનોલોજી પણ છે જે ઓપરેશનલ નિર્ણયો વિકસાવવા અને તેમની નાણાકીય માન્યતા સુનિશ્ચિત કરવા માટે રચાયેલ છે.

    બજેટિંગને પ્રક્રિયા તરીકે ધ્યાનમાં લેતી વખતે, બજેટિંગ ઑબ્જેક્ટ્સ પસંદ કરવાનું મહત્વપૂર્ણ છે. આ સમગ્ર રીતે કંપની, જવાબદારી કેન્દ્રો, વ્યક્તિગત વ્યવસાયિક કામગીરી અથવા કામગીરીના જૂથો, વ્યક્તિગત પ્રોજેક્ટ્સ વગેરે હોઈ શકે છે. તે ધ્યાનમાં રાખવું આવશ્યક છે કે બજેટિંગ એ એક બંધ, એકબીજા સાથે જોડાયેલી પ્રક્રિયા છે જેનાં પોતાના ચોક્કસ ઇનપુટ્સ અને આઉટપુટ તેમજ મિકેનિઝમ્સ અને સાધનો છે જેના દ્વારા તેનું નિયમન કરવામાં આવે છે.

    કંપનીઓમાં નાણાકીય શિસ્તના આધાર તરીકે બજેટિંગને કારણ વગર ગણવામાં આવતું નથી. તે જ સમયે, જવાબદારીના કેન્દ્રોને ઓળખવાની આવશ્યકતાને આવી સિસ્ટમ બનાવવા માટે અનિવાર્ય ધારણા તરીકે આગળ મૂકવામાં આવે છે.

    અલબત્ત, જવાબદારી કેન્દ્રો આ વિભાગો દ્વારા પ્રાપ્ત નાણાકીય પરિણામો માટે મેનેજરોની જવાબદારીમાં વધારો કરવાનું શક્ય બનાવે છે. જો કે, જવાબદારીના કેન્દ્રોની ઓળખ કરતી વખતે, કંપનીની સંપૂર્ણ નિયંત્રણક્ષમતા જાળવવાની જરૂરિયાત અને વ્યવસાયિક આવશ્યકતાઓમાં પરિવર્તિત થવાની તેની ક્ષમતા વિશે ભૂલવું ન જોઈએ. બીજા શબ્દોમાં કહીએ તો, નાણાકીય શિસ્તની સ્થાપના પોતે જ અંત ન બનવી જોઈએ, પરંતુ વ્યવસાયિક લક્ષ્યો હાંસલ કરવા માટે એક સાધન, એક પદ્ધતિ તરીકે કાર્ય કરવું જોઈએ અને તે મુજબ, જવાબદારી કેન્દ્રોની ફાળવણી વ્યવસાયિક સુગમતાની જરૂરિયાતો સાથે સુસંગત હોવી જોઈએ.

    કંપનીની નાણાકીય અને આર્થિક પ્રવૃત્તિઓના ઓપરેશનલ પ્લાનિંગ, નિયંત્રણ અને વિશ્લેષણની સંકલિત પ્રણાલી તરીકે અંદાજપત્ર, સૌ પ્રથમ, વ્યવસાય કરવા માટેના મુખ્ય ખર્ચ માપદંડો નક્કી કરવા જોઈએ, એટલે કે: કંપનીને તેની સોલ્વેન્સી સુનિશ્ચિત કરવા માટે નાણાકીય સંસાધનોની જરૂરિયાત; આયોજિત સમયગાળા દરમિયાન મફત નાણાકીય સંસાધનોની ઉપલબ્ધતા; અપેક્ષિત નફાનું કદ, મૂડીની રચના અને માળખું. વિગતની ડિગ્રી, ખર્ચ સૂચકાંકોના અનુમાન મૂલ્યોની ચોકસાઈનું સ્તર અને બજેટની રચના ચોક્કસ બજેટિંગ સિસ્ટમની સ્થાપનાથી "ખર્ચ અને લાભો" ના ગુણોત્તરના આધારે નક્કી કરવી જોઈએ.

    મેનેજમેન્ટ ટેક્નોલોજી તરીકે બજેટમાં ત્રણ મહત્વના ઘટકોનો સમાવેશ થાય છે:

    બજેટિંગ ટેક્નોલોજી, જે બજેટ વિકાસના ક્રમનું પ્રતિનિધિત્વ કરે છે, વિવિધ સ્તરોના બજેટને એકીકૃત કરવાની પ્રક્રિયા અને કાર્યાત્મક હેતુઓ, બજેટના પ્રકારો અને સ્વરૂપો, આયોજન લક્ષ્યોની રચના, આંતરિક ધોરણો અને નિયમો, ડ્રો કરવાની પ્રક્રિયાઓ અને બજેટને સમાયોજિત કરવાની પ્રક્રિયા. ;

    બજેટિંગનું સંગઠન, જેમાં નાણાકીય માળખું (જવાબદારી કેન્દ્રો અથવા કંપનીના સંસ્થાકીય વ્યવસાયો) ની રચના (હાજરી), બજેટ નિયમો કે જે બજેટિંગ મેનેજમેન્ટ ઉપકરણના કાર્યોનું વિતરણ નક્કી કરે છે, આંતરિક નિયમોની સિસ્ટમ, જોબ વર્ણનનો સમાવેશ કરે છે;

    પતાવટ કામગીરીનું ઓટોમેશન, જેમાં સંકલિત માહિતી પ્રક્રિયા પર આધારિત મેનેજમેન્ટ એકાઉન્ટિંગની સ્થાપનાનો સમાવેશ થાય છે, જે તમને અપનાવવામાં આવેલા બજેટના અમલીકરણ (અમલીકરણ) ની પ્રગતિ પર ઓપરેશનલ માહિતી મેળવવા માટે પરવાનગી આપે છે.

    આમાંના ઓછામાં ઓછા એક તત્વો (શરતો) ની ગેરહાજરી તમામ બજેટિંગ કાર્યને તેના વ્યવહારિક મહત્વની દ્રષ્ટિએ શૂન્ય સુધી ઘટાડી શકે છે, કારણ કે બજેટિંગ સિસ્ટમ વિકસાવવા માટેનો ખર્ચ બજેટિંગ સિસ્ટમના સંભવિત લાભો કરતાં વધુ હોઈ શકે છે. તે ધ્યાનમાં રાખવું જોઈએ કે માત્ર થોડી રશિયન કંપનીઓએ સંપૂર્ણ સુવિધાયુક્ત મેનેજમેન્ટ એકાઉન્ટિંગની સ્થાપના કરી છે, જેના વિના અસરકારક રીતે કાર્યરત સંપૂર્ણ બજેટિંગ સિસ્ટમ બનાવવી મુશ્કેલ છે જે કંપનીના સંચાલન અને કામગીરીની કાર્યક્ષમતામાં વાસ્તવિક વધારો પ્રદાન કરે છે. .

    આમ, બજેટિંગના મુખ્ય કાર્યોમાંનું એક છે આગાહી (નાણાકીય સ્થિતિ, સંસાધનો, આવક અને ખર્ચ). આ જ કારણ છે કે મેનેજમેન્ટ નિર્ણયો લેવા માટે બજેટિંગ મૂલ્યવાન છે.

    વ્યવસાયના પ્રકાર, સંસ્થાકીય માળખું, તેમજ એન્ટરપ્રાઇઝના કદના આધારે બજેટિંગ સિસ્ટમની પોતાની લાક્ષણિકતાઓ છે.

    હાલમાં, ઘણી મોટી કંપનીઓ વ્યૂહાત્મક અને ઓપરેશનલ મેનેજમેન્ટ ટૂલ્સની સંપૂર્ણ શ્રેણીનો ઉપયોગ કરે છે, જેનું સૌથી મહત્વપૂર્ણ ઘટક બજેટિંગ છે.

    મોટી કંપનીઓની બજેટિંગ પ્રણાલીએ તમામ મુખ્ય ક્ષેત્રો અને તત્વોમાં પ્રવૃત્તિઓના સક્રિય ઇન્ટ્રા-કંપની સંકલનને સુનિશ્ચિત કરવું જોઈએ, જેમાં આર્થિક અસ્કયામતો અને તેમના સ્ત્રોતોમાં ફેરફારને આવરી લેવો, જોખમોને ઓળખવા અને તેમના સ્તરને ઘટાડવા, ઓપરેશનલ લવચીકતા વધારવી, જે અમલીકરણ માટેનું મુખ્ય સાધન છે. સંસ્થાના વ્યૂહાત્મક હેતુઓ. કંપનીના મૂલ્યમાં વધારો કરવાના લક્ષ્યાંક સાથે સ્પર્ધાત્મક લાભોના ઉપયોગ અને નિર્માણ દ્વારા મોટા એન્ટરપ્રાઇઝની કાર્યક્ષમતામાં વાસ્તવિક લાંબા ગાળાની વૃદ્ધિ ફક્ત ત્યારે જ શક્ય છે જો એન્ટરપ્રાઇઝની વર્તમાન પ્રવૃત્તિઓ વ્યૂહાત્મક લક્ષ્યોના આધારે આયોજન અને નિયંત્રિત કરવામાં આવે. અને વ્યૂહાત્મક કાર્યો કે જે તેમના અમલીકરણને સુનિશ્ચિત કરે છે, જે ચોક્કસ બજેટ સૂચકાંકોમાં અંકિત છે.

    મોટા એન્ટરપ્રાઇઝમાં બજેટિંગનો ઉપયોગ અસરકારક છે જો તે આયોજનના સામાન્ય વૈજ્ઞાનિક સિદ્ધાંતો પર આધારિત હોય. બાદમાં મેનેજમેન્ટ નિર્ણયોની જરૂરિયાતને ન્યાયી ઠેરવવાનું શક્ય બનાવે છે અને આર્થિક એન્ટિટીની પ્રવૃત્તિના અપેક્ષિત પરિણામો મેળવવાની સંભાવનાની આગાહી કરે છે. તેમની સાથે યોગ્ય પાલન માલિકીના કોઈપણ સ્વરૂપના એન્ટરપ્રાઇઝના અસરકારક અને કાર્યક્ષમ સંચાલન માટે પૂર્વજરૂરીયાતો બનાવે છે. બજેટિંગ સિસ્ટમની કામગીરી દરમિયાન રચાયેલા વિવિધ પ્રકારના બજેટ એકબીજાથી સ્વાયત્ત રીતે અસ્તિત્વમાં નથી, પરંતુ એક સિસ્ટમ તરીકે. તેથી, બજેટિંગ સિસ્ટમ એન્ટરપ્રાઇઝના મેનેજમેન્ટ સ્ટ્રક્ચર, શાખાઓ અને પેટાકંપનીઓની હાજરી અનુસાર બનાવવામાં આવી છે.

    હાલમાં, સંસ્થાના બંધારણ અને કદ, સત્તાના વિતરણ અને પ્રવૃત્તિની લાક્ષણિકતાઓના આધારે ઘણા પ્રકારના બજેટનો ઉપયોગ થાય છે. મોટા એન્ટરપ્રાઇઝમાં બજેટિંગ સિસ્ટમનો અમલ તબક્કાવાર થવો જોઈએ. નાના વ્યવસાયો ઘણીવાર બજેટિંગ સિસ્ટમનો ઉપયોગ કરતા નથી. બજેટિંગ સિસ્ટમનો અમલ ખર્ચાળ છે અને તેથી મોટા ભાગના નાના વ્યવસાયોના માધ્યમથી આગળ છે. આ ઉપરાંત, જ્યારે સરળ એન્ટરપ્રાઇઝ મેનેજમેન્ટ મિકેનિઝમ્સ હવે કામ ન કરે ત્યારે જ બજેટિંગ સિસ્ટમની રજૂઆતની સલાહ આપવામાં આવે છે.

