Введение. Организационная структура управления структурным подразделением

Структурное подразделение представляет собой структурную часть предприятия, выполняющую соответствующие функциональные или производственные задачи в рамках устава или должностной инструкции работника.

Основные функции управления структурным подразделением не могут рассматриваться отдельно от организации, так как они не наделены юридической и экономической самостоятельностью. По законодательству выделяют несколько особенностей структурных подразделений:

1. Отсутствие необходимости сообщать в регистрационные органы о том, что руководство организации принимает решение создания нового структурного подразделения,
2. Отсутствие требований постановки на учет в налоговых органах, пенсионном и страховом фонде,
3. Нет необходимости вести отдельные бухгалтерские документы структурного подразделения, так как их деятельность отражена в общем балансе предприятия,
4. Структурное подразделение не наделяется отдельным статистическим кодом,
5. Недопущение открытия отдельного банковского счета для каждого структурного подразделения.

Положение о подразделениях

Деятельность структурных подразделений ведется на основе специального положения, которое отражает основные функции управления структурным подразделением и разрабатывается руководством компании в строгом соответствии с установленными законом нормами.

Положение о подразделениях включает в себя несколько основных разделов: общие положения (описание самой организации, намерения о создании определенного структурного подразделения), численность и состав персонала (по организации в целом и по каждому подразделению); основные функции управления структурным подразделением, цели деятельности, назначение руководства подразделений и круг их полномочий и др.

Основные функции управления структурным подразделением

На предприятии каждое структурное подразделение создается для выполнения определенных функций, которые отражаются в соответствующих положениях. Основные функции управления структурным подразделением зависят от сферы и рода деятельности подразделения.

Разрабатывая основные функции управления структурным подразделением, руководство должно опираться на некоторые требования, среди которых можно назвать то, что формулировка функций подразумевает одновременное определение задач для их достижения. Обозначение основных функций управления структурным подразделением в документе осуществляется в порядке убывания (от основных к побочным). При этом функции различных структурных подразделений не пересекаются между собой и не могут повторяться.

Если у структурного подразделения существуют определенные связи с другими структурными единицами, их функции необходимо согласовать для того, чтобы избежать противоречия. Все основные функции управления структурным подразделением должны обладать четким числовым или временным выражением для обеспечения возможности оценки качества работ.

Управление структурными подразделениями

Основные функции управления структурным подразделением при их разработке не должны выходить за рамки полномочий или прав руководителей.

Организации в целом и всем ее звеньям необходимо эффективное управление, непосредственную ответственность за выполнение которого должен нести руководитель структурного подразделения. В этом случае методика и модели управления могут выбираться локальным начальством самостоятельно или быть делегированы сверху.

В соответствии со сферой деятельности подразделения, включая рамки ответственности руководителя, руководство может делегировать некоторую часть полномочий своим подчиненным. В этом случае нужно соблюдать строгую систему отчетности и контроля, а вся деятельность должна быть организована так, чтобы в начале периода руководитель осуществлял планирование, непрерывный мониторинг результатов работы, а в конце отчетного периода осуществлялась проверка соответствия результирующих показателей плановым показателям.

Примеры решения задач

ПРИМЕР 1

Структура управления - совокупность звеньев управления, находящихся во взаимосвязи и соподчиненности и обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого.

Для достижения поставленных целей и выполнения соответствующих задач менеджер должен создать организационную структуру (организационную систему управления) предприятия. В самом общем смысле этого слова структура системы - это совокупность связей и отношений между ее элементами. В свою очередь, организационная система управления представляет собой совокупность подразделений и должностей, связанных отношениями и подчинением. При создании структуры управления менеджер должен в максимально возможной степени учесть специфику деятельности предприятия и особенности его взаимодействия с внешней средой. Процесс создания организационной структуры управления обычно включает три основных этапа:

1. определение типа организационной структуры (прямого подчинения, функциональная, матричная и др.);
2. выделение структурных подразделений (аппарат управления, самостоятельные подразделения, целевые программы и др.);
3. делегирование и передача на нижестоящие уровни полномочий и ответственности (отношения руководства-подчинения, отношения централизации-децентрализации, организационные механизмы координации и контроля, регламентация деятельности подразделений, разработка положений о структурных подразделениях и должностях).

Организацию и управление работой предприятия осуществляет аппарат управления. Структура аппарата управления предприятием определяет состав и взаимосвязь его подразделений, а также характер возложенных на них функций. Поскольку разработка такой структуры связана с установлением перечня соответствующих подразделений и штата их работников, менеджер определяет взаимоотношения между ними, содержание и объем выполняемых ими работ, права и обязанности каждого работника.

С точки зрения качества и эффективности управления выделяют следующие основные типы структур управления предприятием:

• иерархический тип, к которому относятся линейная организационная структура, функциональная структура, линейно-функциональная структура управления, штабная структура, линейно-штабная организационная структура, дивизиональная структура управления;
• органический тип, включающий бригадную, или кросс-функциональную, структуру управления; проектную структуру управления; матричную структуру управления.

Рассмотрим их более подробно.

Иерархический тип структур управления . На современных предприятиях наиболее распространена иерархическая структура управления. Такие структуры управления были построены в соответствии с принципами управления, сформулированными Ф. Тейлором в начале XX в. Немецкий социолог М. Вебер, разработав концепцию рациональной бюрократии, дал наиболее полную формулировку шести принципов.

1. Принцип иерархичности уровней управления, при котором каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим уровнем и подчиняется ему.
2. Вытекающий из предыдущего принцип соответствия полномочий и ответственности работников управления месту в иерархии.
3. Принцип разделения труда на отдельные функции и специализации работников по выполняемым функциям.
4. Принцип формализации и стандартизации деятельности, обеспечивающий однородность выполнения работниками своих обязанностей и скоординированность различных задач.
5. Принцип, вытекающий из предыдущего - обезличенности выполнения работниками своих функций.
6. Принцип квалифицированного отбора, в соответствии с которым найм и увольнение с работы производятся в строгом соответствии с квалификационными требованиями.

Организационная структура, построенная в соответствии с этими принципами, получила название иерархической или бюрократической структуры.

Всех сотрудников можно дифференцировать на три основные категории: руководители, специалисты, исполнители. Руководители - лица, выполняющие главную функцию и осуществляющие общее руководство предприятием, его службами и подразделениями. Специалисты - лица, выполняющие основную функцию и занятые анализом информации и подготовкой решений по экономике, финансам, научно-техническим и инженерным проблемам и т. д. Исполнители - лица, выполняющие вспомогательную функцию, например, работу по подготовке и оформлению документации, хозяйственную деятельность. В структуре управления различных предприятий много общего. Это дает возможность менеджеру в определенных пределах использовать так называемые типовые структуры.

В зависимости от характера связей между различными подразделениями различают следующие типы организационных структур управления :

• линейная
• функциональная
• дивизионная
• матричная

Линейная структура управления

Во главе каждого подразделения находится руководитель, наделенный всеми полномочиями, единолично отвечающий за работу подчиненных звеньев. Его решения, передаваемые по цепочке сверху вниз обязательны для выполнения всеми нижестоящими звеньями. Сам руководитель в свою очередь подчинен вышестоящему руководителю.

Принцип единоначалия предполагает, что подчиненные выполняют распоряжения только одного руководителя. Вышестоящий орган не имеет права отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного руководителя. Основным признаком линейной ОСУ является наличие исключительно линейных связей, что обуславливает все ее плюсы и минусы.

Плюсы:

• очень четкая система взаимосвязей типа " начальник - подчиненный";
• явно выраженная ответственность;
• быстрая реакция на прямые приказания;
• простота построения самой структуры;
• высокая степень " прозрачности" деятельности всех структурных единиц.

Минусы:

отсутствие вспомогательных служб;

отсутствие возможности быстрого разрешения вопросов, возникающих между различными структурными подразделениями;

высокая зависимость от личных качеств менеджеров любого уровня.

Линейная структура используется мелкими и средними фирмами с несложным производством.

Функциональная структура управления

Если в линейную структуру управления внести прямые и обратные функциональные связи между различными структурными единицами, то она превратиться в функциональную. Наличие в этой структуре функциональных связей позволяет различным отделам контролировать работу друг друга. Плюс ко всему, появляется возможность активного включения в ОСУ различных обслуживающих служб.

Например, Службу по обеспечению работоспособности производственного оборудования, Службу технического контроля и т. п. Так же появляются неформальные связи на уровне структурных блоков.

При функциональной структуре общее руководство осуществляется линейным руководителем через руководителей функциональных органов. При этом руководители специализируются по отдельным управленческим функциям. Функциональные подразделения имеют право давать указания и распоряжения нижестоящим подразделениям. Выполнение указаний функционального органа в пределах его компетенции обязательно для производственных звеньев. Данная организационная структура имеет свои преимущества и недостатки.

Плюсы:

• снятие большей части нагрузки с высшего уровня управления;
• стимулирование развития неформальных связей на уровне структурных блоков;
• уменьшение потребности в специалистах широкого профиля;
• как следствие предыдущего плюса - улучшение качества выпускаемой продукции;
• появляется возможность создания штабных подструктур.

Минусы:

• значительное усложнение связей внутри предприятия;
• появление большого количества новых информационных каналов;
• появление возможности переноса ответственности за неудачи на сотрудников других подразделений;
• затруднение координации деятельности организации;
• появление тенденции к чрезмерной централизации.

Дивизионная структура управления

Дивизион - это крупное структурное подразделение предприятия, обладающее большой самостоятельностью за счет включения в себя всех необходимых служб.

Необходимо заметить, что иногда дивизионы принимают форму дочерних предприятий фирмы, даже юридически оформляются, как отдельные юридические лица, на деле же являясь составными частями одного целого. Эта организационная структура имеет следующие плюсы и минусы.

Плюсы :

• наличие тенденций к децентрализации;
• высокая степень самостоятельности дивизионов;
• разгрузка менеджеров базового звена управления;
• высокая степень выживаемости в условиях современного рынка;
• развитие у управляющих дивизионов предпринимательских навыков.

Минусы:

• появление дублирующих функций в дивизионах;
• ослабление связей между сотрудниками различных дивизионов;
• частичная потеря контроля над деятельностью дивизионов;
• отсутствие одинакового подхода к управлению различными дивизионами Генеральным директором предприятия.

Матричная структура управления

На предприятии с матричной ОСУ работа постоянно ведется по нескольким направлениям одновременно. Примером матричной организационной структуры является проектная организация, функционирующая следующим образом: при запуске новой программы назначается Ответственный руководитель, который ведет ее от начала и до конца. Из специализированных подразделений ему для работы выделяют необходимых сотрудников, которые по завершении реализации возложенных на них задач возвращаются обратно в свои структурные подразделения.

Матричная организационная структура состоит из основных базисных структур типа " круг". Такие структуры редко носят постоянный характер, а в основном образуются в рамках предприятия для быстрого внедрения нескольких новшеств одновременно. Они так же, как и все предыдущие структуры имеют свои плюсы и минусы.

Плюсы :

• возможность оперативной ориентации на потребности своих клиентов;
• снижение затрат на разработку и апробацию новшеств;
• значительное сокращение времени на внедрение различных новшеств;
• своеобразная кузница руководящих кадров, так как руководителем проекта может быть назначен практически любой сотрудник предприятия.

