В современной организации менеджеры занимают ключевые позиции. Причем по мере развития общественных процессов, а значит, и возрастания сложности в динамично развивающихся внешних факторах усложняются функции менеджеров и соответственно повышается их влияние на достижения конечных результатов деятельности организации.

В обобщенной трактовке менеджер - это человек, занимающийся управленческим трудом. Однако последний имеет множество форм и проявлений, что обусловливает появление ряда ролевых функций и компетенций менеджера. При этом менеджер - это человек, занимающий постоянную управленческую должность и наделенный правом принимать решения по определенным видам деятельности организации.

Поскольку организация это группа людей, объединенных л. 1я достижения общей цели, то функция согласования, координации действий работников организации обусловлена объективными причинами. Именно эту функцию, которую в общем виде можно определить как руководство работой других людей, реализует менеджер. Его труд весьма специфичен. Он заключается в том, что задачи любого плана - производственные, экономические, технические, финансовые, социальные, маркетинговые он решает в основном в организационном плане, осуществляя воздействие на людей, непосредственно участвующих в реализации каждой из конкретных задач.

Менеджер обязан: формировать цели, строить планы действий по их достижению, организовывать работу, заинтересовывать людей в ее результатах, контролировать промежуточные и итоговые результаты, предвидеть последствия управленческих решений.

Говоря кратко, менеджер обеспечивает выполнение работы. Результат труда менеджера - эффективная организация работы его подчиненных.

Менеджер вынужден анализировать и синтезировать множество разнохарактерных факторов, поэтому его труд должен носить творческий, инициативный характер. Не случайно многие авторы говорят об искусстве управления, в котором отражаются личностные качества менеджера-индивида. Каждый из менеджеров вырабатывает свой стиль руководства, который непосредственно формирует результаты его труда.

Искусство руководителя проявляется не только в координировании действий, налаживании коммуникаций и создании гармоничной, стимулирующей инновации внутренней среды, но и в активизации инициативы подчиненных путем предоставления им права решать отдельные вопросы, высказывать и отстаивать собственное мнение. При этом функция контроля всегда сохраняется за менеджером. Известно, что около 80% проблем, возникающих перед менеджером, связано с человеческим фактором. Работая в коллективе, он должен в первую очередь выполнять функции руководства отдельными людьми, их группами и коллективом в целом за счет информирования, мотивации, воспитания и контроля.

Труд менеджера неоднороден. Многими авторами подчеркивается разнообразие деятельности менеджера, ее кратковременность и фрагментарность. Например, мастер (руководитель низового звена управления) выполняет 500-600 различных операций в день в отличие от станочника, овладевшего техникой изготовления какой-либо детали и занимающегося ее производством длительное время .

Существует еще одна особенность управленческого труда: менеджер выполняет ролевые функции, которые определяются его должностью. Причем он не влияет на содержание этой роли, ее суть отражена в должности, позиции в управленческой иерархии. Однако менеджер как личность может влиять на характер ее исполнения. Принято выделять 10 ролей, которые в зависимости от уровней управления выполняют менеджеры. Эти роли разбиты на три группы: межличностные роли, информационные роли и роли по принятию решений. Указанные группы находятся во взаимосвязи, взаимодействии и образуют единое целое. Совокупность ролевых функций определяет объем и содержание работы менеджера любой организации (табл. 1.1) |6|.

Таблица 1.1 Управленческие роли (по Г . Минцбергу)

Роль		Описание		Характер деятельности
Главный руководитель		Символический глава, в обязанности которого входит выполнение обычных обязанностей правового или социального характера		Церемониалы, действия, обязываемые положением
Приемник информации		Разыскивает и получает разнообразную информацию (в основном текущую) специализированного характера, которую успешно использует в интересах своего дела; выступает как центр внешней и внутренней информации, поступающей в организацию		Обработка почты, осуществление контактов, связанных с получением информации (периодические издания, ознакомительные поездки)
Распространитель информации		Передаст информацию, полученную из внешних источников или от других подчиненных, членам организации; часть этой информации носит чисто фактический характер, другая требует анализа отдельных фактов для формирования взглядов организации
Представитель		Передает информацию для внешних контактов Организации относительно планов, политики, действий, результатов работы организации, действует как эксперт но вопросам данной отрасли		Участие в заседаниях, обращение через почту, устные выступления, включая передачу информации во внешние организации и другим лицам
Предприниматель		Изыскивает возможности внутри самой организации и за ее пределами, разрабатывает и осуществляет проекты по совершенствованию деятельности, контролирует разработку определенных проектов		Участие в заседаниях с обсуждением стратегии, обзоры ситуации, включающие разработку проектов усовершенствования деятельности
Устраняющий нарушения	Отвечает за корректировочные действия, когда организация оказывается перед необходимостью принятия важных решений		Обсуждение стратегических и текущих вопросов, включая проблемы и кризисы
Распределитель ресурсов	Ответственный за распределение всевозможных ресурсов организации, что фактически сводится к принятию или одобрению всех значительных решений в организации		Составление графиков, действия, связанные с составлением и выполнением бюджетов, программирование работы подчиненных
Ведущий переговоры	Ответственный за представительство организации на всех значительных и важных переговорах		Ведение переговоров