    આમ, બજેટિંગ એ મેનેજમેન્ટ સિસ્ટમનો એક ભાગ છે અને તેની સાથે સતત સંપર્ક કરે છે. મેનેજમેન્ટ અને બજેટ સિસ્ટમ્સની ક્રિયાપ્રતિક્રિયા એન્ટરપ્રાઇઝ મેનેજમેન્ટ સિસ્ટમમાં બજેટિંગ પ્રક્રિયાને રજૂ કરવા માટે પૂર્વ-વિકસિત પદ્ધતિના માળખામાં થાય છે.

    બજેટિંગ સિસ્ટમની રચના અને તેની અસરકારકતા એન્ટરપ્રાઇઝના કદ પર આધારિત છે. બજેટિંગ સિસ્ટમની રજૂઆત ફક્ત મોટા સાહસોમાં જ સલાહભર્યું છે.

    1.2 એન્ટરપ્રાઇઝમાં બજેટિંગ ગોઠવવા માટેની પદ્ધતિ

    સૌ પ્રથમ, તમારે દરેક બજેટના નિર્માણના હેતુઓમાં તફાવત જોવાની જરૂર છે. બજેટ સિસ્ટમ્સ બનાવતી વખતે વિવિધ પ્રકારના બજેટ માટે બજેટ વસ્તુઓ પસંદ કરવા માટેના સિદ્ધાંતોનું મિશ્રણ કરવું એ એક સામાન્ય ભૂલ છે.

    આવક અને ખર્ચનું બજેટ (BDR) - એન્ટરપ્રાઇઝની આર્થિક કાર્યક્ષમતા નક્કી કરે છે. આ બજેટ એન્ટરપ્રાઇઝની પ્રવૃત્તિઓનું મુખ્ય નાણાકીય પરિણામ બનાવે છે, એટલે કે. તેની નફાકારકતા.

    રોકડ પ્રવાહનું બજેટ (CFB) વધુ સ્પષ્ટ છે; તે વાસ્તવિક રોકડ પ્રવાહની સીધી યોજના બનાવે છે અને રેકોર્ડ કરે છે અને તે દોરવા માટે પ્રમાણમાં સરળ છે. BDDS એ એન્ટરપ્રાઇઝની "સોલ્વેન્સી" ને સમયગાળા માટેના ભંડોળના પ્રવાહ અને "આઉટફ્લો" વચ્ચેના તફાવત તરીકે વ્યાખ્યાયિત કરે છે.

    બેલેન્સ શીટ બજેટ (BBL) - એન્ટરપ્રાઇઝની આર્થિક સંભાવના અને નાણાકીય સ્થિતિ નક્કી કરે છે. BBL પરિણામી બજેટ છે; યોગ્ય નાણાકીય હિસાબી મોડેલ સાથે, તે BDR અને BDDS ના આધારે રચાય છે.

    સંસ્થાની રચના અને કદ, સત્તાનું વિતરણ, પ્રવૃત્તિઓની લાક્ષણિકતાઓ વગેરેના આધારે ઘણા પ્રકારના બજેટનો ઉપયોગ થાય છે.

    બે મુખ્ય, "વૈચારિક રીતે" વિવિધ પ્રકારના બજેટમાં "બોટમ-અપ" અને "ટોપ-ડાઉન" સિદ્ધાંતો પર બનેલા બજેટનો સમાવેશ થાય છે.

    પ્રથમ વિકલ્પમાં પર્ફોર્મર્સથી નીચલા-સ્તરના સંચાલકો અને પછી કંપની મેનેજમેન્ટ સુધી બજેટ માહિતી એકત્રિત અને ફિલ્ટર કરવાનો સમાવેશ થાય છે. આ અભિગમ સાથે, ઘણા પ્રયત્નો અને સમય, નિયમ તરીકે, વ્યક્તિગત માળખાકીય એકમોના બજેટને સંકલન કરવા માટે ખર્ચવામાં આવે છે. આ ઉપરાંત, ઘણી વાર બજેટને મંજૂર કરવાની પ્રક્રિયામાં મેનેજરો દ્વારા "નીચેથી" પ્રસ્તુત સૂચકાંકો મોટા પ્રમાણમાં બદલાય છે, જે, જો નિર્ણય નિરાધાર હોય અથવા અપૂરતી દલીલ હોય, તો ગૌણ અધિકારીઓ તરફથી નકારાત્મક પ્રતિક્રિયા થઈ શકે છે. ભવિષ્યમાં, આ પરિસ્થિતિ ઘણીવાર નિમ્ન-સ્તરના મેનેજરો દ્વારા બજેટ પ્રક્રિયામાં આત્મવિશ્વાસ અને ધ્યાન ઘટાડવા તરફ દોરી જાય છે, જે બેદરકારીપૂર્વક તૈયાર કરેલા ડેટા અથવા બજેટના પ્રારંભિક સંસ્કરણોમાં ઇરાદાપૂર્વક સંખ્યાઓ વધારવામાં વ્યક્ત થાય છે.

    સમગ્ર બજારના વિકાસ માટેની સંભાવનાઓની અનિશ્ચિતતા અને આયોજનમાં જોડાવાની મેનેજમેન્ટની અનિચ્છા બંનેને કારણે રશિયામાં આ પ્રકારનું બજેટ વ્યાપક છે - કમનસીબે, રશિયન ટોચના સંચાલકોના મોટા ભાગ માટે, વ્યૂહાત્મક આયોજન હજુ પણ બાકી છે. માત્ર એક ફેન્સી વિદેશી શબ્દ...

    બીજા અભિગમ માટે કંપનીના મેનેજમેન્ટને સંસ્થાના મુખ્ય લક્ષણોની સ્પષ્ટ સમજ અને ઓછામાં ઓછા સમીક્ષા હેઠળના સમયગાળા માટે વાસ્તવિક આગાહી કરવાની ક્ષમતાની જરૂર છે. ટોપ-ડાઉન બજેટિંગ એ સુનિશ્ચિત કરે છે કે વિભાગીય બજેટ સુસંગત છે અને તમને વેચાણ, ખર્ચ વગેરે માટે બેન્ચમાર્ક સેટ કરવાની મંજૂરી આપે છે. જવાબદારી કેન્દ્રોની કામગીરીનું મૂલ્યાંકન કરવા માટે.

    સામાન્ય રીતે, ટોપ-ડાઉન બજેટિંગ પ્રાધાન્યક્ષમ છે, પરંતુ વ્યવહારમાં, એક નિયમ તરીકે, મિશ્ર વિકલ્પોનો ઉપયોગ કરવામાં આવે છે જેમાં બંને વિકલ્પોની વિશેષતાઓ હોય છે. એકમાત્ર પ્રશ્ન એ છે કે કયો અભિગમ પ્રવર્તે છે.

    બજેટનું વર્ગીકરણ કરવા માટે ઘણા વધુ વિકલ્પો છે:

    લાંબા ગાળાના અને ટૂંકા ગાળાના બજેટ (ટૂંકા- અને લાંબા ગાળાના બજેટ)

    પશ્ચિમી પ્રથામાં, લાંબા ગાળાના બજેટને 2 વર્ષ કે તેથી વધુ સમયગાળા માટે તૈયાર કરવામાં આવેલ બજેટ તરીકે ગણવામાં આવે છે, અને ટૂંકા ગાળાના બજેટને - 1 વર્ષથી વધુ સમયગાળા માટેનું બજેટ માનવામાં આવે છે. સ્વાભાવિક રીતે, હવે રશિયામાં ત્રણ-, પાંચ- અને તેનાથી પણ વધુ દસ-વર્ષના બજેટની વિશ્વસનીયતા હળવી રીતે, નીચી હશે.

    વિવિધ મંતવ્યો અનુસાર, રશિયામાં આ ક્ષણે "આગાહી ક્ષિતિજ" છ મહિનાથી દોઢથી બે વર્ષ સુધીની છે. આમ, ટૂંકા ગાળાના બજેટને ત્રિમાસિક કે તેનાથી ઓછા અને લાંબા ગાળાના બજેટને છ મહિનાથી એક વર્ષ ગણવું તદ્દન તર્કસંગત લાગે છે.

    મોટે ભાગે, કંપની લાંબા ગાળાના અને ટૂંકા ગાળાના બજેટને એક પ્રક્રિયામાં જોડે છે. આ કિસ્સામાં, ટૂંકા ગાળાનું બજેટ વિકસિત લાંબા ગાળાના બજેટના માળખામાં તૈયાર કરવામાં આવે છે અને તેને સમર્થન આપે છે, અને લાંબા ગાળાના બજેટને ટૂંકા ગાળાના આયોજનના દરેક સમયગાળા પછી સ્પષ્ટ કરવામાં આવે છે અને, જેમ કે, "રોલ્સ" ” બીજા સમયગાળા માટે આગળ.

    તદુપરાંત, ટૂંકા ગાળાના બજેટ, એક નિયમ તરીકે, લાંબા ગાળાના કરતાં વધુ નિયંત્રણ કાર્યો ધરાવે છે, જે મુખ્યત્વે આયોજન હેતુઓ માટે સેવા આપે છે.

    લાઇન-આઇટમ બજેટ

    આઇટમાઇઝ્ડ બજેટ દરેક વ્યક્તિગત ખર્ચની આઇટમને અન્ય આઇટમમાં સ્થાનાંતરિત કરવાની સંભાવના વિના રકમ પર કડક મર્યાદા પ્રદાન કરે છે. બજેટિંગ નાણાકીય આયોજન એન્ટરપ્રાઇઝ

    પશ્ચિમી પ્રેક્ટિસમાં, આ અભિગમનો વ્યાપકપણે સરકારી એજન્સીઓમાં ઉપયોગ થાય છે, પરંતુ તેનો ઉપયોગ વ્યાપારી સંસ્થાઓમાં કડક નિયંત્રણ સુનિશ્ચિત કરવા અને નીચલા અને મધ્યમ સંચાલકોની શક્તિઓને મર્યાદિત કરવા માટે થાય છે.

    રશિયામાં, વાણિજ્યિક માળખામાં લાઇન-આઇટમ બજેટની ખૂબ જ ખ્યાલ વ્યાપક છે, પરંતુ વ્યવહારમાં તે ભાગ્યે જ પૂરતી કઠોરતા સાથે લાગુ કરવામાં આવે છે.

    લેપ્સિંગ બજેટ

    આ શબ્દનો અર્થ એવી બજેટિંગ સિસ્ટમ છે કે જેમાં સમયગાળાના અંતે ખર્ચ ન કરવામાં આવેલ ભંડોળના સંતુલનને આગામી સમયગાળામાં આગળ વહન કરવામાં આવતું નથી.

    મોટાભાગની સંસ્થાઓમાં આ પ્રકારનું બજેટ વપરાય છે કારણ કે... તમને મેનેજરોની પ્રવૃત્તિઓ અને કંપનીના સંસાધનોના વપરાશને વધુ સ્પષ્ટપણે નિયંત્રિત કરવાની મંજૂરી આપે છે, "સંચિત" વૃત્તિઓને દબાવીને.

    આ પદ્ધતિના ગેરફાયદામાં બજેટ ભંડોળ ખર્ચવાની અસમાનતાનો સમાવેશ થાય છે, જ્યારે સમયગાળાના અંતે મેનેજરો તાકીદે બાકીના ભંડોળને ઘણીવાર બિનજરૂરી ખર્ચાઓ પર અથવા ફક્ત સબઓપ્ટિમલ રીતે ખર્ચવાનું શરૂ કરે છે, ડરતા કે બજેટ "ઓછા ખર્ચ" ના કિસ્સામાં. આગામી સમયગાળો અનુરૂપ રકમ દ્વારા કાપવામાં આવશે. વધુમાં, સમયગાળાના અંતે, ઇન્વેન્ટરી અને રિપોર્ટિંગ પર ઘણો પ્રયત્નો ખર્ચવામાં આવે છે.