Минусы :

• подрыв принципа единоначалия и, как следствие, необходимость со стороны руководства постоянного отслеживания баланса в управлении сотрудником, который одновременно подчиняется и руководителю проекта, и своему непосредственному начальнику из того структурного подразделения, из которого он пришел;

В теории управления качеством в роли объекта управления выступает само качество.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ ХАБАРОВСКОГО КРАЯ

КГА ПОУ «Хабаровский технологический колледж»

ПО ПРОИЗВОДСТВЕННОЙ ПРАКТИКЕ ПП.06

ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО МОДУЛЯ ПМ.06

Управление структурным подразделением организации

260807 Технология продукции общественного питания

ВВЕДЕНИЕ

Цель производственной практики - закрепление и углубление знаний в области организации обслуживания потребителей, экономики и управления предприятием; развитие навыков ведения самостоятельной работы в качестве специалиста по сервису.

Задачи практики:

Изучение правовых, нормативных и инструктивных материалов по деятельности предприятий (различных форм собственности);

Ознакомление с порядком учета, хранения и актуализации нормативной документации;

Изучение и анализ структуры управления производственно-коммерческими процессами, организации снабжения в предприятии;

Анализ состава производственных помещений, соответствие рабочих мест требованиям санитарно-эпидемиологическим, электробезопасности и пожаробезопасности, научной организации труда производственного, обслуживающего и управленческого персонала, должностных инструкций персонала;

Изучение организации контроля за качеством и безопасностью услуг, в том числе сырья, полуфабрикатов, продукции, материально-технических средств; изучение и анализ результатов производственно-торговой деятельности предприятия;

1. Ознакомление с предприятием. Прохождение инструктажа по технике безопасности

Данное предприятие является кафе, район его деятельности - с.Богородское ул.30лет Победы, обслуживаемый контингент жители села и иногородние приезжие, средний чек данного заведения около 600 рублей, основное направление кухни отсутствует.

Противопожарный инструктаж в кафе «Долина роз» проводится с целью доведения до работников организаций основных требований пожарной безопасности, изучения пожарной опасности технологических процессов производств и оборудования, средств противопожарной защиты, а также их действий в случае возникновения пожара.

Противопожарный инструктаж проводится администрацией (собственником) организации по специальным программам обучения мерам пожарной безопасности работников организаций и в порядке, определяемом администрацией (собственником) организации.

При проведении противопожарного инструктажа следует учитывать специфику деятельности организации.

Проведение противопожарного инструктажа включает в себя ознакомление работников организаций:

С правилами содержания территории, зданий (сооружений) и помещений, в том числе эвакуационных путей, наружного и внутреннего водопровода, систем оповещения о пожаре и управления процессом эвакуации людей;

Требованиями пожарной безопасности, исходя из специфики пожарной опасности технологических процессов, производств и объектов;

Мероприятиями по обеспечению пожарной безопасности при эксплуатации зданий (сооружений), оборудования, производстве пожароопасных работ;

Правилами применения открытого огня и проведения огневых работ;

Обязанностями и действиями работников при пожаре, правилами вызова пожарной охраны, правилами применения средств пожаротушения и установок пожарной автоматики.

По характеру и времени проведения противопожарный инструктаж подразделяется на: вводный, первичный на рабочем месте, повторный, внеплановый и целевой.

Вводный противопожарный инструктаж проводится:

Со всеми работниками, вновь принимаемыми на работу, независимо от их образования, стажа работы в профессии (должности);

С сезонными работниками;

С обучающимися, прибывшими на производственное обучение или практику;

Вводный противопожарный инструктаж в кафе «Долина роз» проводится руководителем организации или лицом, ответственным за пожарную безопасность, назначенным распоряжением руководителя организации.

Вводный инструктаж проводится в специально оборудованном помещении с использованием наглядных пособий и учебно--методических материалов.

Вводный инструктаж проводится по программе, разработанной с учетом требований стандартов, правил, норм и инструкций по пожарной безопасности. Программа проведения вводного инструктажа утверждается приказом (распоряжением) руководителя организации. Продолжительность инструктажа устанавливается в соответствии с утвержденной программой. Перечень вопросов вводного противопожарного инструктажа ГК «Белый город»:

Общие сведения о специфике и особенностях организации (производства) по условиям пожаро -- и взрывоопасности.

Обязанности и ответственность работников за соблюдение требований пожарной безопасности.

Ознакомление с противопожарным режимом в организации.

Ознакомление с приказами по соблюдению противопожарного режима; с объектовыми и цеховыми инструкциями по пожарной безопасности; основными причинами пожаров, которые могут быть или были в цехе, на участке, рабочем месте, в жилых помещениях.

Общие меры по пожарной профилактике и тушению пожара в кафе «Долина роз»:

а) для руководителей структурных подразделений, цехов, участков (сроки проверки и испытания гидрантов, зарядки огнетушителей, автоматических средств пожаротушения и сигнализации, ознакомление с программой первичного инструктажа персонала данного цеха, участка, обеспечение личной и коллективной безопасности и др.);

б) для рабочих (действия при загорании или пожаре, сообщение о пожаре в пожарную часть, непосредственному руководителю, приемы и средства тушения загорания или пожара, средства и меры личной и коллективной безопасности).

Вводный противопожарный инструктаж заканчивается практической тренировкой действий при возникновении пожара и проверкой знаний средств пожаротушения и систем противопожарной защиты.

Первичный противопожарный инструктаж проводится непосредственно на рабочем месте:

Со всеми вновь принятыми на работу;

С переводимыми из одного подразделения данной организации в другое;

С работниками, выполняющими новую для них работу;

С командированными в организацию работниками;

2. Характеристика предприятия общественного питания, установление идентифицирующих признаков. Анализ размещения предприятия

Кафе -- предприятие общественного питания, предназначенное для организации отдыха потребителей. Ассортимент реализуемой продукции по сравнению с рестораном ограниченный. Реализует фирменные, заказные блюда, мучные кондитерские изделия, напитки, покупные товары. Блюда в основном несложного приготовления, расширенный ассортимент горячих напитков (чай, кофе, молоко, шоколад и др.).

Кафе различают:

По ассортименту реализуемой продукции - неспециализированные и специализированные (кафе-мороженое, кафе-кондитерская, кафе-молочная, кафе-пиццерия и др.);

По обслуживаемому контингенту и интересам потребителей, включая оформление интерьера, - молодежное, детское, студенческое, офисное, кафе-клуб, интернет-кафе, арт-кафе и др.;

По местонахождению - в жилых и общественных зданиях, в том числе, в отдельно стоящих зданиях, зданиях гостиниц, вокзалов; в культурно-развлекательных и спортивных объектах; в зонах отдыха;

По методам и формам обслуживания - с обслуживанием официантами и с самообслуживанием;

По времени функционирования - постоянно действующие и сезонные;

По составу и назначению помещений - стационарные и передвижные (автокафе, вагон-кафе, кафе на морских и речных судах и т.п.).

Кафе на классы не делятся, поэтому ассортимент блюд зависит от специализации кафе.

Универсальные кафе с самообслуживанием реализуют прозрачные бульоны из первых блюд, вторые блюда несложного приготовления: блинчики с различными начинками, яичница, сосиски, сардельки с несложным гарниром.

Кафе с обслуживанием официантами в своем меню имеют фирменные, заказные блюда, но в основном быстрого изготовления.

Составление меню и соответственно запись начинается с горячих напитков (не менее 10 наименований), затем пишут холодные напитки, мучные кондитерские изделия (8--10 наименований), горячие блюда, холодные блюда.

Кафе предназначено для отдыха посетителей, поэтому большое значение имеет оформление торгового зала декоративными элементами, под освещение, цветовое решение. Микроклимат поддерживается системой при- точно-вытяжной вентиляции. Мебель применяется стандартная облегченных конструкций, столы должны иметь полиэфирное покрытие. Из столовой посуды применяется: металлическая из нержавеющей стали, полуфарфоровая фаянсовая, сортовая стеклянная.

В кафе кроме торговых залов должны быть вестибюль, гардероб, туалетные комнаты для посетителей.

Норма площади на одно посадочное место в кафе - 1,6 м2.

Услуги, предоставляемые потребителям в предприятиях общественного питания различных типов и классов подразделяются на:

Услуги питания;

Услуги по изготовлению кулинарной продукции и

кондитерских изделий;

Услуги по организации потребления и обслуживания;

Услуги по реализации кулинарной продукции;

Услуги по организации досуга;

Информационно-консультативные услуги;

Проектирование кафе имеет ряд особенностей. Во многом это связано с необходимостью соблюдения строгих санитарных правил, регулирующих работу с продуктами питания. Так, на кухне необходимо выделить отдельные цеха: мясной, рыбный, овощной, горячий, холодный, а также производственные помещения для заготовки, приготовления, раздачи и хранения продуктов. Проект предприятия - размер необходимых площадей, количество персонала, уровень и формат кафе, количество посуды, системы ее хранения и мойки, - зависит и от набора блюд. Особые требования предъявляются также к проектированию вентиляции, отопления, горячего и холодного водоснабжения, канализации в ресторане.

Одной из главных задач деятельности кафе, является эффективность предоставления услуг, определение потребностей клиента, предупреждающей действия с целью избежание неудовлетворенности клиента. Для решения поставленной задачи необходим непрерывный анализ требований к услуге.

Радушно встретить, правильно и красиво обслужить гостей, быстро и вкусно накормить, в общем, создать все условия для полноценного отдыха - есть главная задача работников этих предприятий. Для создания такой атмосферы для посетителей, необходима некоторая культура обслуживания.

Целью данного предприятия является:

Привлечь большое количество посетителей.

Удовлетворить потребности посетителей, сделать гостей счастливыми на то время, пока они находятся в заведении.

Обеспечить высокий уровень и условия обслуживания.

3. Организация управления и правовые вопросы деятельности предприятия

общественный питание торговый управление

Перечень руководящего состава и обслуживающего персонала:

Основные руководители выполняют следующие функциональные обязанности:

Директор. Подписывает приказы о назначении на ту или иную должность или освобождении от нее. Осуществляет организационное руководство всем предприятием в целом.

Заместитель директора. Подчинятся непосредственно директору. В отсутствии директора выполняет все его обязательства.

Управляющий или менеджер. Подчиняется директору, в его отсутствие заместителю директора. Контролирует работу персонала, качество обслуживания. Обеспечивает взаимодействие подразделений. Занимается маркетингом предприятия.

Бухгалтер. Непосредственно подчиняется директору и выполняет все его распоряжения, касающиеся работы общества. Свою деятельность осуществляет на основании требований нормативных документов правительства России. В пределах утверждённых должностных обязанностей взаимодействует с государственными предприятиями, учреждениями и общественными организациями.

Администратор. Подчиняется заместителю директора, управляющему. Является непосредственным начальником заведения для обслуживающего персонала в отсутствии вышестоящего руководства. Следит за работой персонала, производит кассовые операции.

Бармен. Находится в подчинении у менеджера. Собирает заказ клиентов по чеку.

Официант. Находится в подчинении у администратора. Обслуживает гостей, следит за чистотой зала.

Повар. Подчиняется администратору. Делает заявки поставщикам совместно с администратором. Занимается непосредственным приготовлением блюд.

Посудница. Подчиняется администратору. Занимается мытьем посуды. Следит за чистотой в заведении.

Микроклимат поддерживается системой приточно-вытяжной вентиляции. Мебель применяется стандартная облегченных конструкций, столы должны иметь полиэфирное покрытие. Столовая посуда применятся металлическая из нержавеющей стали, фаянсовая, сортовая стеклянная.

Обучение персонала происходит непосредственно на рабочих местах, плюс этого в том, что менеджер заведения, шеф - кондитер имеет возможность обучать работника именно для своего подразделения. В этом случае процесс передачи знаний осуществляется более простым и наглядным способом. Снижается уровень стресса и адаптация работников к новому виду деятельности, рабочему месту и коллективу происходит быстрее. Работа обслуживающего персонала в кофейнях практически не требует особых знаний и образования. Обучение официантов строится по принципу развития и раскрытия уже имеющихся способностей - коммуникативных качеств, памяти, мобильности и т. п., кондитера осваивают оригинальные технологии, секреты мастерства.