В организации, являющейся сложной системой, управленческая работа структурирована в двух направлениях: по горизонтали и по вертикали. Горизонтальная структура подразумевает расстановку руководителей во главе отдельных подразделений (назначение менеджеров отделов). Вертикальная структура образует уровни управления. Структурная логика подразумевает, что в аппарате управления вышестоящие руководители координируют работу нижестоящих руководителей, те в свою очередь - работу стоящих ниже их и т.д., вплоть до уровня руководителей, координирующих работу непосредственно производителей (неуправленческого персонала).

Количество уровней управления может быть различным и зависит от специфики конкретной организации и управленческой работы. Однако в обобщенной модели выделяется три уровня управления и соответственно три категории менеджеров: руководители низового звена (или операционные управляющие), среднего звена и высшего звена.

Руководители низового звена размещены на уровне, который находится непосредственно над неуправленческим персоналом организации, и осуществляют контакты с ним. Менеджеры этого уровня контролируют выполнение производственных заданий и использование выделенных им ресурсов. На промышленном предприятии, например, типичными должностями этого уровня являются мастер, старший мастер, начальник участка, мастер смены.

Руководители среднего звена призваны координировать и контролировать работу руководителей низового звена. Характер их работы определяется содержанием работы вверенного ему подразделения или отдела. Например, на промышленном предприятии начальник производственного отдела координирует работу руководителей низового звена, анализирует данные о производительности труда, взаимодействует с другими подразделениями. Типичные должности на этом уровне: начальник цеха, начальник отдела, директор филиала. Среднее звено - это, по-сути, связующее звено между менеджерами высшего и низового звеньев. Они собирают, обрабатывают и обобщают информацию, необходимую для формирования решений, принимаемых на высшем уровне управления, и передают эти решения в виде конкретных заданий менеджерам низовых звеньев.

Руководители высшего уровня, состав которых гораздо малочисленнее состава руководителей других уровней, принимают важнейшие для организации решения, формируют миссию и стратегию, цели и задачи, выстраивают архитектуру организации, взаимодействуют с внешней средой на уровне стратегически значимых компонентов, распоряжаются ресурсами, формируют инновационную политику и т.д. Роль и меру ответственности менеджеров высшего звена трудно переоценить.

Социологи, изучающие организацию как социальный институт, выделяют три уровня управления: технический, управленческий и институциональный. Находящиеся на этих уровнях люди выполняют разные функции. На техническом уровне работники в основном занимаются ежедневными операциями и действиями, на управленческом уровне - согласовывают усилия различных подразделений организации. Руководители на институциональном уровне решают весь комплекс стратегических задач.

На рис. 1. 3 изображена пирамида уровней управления, демонстрирующая уменьшение числа руководителей на каждом последующем уровне.

Так как работа менеджера весьма разнообразна и охватывает самые разные процессы, можно выделить ряд типов менеджмента, выстроенные на принципах агрегирования процессов |6|.

Рис. 1.3.

В рамках организационного менеджмента решаются задачи создания организации, формирования структуры и системы управления ею, разрабатываются инструкции, правила, регламенты. Сфера организационного менеджмента - создание условий для нормального функционирования организации и решения стоящих перед ней задач.

Стратегический менеджмент предусматривает определение долгосрочных целей организации, основных способов их достижения, распределение ресурсов. Он направлен на длительное, теоретически бесконечное функционирование организации.

Текущее управление заключается в конкретизации задач, координации процесса их решения, обеспечении его необходимыми ресурсами на основе специально разработанных ресурсных схем, в контроле и оценке достигнутых результатов, а также в поощрении или наказании исполнителей.

Текущее управление, как и перспективное, имеет четкую объективную направленность. Объектами управления выступают: производство, материально-техническое снабжение и сбыт, инновации, маркетинг, кадры, финансы, эккаутинг (процесс сбора, обработки и анализа данных о работе организации, а также их сопоставления с результатами деятельности других организаций с целью своевременного выявления проблем и обеспечения полного использования ресурсного потенциала организации). Соответственно выделяются производственный менеджмент, управление материально-техническим снабжением и сбытом, инновационный менеджмент, менеджмент маркетинга, менеджмент персонала, финансовый менеджмент, управление эккаутингом.

В последние годы в терминологический оборот пошло понятие "стратегический, глобальный менеджмент". Им обозначаются процессы управления в транснациональных компаниях. Кроме того, нельзя не заметить интенсивно развивающиеся инновационный, экологический и антикризисный менеджмент.

Особое место занимает классификация менеджмента, учитывающая функциональный признак - функциональные виды. К ним относятся:

• - управление производством (производственный менеджмент);
• - управление финансами (финансовый менеджмент);
• - менеджмент персонала;
• - инновационный менеджмент;
• - менеджмент логистики (в ряде случаев).

