КАЗАНСКИЙ (ПРИВОЛЖСКИЙ) ФЕДЕРАЛЬНЫЙ

УНИВЕРСИТЕТ

Экономический факультет

Кафедра менеджмента

КУРСОВАЯ РАБОТА

ФУНКЦИЯ ОРГАНИЗАЦИИ

Выполненj студенткой группы 1498-2

Гнатюк И.В.

Научный руководитель

ст. преподаватель кафедры менеджмента

Авдонина С.Г.

Казань-2011

ВВЕДЕНИЕ. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ФУНКЦИИ ОРГАНИЗАИИ

1 Управленческие функции

2 Организация как функция управления. Подфункции организации. ДЕЛЕГИРОВАНИЕ ПОЛНОМОЧИЙ КАК ОДНА ИЗ ПОДФУНКЦИЙ ОРГАНИЗАЦИИ

1 Делегирование полномочий: предпосылки, задачи

2 Барьеры делегирования полномочий

3 Правила и принципы успешного делегирования полномочий. ПРОБЛЕМЫ ДЕЛЕГИРОВАНИЯ ПОЛНОМОЧИЙ НА РОССИЙСКИХ ПРЕДПРИЯТИЯХ

1 Ошибки делегирования полномочий

2 Ловушки делегирования полномочий. Анализ реализации функции делегирование полномочий на предприятии « Альт-ЕвроСтиль»

1 Характеристика предприятия «Альт-ЕвроСтиль»

2 Анализ распределения задач, полномочий и ответственности на предприятии «Альт-ЕвроСтиль»

3 Предложения по совершенствованию делегирования полномочий на предприятии « Альт ЕвроСтиль»

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

ВВЕДЕНИЕ

Для эффективного функционирования современного производства, основанного на применении сложной техники и технологий, необходимы четкая организация труда, применение прогрессивных норм и нормативов, являющихся основой не только организации труда на рабочих местах, но и планирования, организации производственных процессов и управления производством. Сегодня России, как никогда, нужны системы управления, которые бы обеспечили предприятию или фирме достижение стандартов производства мирового класса, высокий уровень конкурентоспособности на внутреннем и внешнем рынках. Именно поэтому функция организации - одна из важных и актуальных тем на сегодняшний день.

Объектом исследования в моей курсовой работе является функция организации.

Предметом исследования является проблема реализации функции организации.

Цель курсовой работы состоит в исследовании различных аспектов организации как функции управления.

Для достижения цели необходимо решить ряд важных задач:

Изучить литературу по проблеме исследования;

дать общую характеристику организации управления;

на основе теоретического анализа изучения проблемы систематизировать знания о функции организации и ее основных понятиях.

изучить делегирование полномочий в процессе реализации функции организации;

исследовать ошибки делегирования полномочий на российских предприятиях.

В первой главе курсовой работы дается характеристика управленческим функциям, организация рассматривается как одна из управленческих функций. Во второй главе подробно рассматривается делегирование полномочий, описываются барьеры, которые могут помешать делегированию, рассматриваются проблемные ситуации, которые часто возникают в процессе передачи задач и полномочий. В третьей главе курсовой работы изучаются проблемы делегирования полномочий на российских предприятиях, анализируются причины их возникновения.

управление функция организация делегирование полномочие

I. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ФУНКЦИИ ОРГАНИЗАЦИИ

1.1 Управленческие функции

Управленческие функции - специализированные виды управленческой деятельности, отличающиеся однородностью содержания выполняемых работ (операций) и их целевой направленностью.

В отечественной теории управления различают функции основные и специфические.

Основные (общие) - функции управления - такие виды деятельности, которые не связаны с особой спецификой объекта управления и являются общими для всех ступеней управления.

К основным функциям относятся:

1. Планирование - как вид деятельности связан с постановкой I развития объекта и программы ее достижения (планирование).

Организация - обеспечение достижения цели.

Руководство - такой вид деятельности, который направлен на предотвращение или исправление сбоев в процессе развития по отношению к цели.

4.Мотивация - деятельность по стимулированию достижения цели в процессе развития.

Контроль - деятельность по соотнесению состояния объекта с целью воздействия.

Все основные функции управления должны выполняться в каждом подразделении и на каждом уровне управления и любой социально-экономической системы. С этой целью они должны содержаться в каждом положении в подразделении. Отсутствие такого подхода может привести к недоразумениям, столкновениям интересов. Важнейшая задача управления - обеспечение соподчиненности функций и целей.

Специфические функции управления - функции, связанные с видами управленческой деятельности, зависимыми от особенностей объектов управления.

Приведем примерный перечень специфических функций управления машиностроительного предприятия:

1. Конструкторская подготовка производства.

Технологическая подготовка производства.

Управление основным производством

Управление ремонтом и наладкой.

Управление энергохозяйством.

Управление качеством продукции.

Управление трудом и заработной платой.

Управление кадрами.

Подготовка кадров.

Управление материально-техническим снабжением.

Управление сбытой продукции.

Управление финансами и кредитом.

Управление капитальным строительством.

Организация и совершенствование управления.