4. Организация снабжения, складское хозяйство

Для бесперебойной работы предприятия создается нормативный запас сырья. Сырье, поступающее на предприятие, хранится в складских помещениях. В складских помещениях создают такие оптимальные условия хранения, при которых качество продуктов (запах, вид, цвет, вкус и консистенция) не ухудшается. Складское хозяйство выполняет следующие функции: обеспечивает хранение необходимого запаса товаров для бесперебойной работы производственных и торговых подразделений; организует количественную и качественную приемку и отпуск товарно-материальных ценностей, поступающих на хранении; обеспечивает поддерживание условий хранения с минимальными (в пределах установленных норм) потерями; осуществляет контроль за состоянием и движением запасов продовольственных товаров; организует ведение учета товарно-материальных ценностей. Стоимость сырья в производстве продукции общественного питания составляет 80-85%, поэтому снижение потерь при хранении сырья имеет важное значение для снижения себестоимости продукции. Запасы сырья на складах предприятия нужны для обеспечения бесперебойного выпуска продукции в заданном количестве и ассортименте. Недостаточные запасы сырья приводят к простоям в работе, срыву выпуска изделий в ассортименте. Сверхнормативные запасы уменьшают оборачиваемость средств предприятия, вызывают лишние потери сырья при длительном хранении и требуют дополнительных складских площадей. При производстве кулинарных изделий применяется большое количество разнообразного сырья, отличающегося по своим физико-химическим свойствам и требующего разного температурно-влажностного режима при хранении. Продукты в складских помещениях хранятся в таре на поддонах, стеллажах, в контейнерах в пределах допустимых сроков. Складские помещения располагаются на первом этаже производственного здания. Складские помещения расположены компактно и имеют удобную связь с основным производством. Складские помещения запроектированы не проходными, прямоугольной конфигурации, без выступов, чтобы избежать нерационального использования площадей и не усложнять уход за помещениями. Охлаждаемые камеры не допускается размещать рядом с помещениями котельных, бойлерных и душевых, а также над этими помещениями или под ними во избежание порчи продуктов. Они имеют удобную связь с производственными помещениями. Компоновка складских помещений производится по направлению движения сырья и продуктов при обеспечении наиболее рационального выполнения складских операций и погрузочно-разгрузочных работ. Для обеспечения четкой работы складов к складским помещениям предприятия предъявляются определенные объемно-планировочные и санитарно-гигиенические требования: складская площадь должна быть компактна, для каждого товара выделен участок; оборудование должно быть рационально размещено; высота складских помещений, расположенных в подвальных этажах, должна быть не менее 2,5 м, охлаждаемых камер - не менее 2,4 м. подъезд транспорта и разгрузка продуктов должна осуществляться со стороны хозяйственного двора; охлаждаемые камеры должны размещаться одним блоком с общим тамбуром; для соблюдения санитарных правил стены в складских помещениях должны быть защищены от проникновения грызунов и покрашены масляной краской, а стены охлаждаемых камер облицованы кафельной плиткой для систематической влажной уборки; освещение в кладовых овощей должно быть только искусственным; вентиляция в складских помещениях должна быть естественной и механической (вытяжной); полы должны обеспечивать безопасное и удобное передвижение грузов, людей и транспортных средств; ширина коридоров складов принимается 1,3-1,8 м, а если применяется тележки - 2,7 м. При эксплуатации складского хозяйства необходимо выполнять ряд санитарно-гигиенических требований. Сущность их состоит в том, чтобы в помещениях склада проводилась ежедневная уборка, а один раз в неделю - генеральная, один раз в месяц - дезинфекция и дезинсекция помещений. Складские помещения обрабатывают, по меньшей мере, три вида материальных потоков: входной, выходной и внутренний. Наличие входного потока означает необходимость разгрузки транспорта, проверки количества и качества прибывшего груза. Выходной поток обусловливает необходимость погрузки на транспорт или отпуск на производство, внутренний - необходимость перемещения груза внутри склада. Устройство складов обеспечивает: полную количественную и качественную сохранность материальных ценностей; надлежащий режим хранения; рациональную организацию выполнения складских операций, нормальные условия труда. К оборудованию складских помещений относятся стеллажи и подтоварники для размещения и хранения продуктов, весоизмерительное, подъемно-транспортное и холодильное оборудование. Складские помещения оснащены необходимым инвентарем, инструментом для приемки сырья, его хранения и отпуска. На предприятии будет существовать несколько способов хранения и укладки сырья: стеллажный - продукция хранится на полках, стеллажах, в шкафах; при этом способе она предохраняется от сырения, так как осуществляется доступ воздуха к нижним слоям. Таким способом хранятся продукты в ящиках, масло, сыр, хлеб, вина в бутылках; штабельный - продукция хранится на подтоварниках; так хранятся мешки с сахаром, мукой; ящичный - в ящиках хранят плоды, овощи, яйца. Внутренняя планировка складов отвечает следующим требованиям: обеспечивает применение наиболее рациональных способов размещения и укладки товаров; исключает отрицательное влияние одних товаров на другие при хранении; не допускает встречных, перекрестных движений товаров; обеспечивает возможность применения средств механизации, современной технологии. В складских помещениях создают такие оптимальные условия хранения, при которых качество продуктов (запах, цвет, вид, вкус и консистенция) не ухудшается.

5. Тарное и весовое хозяйство

Тарооборудование - это специальные конструкции, выполняющие одновременно роль внешней тары, транспортного средства и оборудования складов. Наиболее распространенным на предприятиях общественного питания является унифицированный контейнер. Унификация тары нашла свое выражение в создании функциональных емкостей и средств их перемещения. Эти емкости предназначены для хранения, приготовления, транспортировки полуфабрикатов от заготовочных и промышленных предприятий на предприятия общественного питания, кратковременного хранения, приготовления и раздачи блюд. Функциональные емкости изготовляют в соответствии со стандартом СЭВ-763-77. Наружные размеры функциональных емкостей соответствуют внутренним размерам средств их перемещения и, кроме того, определяют внутренние размеры технологического оборудования. Модулем функциональных емкостей является длина и ширина (530Ч325 мм). Высоту выбирают из следующего ряда размеров: 20, 40, 65, 100, 150, 200 мм. Условное обозначение ЕЧ100 означает, что высота емкости равна 100 мм, длина и ширина 530Ч325 мм. Передвижные стеллажи по стандарту СЭВ-762-77 предназначены для внутрицехового и межцехового транспортирования функциональных емкостей, кратковременного хранения готовых изделий в доготовочных и заготовочных цехах и охлаждаемых камерах. Передвижной стеллаж СПС-1500 имеет габариты 750Ч1500 мм. К таре предъявляются технические, эксплуатационные, экономические, санитарно-гигиенические, экологические требования.

6. Организация производства

На каждом предприятии в соответствии с технологическим процессом выпуска продукции организуются производственные подразделения, которые формируют его производственную инфраструктуру.

Под производственной инфраструктурой предприятия понимается состав его производственных подразделений (участников, отделений, цехов, производств), формы их построения, размещения, производственных связей.

На производственную структуру предприятия оказывают влияние различные факторы: характер выпускаемой продукции, особенности технологии ее изготовления, масштаб производства, формы производственных связей с другими предприятиями.

По производственной структуре предприятия можно отнести к следующим видам: заготовочное, изготавливающее полуфабрикаты различной степени готовности для снабжения ими доготовочных, магазинов кулинарии и розничной торговли.Доготовочные, работающие на полуфабрикатах; предприятия с полным циклом производства, работающие на сырье.

Производство - это крупное подразделение, которое объединяет цехи.

Цех - это обособленная в технологическом отношении часть предприятия, в которой протекает законченный процесс производства. В зависимости от характера технологического процесса и объема работы цехи могут иметь производственные участки, отделения или поточные линии.

Производственный участок - это часть предприятия, где осуществляется законченная стадия производственного процесса.

Производственной стадией называется технологически законченная часть производственного процесса.

Отделения - более крупные производственные подразделения, которые могут быть созданы в крупных цехах и на производствах как промежуточная ступень между производственным участком и цехом или производством.

В цехах, отделениях, производственных участках организуются рабочие места.

Рабочим местом называется часть производственной площади, где работник выполняет отдельные операции, используя при этом соответствующее оборудование, посуду, инвентарь, инструменты. Рабочие места на предприятиях общественного питания имеют свои особенности в зависимости от типа предприятия, его мощности, характера выполняемых операций, ассортимента выпускаемой продукции.

Площадь рабочего места должна быть достаточной, чтобы обеспечить рациональное размещение оборудования, создание безопасных условий труда, а также удобное расположение инвентаря, инструментов.

Рабочие места в цехе располагаются по ходу технологического процесса.

Рабочие места могут быть специализированными и универсальными. Специализированные рабочие места организуют на крупных предприятиях, когда работник в течение рабочего дня выполняет одну или несколько однородных операций.

Различают предприятия с цеховой структурой и бесцеховой.

Цеховая структура организуется на предприятиях, работающих на сырье, с большим объемом производства. Цехи подразделяются на заготовочные (мясной, рыбный, птицегольевой, мясо-рыбный, овощной), доготовочные (горячий, холодный), специализированные (мучной, кондитерский, кулинарный). На предприятиях общественного питания, работающих на полуфабрикатах, организуется цех доработки полуфабрикатов, цех обработки зелени.

В каждом цехе организуются технологические линии. Технологической линией называется участок производства, оснащенный необходимым оборудованием для определенного технологического процесса.

7. Организация торговой деятельности и обслуживания потребителей

Организация торговой деятельности и обслуживания потребителей. Форма обслуживания в кафе «Долина роз» применяется частичное обслуживание посетителей официантами.

Одновременно организация обслуживания является базовой дисциплиной для многих специальных дисциплин: организации и технологии отрасли, маркетинга, менеджмента, экономики, бухгалтерского учета и др.

Основными понятиями учебной дисциплины "Организация обслуживания" являются:

1. Услуга общественного питания - результат деятельности предприятий и граждан-предпринимателей по удовлетворению потребностей в питании и проведении досуга.

2. Процесс обслуживания в общественном питании - совокупность операций, выполняемых исполнителем при непосредственном контакте с потребителем услуг при реализации кулинарной продукции и организации досуга.

3. Условия обслуживания - совокупность факторов, воздействующих на потребителя в процессе получения услуги.

4. Качество услуги - совокупность характеристик услуги, определяющих ее способность удовлетворять установленные и предполагаемые потребности потребителей.

5. Безопасность услуги - комплекс свойств услуги, при которых она под влиянием внутренних и внешних опасных (вредных) факторов оказывает воздействие на потребителя, не подвергая его жизнь, здоровье и имущество риску.

6. Экологичность продукции (услуг) - комплекс свойств продукции, услуг, при которых оказывается воздействие на окружающую среду, не подвергая ее риску.

7. Кулинарная продукция - совокупность блюд, кулинарных изделий и кулинарных полуфабрикатов, удовлетворяющих реальные потребности определенных сегментов потребителей.

8. Метод обслуживания потребителей - это способ реализации потребителям продукции общественного питания. Различают три метода обслуживания: официантом, барменом и буфетчиком, самообслуживание и комбинированный метод.

9. Форма обслуживания потребителей - организационный прием, представляющий собой разновидность или сочетание методов обслуживания потребителей продукцией общественного питания.