    લવચીક અને સ્થિર બજેટ

    રશિયામાં મોટાભાગે ઉપયોગમાં લેવાતા સ્થિર પ્રકારનાં બજેટમાં, ઉત્પાદન વોલ્યુમો વગેરેને ધ્યાનમાં લીધા વિના સંખ્યાઓ જોવા મળે છે, જ્યારે લવચીક બજેટ બનાવતી વખતે, ખર્ચ ચોક્કસ પરિમાણ પર આધારિત હોય છે, જે સામાન્ય રીતે ઉત્પાદન અથવા વેચાણની માત્રાને લાક્ષણિકતા આપે છે.

    લવચીક બજેટનું સારું ઉદાહરણ કોન્સર્ટનું બજેટ હશે, જ્યારે તમામ બજેટ વસ્તુઓ, જેમાં સુરક્ષા/પોલીસ અને કલાકારની ફીની સંખ્યાનો સમાવેશ થાય છે, તે ટિકિટોની સંખ્યા પર આધારિત હોય છે.

    લવચીક બજેટ સારું છે કારણ કે તે તમને એવા વિભાગોની કામગીરીનું વધુ પર્યાપ્ત મૂલ્યાંકન કરવાની મંજૂરી આપે છે જે વેચાણ પ્રદાન કરતા નથી, પરંતુ તેમના સંબંધમાં સહાયક ભૂમિકા ભજવે છે.

    ઇન્ક્રીમેન્ટલ અને ઝીરો-બેઝ બજેટ

    શૂન્ય-સ્તરનું બજેટ એ બજેટ છે જે દર વખતે “શરૂઆતથી” નવેસરથી તૈયાર કરવામાં આવે છે. તેનાથી વિપરિત, અનુગામી બજેટમાં કંઈક ટેમ્પલેટ હોય છે, જેમાં આગળનું બજેટ માત્ર સ્થાપિત પ્રક્રિયાની સરખામણીમાં ચાલુ ફેરફારોને પ્રતિબિંબિત કરવા માટે ગોઠવણો કરે છે.

    સાતત્યપૂર્ણ બજેટ બજેટ પ્રક્રિયામાં ખર્ચવામાં આવેલા પ્રયત્નો અને સમયને મોટા પ્રમાણમાં ઘટાડે છે. જો કે, તેમાં ખૂબ ગંભીર ગેરફાયદા પણ છે, જેમાંથી મુખ્ય એક ફેરફારો વિના ભૂતકાળથી વિસ્તરેલા "સ્થિર વિસ્તારો" ની રચનાનું જોખમ છે, જેને "શરૂઆતથી" બજેટ બનાવતી વખતે સુધારી અને ઑપ્ટિમાઇઝ કરી શકાય છે.

    1. માહિતી માળખું. પ્રથમ તબક્કે, બજેટ વસ્તુઓનું માળખું અને તેમની એકત્રીકરણ યોજનાઓ હાથ ધરવામાં આવે છે. પ્રવૃત્તિના નાણાકીય અને આર્થિક મોડલની સાચી સમજ સાથે, આ કાર્ય કોઈપણ વ્યાવસાયિક નાણાકીય વ્યવસ્થાપકની ક્ષમતાઓમાં છે. તેને હલ કર્યા પછી, તેની પાસે બજેટ વસ્તુઓના સંદર્ભમાં નાણાકીય યોજના બનાવવાની તક છે, તેમજ તે વિશ્લેષણ કરે છે કે કયા વિચલનોએ એન્ટરપ્રાઇઝને આયોજિત નાણાકીય પરિણામ પ્રાપ્ત કરવાની મંજૂરી આપી નથી. પરંતુ બજેટ સિસ્ટમ બનાવવા માટે આ માત્ર પ્રથમ પગલું છે. (જોકે કેટલીક કંપનીઓ તેને ત્યાં સમાપ્ત કરે છે).

    2. બજેટ આયોજન કાર્યોનું વિતરણ. આગળનું પગલું એ કહેવાતા "ફાઇનાન્સિયલ એકાઉન્ટિંગ સેન્ટર્સ" (FAC) વચ્ચે બજેટ આઇટમ મૂલ્યોના આયોજનનું વિતરણ કરવાનું છે. આ રીતે બજેટિંગનો બીજો મૂળભૂત વિચાર ટૂંકા ગાળાના નાણાકીય વ્યવસ્થાપનની પદ્ધતિ તરીકે પોતાને પ્રગટ કરે છે - બજેટ વસ્તુઓના વાસ્તવિક મૂલ્યો (આવક અને ખર્ચ બંનેની દ્રષ્ટિએ) નક્કી કરવામાં સક્ષમતા તેમની રચનાના સ્થાને વધુ છે. , એટલે કે વેચાણ, ઉત્પાદન અને વ્યવસાયિક સહાય માટે જવાબદાર વિભાગોમાં, અને નાણાકીય અને આર્થિક આયોજન વિભાગોમાં નહીં. સંસ્થાકીય દ્રષ્ટિએ, આયોજિત અને વાસ્તવિક સૂચકોના ઓપરેશનલ સંગ્રહ અને એકત્રીકરણ માટે નિયમો બનાવવાની સમસ્યાને હલ કરવી આવશ્યક છે. થોડા લોકો પહેલેથી જ આ તબક્કાને અમલમાં મૂકી શકે છે - એન્ટરપ્રાઇઝમાં સ્પષ્ટ સંગઠનાત્મક નિયમોનો અભાવ તેને અવરોધે છે. નવા નાણાકીય આયોજન કાર્યો ઉમેરવા મુશ્કેલ છે જ્યારે વિભાગ દ્વારા કરવામાં આવતા અન્ય કાર્યો સ્પષ્ટ રીતે વ્યાખ્યાયિત ન હોય.

    3. બજેટના અમલીકરણને ઉત્તેજન આપવું. અને છેવટે, નાણાકીય જવાબદારીનું મોડેલ બનાવ્યા વિના વાસ્તવિક બજેટ વ્યવસ્થાપન પ્રણાલી અકલ્પ્ય છે - નાણાકીય જવાબદારી કેન્દ્રો (FRCs) ની ફાળવણી સાથે નાણાકીય માળખું બનાવવું. ફક્ત આ મોડેલ, જે તેમના જાહેર કરેલ બજેટ સૂચકાંકોની પરિપૂર્ણતાના આધારે મેનેજરોને જવાબદારી અને પ્રોત્સાહનો પ્રદાન કરે છે, તે બજેટિંગ સિસ્ટમને કાર્ય કરે છે. એટલે કે, બજેટ મેનેજમેન્ટ સિસ્ટમમાં એક પદ્ધતિ દાખલ કરવામાં આવી છે, જેનો હેતુ આયોજિત અને વાસ્તવિક ડેટાના મહત્તમ સંકલનને સુનિશ્ચિત કરવાનો છે. હવે બજેટ માત્ર સક્ષમ મેનેજરો દ્વારા તૈયાર કરવામાં આવેલી એકીકૃત આગાહી જ નથી, પણ એક વાસ્તવિક નાણાકીય યોજના પણ છે જેમાં ચોક્કસ પર્ફોર્મર્સ હોય છે જેઓ તેના અમલીકરણમાં વ્યક્તિગત રીતે રસ ધરાવતા હોય છે.

    1.3 બજેટના પ્રકારો અને બજેટની રચનાના સ્ત્રોતો

    બજેટિંગ કંપનીના સંસાધનોના ઉપયોગની કાર્યક્ષમતા વધારવા માટેની પૂર્વજરૂરીયાતો બનાવે છે અને કંપનીની કામગીરીનું ત્વરિત મૂલ્યાંકન અને જો જરૂરી હોય તો, સમયસર યોજનાઓને સમાયોજિત કરવાની ક્ષમતા પ્રદાન કરીને ઓપરેશનલ અને નાણાકીય આયોજનના ઉચ્ચ-તકનીકી માધ્યમોનું પ્રતિનિધિત્વ કરે છે; તે તેના લક્ષ્યોને પ્રાપ્ત કરવા માટે કંપનીના તમામ વિભાગોના પ્રયત્નોના એકીકરણને પ્રોત્સાહન આપે છે.

    એક પ્રક્રિયા તરીકે બજેટમાં અમુક તબક્કાઓનો સમાવેશ થાય છે. મુખ્ય તબક્કાઓ છે:

    કાર્યોની રચના;

    ઉપલબ્ધ સંસાધનોની ગણતરી;

    બજેટના આંકડાઓ પર હિસ્સેદારો વચ્ચે વાટાઘાટો;

    ઘટકોનું સંકલન અને ચકાસણી;

    અંતિમ મંજૂરી;

    મંજૂર બજેટનું વિતરણ.

    બજેટિંગ સેટ કરતી વખતે, પ્રાથમિક સમસ્યાઓમાંથી એક કે જેને હલ કરવાની જરૂર છે તે છે બજેટની રચના (ફોર્મેટ) નક્કી કરવી, મુખ્યત્વે તેમની વસ્તુઓ. ઓપરેટિંગ બજેટ માટે આ ખાસ કરીને મહત્વનું છે, કારણ કે ઇન્ટ્રા-કંપની બજેટિંગના કોઈ કાયદાકીય રીતે નિયમન કરેલ સ્વરૂપો નથી અને દરેક કંપની બજેટ સ્વરૂપોની રચના અને આયોજિત સૂચકાંકોની રચના બંને પર સ્વતંત્ર રીતે નિર્ણયો લે છે. બીજા શબ્દોમાં કહીએ તો, ઓપરેટિંગ બજેટની રચના એ દરેક કંપની માટે બજેટિંગ સિસ્ટમના વિકાસકર્તાઓનો વિશેષાધિકાર છે.

    તેમ છતાં, સિદ્ધાંત અને વ્યવહારમાં, ઓપરેટિંગ બજેટનો ચોક્કસ સમૂહ વિકસાવવામાં આવ્યો છે. આમાં બજેટ શામેલ છે:

    ઉત્પાદન બજેટ (ઉત્પાદન કાર્યક્રમ);

    સામગ્રી ખર્ચ (ઇન્વેન્ટરી);

    સીધો મજૂર ખર્ચ;

    સામાન્ય ઉત્પાદન ખર્ચ;

    દુકાન ખર્ચ;

    વ્યવસાય ખર્ચ;

    સંચાલન ખર્ચ;

    સામાન્ય ખર્ચ.

    તે ઓપરેટિંગ બજેટના વિકાસ દરમિયાન છે કે આગાહીની ગણતરીઓની ચોકસાઈનું સ્તર અને આયોજિત સૂચકાંકોની વિગતોની ડિગ્રી સેટ કરવામાં આવે છે, અને અભિગમો વિકસાવવામાં આવે છે અને પર્યાવરણીય અનિશ્ચિતતા પરિબળોના પ્રભાવને ઘટાડવા માટે ચોક્કસ પદ્ધતિઓ લાગુ કરવામાં આવે છે.

    વેચાણ બજેટ. તે ઉત્પાદનના પ્રકાર દ્વારા અને સમગ્ર કંપની માટે વેચાણની આગાહી પૂરી પાડે છે, જે આયોજિત સમયગાળામાં વિભાજિત થાય છે (ક્વાર્ટર દ્વારા વિભાજિત વર્ષ; મહિનાઓ દ્વારા તૂટેલું ત્રિમાસિક; દાયકાઓ, અઠવાડિયા દ્વારા વિભાજિત મહિનો).