Управление производством заключается в управлении объектами или процессами, посредством которых непосредственно производят товары, имеющие материально-вещественное выражение, или предоставляют услуги.

Управление производством большинством авторов рассматривается как ключевая функция общего управления предприятием. На его основе обеспечивается согласованность между операциями (процессами), а также осуществляется планирование, координация и контроль процесса преобразования ресурсов организации в конечный продукт.

В российской практике перед управлением производством ставятся особые задачи:

• - оптимальная организация производственных процессов;
• - обеспечение полного соответствия производимой продукции количественным и качественным характеристикам спроса;
• - переход к инновационному типу развития производства исходя из принципа перманентности инноваций;
• - жесткий контроль качества.

При принятии управленческих решений следует учитывать, что ключевыми факторами, обусловливающими уровень спроса на товары (услуги), являются качество, надежность, цена, скорость поставки, организация сервиса.

Управление финансами предусматривает управление финансовыми потоками в целях наиболее эффективного использования капитала и максимизации прибыли. Цель получения финансовых средств и эффективного их использования может быть достигнута за счет эффективного финансового менеджмента и финансового планирования (бюджетирования). Этот тип планирования предполагает разработку финансового плана, который включает в себя:

• - план доходов и расходов;
• - расчет точки безубыточности;
• - прогноз движения наличности.

План доходов и расходов характеризует процесс формирования и изменения прибыли организации. На базе этого плана можно определить, какой объем прибыли приносит реализация того или иного товара (или товарная группа), выявить товары, наиболее уязвимые с финансовой точки зрения, а также комплексно очертить финансовое положение организации в планируемом периоде.

Безубыточность бизнеса выражает уровень производства или реализации, при котором финансовые поступления от продажи товаров (услуг) равняются издержкам, понесенным предприятием при производстве и реализации. Точка безубыточности - это минимальный объем сбыта, при котором нет ни убытка, ни прибыли. Уровень безубыточности организации подвержен изменениям. Они детерминируются такими факторами, как изменения цены товара и затрат на его изготовление. Стремясь повысить уровень безубыточности, необходимо интенсифицировать потребление ресурсов, жестко регламентировать затраты на производство, а также своевременно внедрять эффективные инновации и использовать весь комплекс мер в области модернизации производства.

Центральное место в финансовом менеджменте занимает анализ финансового состояния фирмы, который включает в себя анализ рентабельности, финансовой устойчивости, скорости оборота капитала, окупаемости вложенных средств.

Финансовая устойчивость предполагает, что предприятие:

• - может погасить все текущие долги после получения средств от реализации продукции и услуг;
• - способно погасить будущие обязательства на основе ожидаемого дохода из вырученных средств;
• - имеет достаточные средства для вложения в основной капитал;
• - имеет средства для покрытия непредвиденных расходов.

В современных условиях к менеджменту предъявляются определенные требования по поводу необходимости раскрытия информации о финансовом состоянии организации, что необходимо для потенциальных инвесторов и акционеров. Инвесторов интересуют результаты финансовой и операционной деятельности, прогнозируемые факторы риска, сведения об инвестициях в другие компании. Такие сведения создают основу для принятия инвестиционных решений, исключительно важных в любой ситуации, и особенно в кризисный период.

Менеджмент персонала включает в себя целенаправленную деятельность руководства фирмы в отношении формирования кадровой политики и решений по управлению персоналом организации. Концептуально-методологический базис менеджмента персонала заключается в том, что работники рассматриваются как ресурсный потенциал организации, сформированный на конкурентных началах. Этот потенциал вместе с другими потенциально ресурсными компонентами необходимо развивать, наращивать и эффективно использовать.

Управлять персоналом - значит осуществлять практические мероприятия, с помощью которых руководитель побуждает работников к действию в целях достижения результатов. От качества решений в системе подбора, обучения, формирования работоспособных групп, оценки результатов работы персонала, мотивации, материального поощрения работников во многом зависят экономические результаты деятельности любой организации. Важно формировать целостный коллектив, не просто состоящий из набора отдельных специалистов, а синтезирующий дееспособные слаженные группы. Работа в этом направлении предусматривает:

• - оценку потребностей организации и определение критериев подбора кадров;
• - подбор кадров и прием на работу;
• - обучение персонала;
• - руководство и оценку качества работы персонала.

Инновационный менеджмент - взаимосвязанный комплекс действий, нацеленный на достижение или поддержание необходимого уровня жизнеспособности и конкурентоспособности предприятия с помощью механизмов управления инновационными процессами. Объектами инновационного менеджмента являются инновация и инновационный процесс.

Инновационный процесс - это процесс создания, освоения, распространения и использования инновации. Применительно к продукту (товару) инновационный процесс может быть определен также как процесс последовательного превращения идеи в товар через этапы фундаментальных и прикладных исследований, конструкторских разработок, маркетинга, производства, сбыта.