10. Обслуживающий персонал. К обслуживающему персоналу предприятия относятся: метрдотель (администратор зала), хостес, официант, бармен, сомелье, фумелье, бариста, повар раздатчик, занимающийся отпуском продукции на раздаче, буфетчик, кассир, гардеробщик, швейцар, продавец магазина (отдела) кулинарии.

11. Требования к обслуживающему персоналу должны учитывать следующие критерии оценки:

* уровень профессиональной подготовки и квалификации, в том числе теоретические знания и применение их на практике;

* умение организовать работу коллектива (для метрдотеля);

* знание и соблюдение профессиональной этики поведения;

* знание нормативных и руководящих документов, касающихся профессиональной деятельности.

Обслуживающий персонал предприятия должен быть одет в форменную или санитарную одежду и обувь установленного для данного предприятия образца, находящуюся в хорошем состоянии, без видимых повреждений и загрязнений. Форменная одежда швейцара, гардеробщика, метрдотеля, официанта и бармена в ресторанах и барах всех классов должна обеспечивать стилевое единство на предприятии.

8. Анализ показателей по труду

Анализ показателей по труду с учетом их тесной зависимости носит комплексный характер.

Цель анализа: изучение показателей и резервы повышения эффективности использования трудового потенциала предприятия.

Основные задачи анализа:

1. определение динамики всех показателей по труду за исследуемый период;

2.оценка выполнения тоновых показателей по труду;

3.выявление факторов, повлиявших на изменение показателей;

4.изучение состава работников;

5.оценка эффективности механизма материального стимулирования работников;

6.разработка организационно-экономических и управленческих мер по нормализации средств, направляемых на оплату труда работников.

Информация, используемая для проведения анализа:

Планы по труду;

Утвержденные Положения об оплате труда работников, штатные расписания и другая нормативная информация по труду;

Данные статистического наблюдения о численности и заработной плате работников (форма 5-т), о составе и движении кадров (форма 72-К) и др.;

Данные бухгалтерского учета о начисленной заработной плате и премиальных выплатах;

Материалы выборочных обследований, акты ревизионных комиссий и т. п.В процессе анализа оценивается выполнение плановых показателей по труду. Важно установить соответствие фактических расходов по оплате труда плановому заданию, которое устанавливается как в сумме, так и по уровню, в частности в процентах к обороту. Выявленные отклонения отражают экономию или перерасход средств.

По результатам анализа разрабатываются и осуществля­ются организационно-управленческие и экономические меры по повышению эффективности использования трудовых ресурсов и нормализации расходов на оплату труда. К ним, в частности, можно отнести следующие меры: развитие оборота по реализации товаров, повышение технического уровня торгово-технологических процессов, применение прогрессивных норм трудовых затрат, повышение эффективности применяемых систем оплаты труда, улучшение качественного состава работ­ников, увеличение доли интенсивных факторов в использовании трудовых ресурсов и т. п.

В условиях централизованного планирования проблемы излишней численности персонала, завышенных издержек на его содержание не беспокоили руководителей организаций. Более того, излишняя численность персонала, особенно управленцев и вспомогательных рабочих, оплачиваемых на основе повременной системы, давала возможность получать от министерств и ведомств соответствующие фонды на заработную плату, гарантировала им экономию по заработной плате, премии и вознаграждения. Таким образом, организации-монополисты в условиях закрытости внутреннего рынка и отсутствия конкуренции могли позволить себе выпускать продукцию с завышенными издержками. Величина общественно необходимых затрат на производство товаров и услуг приравнивалась к фактически сложившимся затратам. Нерентабельные организации получали дотации из бюджета государства. И все это закладывалось в систему централизованного планирования, в фонды и нормативы, которые спускались в директивном порядке организациям.

9. Оборот общественного питания и его состав

Оборот общественного питания представляет собой стоимость проданной собственной кулинарной продукции, а также покупных товаров, проданных без кулинарной обработки для потребления главным образом на месте.

Оборот розничной торговли (оборот общественного питания) включает данные как по организациям, для которых эта деятельность является основной, так и по организациям других отраслей экономики, осуществляющим продажу населению товаров (кулинарной продукции) через собственные торговые заведения (заведения общественного питания), или с оплатой через свою кассу. Оборот розничной торговли, кроме того, включает продажу товаров на вещевых, смешанных и продовольственных рынках.

Розничным товарооборотом является продажа, продовольственных и непродовольственных товаров населению через специально организованную торговую сеть, рынки, а также непосредственно на предприятиях, в организациях, учреждениях.

Розничный товарооборот делится на товарооборот розничной торговли и товарооборот общественного питания.

Товарооборот - количественный показатель, характеризующий объём продаж. Розничный товарооборот представляет собой заключительную стадию движения потребительских товаров из сферы обращения в личное потребление путём их обмена на денежные доходы.

Товарооборот общественного питания выражает экономические отношения, возникающие при реализации собственной продукции, покупных товаров, оказания услуг по организации питания.

Товарооборот предприятия питания состоит из двух основных частей:

реализации продукции собственного производства;

продажи покупных товаров.

К продукции собственного производства относятся пищевые продукты и полуфабрикаты, изготовленные на предприятиях питания либо подвергшиеся здесь какой-либо обработке. Она включает в себя блюда, горячие и холодные напитки, кулинарные, кондитерские, мучные изделия, полуфабрикаты и т.д.

Продукция собственного производства по степени готовности подразделяется на готовые блюда и кулинарные изделия и полуфабрикаты, которые требуют в дальнейшем дополнительной обработки.

В зависимости от форм потребления, назначения в питании человека продукцию собственного производства можно подразделить на обеденную и прочую продукцию.

Обеденная продукция - это блюда, реализуемые и потребляемые в залах, а также отпускаемые на дом. Блюдо - порция пищи, приготовленная из определённого набора сырья, прошедшую полную или частичную тепловую или первичную обработку, и готовая к потреблению. Все блюда в зависимости от назначения подразделяются на первые, вторые, третьи, горячие и холодные закуски. Из общего выпуска продукции собственного производства на долю обеденной продукции собственного производства на предприятиях общественного питания приходится 75-80%.

Все кулинарные изделия, которые производит общественное питание, а также товары носят название продукции общественного питания. К продукции собственного производства относят сырье и продукты, прошедшие кулинарную обработку и получившие вид кулинарного изделия.

Кроме обеденной продукции к продукции собственного производства относится так называемая прочая продукция: кондитерские изделия, выпечные изделия, горячие напитки, полуфабрикаты, бутерброды, мороженное и молочные продукты, если они реализуются через кухню или буфет, яйца, варение и др.

К покупным товарам относятся продукты, которые приобретаются предприятиями общественного питания у промышленности или торговли без кулинарной обработки. Сюда входят: хлеб, хлебобулочные изделия, алкогольные напитки, пиво, консервы, реализуемые в банках; мороженное промышленной выработки, сырые яйца, фрукты, ягоды, виноград, цитрусовые и бахчевые культуры.

В состав розничного товарооборота предприятий общественного питания включаются: оборот по продаже собственной продукции и покупных товаров непосредственно населению через обеденные залы, буфеты, в виде отпуска на дом, а также от реализации этой же продукции и товаров через магазины кулинарии, палатки, развозную и розничную сеть; оборот от реализации готовой продукции (блюд) и полуфабрикатов собственного производства различным предприятиям, организациям и учреждениям для питания обслуживаемого контингента.

Помимо реализации продукции населению для непосредственного потребления отдельные предприятия общественного питания продают полуфабрикаты, кондитерские и выпечные изделия другим предприятиям общественного питания для доработки или в розничную торговую сеть.

Поскольку в данном случае отпуск продукции одними предприятиями другим не означает поступление продукта непосредственно потребителю и движение его продолжается, этот вид реализации относится к оптовому обороту общественного питания.

Совокупность розничного и оптового оборотов представляет собой валовой оборот общественного питания.

Следует иметь в виду, что при определении размера валового оборота по тресту, объединению общественного питания необходимо исключать из общего оборота оптовый оборот по реализации продукции питания своей организации.

В противном случае возникнет повторный счет оборотов и у предприятия, отпустившего продукты, и у предприятия их получившего.

10. Анализ издержек обращения и производства

Издержки производства и обращения представляют собой стоимость затрат предприятия общественного питания (кроме стоимости сырья и товаров).

Основная задача анализ издержек предприятия - выявление путей возможностей и резервов сокращения расходов и разработка мероприятий по оптимизации издержек. Анализ издержек направлен на выявление возможностей повышения эффективности работы предприятия. Изучение издержек позволят дать более правильную оценку прибыли, показать резервы ее увеличения и рентабельности предприятия.

Анализ издержек начинают с сопоставления фактических данных с плановыми (или факт.данными прошлого года). Он проводится по месяцам, кварталам, за год. Разница между фактической и плановой суммой издержек (или в динамике) представляет собой абсолютное отклонение (экономию или перерасход). Отклонение по уровню издержек от плана(или от прошлого года) называется размером изменения (повышения или снижения).

Размер изменения показывает, на сколько процентов к товарообороту фактический уровень расходов выше или ниже базисного (планового или фактического за прошлый год). Это один из важнейших качественных показателей, отражающих эффективность работы предприятия питания. Отношение размера повышения или снижения уровня издержек к базисному уровню, выраженное в процентах, называется темпом изменения (снижения или повышения) уровня издержек производства и обращения.

Выбор метода планирования издержек обращения производства и обращения зависит:

Периода, на который необходимо составить прогноз;

Возможности получить необходимую информацию и исходные данные для планирования;

Требования точности прогноза.

При планировании издержек производства и обращения предприятия могут использовать различные методы:

Экономико-статистические;

Экономико-математические;

Технико-экономических расчетов;

Расчетно-аналитический и др.

Наиболее точным является метод технико-экономических расчетов. Его суть состоит в том, что планирование издержек обращения проводится прямым расчетом по статьям расходов. При этом используются различные нормативы затрат, нормы, ставки, тарифы.

Номенклатура издержек обращения представляет собой совокупность издержек в разрезе отдельных статей. Действующая в настоящее время на предприятиях оптовой, розничной торговли и общественного питания номенклатура статей издержек обращения определена.

На сумму и уровень издержек предприятия питания оказывают влияние различные факторы, которые можно подразделить на: внутренние и внешние. К внешним факторам относят:

Экономическую ситуацию в стране;

Государственную налоговую политику;

Систему ценообразования;

Наличие или отсутствие конкуренции;

Инфляцию;

Валютный курс;

Стоимость услуг других отраслей.

Внутренние факторы можно подразделить на: экономические и организационные. К экономическим относятся:

Объём, состав и структуру товарооборота;

Структуру расходуемого сырья и товаров;

Производственную программу;

Эффективность и производительность труда;

Формы и системы оплаты труда, систему премирования;

Товарооборачиваемость;

Порядок начисления амортизации и др.

С увеличением объема товарооборота на предприятиях питания и гостиниц возрастает сумма переменных издержек и снижается уровень постоянных издержек. В крупных ресторанах и гостиницах с большим объемом товарооборота уровень издержек ниже, чем на небольших предприятиях питания и маленьких гостиницах. Различие в уровне издержек на предприятиях питания, имеющих одинаковую мощность (по количеству мест), но не одинаковый объём товарооборота, объясняется в основном более высокой производительностью труда и большей оборачиваемостью мест. На предприятиях с большим объёмом товарооборота удельный вес издержек снижается по таким статьям постоянных расходов, как аренда и содержание помещений, инвентаря, износ основных средств, заработная плата административно-управленческого и вспомогательного персонала, текущий ремонт.

Большое влияние на издержки оказывает состав товарооборота. Затраты на производство, реализацию и организацию потребления продукции собственного производства превышают расходы на реализацию и организацию потребления покупных товаров в расчёте на единицу товарооборота.