Планирование производства.

Управление автоматизацией и механизацией.

Управление трудовой и технической безопасностью.

Автоматизированная система управления.

Управление социальным развитием коллектива.

Управление бухгалтерским учетом.

Перечень специфических функций зависит от специфики отрасли и предприятия. Именно они являются основой создания подразделений и служб на предприятии. Говорят, что функции первичны, а структуры вторичны.

Существует множество классификаций управленческих функций. В частности, Анри Файоль выделял следующие функции управления: планирование, организация, командование, координирование и контроль.

Американские ученые в области управления Г. Кунц и С. О"Дон-нел рассматривают функции управления как функции управляющего, выделяя среди них следующие:

Планирование - включает выбор целей, а также стратегии, линии поведения, программы и процедуры для их выполнения - для предприятия в целом и для любого из его подразделений. Планирование, разумеется, представляет собой принятие решений, поскольку оно связано с выбором альтернатив.

Организация - заключается в создании задуманной структуры ролей посредством определения видов деятельности, необходимых для достижения целей предприятия и каждого его подразделения, группировки этих видов деятельности, закрепления получившихся групп за определенными управляющими, делегирование полномочий для выполнения соответствующих видов деятельности, а также обеспечение координации полномочий и информационных связей по горизонтали и вертикали в организационной структуре.

Работа с кадрами заключается в том, чтобы заполнить соответствующими людьми посты, предусмотренные организационной структурой, а также добиваться, чтобы эти посты были постоянно заполнены.

Руководство и лидерство. Управляющие высшего звена воспитывают у своих подчиненных умение хорошо понимать традиции предприятия, его цели и курс действий

5. Контроль - означает и корректировку деятельности подчиненных для обеспечения того, чтобы происходящие события соответствовали запланированным, При этом проводится сопоставление результатов с целями и планами, выявляются отрицательные отклонения и посредством мероприятий по корректировке этих отклонений достигается выполнение планов.

Планирование - предполагает решение о том, какими должны быть цели организации и что должны делать члены организации, чтобы достичь этих целей.

Ученые считают, что функция планирования отвечает на три следующих основных вопроса: Где мы находимся в настоящее время? Руководители должны оценивать сильные и слабые стороны организации в таких важных областях как финансы, маркетинг, производство, научные исследования и разработки, трудовые ресурсы. Все это осуществляется с целью определить, чего может реально добиться организация? Куда мы хотим двигаться?

Оценивая возможности и угрозы в окружающей организацию среде, такие как конкуренция, клиенты, законы, политические факторы, экономические условия, технология, снабжение, социальные и культурные изменения, руководство определяет, какими должны быть цели организации, что может помешать организации достичь этих целей. Как мы собираемся сделать это? Руководители должны решить как в общих чертах, так и конкретно, что должны делать члены организации, чтобы достичь выполнения целей организации.

Итак, планирование - это один из способов, с помощью которого руководство обеспечивает единое направление усилий всех членов организации к достижению ее общих целей.

Организация. Организовать - значит создать некую структуру. Существует много элементов, которые необходимо структурировать, чтобы организация могла выполнять свои планы и тем самым достигать своей цели. Руководитель подбирает людей для конкретной работы, делегируя определенным людям задания и полномочия или права использовать ресурсы организации. Эти субъекты делегирования принимают на себя ответственность за успешное выполнение своих обязанностей.

Мотивация. Руководитель всегда должен помнить, что даже прекрасно составленные планы и самая совершенная структура организации не имеют ни какого смысла, если кто-то не выполняет фактическую работу организации. И задача функции мотивации заключается в том, чтобы члены организации выполняли работу в соответствии с делегированными им обязанностями и в соответствии с планом.

Руководители всегда осуществляли функцию мотивации своих работни ков, осознавали они это или нет. Первоначально было широко распространено убеждение, что люди всегда будут работать больше, если у них имеется возможность заработать больше. На этом основывался подход к мотивации школы научного управления.

Исследования в области поведенческих наук продемонстрировали несостоятельность чисто экономического подхода. Руководители узнали, что мотивация является результатом сложной совокупности потребностей, которые постоянно меняются. В настоящее время мы понимаем, что для того, чтобы мотивировать своих работников эффективно, руководителю следует определить, каковы же на самом деле эти потребности, и обеспечить способ для работников удовлетворять эти потребности через хорошую работу.

Контроль. Почти все, что делает руководитель, обращено в будущее. Руководитель планирует достичь цель в какое-то время. Непредвиденные обстоятельства могут заставить организацию отклониться от основного курса, намеченного руководством первоначально. И если руководство окажется неспособным найти и исправить эти отклонения от первоначальных планов, прежде чем организации будет нанесен серьезный ущерб, достижение целей, возможно даже само выживание будет поставлено под угрозу.

Контроль - это процесс обеспечения того, что организация действительно достигает своих целей.

Итак, мы рассмотрели несколько различных классификаций функции организации, но, какую бы мы не рассматривали, в каждой из них присутствует функция организации. Речь об этой функции пойдет в следующем параграфе.