    વેચાણ બજેટ ભૌતિક અને નાણાકીય દ્રષ્ટિએ સંકલિત કરવામાં આવે છે અને અન્ય બજેટની રચના માટેના આધાર તરીકે કામ કરે છે. દરેક પ્રકારના ઉત્પાદનના વેચાણની માત્રા વિવિધ વેચાણની પરિસ્થિતિઓના સંબંધમાં દર્શાવી શકાય છે: પ્રદેશ, મોસમ, ખરીદદારોનો પ્રકાર (જથ્થાબંધ, છૂટક) વગેરે. બજેટિંગ સમયગાળો જેટલો લાંબો છે, વેચાણ વોલ્યુમની આગાહીની સચોટતા ઓછી છે. અહીં સૌથી વધુ ગતિશીલ પરિબળ ભાવિ વેચાણ કિંમતો છે. તેથી, બજેટમાં આશાવાદી અને નિરાશાવાદી, વેચાણના જથ્થાના સૌથી સંભવિત મૂલ્યો સૂચવવાની સલાહ આપવામાં આવે છે, આમ, ભાવિ નફાના સ્તરો સહિત, સંભવિત ભાવિ પરિણામોનો કોરિડોર સેટ કરવો.

    ઉત્પાદન બજેટ એ એક ઉત્પાદન યોજના છે જે વ્યક્તિગત પ્રકારના ઉત્પાદનો માટે અને સમગ્ર કંપની માટે માપનના ભૌતિક એકમોમાં બજેટ સમયગાળાની શરૂઆતમાં અને અંતમાં તૈયાર ઉત્પાદન ઇન્વેન્ટરીઝને ધ્યાનમાં લે છે. ઉત્પાદન વોલ્યુમ વેચાણ બજેટ અનુસાર આયોજન કરવામાં આવે છે. આ બજેટનો વિકાસ કરતી વખતે, બાહ્ય પરિબળો ઓછી ભૂમિકા ભજવે છે અને વર્ષ અને લાંબા સમય માટે વધુ સચોટ રીતે આગાહી કરી શકાય છે.

    સામગ્રી ખર્ચ બજેટમાં કાચા માલના ખર્ચ, પુરવઠો, ખરીદેલ ઉત્પાદનો, તૈયાર ઉત્પાદનના એકમ દીઠ ઘટકો અને ઉત્પાદનના પ્રકાર અને સમગ્ર કંપની દ્વારા ઉત્પાદનના આયોજિત વોલ્યુમ માટેની તેમની જરૂરિયાતો વિશેની માહિતી શામેલ છે. ગણતરી ભૌતિક અને ખર્ચ એકમોમાં કરવામાં આવે છે. બજેટમાં વેરહાઉસમાં અપેક્ષિત વપરાશ અને સ્ટોકને ધ્યાનમાં રાખીને, આયોજિત સામગ્રીની ખરીદીના વોલ્યુમની ગણતરી પણ શામેલ હોઈ શકે છે. આ બજેટની રચના કરતી વખતે, એન્ટરપ્રાઇઝમાં અમલમાં રહેલા ધોરણો અને નિયમોની માન્યતા, તેમજ વેરહાઉસ નીતિ અને સપ્લાયર્સ સાથે કામ કરવાની નીતિ પર ઘણું નિર્ભર છે. બીજા શબ્દોમાં કહીએ તો, અહીં આગાહીઓની વિશ્વસનીયતા (ચોક્કસતા) તદ્દન વ્યાપક રીતે બદલાઈ શકે છે.

    પ્રત્યક્ષ મજૂરી ખર્ચ માટેના બજેટમાં ઉત્પાદિત દરેક પ્રકારના ઉત્પાદન અને સમગ્ર કંપની માટે શ્રમ તીવ્રતા વિશેની માહિતી શામેલ છે. શ્રમ ખર્ચની જરૂરિયાત માનવ-કલાકો અને મૂલ્યની દ્રષ્ટિએ ગણવામાં આવે છે. ગણતરીઓ ઉત્પાદન કાર્યક્રમના ડેટા, ઉત્પાદિત ઉત્પાદનોના એકમના ઉત્પાદનની શ્રમ તીવ્રતા અને એક માણસ-કલાકના ખર્ચ માટે કંપનીના આંતરિક ધોરણોના આધારે કરવામાં આવે છે. નિયમ પ્રમાણે, કંપનીમાં મહેનતાણું પ્રણાલીની નિશ્ચિતતાને કારણે આ બજેટના વિકાસમાં કોઈ ખાસ મુશ્કેલીઓ ઊભી થતી નથી.

    સામાન્ય ઉત્પાદન (દુકાન) ખર્ચના બજેટમાં, નિયમ તરીકે, મુખ્ય અને સહાયક ઉત્પાદનના વિભાગોમાં સીધી રીતે કાર્યરત વહીવટી, સંચાલકીય, ઇજનેરી, તકનીકી અને સહાયક કર્મચારીઓના મહેનતાણુંના ખર્ચની માહિતી શામેલ છે; ભાડાપટ્ટે ઉત્પાદન મિલકત માટે ભાડાની ચૂકવણી, સાધનોની જાળવણી અને સંચાલનના ખર્ચ, મુસાફરી અને બજેટ સમયગાળા દરમિયાન સામાન્ય ઉત્પાદન પ્રવૃત્તિઓ સાથે સંકળાયેલા અન્ય પ્રકારના ખર્ચ.

    વર્કશોપના ઉત્પાદન ખર્ચના બજેટમાં, સામગ્રી અને વેતનના ખર્ચને એકસાથે લાવવામાં આવે છે, અને વર્કશોપના ખર્ચને આભારી ઓવરહેડ ખર્ચનો હિસ્સો ગણવામાં આવે છે. બજેટમાં, દરેક પ્રકારના ઉત્પાદન માટે ચલ અને નિશ્ચિત ખર્ચને પ્રકાશિત કરવું મહત્વપૂર્ણ છે. તે ધ્યાનમાં રાખવું જોઈએ કે વર્કશોપ ખર્ચ બજેટની રચના મેનેજમેન્ટ કોસ્ટ એકાઉન્ટિંગની પદ્ધતિ પર આધારિત છે.

    વ્યવસાયિક ખર્ચના બજેટમાં પરિવહન ખર્ચ, કમિશન અને માર્કેટિંગ પ્રવૃત્તિઓ સાથે સંકળાયેલા ખર્ચ સહિત ઉત્પાદનોના વેચાણ સાથે સંકળાયેલા વર્તમાન ખર્ચનો સમાવેશ થાય છે. કુલ ખર્ચ અને નફાની વધુ વાજબી ગણતરી માટે આ ખર્ચને સતત અને ચલમાં વિભાજિત કરવાની ભલામણ કરવામાં આવે છે.

    મેનેજમેન્ટ ખર્ચના બજેટમાં વહીવટી, સંચાલકીય, ઇજનેરી, તકનીકી અને સમગ્ર કંપનીના સંચાલન ઉપકરણના સહાયક કર્મચારીઓના મહેનતાણું (પગાર) તેમજ બજેટ સમયગાળા દરમિયાન મુસાફરી અને અન્ય સામાન્ય સંસ્થાકીય ખર્ચનો ડેટા શામેલ છે.

    સામાન્ય વ્યવસાય ખર્ચના બજેટમાં કંપનીના સામાન્ય હિતમાં વપરાતા મશીનો અને સાધનોના જાળવણી અને સંચાલન સાથે સંકળાયેલ અન્ય સામાન્ય પ્લાન્ટ (કંપની-વ્યાપી) ખર્ચનો સમાવેશ થાય છે, જેમાં વહીવટી, સંચાલકીય, એન્જિનિયરિંગ, તકનીકી અને ટેકનિકલના મહેનતાણું (પગાર) પરનો ડેટા હોય છે. સમગ્ર કંપનીના મેનેજમેન્ટ ઉપકરણના સહાયક કર્મચારીઓ તેમજ બજેટ સમયગાળા દરમિયાન મુસાફરી અને અન્ય સામાન્ય સંસ્થાકીય ખર્ચાઓ. બજેટિંગ સિસ્ટમમાં, સંચાલન બજેટ ત્રણ મુખ્ય નાણાકીય યોજનાઓ (બજેટ) ના વિકાસ (તૈયારી) માટે વિશ્વસનીય ડેટાના સ્ત્રોત તરીકે કામ કરે છે, એટલે કે આવક અને ખર્ચ (નફો અને નુકસાન) યોજના, આગાહી બેલેન્સ શીટ અને રોકડ પ્રવાહ યોજના. , જે એકસાથે અમને એન્ટરપ્રાઇઝની ભાવિ નાણાકીય સ્થિતિનું મૂલ્યાંકન કરવાની મંજૂરી આપે છે.

    જો તે આયોજિત સમયગાળા માટે એન્ટરપ્રાઇઝના સંચાલન માટે નિર્ધારિત લક્ષ્યો અને ઉદ્દેશ્યોની સિદ્ધિની ખાતરી કરતું નથી, તો પછી ઓપરેટિંગ બજેટ ગોઠવવામાં આવે છે અને તે મુજબ, ત્રણ મુખ્ય નાણાકીય યોજનાઓ (બજેટ) ના નવા સંસ્કરણો પ્રાપ્ત થાય છે.

    જ્યાં સુધી એન્ટરપ્રાઇઝની ભાવિ નાણાકીય સ્થિતિ સંચાલકોને સંતુષ્ટ ન કરે ત્યાં સુધી આ પ્રક્રિયા ચાલુ રહે છે.

    ઓપરેશનલ ઇન્ટ્રા-કંપની આયોજન, હિસાબી અને વિશ્લેષણની સંકલિત પ્રણાલીઓ તરીકે આધુનિક બજેટિંગ પ્રણાલીઓએ પણ બજેટ અમલીકરણની પ્રગતિ પર નિયંત્રણ અને જો જરૂરી હોય તો તેના સમયસર ગોઠવણની ખાતરી કરવી જોઈએ.

    આમ, મેનેજરો માટે નિર્ધારિત ધ્યેયો અને ઉદ્દેશ્યોને સૌથી વધુ કાર્યક્ષમ રીતે હાંસલ કરવામાં મદદ કરવા માટે બજેટિંગ લિંક્સ અને ઓપરેશનલ અને નાણાકીય યોજનાઓને એકસાથે ટ્રેક કરે છે.

    2. જેએસસી પીલોન એન્ટરપ્રાઇઝનું નાણાકીય વિશ્લેષણ અને લાક્ષણિકતાઓ

    2.1 જેએસસી પિલોનની સામાન્ય લાક્ષણિકતાઓ

    બંધ જોઈન્ટ સ્ટોક કંપની "પિલોન" ની સ્થાપના 1993 માં કરવામાં આવી હતી અને 1 જુલાઈ, 1998 ના રોજ સેન્ટ પીટર્સબર્ગની નોંધણી ચેમ્બરના નિર્ણય દ્વારા, રાજ્ય નોંધણી પ્રમાણપત્ર 70591 નંબર 110633 હેઠળ, કાનૂની સંસ્થાઓના યુનિફાઈડ સ્ટેટ રજિસ્ટરમાં એક એન્ટ્રી હેઠળ નોંધણી કરવામાં આવી હતી. 1 જુલાઈ, 2002 પહેલા નોંધાયેલ કાનૂની એન્ટિટી 8 ઓક્ટોબર, 2002ના રોજ નંબર 1027806865393 માટે બનાવવામાં આવી હતી.