На издержки предприятия питания, кроме того, влияет издержкоемкость переработки и реализации отдельных групп отваров. Так, издержкоёмкость картофеля в 4 раза больше, чем мяса и птицы. Поэтому структура расходуемого сырья влияет на издержки производства и обращения.

11. Анализ валового дохода

В условиях формирования рыночной экономики одним из основных требований успешного функционирования предприятия является безубыточность хозяйственной деятельности, способность возместить расходы собственными доходами и обеспечение в определенных размерах прибыльности, рентабельности хозяйствования.

Одним из основных показателей, который характеризует финансовые результаты деятельности предприятий общественного питания, является валовой доход. Поэтому, тема, выбранная для написания курсовой работы несомненно является актуальной.

Являясь специфической отраслью народного хозяйства, общественное питание выполняет три основные функции - производство, реализацию и организацию потребления. Предприятия общественного питания участвуют в создании национального дохода общества. В них совершается процесс производства, в ходе которого создаются новые материальные блага. Если рассматривать деятельность предприятий общественного питания с экономической точки зрения, то их можно одновременно отнести к сферам материального производства, обращения, услуг и потребления.

Функции, которые осуществляют предприятия общественного питания - производства, реализация и организация питания - как правило совпадают во времени и пространстве и удовлетворяют одну из основных потребностей человека - потребность в пище. Объектами реализации на рынке являются готовая к потреблению пища и услуги.

Сочетание в деятельности предприятий общественного питания трех функций, их взаимосвязь и влияние друг на друга обусловливают наличие общих и отличительных особенностей с предприятиями сельского хозяйства, пищевой промышленности и торговли.

Наличие производственных функций указывает на общность предприятий общественного питания и отраслей продовольственного комплекса. Однако готовая продукция сельского хозяйства и пищевой промышленности поступает к потребителю через предприятия торговли и общественного питания.. Общественное питание реализует произведенную им продукция через свои предприятия, организуя личное потребление.

Предприятия общественного питания имеют схожие им отличительные черты с предприятиями розничной торговли.

Общим в работе предприятий общественного питания и розничной торговли является реализация продукции.

По своему экономическому содержанию платное питание является сферой товарного обращения, так как продукция реализуется потребителям в порядке обмена на их денежные доходы. Поэтому общественное питание входит в систему торговли, а его оборот по реализации пищи и других товаров является частью всего розничного товарооборота.

Однако в отличие от предприятий торговли продовольственными товарами, предприятиям общественного питания присуща еще одна функция - организация потребления, обусловленная двумя обстоятельствами: с одной стороны, предприятия общественного питания производят готовый, предназначенный для немедленного потребления продукт, с другой стороны, они удовлетворяют существующую у потребителей потребность в общественно организованном питании.

Наряду с тремя специфическим функциями в производственно-торговой деятельности предприятия общественного питания имеют место следующие особенности:

Наличие большого ассортимента готовой кулинарной продукции для полного удовлетворения спроса отдельных потребителей;

Готовая продукция и сырье - в основном скоропортящиеся. Имеет место небольшая продолжительность во времени между изготовлением и реализацией продукции;

12. Расчет фонда заработной платы

Фондом заработной платы считается часть национальной прибыли, что распределяется между работниками компаний согласно количеству и качеству их труда, и используется в целях личного потребления.

Фонд зарплаты необходим для произведения выплат: по тарифной ставке; по должностному окладу; по сдельным расценкам; премии; доплаты; надбавки за исполнение трудовых обязанностей в тяжелых или вредных условиях; за профессионализм; за достигнутые высокие показатели в работе; за внесение вклада в развитие бизнеса; единовременного перечисления по выслуге лет. В компаниях, где проводятся хозяйственные расчеты, ФЗП применим при оплате труда по тарифной ставке, должностному окладу, доплаты, надбавок.

Благодаря методам планирования усиливается зависимость фонда от конечного результата, и расширяются права фирмы при использовании заработанных сумм. Организация обязуется использовать оплату труда в качестве важнейшего средства стимулирования увеличения производительности, улучшения качественных показателей товара и более эффективного производства. Фонд в непроизводственной компании определяют на основании количества работников и средней отметки заработка. Организацию оплаты труда перестраивают для того, чтобы можно было определять зарплату на основании коллективного и индивидуального показателя в работе, устранить уравнивание в системе зарплаты, убрать возможность получать средства, которые не отработаны. Заработанная сумма коллективом находится в его же распоряжении и распределяется с учетом труда каждого.

Источник финансирования затрат на оплату труда: показатели себестоимости товара или услуг; суммы, которые имеют специальное назначение, личные средства организации; целевое финансирование и поступление. Затраты на оплату работы - выплаты, что производятся фирмой физлицам и включаются в себестоимость товара. К фонду заработной платы стоит отнести денежные средства, что начисляются за выполненные работы всем сотрудникам.

Имеются в виду лица, что выполняют постоянную, сезонную, временную работу, а также суммы, что начисляются работнику согласно законодательным нормам Российской Федерации за неотработанный период (выплата средств молодым мамам и т. д.) Структура фонда: сумма оплаты труда в денежном и натуральном выражении за время, что отработано или не отработано; компенсация, что связана с режимом и условиями работы; перечисления стимулирующего характера; премиальные выплаты и поощрения; оплата питания, жилой недвижимости, которая осуществляется по определенной системе.

В зависимости от состава выплат различают:

1. Часовой фонд оплаты труда - сумма выплат за фактически отработанное время, учтенное в человеко-часах. Включает: выплаты по тарифным ставкам, окладам и сдельным расценкам; оплату по аккордным и аккордно-премиальным нарядам; доплаты сдельщикам за отклонение от нормальных условий труда; премии; доплаты бригадирам; оплату сверхурочной работы по установленным расценкам; оплату работ по исправлению брака.

2. Дневной фонд оплаты труда включает часовой фонд и доплату за неотработанное время, учтенное в человеко-часах, подлежащее оплате в соответствии с законодательством, а именно: доплату за сверхурочные часы работы; оплату внутрисменных простоев не по вине рабочего; доплату за работу в ночное время; оплату льготных часов подросткам.

3. Месячный фонд оплаты труда состоит из дневного фонда, оплаты целодневных простоев не по вине рабочего, оплаты основных и дополнительных отпусков и оплаты неявок, связанных с выполнением общественных и государственных обязанностей, учтенных в человеко-днях.

13. Анализ прибыли и рентабельности

Обобщающая оценка финансового состояния предприятия достигается на основе таких результативных показателей, как прибыль и рентабельность.

Величина прибыли, уровень рентабельности зависят от производственной, снабженческой, сбытовой и коммерческой деятельности предприятия, иначе говоря, эти показатели характеризуют все стороны хозяйствования.

Анализ формирования и использования прибыли предполагает следующие этапы:

1. Анализ состава и динамики балансовой прибыли.

2. Анализ финансовых результатов от обычных видов деятельности.

3. Анализ уровня среднереализационных цен.

4. Анализ финансовых результатов от прочих видов деятельности.

5. Анализ рентабельности деятельности предприятия.

6. Анализ распределения и использования прибыли.

В анализе используются следующие показатели прибыли: балансовая прибыль, налогооблагаемая прибыль, чистая прибыль.

Балансовая прибыль включает в себя прибыль от обычных видов деятельности, финансовые результаты от операционных и внереализационных операций и чрезвычайных обстоятельств. Схема формирования балансовой прибыли представлена на рис. 14.

Налогооблагаемая прибыль представляет собой разность между прибылью от обычной деятельности и суммой льгот по налогу на прибыль.

Чистая прибыль - это та часть прибыли, которая остается в распоряжении предприятия после уплаты налога на прибыль.

В процессе анализа необходимо изучить состав прибыли от обычной деятельности, ее структуру, динамику и выполнение плана за отчетный год. При изучении динамики прибыли необходимо учитывать инфляционные факторы изменения ее суммы. Для этого выручку необходимо скорректировать на средневзвешенный рост цен на продукцию предприятия в среднем по отрасли, а себестоимость товаров, продукции (работ, услуг) уменьшить на их прирост в результате повышения цен на потребленные ресурсы за анализируемый период.

Основную часть прибыли предприятия получают от обычных видов деятельности, к которой относят прибыль от продаж продукции (работ, услуг).

Прибыль от продаж продукции в целом по предприятию зависит от четырех факторов первого уровня соподчиненности: объема продаж продукции (VРП); ее структуры (УДi); себестоимости (Зi) и уровня среднереализационных цен (Цi).

Объем продаж продукции может оказывать положительное и отрицательное влияние на сумму прибыли. Увеличение объема продаж рентабельной продукции приводит к пропорциональному увеличению прибыли. Если же продукция является убыточной, то при увеличении объема продаж происходит уменьшение суммы прибыли.

Структура товарной продукции может оказывать как положительное, так и отрицательное влияние на сумму прибыли. Если увеличится доля более рентабельных видов продукции в общем объеме ее реализации, то сумма прибыли возрастет, и наоборот, при увеличении удельного веса низкорентабельной или убыточной продукции общая сумма прибыли уменьшится.

Себестоимость продукции и прибыль находятся в обратно пропорциональной зависимости: при увеличении уровня цен сумма прибыли возрастает и наоборот.

Выполнение плана по прибыли в значительной степени зависит от финансовых результатов деятельности, не связанных с реализацией продукции. Это финансовые результаты, полученные от операционных, внереализационных операций и чрезвычайных обстоятельств.

Анализ сводится в основном к изучению динамики и причин полученных убытков и прибыли по каждому конкретному случаю. Убытки от выплаты штрафов возникают в связи с нарушением отдельными службами договоров с другими предприятиями, организациями и учреждениями. При анализе устанавливаются причины невыполненных обязательств, принимаются меры для предотвращения допущенных ошибок.

Изменение суммы полученных штрафов может произойти не только в результате нарушения договорных обязательств поставщиками и подрядчиками, но и по причине ослабления финансового контроля в отношении их. Поэтому при анализе данного показателя следует проверить, во всех ли случаях нарушения договорных обязательств были предъявлены поставщикам соответствующие санкции.

Подобные документы

Изучение учредительных документов предприятия – базы практики. Анализ организационной структуры, системы планирования деятельности предприятия общественного питания. Сущность системы управления, проведение анализа организации рабочего дня руководителя.

отчет по практике , добавлен 27.02.2010


Характеристика деятельности предприятия общественного питания Столовая №1 МУП "Глобус" г. Зеленогорска. Использование прогрессивных технологических процессов и оборудования, организация производства, труда и управления на предприятии. Кадровая политика.

отчет по практике , добавлен 12.07.2011


Характеристика и специфика деятельности организации, на примере точки общественного питания. Оценка преимуществ и недостатков в организации производства и реализации продукции предприятия. Роль персонала в процветании предприятия общественного питания.

эссе , добавлен 19.01.2011


Признаки организации. Организации как первичные ячейки общественного устройства, играющие ведущую роль во всех сферах жизнедеятельности. Внутренние переменные и внешняя среда. Правовые основы деятельности предприятия. Критерии классификации организации.

курсовая работа , добавлен 19.12.2009


Общая характеристика предприятия общественного питания. Экономическая эффективность менеджмента в организации. Изучение внутренней среды, конкурентоспособности и рентабельности. Оценка организации рекламной деятельности на исследуемом предприятии.

отчет по практике , добавлен 25.05.2015


Техника управления человеческими ресурсами и характеристика кадровой политики на предприятиях общественного питания. Основные методы оценки и отбора персонала. Организация аттестации и адаптации персонала. Анализ конкурентов и внешней среды предприятия.