Укрупненно инновации могут быть разделены: на продуктовые, технологические и организационно-распорядительные. Последние в большинстве случаев неизбежны при внедрении как продуктовых, так и технологических инноваций. Известны классификации инноваций по следующим признакам: распространенность, место в производственном цикле, преемственность, охват рынка, степень новизны и инновационный потенциал.

Управление логистикой

Логистика - это наука о планировании, контроле, управлении доставкой, складированием, перемещением материальных потоков в процессе доставки, переработки и доведения готовой продукции до потребителя. Промышленная логистика выполняет обеспечивающую функцию в отношении производства нужного товара в нужное время при минимальных издержках. Целью управления логистикой является обеспечение выпуска продукции в соответствии с производственным заказом по качеству и времени. При управлении логистикой менеджеры осуществляют управление и контроль точности и срока поставки, готовности к поставке, гибкости предприятия, качества поставки, логистического цикла.

Управления предприятием? Это общее упорядочивание фирмы, задающее последовательность действий, а также границы, в пределах которых должна осуществляться деятельность. предприятия - это объект организации управления. В нее входят сотрудники, финансы, информационные ресурсы.

Чтобы организовать управление предприятием необходимо выполнить ряд задач:

• поставить цели;
• создать общность людей;
• образовать организационную структуру;
• создать необходимые условия.

Рассмотрим основные функции, которые присущи организации управления предприятием:

• достижение предприятием поставленных целей;
• снижение расходов фирмы;
• разделение труда, благодаря которому сотрудники более качественно выполняют свои обязанности.

Выделяют такие типы разделения труда, как горизонтальные и вертикальные. В первом случае на предприятии создаются подразделения, выполняющие ряд специализированных функций. При вертикальном разделении формируются уровни управления. Руководители каждого из них должны выделить проблемы, найти пути и решения, назначить ответственных лиц, отвести время на выполнение задачи.

Выделяют следующие уровни управления с четким разграничением функций:

1. Нижний, или технический. К нему относятся менеджеры, которые решают конкретные вопросы по выполнению поставленных целей (выпуск продукции, получение прибыли и т.д.), а также напрямую работают с исполнителями.

2. Средний, или управленческий уровень. Сюда входят менеджеры, контролирующие несколько структурных подразделений предприятия, а также руководители целевых проектов и программ, обслуживающих и вспомогательных производств.

3. Высший, или институциональный уровень управления. Это администрация предприятия, занимающаяся решением важнейших стратегических задач на уровне всего предприятия (развитие, выбор рынка сбыта, управление финансами и пр.).

Специалисты в сфере менеджмента А. Томпсон и А. Стрикленд разработали следующую организаций. Согласно их подходу существуют такие уровни стратегического управления:

1. Корпоративная стратегия. Она касается общих целей предприятия и всего его пространства. Такие уровни управления выполняют функции принятия важнейших технических, производственных, хозяйственных задач. Ообычно принимает решения совет директоров. Сюда относятся управляющие высшего состава.

3. Функциональная стратегия. Создает последовательность действий для достижения поставленной цели в каждом направлении деятельности предприятия. Данные уровни управления в организации обеспечивают анализ, пересмотр, синтез предложений, внесенных менеджерами на местах, а также действия по достижению целей данного подразделения и поддержке выбранной стратегии. К таким уровням относятся руководители среднего звена. Решения принимаются главами подразделений.

4. Операционная стратегия. Содержит специфические стратегии для отдельных структурных единиц предприятия, уровни управления, включающие руководителей на местах. Решаются проблемы, специфичные данному конкретному подразделению. Решения здесь принимают руководители отделов, функциональных служб.

Организационная структура управления

Функции и процессы управления находят конкретное воплощение на практике в организационных структурах управления. Любое предприятие представляет собой сложную технико-экономическую и социальную структуру. Организационная структура управлени я (ОСУ) – это модель, в которой определяется совокупность составляющих систему элементов и устанавливаются устойчивые взаимосвязи между ними. Основными элементами организационной структуры управления являются цели и стратегия предприятия, иерархические уровни принятия решений и ответственности, горизонтальные звенья по уровням управления, связи-отношения, коммуникация, информация.

На построение управленческого учета, особенно в части обеспечения координации деятельности менеджеров и возглавляемых ими структурных подразделений, а также мотивации, оказывает влияние выбранная предприятием организационная структура управления. В соответствии с организационной структурой управления определяются организационные вопросы не только управленческого, но и финансового (бухгалтерского) учета. Например, формируется рабочий план счетов с учетом мест возникновения затрат.

В настоящее время предприятие может иметь линейную, линейно-функциональную, функциональную, дивизиональную, матричную (гибкую, адаптивную) организационную структуру управления. (В параграфе 1.3 дается их характеристика и тенденции развития.)

Уровни управления в организации

В предприятиях крупного и среднего бизнеса с линейнофункциональной структурой управления выделяются в основном три уровня (звена) управления: высший, средний и низший (рис. 1.2).

Рис. 1.2.