1.2 Организация как функция управления. Подфункции организации

Рано или поздно руководитель любой организации сталкивается с проблемой построения организации. В разрешении этой проблемы заинтересованы многие люди с тех пор, как они осознали преимущества групповой деятельности. Так как руководители должны проектировать структуры организации, то они должны исходить из каких-то теоретических основ. Организация рассматривается как процесс, при помощи которого создается структура работ и полномочий.

Организация как процесс - это есть определение существенных связей среди людей, задач и видов деятельности, с целью интеграции и координации организационных ресурсов для эффективного выполнения поставленных задач.

К поставленным задачам можем отнести:

распределение ответственности;

формирование оптимальных связей;

поиск и нахождение синергии.

Значение функции организации заключается в создании необходимых условий для реализации поставленных целей.

Функция организации предполагает, в частности, решение следующих задач:

создание внутренней культуры.

В узком смысле, функция организации есть перераспределение прав и обязанностей, задач и ресурсов в организации. Итак, в контексте курсовой работы функция организации будет рассматриваться как совокупность таких подфункций, как:

разделение труда;

департаментализация;

делегирование полномочий;

децентрализация;

координация.

Первая подфункция - разделение труда. Разделение труда на производстве - это разграничение деятельности людей в процессе совместного труда. Показателями уровня разделения труда являются:

размах разделения;

глубина разделения.

Размах разделения - это количество операций, которые выполняет работник или это время, которое тратит работник на один рабочий цикл.

Глубина разделения - степень контроля работника над своими действиями.

Основной задачей менеджера здесь является недопущение негативных последствий разделения труда. Методами исключения негативных последствий выступают:

чередование деятельности;

обогащение деятельности;

наложение дополнительной ответственности на работника.

Разделение труда на предприятии имеет огромные преимущества:

) повышается мастерство и трудовые навыки исполнителей, скорость выполнения трудовых движений благодаря специализации на выполнении одних и тех же производственных операций;

) сокращаются сроки и затраты на подготовку кадров;

) ускоряется освоение технологических процессов;

В результате обеспечивается эффективное использование работников, рост производительности труда и снижение себестоимости изготавливаемой продукции.

Но кроме преимуществ, разделение труда имеет и недостатки. С социальной точки зрения пооперационное разделение труда обедняет содержание труда, превращает исполнителей в узких специалистов и ограничивает перспективы профессионального роста.

С физиологических позиций чрезмерное разделение труда приводит к монотонности труда, вызывает повышенную утомляемость и необходимость более частого и продолжительного отдыха, снижение производительности труда и рост текучести кадров.

Из этих особенностей разделения труда вытекают определенные ограничения в разделении труда: оно не может идти бесконечно.

Второй подфункцией выступает депертаментализация. Депертаментализация - это процесс распределения видов деятельности ресурсов в логичные производственные единицы для исполнения круга задач. Т.е. это разделение труда между подразделениями.

Выделяют следующие виды департаментализации:

функциональная;

продуктовая;

по потребителям;

географическая;

технологическая;

по масштабу;

Функциональная департментализация - это процесс разделения на группы видов деятельности и ресурсов внутри компании таким образом, чтобы служащие, исполняющие одинаковые или сходные виды деятельности, были объединены в один отдел.

Основные преимущества функциональной департментализации состоят в следующем:

1. Сосредоточение на одной функциональной области стимулирует становление служащих как специалистов в своем деле.

Наблюдение и координация упрощаются, поскольку менеджеру необходимо помнить и интегрировать только узкий круг функциональных видов мастерства.

Функциональная департментализация обладает также несколькими недостатками:

Служащие упускают из вида цели организации, потому что они концентрируют внимание лишь на своем отделе и своей специализации.

Время для принятия всеобщих решений увеличивается из-за необходимости принятия решений в каждой функциональной области.

Возникают конфликты между узкими специалистами разных функциональных отделов.

Альтернативный тип департментализации, который возник по мере развития фирм и увеличения производства продукции и услуг, называется департментализация по продукту.

Департментализация по продукту - это процесс разделения по группам видов деятельности и ресурсов в зависимости от типов продукции, которые компания продает. Департментализация по продукту имеет ряд преимуществ:

Продукция становится центральным элементом, относительно которого могут координироваться все задачи фирмы.

2. Принятие решений может стать более быстрым и эффективным, чем в функционально-организационной компании.

Департментализация по продукту наиболее соответствует динамичному окружению, поскольку она поддерживает гибкость фирмы и способствует быстрому реагированию на изменение условий.

Департментализация по продукту имеет, однако, и недостатки. Отделы имеют тенденцию сосредоточиваться только на своем виде продукции, и они слабо ориентируются в проблемах всей организации. Страдает согласованность действий среди подразделений, потому что каждый отдел действует в определенной степени самостоятельно.

Департментализация по потребителям это процесс организации разных видов деятельности и ресурсов таким образом, чтобы каждый отдел мог внимательно реагировать на различные потребности специфических потребительских групп. Успех департментализации по потребителям зависит от способности организации определить особые категории потребителей, исследовать их специфические потребности. Особое преимущество департментализации по потребителям состоит в том, что она позволяет специалистам быть очень чуткими в отношении потребностей особых потребительских групп.