дипломная работа , добавлен 02.10.2013


Общая характеристика и направления деятельности предприятия, его организационная структура и система управления. Торговые помещения, их описание и оснащение. Методы и форма обслуживания потребителей, порядок и принципы подготовки зала к банкету.

курсовая работа , добавлен 08.03.2016


Сущность управления и особенности организации производства промышленного предприятия. Организационно-экономическая характеристика деятельности ОАО "Строполимеркерамика". Построение структуры управления предприятия на перспективу и анализ организации.

дипломная работа , добавлен 11.03.2009


Организационная структура управления предприятия общественного питания ООО "Кристалл". Анализ финансово-экономической деятельности. Организация управления персоналом на предприятии: мотивация и стимулирование персонала, методы его подбора и обучения.

дипломная работа , добавлен 01.08.2008


Организационно-правовые формы предприятия. Порядок создания и организация деятельности организации, ее организационная и производственная структуры. Управление внутренней средой. Организация и нормирование труда работников подразделения и предприятия.

1. Структура управления организацией.
2. Виды структур управления.
3. Основные принципы построения организационных структур управления.

Структура управления организацией определяется ее производственной структурой. Структура управления предприятием – это состав управленческих подразделений и их взаимосвязи. Организационная структурауправления определяет состав подразделений аппарата управления, их взаимозависимости и взаимосвязи. Группа руководителей и специалистов, на которую возложены ответственность за осуществление процесса выработки и реализации управленческих решений, составляет аппарат управления предприятием.

Аппарат управления, который подразделяется на отдельные, но взаимосвязанные части – органы управления, создается для осуществления функций управления. Каждый орган управления выполняет определенный комплекс операций и процедур по управлению производством. Аппарат управления по горизонтали делится на звенья, а по вертикали – на ступени управления, образующие иерархию. Последовательность подчинения органов управления, находящихся на одном горизонтальном уровне, образует ступени управления.

Структура кооперирования производства, уровень автоматизации аппарата управления, дополненная связями и взаимодействием отдельных органов управления, называется организационной структурой управления. На организационную структуру управления оказывают влияние объем производимой продукции, тип производства, уровень специализации, концентрации, и другие факторы.

Аппарат управления включает управленческий персонал в масштабе всего предприятия, а также его структурных подразделений. На практике различают структуры двух типов:

1) механистическую, характеризующуюся использованием формальных процедур и правил, жесткой иерархией власти в организации, централизацией принятия решений. Сюда можно отнести линейную, функциональную, линейно-функциональную, продуктовую, дивизиональную структуру и др.;

2) органическую, характеризующуюся умеренным использованием формальных правил и процедур, децентрализацией, гибкостью структуры власти, участием в управлении низших уровней. К этому типу относятся проектные, матричные, программно-целевые структуры.

Линейная структура управления - структура, которая образуется в результате построения аппарата управления только из взаимоподчиненных органов в виде иерархической лестницы. При таком построении управленческие решения образуют линейные связи. Эти решения включают административные функции (организация) и процедуры (принятие решений). Данная схема управления строится на основе линейных схем.

Руководитель в такой структуре называется линейным и замыкает на себе как административные, так и другие функции. Причем обратная связь, информирующая руководителя о ходе выполнения работ, может отсутствовать. Административные функции и процедуры могут делегироваться основным руководителем на более низкие уровни иерархии. Члены каждой из низших ступеней управления находятся в непосредственном линейном подчинении у руководителя следующего, более высокого уровня. Применение данной структуры целесообразно на предприятиях с небольшой численностью персонала и незначительными объемами и номенклатурой производства.

Функциональная структура управления - структура, при которой предполагается создание подразделений для выполнения определенных функций на всех уровнях управления. Управленческие решения при этом разделяются на линейные и функциональные, каждое из которых обязательно для исполнения. В данной структуре общие и функциональные руководители не вмешиваются в дела друг друга. Каждый руководитель замыкает на себя только часть функций. Обратная связь может отсутствовать.

Модификация этой структуры - функционально-объектная структура управления, где в рамках функциональных отделов выделяются наиболее квалифицированные специалисты, ответственные за выполнение всех работ по конкретному объекту. Это усиливает персонификацию ответственности за весь комплекс работ по неоправданному повышению роли отдельных объектов в ущерб интересам предприятия в целом.

Линейно-функциональная структура управления - структура, при которой управленческие воздействия разделяются на линейные - обязательные для исполнения и функциональные - рекомендательные.

Общий руководитель осуществляет линейное воздействие на всех участников структуры, а руководители функциональных (экономического, инженерно-технического и др.) отделов оказывают функциональное воздействие на исполнителей работ.

Линейно-штабная структура управления - структура, предполагающая образование в помощь линейным руководителям специализированных функциональных подразделений - штабов для решения определенных задач (аналитических, координационных, сетевого планирования и управления, специальных и т.д.). Штабы не наделяются распорядительной функцией, а готовят рекомендации, предложения и проекты для линейных руководителей.

«Продуктовая» структура управления - структура, особенностью которой является обособление функций по выпускаемому продукту на производственном и обслуживающем уровне предпри­ятия. Это позволяет вести отдельный учет, сбыт, снабжение и т.д.

Инновационно - производственная структура управления - это структура, предусматривающая четкое разделение руководства подразделениями, осуществляющими инновационные функции, - стратегическое планирование, разработку и подготовку производства новой продукции и функции повседневного оперативного управления налаженным производством и сбытом освоенных изделий.

Возникновение такой структуры - следствие чрезмерной загрузки аппарата управления текущей оперативной работой, что лишает его сотрудников возможности заниматься систематическим обновлением продукции, техники и технологии производства. Применение такой структуры рационально при значительных масштабах производства периодически обновляемой продукции.

Проектная структура управления - структура, ориентированная па обеспечение эффективного управления параллельным выполнением па предприятии или в организации ряда крупных проектов. При этом получают автономию определенные совокупности подразделений, участвующих в отдельных проектах во главе с руководителями этих проектов. Руководитель проекта несет всю ответственность за его своевременную и качественную разработку и реализацию. Он наделяется всеми правами по управлению подчиненными ему подразделениями и не имеет в подчинении подразделений, непосредственно не связанных с подготовкой проекта.

Данные структуры могут создаваться в централизованной и децентрализованной формах. При децентрализованной форме функциональные и вспомогательные подразделения разделяются по проектным подразделениям и подчиняются руководителям проектов, а при централизованной - они становятся общими для всех проектных подразделений и подчиняются руководителю предприятия.

Матричная структура управления - структура, сочетающая вертикальные линейные и функциональные связи управления с горизонтальными. Персонал функциональных подразделений, оставаясь в их составе и подчинении, обязан также выполнять указания руководителей проектов или специальных штабов, советов и т.п., образованных для руководства отдельными проектами и работами. Руководители проектов устанавливают состав и очередность работ, а руководители функциональных подразделений несут ответственность за их надлежащее и своевременное выполнение. Эти структуры могут применяться в. отдельных организациях, а также для систем организаций.

Дивизиональная структура управления характеризуется выделением в составе организации практически самостоятельных единиц - «дивизионов» - по продукту, инновациям или рынкам сбыта. Применяется в практике корпоративного управления, когда управляемая организация относится к разряду крупных и крупнейших по масштабам производства и численности работающих, а также характеризуется разнообразием выпускаемой продукции, широтой рынков сбыта.

Современная система управления должна быть простой и гибкой. Главным критерием ее построения является обеспечение конкурентоспособности и эффективности. Система управления должна отвечать следующим требованиям:

Иметь минимально необходимое число уровней управления;

Включать (небольшие) компактные подразделения, укомплектованные квалифицированными специалистами;

Базироваться на гибких структурах, основанных на командах специалистов;

Выпускать продукцию, ориентированную на конкурентный рынок;

Организация работы должна быть ориентирована на потребителя.

К числу основных принципов создания эффективных организационных структур относятся:

· Структурные блоки должны быть ориентированы на товары, рынок или покупателя, а не на выполнение функций;

· Базовыми блоками любой структуры должны быть целевые группы специалистов и команды, а не функции и отделы;

· Необходимо ориентироваться на минимальное число уровней управления и широкую зону контроля;

· Сопряженность подразделений структуры по целям, решаемым проблемам и задачам;

· Каждый работник должен нести ответственность и иметь возможность для проявления инициативы.

Важнейшим фактором, влияющим на выбор типа организационной структуры управления и ее формирования, является норма управляемости (диапазона контроля, сферы управления).

Нормой управляемости называется допустимое число исполнителей, подчиненных одному руководителю.

Излишнее увеличение количества подчиненных ведет к росту управленческих обязанностей руководителя, что ослабляет контроль за работой подчиненных, затрудняет обнаружение просчетов в работе и т.д. Чрезмерное сужение нормы управления является причиной увеличения количества управленческих уровней, сверхцентрализации власти, повышения административных расходов и роста проблем в результате ослабления взаимосвязей между верхним и нижним уровнем пирамиды организационной структуры управления.

Для определения нормы управляемости используют в основном два подхода:

1. Опытно-статистический, основанный на методе аналогий. Осуществляется путем сравнения штатной численности персонала анализируемой структуры со штатной численностью аналогичной структуры, осуществляющей соизмеримый объем работ, но имеющей меньший штат. Этот метод достаточно прост, не требует особых затрат труда и получил наибольшее распространение. По нему определяются типовые штаты по аналогии с передовыми структурами. В то же время подобный метод нельзя, строго говоря, отнести к научно обоснованным методам. Поэтому для разработки научно обоснованных, передовых структур применяют расчетно-аналитические методы.

2. Расчетно-аналитические методы базируются на основе прежде всего таких факторов, как характер работ, затрат рабочего времени, объема информации, количества взаимосвязей.

Выделяют три вида работ в зависимости от ее характера:

· творческий (эвристический), заключающийся в выработке и принятии решений;

· административно-организационный, состоящий из распорядительных, координационных и контрольно-оценочных операций;

· исполнительский (операторный), заключающийся в выполнении работ, предусматриваемых служебными инструкциями.

Объем работы, выполняемой персоналом, в силу специфики его труда не всегда возможно выразить в нормо-часах.

Сложность труда отдельных специалистов будет зависеть от того, какой удельный вес в общем объеме их служебной деятельности составляет тот или иной вид работы. Сложность и многогранность труда персонала предопределяет и сложность его количественной оценки. Творческую работу в этом отношении можно определить как наименее поддающуюся количественному измерению, ее нельзя выразить, например, в нормо-часах. Административная работа также подходит под категорию сложного труда, она может содержать отдельные операции, поддающиеся измерению, однако удельный вес этих операций очень незначителен. Исполнительский труд имеет вполне определенное количественное выражение, и затраты его могут быть измерены в нормо-часах.

Французский математик и консультант по управлению литовского происхождения В. Грейкунас уже в 1933 году утверждал, что фактором, определяющим норму управляемости, является количество контролируемых взаимоотношений, взаимосвязей в организации. Он отмечал, что существует три вида связей: взаимоотношения руководителя с отдельными работниками, общие взаимоотношения, взаимоотношения между подчиненными. Для определения общего количества таких связей Грейкунас использовал следующее уравнение:

где С - количество связей, N - количество подчиненных.

В соответствии с этим уравнением при двух подчиненных количество связей составит 6 ед., при трех - 18, при четырех - 44, при пяти - 100, при десяти - 5210, при восемнадцати - 2359602. Этот анализ использовался многими учеными для аргументации того, что количество подчиненных у одного руководителя не должно превышать шести человек. В этом случае количество связей составит 222 ед. Математический анализ потенциальных взаимосвязей при данной норме управляемости, сделанный Грейкунасом, показывает, что, во-первых, - при взаимодействии руководителя и подчиненных происходят многочисленные сложные социальные процессы, и, во-вторых, обвальный процесс возрастания числа и сложности этих процессов на каждого очередного подчиненного. К счастью, на практике этого не происходит, но выводы, сделанные Грейкунасом, являются как бы предостережением от излишней чрезмерности в увеличении числа подчиненных или говорят о необходимости уменьшения числа коммуникаций прежде всего за счет предоставления большей самостоятельности подчиненным.