Высший уровень управления связан с принятием стратегических управленческих решений и созданием политики организации в области мотивации и координации. Верхний уровень управления также отвечает за инвестиционную и инновационную политику, в сфере учета – за учетную политику. На этом уровне реализуется значительная часть внешних связей. Организационно к вершине управления чаще всего относят совет директоров, генерального директора, президента, директора. Высший уровень управления кроме топ-менеджеров может включать акционеров и экспертов.

Средний уровень управления включает руководителей производственных и функциональных подразделений: начальники основных и вспомогательных цехов, отделов продаж, снабжения, логистики, финансового, планового и др. Причем функциональные подразделения можно подразделить на операционные, принимающие непосредственное участие в основных бизнес-процессах предприятия, и сервисные, обслуживающие управление основной деятельностью. К операционным подразделениям относятся отделы снабжения, продаж. К сервисным функциональным подразделениям относятся отдел управления персоналом, бухгалтерия, финансовый, плановый отделы, канцелярия, секретариат, отдел информационных технологий и др. Менеджеры среднего звена решают задачи, вытекающие из функциональной специфики. Например, менеджеры отдела логистики обеспечивают управление транспортными потоками и запасами, менеджеры отдела продаж управляют продвижением товаров на рынке. Среднее звено производственного менеджмента находится в постоянном контакте с менеджерами нижнего звена управления – мастерами и бригадирами, принимающими оперативные решения по выполнению текущих производственных задач.

Низший уровень управления отвечает за точное выполнение планов и программ: доведения их до рабочих и контроль выполнения. Управленческие решения руководителей данного звена – мастеров, бригадиров, звеньевых – наиболее определены, имеют низкий уровень риска и сводятся, в основном, к контролю за исполнением конкретного производственного задания. Начальники цехов, мастера, бригадиры, т.е. представители среднего и низового звеньев управления, занимаются, как правило, рутинными управленческими решениями, повторяющимися с заданной периодичностью. Например, в случае отклонений от производственной программы принимают решения, касающиеся трудовых отношений, технического обеспечения производства. Примерами таких решений могут быть остановка станка на ремонт в случае возникновения неполадок, перемещение рабочих с одного рабочего места на другое и т.д. X. и С. Чакраборти "Управленческий учет" называют топ-менеджеров мозгом организации, менеджеров среднего звена – глазами, ушами и устами организации, менеджеров низового звена – руками и ногами .

Управленческий учет должен представлять информацию на каждый уровень управления исходя из потребностей менеджеров. Например, анализ рентабельности централизованных инвестиций слабо связан с оценкой показателей деятельности среднего звена и мало интересен начальникам цехов, однако его результаты необходимы топ-менеджерам, они могут иметь решающее значение при оценке привлекательности альтернативных вариантов инвестиционной стратегии.

В процессе информационного обеспечения среднего и низшего уровней управления необходима организация первичного учета и оперативного анализа исполнения производственной программы и планов по снабжению и продажам. При этом часто на практике возникает проблема дублирования информации бухгалтерского и оперативно- технического учета. Большую ценность для руководителей этих уровней представляют данные по отклонениям в разрезе центров ответственности, что требует специальной организации управленческого учета.

Специалист по управленческому учету должен понимать, как работают менеджеры разных уровней управления, и какие задачи они ставят по подготовке информации.

• Chakrabotty Н., Chakraborty S. Management accountancy. Oxford: Oxford University Press; Calcutta: Chennai Mumdai, 1997.

Страница 26 из 28

Уровни управления.

Большинство фирм имеют три уровня управления: верхний, средний и нижний.

Толчок к разделению управления на верхний, средний и нижний уровни дала промышленная революция в Европе в XVIII в. Сначала выделились верхнее и нижнее звенья управления. Слово «мастер» стало страшным и ненавистным. Мастера чаще подбирались по физическим данным, чем по умению обходиться с людьми. Среднее звено вычленилось по мере увеличения размеров и сложности фирм, более осмысленного подхода к управлению.

Управляющие каждого уровня выполняют одинаковые функции: планирование, организация, руководство, мотивация, контроль. Различие лишь в том, какое значение они придают той или иной функции. Руководитель верхнего уровня уделяет планированию и организации больше времени, чем управляющие более низких уровней. Управляющий среднего уровня уделяет руководству и контролю больше времени, чем управляющий верхнего уровня. Управляющий нижнего уровня расходует большую часть своего времени на мотивацию и контроль подчиненных. Тем не менее большинство управляющих выполняют все пять функций управления.

Итак, нельзя порознь изучать или осваивать функции управления верхнего, среднего или нижнего уровня. Когда говорят об одном из них, по существу, речь идет обо всех трех.

Следует подчеркнуть, что ясно и четко определить каждый из трех уровней управления невозможно. Поэтому мы даем только рабочие определения, т.к. каждая фирма определяет уровни управления в соответствии со своими особенностями. Здесь, вероятно, следует напомнить о влиянии следующих факторов: сложность организационной структуры, численность работающих, суть самого бизнеса и др.