    કંપની ચાર્ટર અનુસાર કાર્ય કરે છે.

    કંપનીની સર્વોચ્ચ સંચાલક મંડળ એ શેરધારકોની સામાન્ય સભા છે. પ્રવૃત્તિઓનું સંચાલન એકમાત્ર એક્ઝિક્યુટિવ બોડી - જનરલ ડિરેક્ટર દ્વારા કરવામાં આવે છે.

    એન્ટરપ્રાઇઝના સ્થાપકો વ્યક્તિઓ છે - રશિયન ફેડરેશનના નાગરિકો.

    મુખ્ય પ્રવૃત્તિઓ:

    પુલો અને પાળાઓના મુખ્ય સમારકામ અને પુનઃનિર્માણ;

    પરિવહન અને હાઇડ્રોલિક માળખાંનું બાંધકામ (પુલ, ઓવરપાસ, ટનલ);

    ગ્રેનાઈટ ઉત્પાદનોની પુનઃસ્થાપના અને પુનઃસંગ્રહ કાર્ય, ધાતુની રચનાઓની પુનઃસંગ્રહ, પથ્થર સ્થાપત્ય સ્મારકોની પુનઃસ્થાપના;

    સાંસ્કૃતિક વારસાના સ્થળોના પુનઃસંગ્રહ પર સંશોધન, સર્વેક્ષણ અને ડિઝાઇન કાર્ય;

    ખૂંટોનું કામ, ખૂંટો ફાઉન્ડેશનોનું બાંધકામ (ડ્રાઇવિંગ અને ડ્રિલિંગ પદ્ધતિઓ);

    વર્ષોની પ્રવૃત્તિમાં, જેએસસી પિલોન સેન્ટ પીટર્સબર્ગના બાંધકામ બજારમાં અગ્રણી સ્થાન મેળવીને સૌથી પ્રતિષ્ઠિત અને ગતિશીલ રીતે વિકાસશીલ કંપનીઓમાંની એક બનવામાં સફળ રહી છે. કંપનીના મેનેજમેન્ટની નીતિ દ્વારા આને મોટાભાગે સુવિધા આપવામાં આવી હતી. JSC Pilon ની ટીમ લગભગ 1,000 લોકોની સંખ્યા ધરાવે છે અને તેમાં હાઇડ્રોલિક એન્જિનિયરિંગ અને ટ્રાન્સપોર્ટ સ્ટ્રક્ચર્સના નિર્માણના ક્ષેત્રમાં ઉચ્ચ ગુણવત્તાવાળા નિષ્ણાતોનો સમાવેશ થાય છે. કર્મચારીઓની વ્યાવસાયિક તાલીમ પર ખૂબ ધ્યાન આપવામાં આવે છે; ઘણા પાસે રશિયાના બાંધકામ માટેની રાજ્ય સમિતિના લાયકાત પ્રમાણપત્રો અને પ્રમાણપત્રો છે.

    કંપની એસોસિયેશન ઓફ રોડ એન્ડ બ્રિજ કોમ્પ્લેક્સ એન્ટરપ્રાઇઝિસ ઓફ સેન્ટ પીટર્સબર્ગ "ડોર્મોસ્ટ", યુનિયન ઓફ કન્સ્ટ્રક્શન એસોસિયેશન્સ એન્ડ ઓર્ગેનાઈઝેશનની સભ્ય છે અને સેન્ટ પીટર્સબર્ગમાં સૌથી મજબૂત બ્રિજ બાંધકામ સંસ્થાઓ સાથેના કન્સોર્ટિયમમાં કામ કરે છે.

    CJSC Pilon ટોપ-ડાઉન સેન્ટ્રલાઈઝ્ડ પ્લાનિંગ પ્રક્રિયા હાથ ધરે છે. આયોજન નિર્દેશો મેનેજમેન્ટના ઉચ્ચ સ્તરે વિકસાવવામાં આવે છે, જ્યાં કંપનીના વિકાસના લક્ષ્યો, મુખ્ય દિશાઓ અને મુખ્ય આર્થિક કાર્યો નક્કી કરવામાં આવે છે. વધુમાં, આ સ્તરે, ઉત્પાદન મિકેનિઝમની તમામ લિંક્સને એક કરવાના પ્રયાસો કરવામાં આવે છે.

    મેનેજમેન્ટના નીચલા સ્તરે, એટલે કે. કંપનીના દરેક વિભાગના સ્તરે, આ લક્ષ્યો અને ઉદ્દેશ્યો તેમાંથી દરેકની પ્રવૃત્તિઓના સંબંધમાં નિર્દિષ્ટ કરવામાં આવે છે. આ તકનીકી આયોજન છે જે તમામ પ્રકારની સેવાઓ માટે પુરવઠા અને વેચાણના પ્રમાણ અને વોલ્યુમો સ્થાપિત કરે છે. ચોક્કસ પર્ફોર્મર્સ સાથે યોજના લક્ષ્યોના યોગ્ય સંકલન પછી: વિભાગના વડાઓ, મેનેજરો, યોજનાઓ આખરે વરિષ્ઠ મેનેજમેન્ટ દ્વારા મંજૂર કરવામાં આવે છે.

    CJSC Pilon તેના કાર્યક્ષેત્ર, ટેક્નોલોજી, ગુણવત્તા, તંગીગ્રસ્ત શહેરી પરિસ્થિતિઓમાં અનુભવ અને શહેરની અગ્રણી પુલ બાંધકામ સંસ્થાઓ સાથે કામ પૂર્ણ કરવાની સમયમર્યાદામાં સ્પર્ધા કરવા સક્ષમ છે.

    2013 માં, કંપની વીસ વર્ષની થઈ. વર્ષોથી આપણે ઘણું શીખ્યા, અનુભવ્યા અને પ્રાપ્ત કર્યા. એન્ટરપ્રાઇઝે તેની વીસમી વર્ષગાંઠની ઉજવણી કરી, શહેરની સુવિધાઓના પુનઃનિર્માણ અને પુનઃસ્થાપન પર માત્ર નોંધપાત્ર છાપ છોડી દીધી, પરંતુ વ્યવસાયિક અને વ્યવહારિક દ્રષ્ટિએ કેટલીક સફળતાઓ પણ હાંસલ કરી, સફળતાપૂર્વક કાર્યરત અને ગતિશીલ રીતે વિકાસશીલ બાંધકામ એન્ટરપ્રાઇઝનું મોડેલ બનાવ્યું. આજે કંપની છે:

    ફ્લેક્સિબલ કંટ્રોલ સિસ્ટમ મિકેનાઇઝેશનનું સંચાલન, વિશિષ્ટ સાધનો સહિત વિવિધ સાધનોના સો કરતાં વધુ એકમો.

    પોતાનો ઉત્પાદન આધાર, મેટલ સ્ટ્રક્ચર્સના ઉત્પાદન માટે વર્કશોપ્સ, ગ્રેનાઈટ ઉત્પાદનોની પ્રક્રિયા અને ઉત્પાદન.

    ઉચ્ચ લાયકાત ધરાવતા કર્મચારીઓ.

    પાઇલ ફાઉન્ડેશનના નિર્માણ માટે પોતાની તકનીકો અને વિકાસ.

    સતત ઉચ્ચ ગુણવત્તા અને ઑબ્જેક્ટ્સનું સમયસર કમિશનિંગ.

    2.2 એન્ટરપ્રાઇઝની નાણાકીય સ્થિતિનું વિશ્લેષણ

    નાણાકીય વિશ્લેષણનો મુખ્ય ધ્યેય એ છે કે નાની સંખ્યામાં ચાવીરૂપ (સૌથી માહિતીપ્રદ) પરિમાણો મેળવવાનું છે જે એન્ટરપ્રાઇઝની નાણાકીય સ્થિતિ, તેના નફા અને નુકસાન, અસ્કયામતો અને જવાબદારીઓના માળખામાં ફેરફારનું ઉદ્દેશ્ય અને સચોટ મૂલ્યાંકન પ્રદાન કરે છે. દેવાદારો અને લેણદારો સાથે સમાધાનમાં.

    નાણાકીય વિશ્લેષણનો માહિતી આધાર નાણાકીય નિવેદનો છે. ચાલો એન્ટરપ્રાઇઝનું નાણાકીય વિશ્લેષણ કરવા માટે નીચેની બાબતો લઈએ:

    બેલેન્સ શીટ (ફોર્મ નંબર 1);

    નફો અને નુકસાન નિવેદન (ફોર્મ નંબર 2);

    બેલેન્સ શીટ અને આવક નિવેદન માટેના સ્પષ્ટતા:

    કેપિટલ ફ્લો સ્ટેટમેન્ટ (ફોર્મ નંબર 3);

    રોકડ પ્રવાહનું નિવેદન (ફોર્મ નંબર 4);

    બેલેન્સ શીટમાં પરિશિષ્ટ (ફોર્મ નંબર 5);

    સમજૂતી નોંધ.

    એન્ટરપ્રાઇઝની નાણાકીય સ્થિતિ ભંડોળ (સંપત્તિ) અને તેમની રચનાના સ્ત્રોતો (ઇક્વિટી મૂડી અને જવાબદારીઓ, એટલે કે જવાબદારીઓ) ના પ્લેસમેન્ટ અને ઉપયોગ દ્વારા વર્ગીકૃત થયેલ છે.

    બેલેન્સ શીટમાંથી સીધું વિશ્લેષણ તદ્દન બિનઅસરકારક છે, કારણ કે ઘણા બધા ગણતરી કરેલ સૂચકાંકો અમને એન્ટરપ્રાઇઝની નાણાકીય સ્થિતિમાં મુખ્ય વલણોને ઓળખવાની મંજૂરી આપતા નથી.

    એન્ટરપ્રાઇઝની નાણાકીય સ્થિતિની ગતિશીલતાનું મૂલ્યાંકન કરવા માટે, બેલેન્સ શીટ વસ્તુઓને પ્રવાહિતા (બેલેન્સ શીટ એસેટ વસ્તુઓ) અને જવાબદારીઓની પરિપક્વતા (બેલેન્સ શીટ જવાબદારી વસ્તુઓ) ના આધારે અલગ વિશિષ્ટ જૂથોમાં જૂથબદ્ધ કરવી જોઈએ.

    એન્ટરપ્રાઇઝ પ્રોપર્ટીનું વિશ્લેષણ

    એન્ટરપ્રાઇઝની મિલકતની રચનાનું વિશ્લેષણ કોષ્ટક 1 માં પ્રસ્તુત જૂથબદ્ધ બેલેન્સ શીટના આધારે હાથ ધરવામાં આવે છે.

    કોષ્ટક 1

    સંપૂર્ણ સૂચકાંકો

    સંબંધિત સૂચકાંકો,%

    ફેરફારો

    સમયગાળાની શરૂઆતમાં

    સમયગાળાના અંતે

    સમયગાળાની શરૂઆતમાં

    સમયગાળાના અંતે

    ચોક્કસ શબ્દોમાં, હજાર રુબેલ્સ.

    સંબંધિત મૂલ્યોમાં, %

    વર્ષની શરૂઆતમાં મૂલ્યના % માં

    કુલ સંતુલનમાં ફેરફારના % માં

    ચોક્કસ સંપતી, નક્કી કરેલી સંપતી

    બાંધકામ ચાલુ છે

    વિલંબિત કર સંપત્તિ

    અન્ય બિન-વર્તમાન અસ્કયામતો

    કુલ બિન-વર્તમાન અસ્કયામતો

    ખરીદેલી સંપત્તિ પર VAT

    પ્રાપ્તિપાત્ર એકાઉન્ટ્સ (ટૂંકા ગાળાના)

    ટૂંકા ગાળાના નાણાકીય રોકાણો

    રોકડ

    કુલ વર્તમાન સંપત્તિ

    મિલકત કિંમત

    એન્ટરપ્રાઇઝની મિલકતના મૂલ્યમાં 1,803,406 હજાર રુબેલ્સનો વધારો થયો છે. અથવા 152.3% દ્વારા.