Департментализация по географическому положению - это процесс разделения по группам видов деятельности и ресурсов в зависимости от особенностей местоположения. Разделение, основанное на географическом положении, обычно используется в тех случаях, когда есть ограничения в материальном обеспечении или когда особые требования потребителей различаются в зависимости от местонахождения. Главное преимущество департментализации по географическому положению состоит в том, что она делает организацию более приспособленной к нуждам особых потребителей и к неповторимым особенностям различных регионов. Недостаток такого разделения отделов организации состоит в том, что контроль и согласование затрудняются и требуют увеличенного административного штата.

При департментализации по масштабу работа организована на основе числа людей, выполняющих один и тот же вид деятельности. Армия, например, организована по взводам, отделениям и т. д. Часто разделение по размерам избирают потому, что оно упрощает управление большим количеством людей, особенно там, где это определяет успех дела.

Для организации вполне обычно использовать несколько типов департментализации в качестве основы для процесса организации. Причем компании, как правило, используют различные формы департментализации на разных уровнях управления.

Следующей подфункцией функции организации является делегирование полномочий. Делегирование это процесс, посредством которого менеджер передает задания и власть подчиненным, которые принимают на себя ответственность за эти виды деятельности.

Предпосылками делегирования выступают:

нехватка времени;

стремление передвижения по иерархической лестнице;

задачи, требующие экспертного вмешательства;

благоприятный морально-психологический климат в коллективе, взаимное доверие между руководителем и подчиненными;

обладание последними требуемой квалификацией, знаниями, опытом, желанием принять участие в управлении и добровольно взять на себя ответственность за порученное дело;

Преимущества делегирования полномочий: возможность заниматься задачами, требующими личного участия руководителя; сосредоточение на стратегических задачах и перспективных планах развития предприятия; делегирование - лучший способ мотивации творческих и активных работников; делегирование лучший способ обучения; делегирование - это способ профессионального роста.

Четвертым элементом организационной функции является децентрализация. Децентрализация - передача власти и полномочий от высших уровней управления к низшим. Делегирование полномочий преследует следующие основные цели:

освобождение времени руководства для решения более важных задач;

Повышение мотивации <#"justify">Анализ опыта децентрализации в структурах управления позволяет выявить целый ряд преимуществ такой организационной перестройки. Во-первых, в результате децентрализации развиваются профессиональные навыки руководителей, полномочия которых и ответственность за принятие решений возрастают. Во-вторых, децентрализованная структура ведет к усилению соревновательности в организации, стимулирует руководителей к созданию атмосферы конкуренции. В-третьих, в децентрализованной модели организации руководитель может проявлять больше самостоятельности при определении личного вклада в решение проблем. Расширение свободы действий ведет к повышению творческого характера управленческого труда, к стремлению внести вклад в развитие фирмы.

Пятый элемент функции организации - это координация. Она используется для обеспечения синхронизации деятельности и взаимодействия различных частей организации. Координация представляет собой процесс распределения деятельности во времени, обеспечения взаимодействия различных частей организации в интересах выполнения стоящих перед ней задач. Координация обеспечивает целостность, устойчивость организаций.

Одно из условий успешной деятельности организации - согласованность действий менеджеров этой организации. Соответственно, главная задача координации - это достижение согласованности в работе всех звеньев организации путем установления рациональных связей между ними. Эти связи чаще всего называют коммуникациями.

При строгом разделении труда особо важной становится координация деятельности. Необходимо создание формальных механизмов координации, в противном случае, совместная деятельность окажется невозможной, а отдельные функциональные области или лица будут сосредотачиваться на обеспечении своих интересов, а не всей организации в целом.

Одной из проблемных подфункций организации с точки зрения реализации является делегирование. На этой подфункции более подробно мы остановимся в следующей главе.

II. ДЕЛЕГИРОВАНИЕ ПОЛНОМОЧИЙ КАК ОДНА ИЗ ПОДФУНКЦИЙ ОРГАНИЗАЦИИ

2.1 Делегирование полномочий: предпосылки, задачи

Сегодня руководитель не в состоянии единолично решать все возникающие управленческие проблемы, даже непосредственно входящие в круг его служебных обязанностей.

Поэтому, сохраняя за собой выработку стратегии, контроль и общее управление, он (на время или постоянно) передает решение менее значительных проблем и необходимые для этого права конкретным подчиненным.

Делегирование - это передача части полномочий (власти) от руководителя подчиненному, как правило, на определенный срок. Именно умение делегировать задачи превращает человека в руководителя. Процесс делегирования полномочий состоит из трех этапов:этап - Поручение работникам индивидуальных конкретных заданий.этап - Предоставление подчиненным соответствующих полномочий и ресурсов.этап - Формирование обязательств подчиненных выполнить порученные им задания.

Полная ответственность руководителя за деятельность своих подчиненных сохраняется при любом типе делегирования.