В практической деятельности предприятий количество подчиненных не является фиксированным. Оно различается в пределах самого предприятия в зависимости от управленческих уровней и количества руководителей. Количество подчиненных зависит от многих факторов, воздействующих на определение оптимальной нормы управляемости, связанных со специфическими условиями предприятия.

Выводы:

1. Важнейшей формой организации фирмы является организационная структура управления.

2. Организационная структура проектируется на основе принципов системного подхода, управляемости, профессиональной и правовой регламентации.

3. Состав структурных подразделений и способы их организации зависят от формы собственности.

На способность предприятия адаптироваться к изменениям внешней среды влияет то, как организовано предприятие, как построена структура управления. Организационная структура предприятия - это совокупность звеньев (структурных подразделений) и связей между ними.

Выбор организационной структуры зависит от таких факторов, как:

· организационно-правовая форма предприятия;

· сфера деятельности (тип выпускаемой продукции, ее номенклатура и ассортимент);

· масштабы предприятия (объем производства, численность персонала);

· рынки, на которые выходит предприятие в процессе хозяйственной деятельности;

· используемые технологии;

· информационные потоки внутри и вне фирмы;

· степень относительной обеспеченности ресурсами и др.

· Рассматривая организационную структуру управления предприятием, также учитывают уровни взаимодействия:

· организации с внешней средой;

· подразделений организации;

· организации с людьми.

Важную роль здесь играет структура организации, посредством которой и через которую это взаимодействие осуществляется. Структура фирмы - это состав и соотношение ее внутренних звеньев, отделов.

Структуры управления организацией

Для различных организаций характерны различные виды структур управления. Однако обычно выделяют несколько универсальных видов организационных структур управления, таких, как линейная, линейно-штабная, функциональная, линейно-функциональная, матричная. Иногда внутри единой компании (как правило, это крупный бизнес) происходит выделение обособленных подразделений, так называемая департаментизация. Тогда создаваемая структура будет дивизиональной. При этом необходимо помнить, что выбор структуры управления зависит от стратегических планов организации.

Организационная структура регулирует:

· разделение задач по отделениям и подразделениям;

· их компетентность в решении определенных проблем;

· общее взаимодействие этих элементов.

Тем самым фирма создается как иерархическая структура.

Основные законы рациональной организации:

· упорядочение задач в соответствии с важнейшими точками процесса;

· приведение управленческих задач в соответствие с принципами компетентности и ответственности, согласование «поля решения» и доступной информации, способность компетентных функциональных единиц принять к решению новые задачи);

· обязательное распределение ответственности (не за сферу, а за «процесс»);

· короткие пути управления;

· баланс стабильности и гибкости;

· способность к целеориентированной самоорганизации и активности;

· желательность стабильности циклически повторяемых действий.

Линейная структура

Рассмотрим линейную организационную структуру. Для нее характерна вертикаль: высший руководитель - линейный руководитель (подразделения) - исполнители. Имеются только вертикальные связи. В простых организациях отдельные функциональные подразделления отсутствуют. Эта структура строится безе выделения функций.

Линейная структура управления

Преимущества: простота, конкретность заданий и исполнителей.
Недостатки: высокие требования к квалификации руководителей и высокая загрузка руководителя. Линейная структура применяется и эффективна на небольших предприятиях с несложной технологией и минимальной специализацией.

Линейно-штабная организационная структура

По мере роста предприятия, как правило, линейная структура преобразуется в линейно-штабную. Она аналогична предыдущей, но управление соредоточено в штабах. Появляется группа работников, которые непосредственно не дают распоряжений исполнителям, но выполняют консультационные работы и готовят управленческие решения.

Линейно-штабная структура управления

Функциональная организациооная структура

При дальнейшем усложнении производства возникает необходимость специализации работников, участков, отделов цехов и т. д., формируется функциональная структура управления. Распределение работ происходит по функциям.

При функциональной структуре происходит деление организации на элементы, каждый из которых имеет определенную функцию, задачи. Она характерна для организаций с небольшой номенклатурой, стабильностью внешних условий. Здесь имеет место вертикаль: руководитель - функциональные руководители (производство, маркетинг, финансы) - исполнители. Присутствуют вертикальные и межуровневые связи. Недостаток - функции руководителя размыты.

Функциональная структура управления

Преимущества: углубление специализации, повышение качества управленческих решений; возможность управлять многоцелевой и многопрофильной деятельностью.
Недостатки: недостаточная гибкость; плохая координация действий функциональных подразделений; низкая скорость принятия управленческих решений; отсутствие ответственности функциональных руководителей за конечный результат работы предприятия.

Линейно-функциональная организационная структура

При линейно-функциональной структуре управления основные связи - линейные, дополняющие - функциональные.

Линейно-функциональная структура управления

Дивизиональная организационная структура

В крупных фирмах для устранения недостатков функциональных структур управления используется так называемая дивизиональная структура управления. Распределение обязанностей происходит не по функциям, а по выпускаемой продукции или по регионам. В свою очередь в дивизиональных отделениях создаются свои подразделения по снабжению, производству, сбыту и т. д. При этом возникают предпосылки для разгрузки вышестоящих руководителей путем освобождения их от решения текущих задач. Децентрализованная система управления обеспечивает высокую эффективность в рамках отдельных подразделений.

Недостатки: рост расходов на управленческий персонал; сложность информационных связей.

Дивизионная структура управления строится на основании выделения подразделений, или дивизионов. Данный вид применяется в настоящее время большинством организаций, особенно крупными корпорациями, так как нельзя втиснуть деятельность крупной компании в 3-4 основных отдела, как в функциональной структуре. Однако длинная цепь команд может привести к неуправляемости. Создается также в крупных корпорациях.

Дивизиональная структура управленияДивизионы могут выделяться по нескольким признакам, образуя одноименные структуры, а именно:

§ продуктовая. Отделы создаются по видам продукции. Характерна полицентричность. Такие структуры созданы в «Дженерал Моторс», «Дженерал Фудс», частично в «Русском Алюминии». Полномочия по производству и сбыту данного продукта передаются одному руководителю. Недостаток - дублирование функций. Такая структура эффективна для разработки новых видов продукции. Имеются вертикальные и горизонтальные связи;

§ региональная структура. Отделы создаются по месту расположения подразделений компаний. В частности, если у фирмы есть международная деятельность. Например, Coca-Cola, Сбербанк. Эффективна для географического расширения рыночных зон;

§ организационная структура, ориентированная на потребителя. Подразделения формируются вокруг определенных групп потребителей. Например, коммерческие банки, институты (повышение квалификации, второе высшее образование). Эффективна для удовлетворения спроса.

Матричная организационная структура

В связи с необходимостью ускорения темпов обновления продукции возникли программно-целевые структуры управления, получившие названия матричные. Суть матричных структур состоит в том, что в действующих структурах создаются временные рабочие группы, при этом руководителю группы в двойное подчинение передаются ресурсы и работники других подразделений.

При матричной структуре управления формируются проектные группы (временные), реализующие целевые проекты и программы. Эти группы оказываются в двойном подчинении, создаются временно. Этим достигается гибкость в распределении кадров, эффективная реализация проектов. Недостатки - сложность структуры, возникновение конфликтов. Примером могут служить авиакосмическое предприятие, телекоммуникационные компании, выполняющие крупные проекты для заказчиков.

Матричная структура управления

Преимущества: гибкость, ускорение внедрения инноваций, персональная ответственность руководителя проекта за результаты работы.
Недостатки: наличие двойного подчинения, конфликты из-за двойного подчинения, сложность информационных связей.

Корпоративная организация или корпорация рассматривается как особая система взаимосвязи между людьми в процессе осуществления ими совместной деятельности. Корпорации как социальный тип организации представляют собой замкнутые группы людей с ограниченным доступом, максимальной централизацией, авторитарностью руководства, противопоставляющие себя другим социальным общностям на основе своих узко корпоративных интересов. Благодаря объединению ресурсов и, в первую очередь людских, корпорация как форма организации совместной деятельности людей представляет и обеспечивает возможность для самого существования и воспроизводства той или иной социальной группы. Однако объединение людей в корпорации происходит через их разделение по социальным, профессиональным, кастовым и другим критериям.

3 Социально-психологический климат в коллективе структурного подразделения.

Условия, в которых происходит взаимодействие членов рабочей группы, влияют на успешность их совместной деятельности, на удовлетворенность процессом и результатами труда. В частности, к ним относят санитарно-гигиенические условия, в которых работают сотрудники: температурный режим, влажность, освещенность, просторность помещения, наличие удобного рабочего места и т.д. Огромное значение имеет и характер взаимоотношений в группе, доминирующее в ней настроение. Для обозначения психологического состояния группы используются такие понятия как «социально-психологический климат», «психологическая атмосфера», «социальная атмосфера», «климат организации», «микроклимат» и др.

По своему происхождению эти понятия являются во многом метафоричными. Можно провести аналогию с природно-климатическими условиями, в которых живет и развивается растение. В одном климате оно может расцвести, в другом - зачахнуть. То же самое можно сказать и о социально-психологическом климате: в одних условиях группа функционирует оптимально и ее члены получают возможность максимально полно реализовать свой потенциал, в других - люди чувствуют себя некомфортно, стремятся покинуть группу, проводят в ней меньше времени, их личностный рост замедляется.

Когда ведут речь о социально-психологическом климате (СПК) коллектива, подразумевают следующее:

· совокупность социально-психологических характеристик группы;

· преобладающий и устойчивый психологический настрой коллектива;

· характер взаимоотношений в коллективе;

· интегральная характеристика состояния коллектива.

Благоприятный СПК характеризуют оптимизм, радость общения, доверие, чувство защищенности, безопасности и комфорта, взаимная поддержка, теплота и внимание в отношениях, межличностные симпатии, открытость коммуникации, уверенность, бодрость, возможность свободно мыслить, творить, интеллектуально и профессионально расти, вносить вклад в развитие организации, совершать ошибки без страха наказания и т.д.

Неблагоприятный СПК характеризуют пессимизм, раздражительность, скука, высокая напряженность и конфликтность отношений в группе, неуверенность, боязнь ошибиться или произвести плохое впечатление, страх наказания, неприятие, непонимание, враждебность, подозрительность, недоверие друг к другу, нежелание вкладывать усилия в совместный продукт, в развитие коллектива и организации в целом, неудовлетворенность и т.д.

Существуют признаки, по которым косвенно можно судить об атмосфере в группе. К ним относят:

· уровень текучести кадров;

· производительность труда;

· качество продукции;

· количество прогулов и опозданий;

· количество претензий, жалоб, поступающих от сотрудников и клиентов;

· выполнение работы в срок или с опозданием;

· аккуратность или небрежность в обращении с оборудованием;

· частота перерывов в работе.

· Предложенные ниже вопросы помогут оценить атмосферу в коллективе.

· Нравится ли вам ваша работа?

· Хотели бы вы ее поменять?

· Если бы вам сейчас предстояло заняться поиском работы, остановили бы вы свой выбор на вашем настоящем месте?

· Достаточно ли ваша работа для вас интересна и разнообразна?

· Устраивают ли вас условия на вашем рабочем месте?

· Удовлетворяет ли вас оснащение, оборудование, которое вы используете в работе?