    મિલકતના મૂલ્યમાં વધારો એ એન્ટરપ્રાઇઝની વર્તમાન સંપત્તિ અને સ્થિર સંપત્તિમાં વધારા સાથે સંકળાયેલ છે. 31 ડિસેમ્બર, 2009 સુધીના વિશ્લેષણના સમયગાળા દરમિયાન, વર્તમાન સંપત્તિમાં 1,594,851 હજાર રુબેલ્સનો વધારો થયો છે. અથવા 165.5% દ્વારા. વર્તમાન અસ્કયામતોમાં, ટૂંકા ગાળાના નાણાકીય રોકાણોમાં 160.2% નો વધારો થયો હતો અને રોકડમાં 107,457 હજાર રુબેલ્સ દ્વારા નોંધપાત્ર વધારો થયો હતો. અથવા 387.7% દ્વારા. ઇન્વેન્ટરીઝમાં પણ 20,719 હજાર રુબેલ્સનો વધારો થયો છે. અથવા 11.2% દ્વારા.

    વિશ્લેષિત સમયગાળામાં પ્રાપ્ત કરી શકાય તેવા ટૂંકા ગાળાના એકાઉન્ટ્સમાં 378,650 હજાર રુબેલ્સનો વધારો થયો છે. અથવા 522.5% દ્વારા.

    બંધારણમાં ફેરફાર સૌથી વધુ પ્રવાહી અસ્કયામતોમાં વધારાને કારણે થાય છે: ટૂંકા ગાળાની પ્રાપ્તિ અને રોકડ.

    ઇન્વેન્ટરીઝમાં એક સાથે વધારા સાથે મિલકતના મૂલ્યમાં વધારો અને પ્રાપ્ત એકાઉન્ટ્સમાં વધારો સૂચવે છે કે એન્ટરપ્રાઇઝ આર્થિક ટર્નઓવરમાં વધારો અનુભવી રહી છે. આર્થિક પ્રવૃત્તિના વિસ્તરણનું કારણ આ એન્ટરપ્રાઇઝની સેવાઓની માંગમાં વધારો છે.

    વિશ્લેષણના સમયગાળા દરમિયાન સમગ્ર બિન-વર્તમાન સંપત્તિમાં 208,555 હજાર રુબેલ્સનો વધારો થયો છે. અથવા 94.6% દ્વારા. બિન-વર્તમાન સંપત્તિમાં, સ્થિર સંપત્તિમાં 191,965 હજાર રુબેલ્સનો વધારો થયો છે. અથવા 88.2% દ્વારા, જે સ્થિર સંપત્તિના રોકાણ સાથે સંકળાયેલ છે અને અધૂરા બાંધકામમાં પણ 1384.9% નો વધારો થયો છે.

    વર્ષની શરૂઆતમાં એન્ટરપ્રાઇઝની મિલકતની રચનામાં, વર્તમાન સંપત્તિનો હિસ્સો પ્રવર્તે છે, જે 81.4% જેટલો હતો. વિશ્લેષિત અવધિના અંત સુધીમાં, વર્તમાન અસ્કયામતોના હિસ્સામાં 4.3% વધારો કરવાની વૃત્તિ છે, જે મિલકતના માળખામાં સ્થિર અસ્કયામતોના હિસ્સામાં ઘટાડા સાથે સંકળાયેલ છે. વર્ષના અંત સુધીમાં, એન્ટરપ્રાઇઝની બિન-વર્તમાન સંપત્તિનો હિસ્સો 14.4% છે.

    લાંબા ગાળે નાણાકીય સ્થિરતા ઇક્વિટી અને ઉધાર લીધેલા ભંડોળના ગુણોત્તર દ્વારા વર્ગીકૃત થયેલ છે. નાણાકીય સ્થિરતા સંપૂર્ણ અને સંબંધિત સૂચકોની સિસ્ટમ દ્વારા વર્ગીકૃત થયેલ છે. તે સામગ્રીની કાર્યકારી મૂડીના ખર્ચના ગુણોત્તર (ઇન્વેન્ટરીઝ અને ખર્ચ) અને તેમની રચના માટે ભંડોળના પોતાના ઉધાર સ્ત્રોતોના મૂલ્યો દ્વારા નક્કી કરવામાં આવે છે. રચના માટે ભંડોળના સ્ત્રોતો સાથે અનામત અને ખર્ચ પૂરો પાડવો એ એન્ટરપ્રાઇઝની નાણાકીય સ્થિરતાનો સાર છે.

    નાણાકીય સ્થિરતાનું સામાન્ય સૂચક ભંડોળના સ્ત્રોતોની સરપ્લસ અથવા અછત અને અનામત અને ખર્ચની રકમ છે.

    કોષ્ટક 2 નાણાકીય સ્થિરતાના વિશ્લેષણ માટે જરૂરી તમામ ગણતરી કરેલ સૂચકાંકોનો સારાંશ આપે છે:

    કોષ્ટક 2 - નાણાકીય સ્થિરતા વિશ્લેષણ

    સૂચક

    વર્ષની શરૂઆતમાં, હજાર રુબેલ્સ.

    વર્ષના અંતે, હજાર રુબેલ્સ.

    ફેરફારો, હજાર રુબેલ્સ

    અનામત અને ખર્ચની કુલ રકમ, ZZ

    પોતાની કાર્યકારી મૂડીની ઉપલબ્ધતા, SOS

    સંચાલન મૂડી, CF

    અનામત અને ખર્ચના સ્ત્રોતોનું કુલ મૂલ્ય, VI

    પોતાની કાર્યકારી મૂડીની સરપ્લસ, એફ

    અનામત અને ખર્ચની રચનાના પોતાના અને લાંબા ગાળાના ઉધાર સ્ત્રોતોનો અતિરેક, એફ

    અનામત અને ખર્ચની રચનાના મુખ્ય સ્ત્રોતોના કુલ મૂલ્યની સરપ્લસ, એફ

    નાણાકીય પરિસ્થિતિના પ્રકારનું ત્રણ ઘટક નાણાકીય સૂચક

    નાણાકીય પરિસ્થિતિના પ્રકારનું ત્રણ ઘટક સૂચક

    સંપૂર્ણ નાણાકીય સ્થિરતા

    કોષ્ટક ડેટા બતાવે છે તેમ, વિશ્લેષણના સમયગાળા દરમિયાન એન્ટરપ્રાઇઝ સંપૂર્ણ નાણાકીય સ્થિરતાની સ્થિતિમાં છે, જે ધિરાણના ઉધાર સ્ત્રોતોથી સંસ્થાની સ્વતંત્રતા દ્વારા વર્ગીકૃત થયેલ છે. કાર્યકારી મૂડીને ફાઇનાન્સ કરવા માટે પોતાની મૂડી પર્યાપ્ત છે, એટલે કે, ઇન્વેન્ટરીઝની ફરી ભરપાઇ ચૂકવવાપાત્ર એકાઉન્ટ્સની પુનઃચૂકવણી ધીમી થવાના પરિણામે પેદા થયેલા ભંડોળમાંથી આવે છે.

    વિશ્લેષણના સમયગાળા માટે ઇન્વેન્ટરીઝ અને ખર્ચની કુલ રકમમાં 21,715 હજાર રુબેલ્સનો વધારો થયો છે, અને પોતાની કાર્યકારી મૂડીની સરપ્લસમાં 673,646 હજાર રુબેલ્સનો વધારો થયો છે. અને વર્ષના અંતે 1,012,984 હજાર રુબેલ્સની રકમ હતી.

    કોષ્ટક 3 વિશ્લેષણ કરેલ સમયગાળા માટે એન્ટરપ્રાઇઝની નાણાકીય સ્થિરતાના સંબંધિત સૂચકાંકોનો સારાંશ આપે છે.

    કોષ્ટક 3 - નાણાકીય સ્થિરતા સૂચકાંકો

    સૂચક નામ

    સૂચકનું મૂલ્ય

    વિચલન

    સામાન્ય મર્યાદા

    વર્ષની શરૂઆત માટે

    વર્ષના અંતે

    કેપિટલાઇઝેશન રેટ, k1

    પોતાના સ્ત્રોતો અને ધિરાણનો જોગવાઈ ગુણોત્તર, k2

    નાણાકીય સ્વતંત્રતા ગુણાંક, k3

    ફાઇનાન્સિંગ રેશિયો, k4

    નાણાકીય સ્થિરતા ગુણાંક, k5

    ઇક્વિટી ગતિશીલતા ગુણાંક, k6

    મૂડીકરણ ગુણોત્તરની ગતિશીલતા સંસ્થાની પૂરતી નાણાકીય સ્થિરતા સૂચવે છે, કારણ કે આ માટે જરૂરી છે કે આ ગુણોત્તર 1 ની નીચે હોવો જોઈએ અને તે 1 ઘસવા માટે દર્શાવે છે. કંપની અસ્કયામતોમાં રોકાણ કરેલા તેના પોતાના ભંડોળના 0.81 રુબેલ્સ આકર્ષે છે. ઉધાર લીધેલા ભંડોળ, વિશ્લેષણ સમયગાળાના અંત સુધીમાં આ સૂચક 0.22 રુબેલ્સનો વધારો થયો છે.

    ઇક્વિટી રેશિયો દર્શાવે છે કે ઇન્વેન્ટરીઝ તેમની પોતાની કાર્યકારી મૂડી દ્વારા કેટલી હદ સુધી આવરી લેવામાં આવી છે. સમયગાળાના અંત સુધીમાં આ ગુણાંકમાં 0.07 રુબેલ્સનો ઘટાડો થયો છે. અને વર્ષના અંત સુધીમાં તે ધોરણથી નીચે આવી ગયું: રિપોર્ટિંગ સમયગાળાના અંતે, વર્તમાન સંપત્તિના 48% પોતાની કાર્યકારી મૂડી દ્વારા આવરી લેવામાં આવી હતી.

    નાણાકીય સ્વતંત્રતા ગુણાંકનું મૂલ્ય નિર્ણાયક બિંદુથી ઉપર છે, જે અનુકૂળ નાણાકીય પરિસ્થિતિ સૂચવે છે, એટલે કે. માલિકો સંસ્થાની મિલકતના મૂલ્યના 55% હિસ્સા ધરાવે છે. આ નિષ્કર્ષ ધિરાણ ગુણોત્તરના મૂલ્ય દ્વારા પુષ્ટિ થયેલ છે, જે પ્રમાણભૂત મૂલ્ય કરતાં 2.46 ગણો વધારે છે; વર્ષના અંત સુધીમાં તે 46% નીચે હતો.

    નાણાકીય સ્થિરતા ગુણાંક પ્રમાણભૂત મૂલ્યને અનુરૂપ નથી; વિશ્લેષણના સમયગાળા દરમિયાન તે 7% નો ઘટાડો થયો છે; જો આ સૂચક 0.75 થી નીચે હોય તો તે ચિંતાજનક માનવામાં આવે છે. 56% અસ્કયામતોને ટકાઉ સ્ત્રોતોમાંથી ધિરાણ આપવામાં આવે છે. એન્ટરપ્રાઇઝ માટે આ કોઈ સામાન્ય પરિસ્થિતિ નથી, કારણ કે... ધિરાણના આંતરિક સ્ત્રોતોનો મોટાભાગે ઉપયોગ થાય છે. છેલ્લા પ્રોજેક્ટ માટે અગાઉથી ચુકવણી પ્રાપ્ત થઈ હતી, જેના ખર્ચે કામ હાથ ધરવામાં આવી રહ્યું છે.