Общий подход делегирования состоит в том, что делегировать нужно всегда, когда для этого есть возможность, максимальному количеству сотрудников, находящихся на самых низовых этажах управленческой структуры, там, где на практике реализуются принимаемые решения. Одному лицу может быть делегировано несколько постоянных и разовых задач, в том числе и по его выбору.

Предполагается, что руководитель предварительно определяет, с какой целью, кому и как полномочия передавать, какие выгоды для всех могут быть получены и какие препятствия возникнут.

Рассмотрим случаи, когда используется делегирование полномочий. Во-первых, когда делегирование позволяет руководителю высвободить силы и время, чтобы заняться самыми важными делами, осуществление которых является прерогативой только высшего звена управления. Руководитель лично должен заниматься лишь теми вопросами, которые имеют первостепенное значение. Во-вторых, когда чрезмерная занятость не позволяет руководителю самому заняться данной проблемой. Время и силы руководителя не безграничны, и еще никому не удавалось сделать самому всю работу подразделения, да к тому же точно в срок. Только делегирование обязанностей позволяет избежать угрозы срыва работ и обеспечить их своевременное выполнение. В-третьих, при отсутствии руководителя на рабочем мечте (это может быть отпуск, больничный, командировки). В-четвертых, когда подчиненный может сделать данную работу лучше, чем сам руководитель. Некоторые руководители всячески избегают делегирования именно потому, что даже самому себе не рискуют признаться в том, что их подчиненные в чем-то разбираются лучше, чем они. Между тем в этом нет ничего опасного для репутации руководителя. Никто и не ожидает от руководителя, чтобы он разбирался во всем лучше всех. Главное, чтобы он умел с максимальной эффективностью использовать знания подчиненных.

Процесс делегирования полномочий обычно тщательно планируется отдельно по каждой задаче. При необходимости разрабатываются графики работы и контроля и создаются инструкции, определяющие границы ответственности. Подчиненные заблаговременно знакомятся с этими документами и могут вносить в них предложения и поправки.

Делегирование полномочий имеет множество плюсов, как для руководителей и подчиненных, так и для организации в целом.

Во-первых, в организации делегирование полномочий:

уменьшает иерархичность;

приближает принятие решений к месту реализации, повышает их качество, гибкость, оперативность;

улучшает морально-психологический климат;

способствует обучению персонала, подготовке кадрового резерва.

Во-вторых, руководители:

освобождаются от текучки и могут заняться решением наиболее сложных и важных проблем;

получают возможность рациональнее распределить нагрузку среди подчиненных, выявить среди них помощников и возможных преемников.

В-третьих, подчиненным делегирование позволяет:

проявить инициативу и самостоятельность;

продемонстрировать имеющиеся у них способности, знания, опыт и приобрести новые; развить себя как личность; повысить свой престиж;

создать стартовую площадку для дальнейшего продвижения по служебной лестнице;

получить большую удовлетворенность от работы.

Итак, делегирование полномочий - это императив. Однако, на практике реализация этой подфункции сталкивается с целым рядом серьезных проблем.

2.2 Барьеры делегирования полномочий

Существует множество барьеров, которые мешают делегированию полномочий. Это барьеры и со стороны руководителя, и со стороны подчиненных, а также со стороны организации.

Для начала рассмотри барьеры, существующие со стороны руководителя. Первым препятствием к делегированию чаще всего является внутреннее сопротивление руководителя. Делегирование действительно начинается «в голове», т.е. с внутренней убежденности в необходимости делегирования широкого круга задач. У многих руководителей существуют внутренние барьеры, мешающие им принимать решение о делегировании. Проведенный центром REFA опрос выявил наиболее значимые барьеры делегирования: от «Мне трудно доверить выполнение работы другим, я не уверен(а) в компетенциях и мотивации своих подчиненных» до «Я опасаюсь, что потеряю свою значимость».

У многих руководителей существуют внутренние психологические барьеры, мешающие им принимать решение о делегировании. В процессе корпоративного обучения центр REFA провел опрос руководителей более 20 компаний с целью определения наиболее значимых для них барьеров такого рода. После ранжирования полученных ответов был составлен следующий список типичных барьеров:

«Мне трудно доверить выполнение работы другим, я не уверен(а) в компетенциях и мотивации своих подчиненных».

«У меня мало времени для того, чтобы тратить его на объяснения, а потом на исправления».

«Я испытываю некоторое чувство дискомфорта, загружая новой дополнительной работой подчиненных».

«Я опасаюсь, что другие сделают работу лучше меня или что я потеряю свою значимость, если кто-то другой станет выполнять мою работу».

«Я не хочу отдавать подчиненным интересную работу».

Препятствие 1. Мне трудно доверить выполнение работы другим, я не уверен(а) в компетенциях и мотивации своих подчиненных.

В большинстве случаев серьезным препятствием к принятию решения о делегировании всей работы или ее части руководители считают недостаточный уровень подготовки и мотивации своих подчиненных. Очевидно, что если вы будете следовать логике этого препятствия, то вы попадете в ситуацию, когда делегировать будет некому. Старая истина гласит: «Невозможно научиться плавать, стоя на берегу». Невозможно научиться качественно выполнять работу, не выполняя этой работы.