Управляющие верхнего уровня средних и крупных фирм концентри­руют внимание на планировании будущего, постановке целей, определении курсов действий, правил и процедур их выполнения. Они отвечают за процветание фирмы и потому должны планировать, направлять и контролировать ее деятельность.

К верхнему уровню управления относят президента и вице-президентов. Понятно, что в фирме могут быть несколько вице-президентов, ответственных за отдельные сферы ее деятельности - производство, сбыт, снабжение, финансы, кадры или рекламу.

Управляющие среднего звена возглавляют отделения или отделы. Они должны организовать их работу так, чтобы цели фирмы были достигнуты, а ее политика проводилась в жизнь, подбирать и сохранять хороших работников. Они отвечают, в основном, за руководство повседневной деятельностью своих подразделений. К среднему уровню руководства относятся управляющие конторами, цехами и складами, старшие мастера, начальники отделов технического контроля и качества продукции. Во многих крупных банках их филиалами руководят вице-президенты. Они отвечают за работу отделений банка и относятся к руководителям верхнего уровня. Управляющий отделением непосредственно подчинен вице-президенту по операциям отделений и относится к управляющим среднего уровня.

Нижний уровень управления – это уровень должностных лиц, непосредственно руководящих работой своих подчиненных. На этом уровне функции планирования и организации реализуются в действиях управляющего, стимулирующего и направляющего деятельность работников. Типичные наименования должностей, занимаемых управляющими этого уровня: мастер, бригадир, начальник группы, агент по закупкам, экспедитор. Часто говорят, что такой управляющий нижнего звена находится «в середине», поскольку он располагается между непосредственными исполнителями и руководителями верхнего и среднего уровней. Управляющие нижнего уровня играют в фирме очень важную роль. Но обычно вышестоящее руководство не уделяет должного внимания серьезным проблемам управляющих нижнего уровня. К числу таких проблем относится низкая заработная плата, перегруженность, отсутствие полномочий, слабая профессиональная подготовка рядовых работников, а также то, что они могут не соответствовать предъявляемым к ним требованиям.

Новичок начинает свою деятельность с должности управляющего нижнего уровня. Если он удержится на этой должности от года до пяти лет, его могут продвинуть по служебной лестнице до управляющего среднего уровня. На этой должности он будет считаться начинающим управляющим (все управляющие в течение первых десяти лет своей деятельности считают себя начинающими). Как бы ни была полезна и важна подготовка руководителей в вузах и на курсах, она никогда не заменит конкретной практической работы. Это справедливо даже для получивших ученую степень магистра в Гарвардской школе бизнеса. Чтобы стать хорошим управляющим, необходимо правильно сочетать теоретическую подготовку, полученную во время учебы, с практическим опытом.

Управляющие среднего уровня отвечают прежде всего за производитель­ность и эффективность контролируемых ими операций. Эффективность означает способность выполнять работу с минимальными потерями материалов и времени. Результативность – это способность сделать работу и сделать ее хорошо. Именно управляющие среднего уровня должны следить за тем, чтобы работа выполнялась и экономично, и эффективно. Как говорится, важен результат. Управляющих увольняют чаще всего за их неспособность достичь намеченных результатов.

Чем обычно занимаются управляющие среднего уровня большую часть своего рабочего дня? Во-первых, они планируют и распределяют работу на следующий день или на неделю. Во-вторых, они осуществляют связь между производственным персоналом и более высоким руководством. В-третьих, они принимают повседневные решения, обеспечивающие рентабельность производственных и иных операций. В-четвертых, что очень важно, они руководят другими людьми – либо управляющими нижнего уровня, либо (в небольших организациях) рядовыми работниками.

Управляющие среднего или нижнего уровня могут также участвовать в приобретении заказанных материалов и комплектующих изделий и проверке их качества, в работе с кадрами, в проведении совещаний по технике безопасности, качеству продукции, недостаткам в работе, распределению прибыли, в подготовке отчетов о финансовой и производственной деятельности, в решении больших и малых, но всегда многочисленных проблем. Некоторые проблемы, например, плохое планирование, обусловлены личными недостатками управляющего, другие – недостатками его подчиненных, например, халатным отношением к работе. Ряд проблем возникает по вине руководства или других подразделений. Многие проблемы вызваны государственным законодательством или требованиями потребителей, а руководство требует их разрешения от руководителей низшего уровня. В этих условиях они должны рассматривать любую проблему как возможность проявить свои способности справляться с трудностями.

Серьезную проработку вопросов уровней управления предлагает Н.И.Кабушкин.

Несмотря на то, что все руководители организации выполняют управленческие действия, нельзя сказать, что все они занимаются одним и тем же видом трудовой деятельности. Отдельным руководителям приходится затрачивать время на координирование работы других руководителей, которые, в свою очередь, координируют работу менеджеров более низкого уровня и т.д. до уровня руководителя, который координирует работу неуправленческого персонала – людей, физически производящих продукцию или оказывающих услуги. Такое вертикальное развертывание разделения труда и образует уровни управления (рис. 3).