· Насколько удовлетворяет вас оплата труда?

· Имеете ли вы возможность повысить свою квалификацию? Хотите ли воспользоваться такой возможностью?

· Устраивает ли вас объем работы, которую вам приходится выполнять? Не перегружены ли вы? Приходится ли работать в нерабочее время?

· Что в организации совместной деятельности вы предложили бы изменить?

· Как бы вы оценили атмосферу в вашем трудовом коллективе (дружеские отношения, взаимное уважение, доверие или зависть, непонимание, напряженность в отношениях)?

· Устраивают ли вас отношения с вашим непосредственным руководителем?

· Часто ли возникают в вашем коллективе конфликты?

· Считаете ли вы своих коллег квалифицированными работниками? Ответственными?

· Пользуетесь ли вы доверием и уважением у ваших коллег?

Руководитель может целенаправленно регулировать характер отношений в группе и влиять на СПК. Для этого необходимо знать закономерности его формирования и осуществлять управленческую деятельность с учетом факторов, влияющих на СПК. Остановимся на их характеристике более подробно.

Факторы определяющие социально-психологический климат

Существует целый ряд факторов, определяющих социально-психологический климат в коллективе. Попробуем их перечислить.

Глобальная макросреда: обстановка в обществе, совокупность экономических, культурных, политических и др. условий. Стабильность в экономической, политической жизни общества обеспечивают социальное и психологическое благополучие его членов и косвенно влияют на социально-психологический климат рабочих групп.

Локальная макросреда, т.е. организация, в структуру которой входит трудовой коллектив. Размеры организации, статусно-ролевая структура, отсутствие функционально-ролевых противоречий, степень централизации власти, участие сотрудников в планировании, в распределении ресурсов, состав структурных подразделений (половозрастной, профессиональный, этнический) и т.д.

Физический микроклимат, санитарно-гигиенические условия труда. Жара, духота, плохая освещенность, постоянный шум могут стать источником повышенной раздражительности и косвенно повлиять на психологическую атмосферу в группе. Напротив, хорошо оборудованное рабочее место, благоприятные санитарно-гигиенические условия повышают удовлетворенность от трудовой деятельности в целом, способствуя формированию благоприятного СПК.

Удовлетворенность работой. Большое значение для формирования благоприятного СПК имеет то, насколько работа является для человека интересной, разнообразной, творческой, соответствует ли она его профессиональному уровню, позволяет ли реализовать творческий потенциал, профессионально расти. Привлекательность работы повышают удовлетворенность условиями труда, оплатой, системой материального и морального стимулирования, социальным обеспечением, распределением отпусков, режимом работы, информационным обеспечением, перспективами карьерного роста, возможностью повысить уровень своего профессионализма, уровнем компетентности коллег, характером деловых и личных отношений в коллективе по вертикали и горизонтали и т.д. Привлекательность работы зависит от того, насколько ее условия соответствуют ожиданиям субъекта и позволяют реализовать его собственные интересы, удовлетворить потребности личности:

· в хороших условиях труда и достойном материальном вознаграждении;

· в общении и дружеских межличностных отношениях;

· успехе, достижениях, признании и личном авторитете, обладании властью и возможностью влиять на поведение других;

· творческой и интересной работе, возможности профессионального и личностного развития, реализации своего потенциала.

Характер выполняемой деятельности. Монотонность деятельности, ее высокая ответственность, наличие риска для здоровья и жизни сотрудника, стрессогенный характер, эмоциональная насыщенность и т.д. - все это факторы, которые косвенно могут негативно сказаться на СПК в рабочем коллективе.

Организация совместной деятельности. Формальная структура группы, способ распределения полномочий, наличие единой цели влияет на СПК. Взаимозависимость задач, нечеткое распределение функциональных обязанностей, несоответствие сотрудника его профессиональной роли, психологическая несовместимость участников совместной деятельности повышают напряженность отношений в группе и могут стать источником конфликтов.

Психологическая совместимость является важным фактором, влияющим на СПК. Под психологической совместимостью понимают способность к совместной деятельности, в основе которой лежит оптимальное сочетание в коллективе личностных качеств участников. Психологическая совместимость может быть обусловлена сходством характеристик участников совместной деятельности. Людям, похожим друг на друга легче наладить взаимодействие. Сходство способствует появлению чувства безопасности и уверенности в себе, повышает самооценку. В основе психологической совместимости может лежать и различие характеристик по принципу взаимодополняемости. В таком случае говорят, что люди подходят друг другу «как ключ к замку». Условием и результатом совместимости является межличностная симпатия, привязанность участников взаимодействия друг к другу. Вынужденное общение с неприятным субъектом может стать источником отрицательных эмоций.

На степень психологической совместимости сотрудников влияет то, насколько однородным является состав рабочей группы по различным социальным и психологическим параметрам:

Выделяют три уровня совместимости: психофизиологический, психологический и социально-психологический:

· Психофизиологический уровень совместимости имеет в своей основе оптимальное сочетание особенностей системы органов чувств (зрение, слух, осязание и т.д.) и свойств темперамента. Этот уровень совместимости приобретает особое значение при организации совместной деятельности. Холерик и флегматик будут выполнять задание в разном темпе, что может повлечь за собой сбои в работе и напряженность в отношениях между рабочими.

· Психологический уровень предполагает совместимость характеров, мотивов, типов поведения.

· Социально-психологический уровень совместимости основан на согласованности социальных ролей, социальных установок, ценностных ориентации, интересов. Двум субъектам, стремящимся к доминированию, будет сложно организовать совместную деятельность. Совместимости будет способствовать ориентация одного из них на подчинение. Вспыльчивому и импульсивному человеку больше подойдет в качестве напарника спокойный и уравновешенный сотрудник. Психологической совместимости способствуют критичность к себе, терпимость и доверие по отношению к партнеру по взаимодействию.

Сработанность - это результат совместимости сотрудников. Она обеспечивает максимально возможную успешность совместной деятельности при минимальных затратах.

Характер коммуникаций в организации выступает в качестве фактора СПК. Отсутствие полной и точной информации по важному для сотрудников вопросу создает благодатную почву для возникновения и распространения слухов и сплетен, плетения интриг и закулисных игр. Руководителю стоит внимательно следить за удовлетворительным информационным обеспечением деятельности организации. Низкая коммуникативная компетентность сотрудников также ведет к коммуникативным барьерам, росту напряженности в межличностных отношениях, непониманию, недоверию, конфликтам. Умение ясно и точно излагать свою точку зрения, владение приемами конструктивной критики, навыками активного слушания и т.д. создают условия для удовлетворительной коммуникации в организации.

Стиль руководства. Роль руководителя в создании оптимального СПК является решающей:

· Демократический стиль развивает общительность и доверительность взаимоотношений, дружественность. При этом нет ощущения навязанности решений извне, «сверху». Участие членов коллектива в управлении, свойственное этому стилю руководства, способствует оптимизации СПК.

· Авторитарный стиль обычно порождает враждебность, покорность и заискивание, зависть и недоверие. Но если этот стиль приводит к успеху, который оправдывает его использование в глазах группы, он способствует благоприятному СПК, как например, в спорте или в армии.

· Попустительский стиль имеет своим следствием низкую продуктивность и качество работы, неудовлетворенность совместной деятельностью и ведет к формированию неблагоприятного СПК. Попустительский стиль может быть приемлем лишь в некоторых творческих коллективах.

Если руководитель предъявляет завышенные требования, прилюдно критикует сотрудников, часто наказывает и редко поощряет, не ценит их вклад в совместную деятельность, угрожает, пытается запугать увольнением, лишением премии и т.д., ведет себя в соответствии с лозунгом «начальник всегда прав», не прислушивается к мнению подчиненных, невнимателен к их нуждам и интересам, то он формирует нездоровую рабочую атмосферу. Отсутствие взаимного уважения и доверия заставляет людей занимать оборонительную позицию, защищаться друг от друга, сокращается частота контактов, возникают коммуникативные барьеры, конфликты, появляется желание покинуть организацию и, как следствие, происходит снижение производительности и качества продукции.

Страх наказания порождает стремление избежать ответственности за совершенные ошибки, перекладывание вины на других, поиск «козла отпущения». На эту роль, как правило, выбирается человек (группа лиц), который не виновен в случившемся, но отличается от большинства сотрудников, не похож на них, слаб и не способен постоять за себя. Он становится объектом нападок, враждебного отношения, необоснованных обвинений. Наличие «козла отпущения» позволяет членам группы осуществлять разрядку напряжения и неудовлетворенности, которые легко накапливаются в атмосфере взаимного недоверия и страха. Тем самым группа поддерживает собственную стабильность и сплоченность. Это кажется парадоксальным, но какую бы неприязнь и враждебность не вызывал в свой адрес «козел отпущения», он нужен группе как «предохранительный клапан», позволяющий освободиться от агрессивных тенденций. Поиск «козла отпущения» играет роль механизма интеграции и стабилизации отношений в группе, позволяет избежать острых и интенсивных конфликтов. Но этот процесс обеспечивает лишь частичный, одномоментный эффект. Источник напряженности и неудовлетворенности в организации сохраняется, и немалую роль в их появлении играет неправильное поведение руководителя.

Даже если руководитель использует авторитарный стиль управления, он может быть позитивным, если, принимая решение, учтет интересы служащих, объяснит им свой выбор, сделает свои действия понятными и обоснованными, иными словами, станет больше внимания уделять установлению прочной и тесной связи с подчиненными.

Таким образом, руководитель может существенно повлиять на характер межличностных отношений в рабочем коллективе, на отношение к совместной деятельности, удовлетворенность условиями и результатами работы, т.е. социально-психологический климат, от которого во многом зависит эффективность деятельности организации в целом.

4 Конфликты их виды, причины и методы управления конфликтами.

С точки зрения повышения эффективности организации и достижения, поставленных перед ней целей, существует два вида конфликтов:

Дисфункциональный (деструктивный), который приводит к снижению эффективности деятельности организации.

Функциональный (конструктивный), представляющий собой преодоление отжившего и поиск нового, его цель – достижение лучших результатов.

В зависимости от причин различают следующие типы конфликтов:

1. Конфликты целей

2. Конфликты познания

3. Конфликты чувств

С точки зрения распространения конфликта по организационным уровням, существуют следующие типы конфликтов:

Внутриличностный конфликт затрагивает только одного человека и может возникать, когда к одному человеку предъявляются противоречивые требования, касающиеся результатов его работы, когда происходит столкновение производственных и личностных требований, когда сотрудник не удовлетворен своей работой, своим статусом в организации и когда он подвергается стрессу. Несмотря на то, что внутриличностный конфликт не оказывает прямого воздействия на организацию в целом, он может в результате перерасти в межличностный конфликт, а также в конфликт между личностью и группой.

Межличностный конфликт является самым распространенным. Он может проявляться как соперничество руководителей за ограниченные ресурсы организаций или как столкновение характеров ввиду разных ценностей, убеждений и принципов.

Внутригрупповой конфликт возникает, если цели группы противоречат целям отдельной личности. Подобный конфликт может также возникнуть, если мнение отдельной личности не совпадает с мнением всей группы.

Межгрупповой конфликт возникает между формальными и неформальными группами, из которых состоит любая организация. Причинами подобного конфликта может стать борьба за ограниченные ресурсы, несовпадение целей и т.д.

Внутриорганизационный конфликт, когда в конфликте участвуют все стороны. Чаще всего возникает на почве проектирования отдельных работ, формирования организации в целом, а также в результате формального распределения власти. Может быть вертикальным (конфликт между уровнями организации), горизонтальным (между равными по статусу частями организации), линейно-функциональным (между линейным руководством и специалистами) и ролевым.