    ઇક્વિટી મૂડી ગતિશીલતા ગુણાંક આદર્શ મૂલ્ય કરતાં વધારે છે, પરંતુ 0.04% જેટલો ઘટાડો થયો છે, સૂચકનું મૂલ્ય ધોરણ કરતાં લગભગ 2.5 ગણું વધારે છે. આ ગુણોત્તર બતાવે છે કે નાણાકીય દૃષ્ટિકોણથી એન્ટરપ્રાઇઝના પોતાના ભંડોળના સ્ત્રોતો કેટલા મોબાઇલ છે. એન્ટરપ્રાઇઝની સ્થિર નાણાકીય સ્થિતિ સુનિશ્ચિત કરવા માટે મેળવેલ મૂલ્ય ઇક્વિટી મૂડીના સ્પષ્ટ સરપ્લસ સૂચવે છે. આમ, નિરપેક્ષ અને સંબંધિત સૂચકાંકોનો ઉપયોગ કરીને નાણાકીય સ્થિરતાનું વિશ્લેષણ કર્યા પછી, અમે એક સામાન્ય તારણ કાઢી શકીએ છીએ કે કંપની એકદમ સ્થિર નાણાકીય સ્થિતિમાં છે.

    બેલેન્સ શીટની તરલતા અને એન્ટરપ્રાઇઝની સોલ્વેન્સીનું વિશ્લેષણ

    બેલેન્સ શીટ તરલતાનું વિશ્લેષણ કરવાનું કાર્ય એન્ટરપ્રાઇઝની સૉલ્વેન્સીનું મૂલ્યાંકન કરવાની જરૂરિયાતના સંદર્ભમાં ઉદ્ભવે છે, એટલે કે. તેની તમામ જવાબદારીઓ સમયસર અને સંપૂર્ણ રીતે ચૂકવવાની તેની ક્ષમતા. બેલેન્સ શીટ લિક્વિડિટીના પૃથ્થકરણમાં સંપત્તિ માટે ભંડોળની સરખામણી, તેમની તરલતાની ડિગ્રી દ્વારા જૂથબદ્ધ અને તરલતાના ઉતરતા ક્રમમાં ગોઠવાયેલા, જવાબદારી માટેની જવાબદારીઓ સાથે, તેમની પરિપક્વતા દ્વારા જૂથબદ્ધ અને પરિપક્વતાના ચડતા ક્રમમાં ગોઠવવામાં આવે છે.

    કોષ્ટક 4 - બેલેન્સ શીટ લિક્વિડિટીનું વિશ્લેષણ, હજાર રુબેલ્સ.

    વર્ષની શરૂઆત

    વર્ષનો અંત

    વર્ષની શરૂઆત

    વર્ષનો અંત

    ચુકવણી સરપ્લસ (+) અથવા ઉણપ (-)

    વર્ષની શરૂઆત

    વર્ષનો અંત

    મોટાભાગની પ્રવાહી સંપત્તિ, A1

    સૌથી વધુ તાકીદની જવાબદારીઓ, P1

    ઝડપથી પ્રાપ્ત કરી શકાય તેવી અસ્કયામતો, A2

    ટૂંકા ગાળાની જવાબદારીઓ, P2

    ધીમે ધીમે સંપત્તિનું વેચાણ, A3

    લાંબા ગાળાની જવાબદારીઓ, P3

    અસ્કયામતો વેચવી મુશ્કેલ, A4

    સતત જવાબદારીઓ, P4

    કોષ્ટક 4 મુજબ, તે સ્પષ્ટ છે કે રિપોર્ટિંગ સમયગાળાની શરૂઆતમાં અને અંતે ચૂકવણી સરપ્લસ છે, તેથી બેલેન્સ શીટની તરલતાને સંપૂર્ણ તરીકે દર્શાવી શકાય છે. સૌથી વધુ તાકીદની જવાબદારીઓ ચૂકવવા માટે સૌથી વધુ પ્રવાહી અસ્કયામતો પર્યાપ્ત છે, અને વિશ્લેષણના સમયગાળા દરમિયાન આ ચુકવણી સરપ્લસમાં વધારો થયો છે.

    પ્રવાહી ભંડોળ અને જવાબદારીઓની સરખામણી વર્તમાન અને ભાવિ પ્રવાહિતા (કોષ્ટક 5) ના સૂચકાંકોની ગણતરી કરવાની મંજૂરી આપે છે.

    કોષ્ટક દર્શાવે છે કે વિશ્લેષિત સમયગાળા દરમિયાન કંપની વર્તમાન સમયગાળામાં દ્રાવક છે, અને ગણતરીઓ અનુસાર તે ભવિષ્યમાં દ્રાવક હશે.

    કોષ્ટક 5 - તરલતા વિશ્લેષણ

    કોષ્ટક 6 નાણાકીય સોલ્વન્સી રેશિયો દર્શાવે છે.

    કોષ્ટક 6 - સોલ્વેન્સીના સંબંધિત સૂચકાંકો

    સૂચક નામ

    સૂચકનું મૂલ્ય

    વિચલન

    ધોરણ

    વર્ષની શરૂઆત માટે

    વર્ષના અંતે

    સામાન્ય સોલ્વેન્સી સૂચક, k1

    સંપૂર્ણ પ્રવાહિતા ગુણોત્તર, k2

    વર્તમાન ગુણોત્તર, k3

    ઇક્વિટી રેશિયો, k4

    સોલ્વન્સી પુનઃસંગ્રહ ગુણાંક, k5

    સામાન્ય દ્રાવ્યતા સૂચકના મૂલ્યો ધોરણ કરતા વધારે છે, પરંતુ આ ગુણાંક માટે 0.2 દ્વારા ઘટાડો થવાની વલણ છે. વિશ્લેષિત સમયગાળાના અંત સુધીમાં, સંપૂર્ણ પ્રવાહિતા ગુણોત્તર 0.2 જેટલો ઘટ્યો હતો, પરંતુ હજુ પણ તે પ્રમાણભૂત મૂલ્ય કરતાં 1.2 દ્વારા ઉપર રહે છે, જે એન્ટરપ્રાઇઝની પ્રવાહિતાને હકારાત્મક રીતે દર્શાવે છે.

    વર્ષના અંત સુધીમાં વર્તમાન તરલતા ગુણોત્તર 0.3 જેટલો ઘટ્યો અને તે ધોરણ કરતા નીચો થઈ ગયો હોવાથી, સોલ્વન્સી રિકવરી રેશિયો 6 મહિનાના સમયગાળા માટે ગણવામાં આવ્યો હતો. ઇક્વિટી રેશિયોમાં 0.1નો ઘટાડો થયો, પરંતુ ધોરણ કરતાં 5 ગણો વધી ગયો.

    સોલ્વન્સી પુનઃપ્રાપ્તિ ગુણાંક ધોરણ કરતાં 0.1 નીચે છે. આ સૂચવે છે કે એન્ટરપ્રાઇઝની બેલેન્સ શીટનું માળખું અસંતોષકારક છે.

    એન્ટરપ્રાઇઝ નફાકારકતા સૂચકાંકોની ગણતરી

    નફો અને નુકસાનના અહેવાલના આધારે, તમે વેચાણની નફાકારકતાની ગતિશીલતા તેમજ તેના પરિવર્તન પરના પરિબળોના પ્રભાવનું વિશ્લેષણ કરી શકો છો.

    કોષ્ટક 7 સંસ્થાની નફાકારકતાના પરિબળ વિશ્લેષણના પરિણામો સમાવે છે:

    કોષ્ટક 7 - વેચાણની નફાકારકતા પર પરિબળોનો પ્રભાવ

    ખર્ચ જેવા પરિબળોને લીધે, રિપોર્ટિંગ વર્ષની નફાકારકતામાં 4% ઘટાડો થયો છે. ખર્ચ ઘટાડવાથી વેચાણની નફાકારકતા પર સકારાત્મક અસર પડી હતી. વેચાણની આવકમાં વૃદ્ધિ, અન્ય તમામ સ્થિતિઓ સ્થિર છે, વેચાણની નફાકારકતામાં 10.1% વધારો થવાનું પરિબળ હતું.

    2.3 એન્ટરપ્રાઇઝમાં બજેટિંગ સિસ્ટમ લાગુ કરવાની શક્યતાઓ

    બજેટિંગનો અર્થ છે વ્યવસ્થિત ડેટા પ્રોસેસિંગના આધારે ભાવિ ઇવેન્ટ્સ સંબંધિત મેનેજમેન્ટ નિર્ણયો લેવા. આધુનિક ઔદ્યોગિક સાહસમાં તેનું મુખ્ય ધ્યેય એન્ટરપ્રાઇઝની કાર્યક્ષમતામાં વધારો કરવાનું છે:

    એન્ટરપ્રાઇઝમાં તમામ ઇવેન્ટ્સનું લક્ષ્ય અભિગમ અને સંકલન;

    જોખમોને ઓળખવા અને તેમનું સ્તર ઘટાડવું;

    પરિવર્તન માટે સુગમતા અને અનુકૂલનક્ષમતા વધારવી.

    એન્ટરપ્રાઇઝના બજેટની રચનાની પ્રક્રિયામાં હાથ ધરવામાં આવેલી ગણતરીઓ તેમના અમલીકરણ માટે ભંડોળની આવશ્યક રકમ તેમજ આ ભંડોળ (પોતાના, ક્રેડિટ, બજેટ અથવા રોકાણકાર ભંડોળ) ની પ્રાપ્તિના સ્ત્રોતોને સંપૂર્ણ અને સમયસર નિર્ધારિત કરવાનું શક્ય બનાવે છે. ગણતરીઓના પરિણામો એન્ટરપ્રાઇઝની લાંબા ગાળાની અને વ્યૂહાત્મક યોજનાઓમાં પ્રતિબિંબિત થાય છે.

    આમ, અસ્થિરતાની પરિસ્થિતિઓમાં નાણાંનું સંચાલન કેવી રીતે કરવું તે શીખવાની ઇચ્છા, સ્પર્ધાત્મક ઉત્પાદનોનું ઉત્પાદન ગોઠવવું, એન્ટરપ્રાઇઝના અસરકારક વિકાસની ખાતરી કરવી, મેનેજમેન્ટ માટે મુશ્કેલ કાર્ય ઉભું કરે છે: મુખ્ય નાણાકીય યોજના તરીકે બજેટ રચનાની પદ્ધતિમાં નિપુણતા મેળવવી અને એન્ટરપ્રાઇઝના માળખાકીય વિભાગો અને બાહ્ય વાતાવરણ સાથેના એન્ટરપ્રાઇઝ વચ્ચેના સંબંધોનું આર્થિક નિયમનકાર.

    બજેટિંગ એ એક સર્વગ્રાહી પ્રણાલી છે જેમાં તમામ મુખ્ય મુદ્દાઓનો સમાવેશ થાય છે: ધ્યેયો અને ઉદ્દેશ્યોને વાજબી ઠેરવવાથી લઈને તમામ તબક્કે તેના અમલીકરણની દેખરેખ સુધી.