Форма пирамиды показывает, что на каждом последующем уровне управления находится меньше людей, чем на предыдущем.

Высший уровень управления организацией может быть представлен председателем Совета директоров (наблюдательным советом), президентом, вице-президентом, правлением. Эта группа управленческих работников обеспечивает интересы и потребности владельцев акций, вырабатывает политику организации и способствует ее практической реализации. В связи с этим в высшем руководстве можно выделить два подуровня: полномочное управление и общее руководство .

Рис. 3. Уровни управления

Руководители среднего уровня управления обеспечивают реализацию политики функционирования организации, разработанной высшим руководст­вом, и отвечают за доведение более детальных заданий до подразделений и отделов, а также за их выполнение. Специалисты, входящие в эту группу, имеют, как правило, широкий круг обязанностей и обладают большой свободой принятия решений. Это руководители отделений, директора предприятий, входящих в состав организации, начальники функциональных отделов.

Низший уровень управления представлен младшими начальниками. Это руководители, находящиеся непосредственно над рабочими и другими работниками (не руководителями). Это могут быть мастера, бригадиры, контролеры и другие администраторы, ответственные за доведение конкретных заданий до непосредственных исполнителей. Соотношение затрат времени на выполнение основных функций менеджмента различается по уровням управления (рис.4).

Следует отметить, что на всех уровнях управления руководители выполняют не только чисто управленческие, но и исполнительские функции. Однако с повышением уровня руководства удельный вес исполнительских функций понижается. Расчеты показывают, что на высшем уровне исполнение занимает около 10 % общего бюджета времени менеджеров, на среднем – 50%, на низшем – около 70% (рис. 5).

Рис. 4. Соотношение затрат времени по уровням и функциям управления

Рис. 5. Классификация затрат времени менеджеров по видам деятельности и уровням управления

Такое распределение общего бюджета времени связано с тем, что менеджеры всех трех уровней имеют две области заданий: задания по менеджменту и задания по специальности (рис. 6). Это значит, что руководитель любого уровня управления определенный процент времени тратит на принятие управленческих решений и определенный – на принятие решений по специальности.

Как видно на рис. 6, с повышением уровня управления удельный вес заданий по специальности падает, а по менеджменту, соответственно, возрастает.

Рис. 6. Распределение рабочего времени по менеджменту и специальности

Приведенная классификация уровней управления имеет самый общий вид. В зависимости от размера и вида организации, ее отраслевых и территориальных особенностей, других факторов характеристика состава и функций менеджеров на каждом из трех уровней управления может существенно меняться.

А.Хоскинг предлагает иную дифференциацию: генеральный менеджмент - это все менеджеры (независимо от того, являются они директорами или нет), которые отвечают за постановку задач и формирование политики, за вопросы, связанные с планированием и организацией, контролем и управлением компанией в целом; менеджмент на уровне подразделения - это управленцы, выполняющие те же функции, но на уровне подразделения, в соответствии с общими задачами и целями корпорации.

Управление (Peter F. Drucker) - это особый вид деятельности, превращающий неорганизованную толпу в эффективную целенаправленную и производительную группу.

УПРАВЛЕНИЕ (Мескон, Альберт, Хедоури) - это процесс планирования, организации, мотивации и контроля, необходимый для того, чтобы сформулировать и достичь целей организации.

УРОВНИ УПРАВЛЕНИЯ

Все руководители играют определенные роли и выполняют определенные функции. Но это не значит, что большое число руководителей в крупной компании заняты выполнением одной и той же работы. Организации, достаточно крупные для того, чтобы обеспечить четкие разграничения в работе руководителей и неруководителей, обычно имеют такой большой объем управленческой работы, что она тоже должна быть разделена.

В крупной организации вся управленческая работа строго разделена по горизонтали и по вертикали. По горизонтали происходит расстановка конкретных руководителей во главе отдельных подразделений. Высшие руководители координируют работу руководителей, стоящих ниже их и так, пока не опустятся до уровня руководителя, который координирует работу неуправленческого персонала, т.е. рабочих, которые физически производят продукцию или оказывают услуги. Такое вертикальное разделение труда образует уровни управления.

Количество уровней управления может быть различным. Множество уровней еще не определяет эффективность управления. Количество уровней иногда определяется величиной организации и объемами управленческой работы. Иногда же это исторически сложившаяся структура.

Независимо от количества уровней управления, всех руководителей делят на три категории, исходя из функций, которые они выполняют в организации:

• руководители низового звена,
• руководители среднего звена,
• руководители высшего звена.

Обычно в организации можно определить, на каком уровне находится один по сравнению с другими. Это осуществляется через название должности. Однако, название должности не является надежным указателем истинного уровня данного руководителя в системе. Это замечание особенно справедливо, когда мы сравниваем положение руководителей в разных организациях. Например: в некоторых компаниях продавцов называют региональными или территориальными руководителями сбыта, хотя они никем, кроме себя, не руководят.