Препятствие 2. У меня мало времени для того, чтобы тратить его на объяснения, а потом на исправления.

Здесь речь идет о так называемой ложной экономии времени. Безусловно, объясняя задачу и консультируя сотрудников, мы тратим время. Однако сэкономить его путем самостоятельного выполнения задачи - изначально проигрышная позиция для руководителя.

Опытные руководители отмечают, что временные затраты на объяснение и консультирование компенсируются значительным приростом времени в долгосрочной перспективе.

Препятствие 3. Я испытываю чувство дискомфорта, загружая новой дополнительной работой подчиненных.

Это естественно для любого человека - понимать, что, делегируя задачи, вы увеличиваете рабочую нагрузку подчиненного. Однако понимать не означает переживать, испытывая чувство вины.

Уходя в это самое чувство вины, невозможно научиться эффективному руководству. Только постоянная практика делегирования поможет начинающему руководителю трансформировать ощущение вины в интуитивное понимание того, какая нагрузка является оптимальной для каждого сотрудника.

Препятствие 4. Я опасаюсь, что другие сделают работу лучше или что я потеряю свою значимость, если кто-то другой станет выполнять мою работу

Как правило, существуют две причины появления этого препятствия:

страх потерять влияние, основанное на экспертной власти - власти специалиста высокого профессионального уровня.

В управленческой практике этот страх иногда называют синдромом менеджера-игрока - образное название для руководителей, предпочитающих играть на поле, вместо того чтобы руководить игрой;

страх потерять административное влияние по причине невостребованности и страх быть подсиженным кем-то из талантливых подчиненных.

Профессиональный руководитель преодолевает эти барьеры, получая опосредованное удовлетворение от выполнения работы, а именно от организации работы других специалистов.

Препятствие 5. Я не хочу отдавать подчиненным интересную работу.

Вы имеете на это право, если:

у вас есть время для решения стратегических вопросов;

у вас есть время на необходимый отдых;

ваши подчиненные не нуждаются в развитии в данном направлении.

Если же у вас есть некоторые сомнения хотя бы по одному из указанных пунктов, то неделегирование интересной работы может привести к вашему физическому и интеллектуальному переутомлению.

Подчиненные в свою очередь уклоняются от принятия полномочий по таким причинам, как:

нехватка знаний, некомпетентность;

боязнь последующей критики за возможные ошибки;

Отсутствие уверенности в своих силах;

отсутствие информации, способствующей эффективному выполнению задания;

Отсутствие веры в себя;

страх ответственности за ошибки;

боязнь оказаться умнее руководителя;

перегрузка другими обязанностями;

жесткие ограничения работы подчиненных со стороны руководителей, мелочная опека, болезненное реагирование на малейшее отклонение предложений подчиненных от собственного представления. Мы рассмотрели типичные барьеры, которые мешают осуществлению делегирования полномочий. И важнейшей задачей руководителя организации является устранение этих барьеров.

2.3 Правила и принципы успешного делегирования полномочий

Сначала выясним, что можно делегировать, а что - нет. Делегировать в любом случае надо:

Решение частичных, узкоспециальных проблем, в которых исполнители разбираются заведомо лучше руководителя и прекрасно это понимают;

Осуществление подготовительной работы (обобщение материала, формулировку первичных выводов, написание различных проектов), носящей в большинстве случаев рутинный характер, но, тем не менее, позволяющей продемонстрировать свои способности;

Решение частных вопросов;

В то же время не делегируются:

Такие функции руководителя, как постановка целей, окончательное решение по стратегическим вопросам; контроль результатов.

Мотивация сотрудников.

Задачи особой важности.

Задачи высокой степени риска.

Необычные, исключительные дела.

Актуальные, срочные дела, не оставляющие времени для объяснений или перепроверки.

Конфиденциальные задачи.

Рассмотрим основные правила и условия делегирования. Итак:

Делегирование - это регулярный процесс, т.е. делегирование должно быть постоянным.

Делегирование должно быть направлено на всех подчиненных.

Нельзя делегировать ответственность, подчиненный отвечает только за срок выполнения задач.

Передача полномочий должна осуществляться не из соображений престижа, а исключительно для пользы дела. Дело, его польза, а не амбиции являются критериями делегирования.

Вместе с задачами руководитель должен передать подчиненному всю необходимую информацию.

Перед делегированием необходимо провести собеседование с тем, кому собираемся делегировать.

Передача полномочий должна быть публичной.

Необходимо осуществление ротации, т.е. распределения задания таким образом, чтобы все вместе взятые подчиненные могли заменить руководителя, а отдельно взятые - нет.

Делегирование должно быть непосредственным, без использования передаточных звеньев, чтобы избежать эффекта «испорченного телефона».

В коллективе должен царить благоприятный морально-психологический климат, взаимопонимание и доверие между руководителями и подчиненными;

Нельзя допускать излишнее вмешательство со стороны администрации, необходимо поощрение самостоятельности и инициативы работников;

Только следование этим правилам позволит повысить эффективность делегирования и добиться поставленных задач.