    કામના મુખ્ય તબક્કાઓ હતા:

    વર્તમાન એકાઉન્ટિંગ, આયોજન, દસ્તાવેજ પ્રવાહ સિસ્ટમનું વિશ્લેષણ;

    આર્થિક મોડલનો વિકાસ જે એન્ટરપ્રાઇઝના કુદરતી વિકાસના મુખ્ય માર્ગો નક્કી કરે છે;

    બજેટિંગ ટેકનોલોજીની રચના;

    ઔદ્યોગિક સાહસમાં બજેટિંગ મિકેનિઝમનું વિશ્લેષણ અને પરીક્ષણ;

    માળખાકીય એકમો અને ચોક્કસ પર્ફોર્મર્સ વચ્ચે બજેટિંગ માટે દસ્તાવેજ પ્રવાહ તૈયાર કરવા માટેની જવાબદારીઓનું વિતરણ, સબમિટ કરેલા દસ્તાવેજોના ફોર્મેટ અને તેમની તૈયારીનો સમય નક્કી કરવો;

    નિર્ધારિત વિકાસ લક્ષ્યોને ધ્યાનમાં લઈને, પ્રદાન કરેલી માહિતી અને એન્ટરપ્રાઇઝની નાણાકીય અને આર્થિક પ્રવૃત્તિઓના વિશ્લેષણના પરિણામોના આધારે એન્ટરપ્રાઇઝના એકીકૃત બજેટનો વિકાસ;

    બજેટ એક્ઝેક્યુશન પર દેખરેખ રાખવા માટેની પદ્ધતિઓનો વિકાસ, જ્યારે બાહ્ય અને આંતરિક પરિસ્થિતિઓ બદલાય ત્યારે ચાલુ બજેટ ગોઠવણો માટેની કાર્યવાહી.

    બજેટની રચના લવચીક એન્ટરપ્રાઇઝ ડેવલપમેન્ટની પદ્ધતિ પર આધારિત છે, જે સ્પર્ધા અને અસ્થિરતાની સ્થિતિમાં એન્ટરપ્રાઇઝ પ્રવૃત્તિઓના નિદાન અને આયોજન માટે મૂળભૂત સૈદ્ધાંતિક અને પદ્ધતિસરના અભિગમો પ્રદાન કરે છે.

    આ સિસ્ટમ માત્ર આર્થિક પ્રવૃત્તિઓના પરિણામો પર વિશ્વસનીય માહિતીની નિયમિત પ્રાપ્તિની ખાતરી કરીને એન્ટરપ્રાઇઝની કાર્યક્ષમતામાં સુધારો કરવામાં મદદ કરે છે, પણ પરવાનગી આપે છે:

    એન્ટરપ્રાઇઝના તમામ નાણાકીય પ્રવાહોને ઓળખો અને નિયંત્રિત કરો;

    ઉત્પાદન ખર્ચ, કાર્યકારી મૂડી, ઇન્વેન્ટરીઝ, પ્રાપ્તિપાત્ર અને ચૂકવણીપાત્રોનું વધુ અસરકારક રીતે સંચાલન કરો;

    કરવેરા ઑપ્ટિમાઇઝ કરો;

    એન્ટરપ્રાઇઝમાં દસ્તાવેજના પ્રવાહનું સંચાલન કરો;

    બજેટ અમલીકરણના તમામ તબક્કે વિભાગો અને તેમના સંચાલકોના અસરકારક કાર્યનું નિરીક્ષણ કરો.

    બજેટિંગ સેટ કરવા માટે, માત્ર પદ્ધતિસરની સમસ્યાઓને સક્ષમ રીતે ઉકેલવા અને જરૂરી નાણાકીય આયોજન સાધનોને સમજી-વિચારીને સમજવાની જરૂર નથી, પરંતુ વ્યક્તિગત માળખાકીય એકમો, કેન્દ્રીય નાણાકીય જિલ્લાઓ, ખર્ચ કેન્દ્રો અથવા કેન્દ્રીય સંસ્થાઓ વચ્ચેના સંબંધોના તમામ મુદ્દાઓનું નિયમન કરતી યોગ્ય સંસ્થાકીય પ્રક્રિયાઓ વિકસાવવી પણ જરૂરી છે. એન્ટરપ્રાઇઝ અથવા કંપનીના સંચાલન સાથે નાણાકીય સંસ્થાઓ. એન્ટરપ્રાઇઝના નાણાકીય વ્યવસ્થાપનમાં સબજેક્ટિવિટી ઘટાડવા માટે, અમને સ્પષ્ટ ઓર્ડર, બજેટ નિયમોની જરૂર છે.

    બજેટ રેગ્યુલેશન્સ એ સંસ્થામાં ડ્રોઇંગ (વિકાસ), પ્રસ્તુતિ (સ્થાનાંતરણ), મંજૂરી (સમર્થન), એકીકરણ (પ્રક્રિયા અને વિશ્લેષણ), યોજના-તથ્ય વિશ્લેષણ હાથ ધરવા અને વિવિધ પ્રકારો અને સ્તરોના બજેટના અમલીકરણ માટે સંસ્થામાં સ્થાપિત પ્રક્રિયા છે. .

    તેના ઘટક તત્વો છે:

    સંસ્થા દ્વારા અપનાવવામાં આવેલ બજેટ સમયગાળો (જે સમયગાળો માટે બજેટ તૈયાર કરવામાં આવે છે) અને લઘુત્તમ બજેટ અવધિ (એટલે ​​​​કે, બજેટ સમયગાળાની અંદર વ્યક્તિગત બજેટનું પેટાપીરિયડ્સમાં વિભાજન);

    વિવિધ સ્તરે બજેટના વિકાસ, સંકલન, રજૂઆત, એકત્રીકરણ અને મંજૂરી માટેની શરતો (શેડ્યુલ) અને પ્રક્રિયા;

    ...

    સમાન દસ્તાવેજો

      એન્ટરપ્રાઇઝમાં નાણાકીય આયોજનના ઑબ્જેક્ટ્સ, કાર્યો અને સિદ્ધાંતો. બજેટિંગનો સાર અને એન્ટરપ્રાઇઝ મેનેજમેન્ટમાં તેનું સ્થાન. બજેટના પ્રકારો અને સ્વરૂપો, તેમના વિકાસની પદ્ધતિઓ. બજેટિંગ સિસ્ટમમાં એન્ટરપ્રાઇઝની નાણાકીય જવાબદારી માટેના કેન્દ્રો.

      પ્રવચનોનો કોર્સ, 03/04/2010 ઉમેર્યો

      મેનેજમેન્ટ ટેકનોલોજી તરીકે બજેટિંગના ઘટકો. બજેટ આયોજનના કાર્યો, જનરેટ કરેલ બજેટના પ્રકાર. એન્ટરપ્રાઇઝની આર્થિક લાક્ષણિકતાઓ, તેની નાણાકીય અને આર્થિક પ્રવૃત્તિઓ માટે અસરકારક બજેટિંગ સિસ્ટમનો અમલ.

      કોર્સ વર્ક, 06/07/2011 ઉમેર્યું

      નાણાકીય આયોજનના લક્ષ્યો, ઉદ્દેશ્યો અને પદ્ધતિઓનો અભ્યાસ. સંસ્થાઓના બજેટના પ્રકારો અને સ્વરૂપોની લાક્ષણિકતાઓ. એન્ટરપ્રાઇઝની નાણાકીય સ્થિરતાના ખ્યાલનું વિશ્લેષણ. નાણાકીય આયોજન અને બજેટિંગનું ઓટોમેશન. કમ્પ્યુટર પ્રોગ્રામ્સ માટેની આવશ્યકતાઓ.

      અમૂર્ત, 10/12/2013 ઉમેર્યું

      આર્થિક આયોજન અને આગાહીનો સાર. સંસ્થાની નાણાકીય નીતિની રચનાની સામગ્રી અને સિદ્ધાંતો. નાણાકીય આયોજનના પ્રકારો અને પદ્ધતિઓ. નાણાકીય પરિણામો પેદા કરવાની પ્રક્રિયા. અંદાજપત્રની પ્રક્રિયા અને બંધારણનું વિશ્લેષણ.

      થીસીસ, 11/29/2016 ઉમેર્યું

      એન્ટરપ્રાઇઝ પ્લાનિંગ સિસ્ટમમાં બજેટિંગનો સાર. બજેટનું વર્ગીકરણ અને તેમની તૈયારીની પદ્ધતિઓ. નાણાકીય પ્રવૃત્તિઓનું વિશ્લેષણ અને એન્ટરપ્રાઇઝ બજેટ પ્લાનિંગનો અભ્યાસ. ગુણવત્તામાં સુધારો કરવો અને બજેટ આયોજનમાં સુધારો કરવો.

      થીસીસ, 03/11/2012 ઉમેર્યું

      નાણાકીય આયોજનનો ખ્યાલ અને સાર. બજેટના મુખ્ય પ્રકારો અને તેમની તૈયારીની પદ્ધતિઓ. બજેટ ચક્રના તબક્કાઓ. એન્ટરપ્રાઇઝના તકનીકી અને આર્થિક સૂચકાંકોનું વિશ્લેષણ. OJSC "TBF" ની બજેટિંગ અને મેનેજમેન્ટ સિસ્ટમને સુધારવાના પગલાં.

      થીસીસ, 03/31/2017 ઉમેર્યું

      એન્ટરપ્રાઇઝનું નાણાકીય માળખું. બજેટિંગ પ્રક્રિયાની સુવિધાઓ અને બજેટના પ્રકારો. સેવા ક્ષેત્રમાં નાણાકીય આયોજન અને બજેટિંગની વિશિષ્ટતાઓ. યુરલ હોટેલ્સ એલએલસીના ઉદાહરણનો ઉપયોગ કરીને નાણાકીય સ્થિતિ અને નાણાકીય આયોજન સિસ્ટમનું વિશ્લેષણ.

      કોર્સ વર્ક, 04/20/2015 ઉમેર્યું

      એન્ટરપ્રાઇઝની નાણાકીય સ્થિતિના વિશ્લેષણના કાર્યો, પ્રકારો અને સ્ત્રોતો. મિલકતની સ્થિતિનું વિશ્લેષણ, સૉલ્વેન્સી સૂચકાંકો. નાણાકીય સ્થિરતાના સૂચકાંકો, તેમની ગણતરી અને વિશ્લેષણ. એકીપાઝ એલએલસીના ઉદાહરણનો ઉપયોગ કરીને એન્ટરપ્રાઇઝની નાણાકીય સ્થિતિનું વિશ્લેષણ.

      કોર્સ વર્ક, 06/03/2014 ઉમેર્યું

      એન્ટરપ્રાઇઝની નાણાકીય સ્થિરતાનો ખ્યાલ અને પ્રકાર. નાણાકીય વિશ્લેષણનો સાર, નાણાકીય સ્થિરતાના સંપૂર્ણ અને સંબંધિત સૂચકાંકો. ARS LLC ની તરલતા અને સોલ્વેન્સીનું વ્યાપક મૂલ્યાંકન. કંપનીની નાણાકીય સ્થિરતાને મજબૂત કરવાના પગલાં.

      કોર્સ વર્ક, 03/01/2015 ઉમેર્યું

      બજેટિંગ સિસ્ટમનું નિર્માણ. નાણાકીય આયોજનનો સાર અને મૂળભૂત સિદ્ધાંતો. બજેટિંગના લક્ષ્યો અને કાર્યો. એન્ટરપ્રાઇઝ બજેટિંગ સિસ્ટમ. ZAO FC ZENIT માટે બજેટિંગ. બજેટિંગ સિસ્ટમના વિકાસ માટેની સંભાવનાઓ.



    સાઇટ પર નવું

    >

    સૌથી વધુ લોકપ્રિય

    રોગો, લક્ષણો અને રોગોની સારવાર વિશે તબીબી પોર્ટલ.

    © 2024. .

    લોકપ્રિય વિભાગો