Существует параллельное деление руководителей на три уровня, введенное американским социологом Талкоттом Парсонсом:

• технический уровень – соответствует уровню низового звена,
• уровень – соответствует уровню среднего звена,
• институционный уровень – соответствует уровню высшего звена.

Форма пирамиды показывает, что на каждом последующем уровне управления находится меньше людей, чем на предыдущем.

РУКОВОДИТЕЛИ НИЗОВОГО ЗВЕНА

Младшие начальники, которых также называют руководителями первого (низового) звена или операционными руководителями – это организационный уровень, находящийся непосредственно над рабочими и другими работниками (не управляющими). МЛАДШИЕ НАЧАЛЬНИКИ в основном осуществляют за выполнением производственных заданий для непрерывного обеспечения непосредственной информацией о правильности выполнения этих заданий. Руководители этого звена часто отвечают за непосредственное использование выделенных им ресурсов, таких как сырье и оборудование. Типичным названием должности на данном уровне является мастер, мастер смены, сержант, заведующий отделом, старшая медсестра, заведующий кафедрой управления в школе бизнеса. Большая часть руководителей вообще – это руководители низового звена. Большинство руководителей начинают свою управленческую карьеру в этом качестве. Исследования показывают, что работа руководителя низового звена является напряженной и наполненной разнообразными действиями. Она характеризуется частыми перерывами, переходами от одной задачи к другой. Задачи сами по себе потенциально краткие: в одном исследовании обнаружено, что время, затрачиваемое мастером в среднем на одного задания, равнялось 48 секундам. Временной период для реализации решений, принимаемых мастером, также короткий.

РУКОВОДИТЕЛИ СРЕДНЕГО ЗВЕНА

Работа младших начальников координируется и контролируется руководителями среднего звена. За последние десятилетия среднее звено управления значительно выросло и по своей численности, и по своей значимости. В большой организации может быть столько руководителей среднего звена, что возникает необходимость в разделении данной группы. И если такое разделение происходит, то возникают два уровня, первый из которых называется верхним уровнем среднего звена управления, второй – низшим. Таким образом, образуются четыре основных уровня управления: высший, верхний средний, низший средний и низовой. Типичными должностями руководителей среднего звена управления являются: заведующий отделом (в бизнесе), управляющий сбытом по региону или по стране и директор филиала.

Характер работы руководителя среднего звена значительно варьируется от организации к организации и даже внутри одной и той же организации. Некоторые организации предоставляют своим руководителям среднего звена большую ответственность, делая их работу в определенной степени похожей на работу руководителей высшего звена. Во многих организациях руководители среднего звена являются органичной частью процесса принятия решений. Они определяют проблемы, начинают обсуждения, рекомендуют действия, разрабатывают новаторские творческие предложения.

Руководитель среднего звена часто возглавляет крупное подразделение или отдел в организации. Характер его работы в большей степени определяется содержанием работы подразделения, чем организации в целом. В основном, однако, руководители среднего звена являются буфером между руководителями высшего и низового звеньев. Они ловят информацию для решений, принимаемых руководителями высшего звена, и передают эти решения обычно после трансформации их в технологически удобной форме, в виде спецификаций и конкретных заданий низовым линейным руководителям. Хотя существуют вариации, большая часть общения у руководителей среднего звена проходит в форме бесед с другими руководителями среднего и низового звеньев.

РУКОВОДИТЕЛИ ВЫСШЕГО ЗВЕНА

Высший организационный уровень – руководство высшего звена – гораздо малочисленнее других. Даже в самых крупных организациях руководителей высшего звена – всего несколько человек. Типичные должности руководителей высшего звена в бизнесе – это председатель Совета, президент, вице-президент корпорации. В армии их можно сопоставить с генералами, в среде государственных деятелей – с министрами, а в университете – с ректорами.

Они отвечают за принятие важнейших решений для организации в целом или для основной части организации. Сильные руководители высшего звена накладывают отпечаток своей личности на весь облик компании. Успешно действующие руководители высшего звена в больших организациях ценятся очень высоко, и их труд оплачивается очень хорошо.

Основной причиной напряженного темпа и огромного объема работы является тот факт, что работа руководителя высшего звена не имеет четкого завершения. В отличие от агента по сбыту, который должен сделать определенное количество телефонных звонков, или рабочего на производстве, который должен выполнить норму выработки, на предприятии в целом не существует такого момента, если не считать полной остановки этого предприятия, когда работу можно считать законченной. Поэтому и руководитель высшего звена не может быть уверен, что он (или она) успешно завершили свою . Поскольку организация продолжает действовать, и внешняя среда продолжает меняться, всегда существует риск неудачи. Хирург может закончить операцию и считать свою задачу выполненной, но руководитель высшего звена всегда чувствует, что нужно делать что-то еще, больше, дальше. Рабочая неделя продолжительностью 60 - 80 часов для него не редкость.