Итак, делегирование - это не способ уйти от ответственности, а форма разделения управленческого труда, позволяющего повысить его эффективность. Делегирование облегчает работу руководителя, но не снимает с него обязанности принимать окончательное решение, а именно эта обязанность и делает работника руководителем.

III. ПРОБЛЕМЫ ДЕЛЕГИРОВАНИЯ ПОЛНОМОЧИЙ НА РОССИЙСКИХ ПРЕДПРИЯТИЯХ

3.1 Ошибки делегирования полномочий

Особенности нашей страны, российская специфика во многом затрудняют использование делегирования. Отечественные руководители сделали за последние годы серьезный шаг вперед в управлении, но по-прежнему недостаточно владеют такими управленческими навыками, как создание эффективно работающих систем контроля, мотивации, передача информации.

Результаты исследования, основанные на использовании экспертных оценок руководителей и специалистов российских предприятий и организаций, показали, что в России существует достаточно высокая дистанция власти, которая препятствует осуществлению делегирования.

Дистанция власти измеряет степень, в котором наименее наделенный властью индивид в организации принимает неравноправие в распределении власти и считает его нормальным положением вещей. До какой степени подчиненный принимает, что его начальник имеет больше власти? Прав ли начальник только потому, что он начальник, или потому, что он больше знает? Выполняет ли сотрудник работу, таким образом, потому, что так хочет начальник, или потому, что он считает, что это наилучший способ выполнения?

Голландский ученый Герт Хофcтейд провел исследование среди более 160000 менеджеров и сотрудников организаций более чем в 60 странах мира.

По результатам исследования характерной особенностью всех стран Восточной Европы (так называемого Восточно-европейского кластера культур) является высокая дистанция власти. В этом кластере лидируют Россия и Венгрия, имея самый высокий показатель дистанции власти. Также к странам с высокой дистанцией власти относятся: Испания, Франция, Италия, Бельгия. Наиболее низкий показатель дистанции власти в таких странах, как Канада, США, Великобритания, Нидерланды, Норвегия, Швеция, Дания, Австралия.

Низкий уровень дистанции власти свидетельствует о том, что:

в организации довольно четко обозначено неравенство ролей;

подчиненные рассматривают свое высшее руководство в качестве таких же, как они, людей;

высшие руководители доступны;

в организации право первенствует над силой;

все люди обладают равным правом;

лучший способ изменения существующей системы - перераспределение власти;

существует скрытая гармония между руководителями и подчиненными;

участие людей, не обладающих властью, базируется на солидарности.

Высокий уровень дистанции власти означает признание того, что:

неравенство нормально в этом мире, где каждый имеет право на место тех, кто вверху, и те, кто внизу, защищают этот порядок;

иерархическое устройство - это природное неравенство;

только некоторые люди совершенно свободны, большинство зависит от других людей;

подчиненные рассматривают своих руководителей как "других" людей;

высшее руководство недоступно;

приказы не обсуждаются: сила предшествует праву.

Высокая дистанция власти в конечном итоге подавляет инициативу снизу. Нельзя забывать, что эта «инициатива снизу» является одним из толчков к эффективному делегированию. Именно она порождает самостоятельность со стороны подчиненных; позволяет им продемонстрировать имеющиеся у них способности, знания, опыт и приобрести новые; развить себя как личность; повысить свой престиж; а также получить большую удовлетворенность от работы.

Для России, как для страны с высоким индексом дистанции власти, предпочтителен тип патерналистского руководителя, от которого ждут, что он определит и даст указания, что и как делать. Патернализм - система отношений в организации, которая характеризуется непререкаемостью решений руководства и несамостоятельностью действий персонала. Так, по данным электронного экономического журнала Business Online, показатель патернализма на российских предприятиях выше среднего. Между тем, патернализм не стимулирует инициативу подчиненных, а то и вовсе душит ее. К тому же на таких предприятиях ярко выражена иерархичность, которая характеризуется:

иерархичностью уровней управления, при которой каждый нижестоящий уровень контролируется и подчиняется вышестоящему;

наличием взаимоувязанной системы обобщенных правил и стандартов;

духом формальной обезличенности, с которым подчиненные выполняют свои обязанности;

Итак, можно сделать вывод, что патернализм является барьером для делегирования полномочий на российских предприятиях.

Следующей проблемой российских предприятий является то, что подчиненные испытывают страх перед руководством. Чрезмерное чинопочитание, столь характерное для отечественной бизнес-среды, в гораздо меньшей степени свойственно американцам и европейцам. Управленческое поведение в России целиком основано на страхе. Эта проблема связана с тем, что в истории России в течение долгого промежутка времени было много диктаторов, но не было ни одного периода, когда несогласие поощрялось или воспитывалось. Люди привыкли бояться.

В организациях, где отношения строятся на страхе перед руководством, напряженный морально-психологический климат, нет взаимодоверия как между сотрудниками, так и между руководителями и исполнителями. Следовательно, нет основ, нет почвы для осуществления делегирования полномочий. Чрезмерная боязливость, к тому же, приводит к тому, что начальник просто не будет видеть профессионала в своем подчиненном, и передавать свои полномочия некомпетентному (по его мнению) лицу. не рискнет

Стремление контролировать ситуацию и свести риск к минимуму в экономической и социальной жизни общества также составляет существенную особенность российского менталитета. В организациях отчетливо выражено стремление свести риск к минимуму. Здесь применим термин «бюрократия». В негативном смысле он используется для обозначения неэффективной, чрезмерно формализованной системы управления.

В этих целях вырабатываются специальные механизмы, например множество формальных правил и процедур, регламентирующих поведение. А эти формальные правила не допускают передачи части полномочий руководителя подчиненным. Российский руководитель часто предпочитает делать все сам, загружая себя теми делами и обязанностями, которые можно было бы смело делегировать подчиненным. Он стремиться все держать в своих руках из соображений безопасности (утечка финансовой и иной информации может дорого обойтись компании). Руководители не хотят перепоручать часть своих функций подчиненным, предпочитая за все хвататься самим. Вот как они объясняют нежелание делегировать полномочия: У меня нет сотрудников, которые могут выполнять эти поручения, У них много своей работы…, Я давал(а) задания, но потом мне пришлось все переделывать - уж лучше все сделаю сам(а), Мои подчиненные не умеют/не хотят выполнять эти поручения, Мне нравится все делать самой(му) - так я все держу под контролем, Я знаю, что надо делегировать полномочия, но не умею это делать. Все же главной причиной отказа от передачи своих полномочий является нежелание делиться властью. Исследователи говорят, что только 16% руководителей осознанно и добровольно готовы к передаче части своих полномочий. Остальные же предпочитают сосредоточение всей власти в собственных руках.

Еще одной проблемой делегирования полномочий в российских компаниях является то, что в нашей культурной среде пределы формальных полномочий недостаточно прочные. К тому же они зачастую нарушаются еще и благодаря произволу первых лиц и неформальным отношениям, столь свойственным российской реальности. А неясность и размытость полномочий - одно из условий негативного результата делегирования.

Особенностью российского менталитета также является откладывание дел, решения задач на «завтрашний день». Многие руководители осознают, что делегировать полномочия выгодно, но откладывают эту процедуру со дня на день, с недели на неделю, с месяца на месяц, с года на год. Всегда находятся поводы, почему ее надо провести позже. То менеджер занят очень важным делом, которое еще рано кому-либо передавать, то сотрудники недостаточно подготовлены, чтобы доверить им работу. Между тем, делегирование - это постоянный процесс, которому не свойственно «откладывание на потом».

Проявлением специфики отечественной системы управления и менталитета также является то, что подчиненные привыкли только выполнять те задачи, которые им ставит руководство. Они не утруждают себя принятием решений, а ждут указаний сверху. Подчиненные не обладают самостоятельностью, не хотят брать на себя ответственность за решение каких-либо задач.

Между тем, руководитель не в состоянии предусмотреть все необходимые действия в конкретных ситуациях из-за незнания деталей, не в состоянии вовремя решить задачу ввиду излишней занятости. Поэтому принятые начальником решения, не всегда бывают оптимальны и своевременны. Из сказанного можно сделать вывод, что делегирование полномочий является просто необходимым. В результате делегирования руководитель повышает свою репутацию, освобождает время для решения более важных задач, а подчиненные привыкают к самостоятельности.

Итак, мы убедились, что в нашей стране существуют проблемы делегирования полномочий, связанные со спецификой отечественной системы управления и менталитетом. Эти проблемы во многом являются причиной того, что на многих российских предприятиях нет прогресса, движения вперед.

3.2 Ловушки делегирования полномочий

Анализ практики делегирования позволяет сформулировать наиболее распространенные проблемные ситуации, которые часто возникают в процессе передачи задач, полномочий и ответственности.

Их можно назвать ловушками делегирования, потому что данные ситуации блокируют процесс делегирования. Перечислим наиболее распространенные из них.

Обратное делегирование. Эта ловушка в практике делегирования может существовать в двух формах: жесткой и мягкой.

Жесткая форма. Задача открыто возвращается руководителю.

Пример. Руководитель: «Я хочу Вам поручить работу над проектом X».

Подчиненный: «Что Вы, Иван Ceргeeвич, только Вы обладаете достаточными компетенциями для работы над этим проектом!»

В данном случае задача явно возвращается обратно руководителю. К сожалению, иногда руководители воспринимают подобную реакцию подчиненного как комплимент своему профессионализму в зоне экспертной власти. Результатом может стать погружение руководителя в только что делегированную задачу и уклонение от исполнения непосредственно управленческих обязанностей.

Мягкая форма. Задача открыто не возвращается, но, по сути, ее решает руководитель.

Пример. Сотрудник, который вместо того, чтобы самостоятельно принимать решения в пределах делегированных ему полномочий, все время обращается к руководителю за консультацией или предлагает оценить свои идеи.

В этом случае внешне все выглядит так, будто сотрудник принял задачу и приступил к работе над ней. Однако он постоянно беспокоит вас вопросами, предложениями, просит прокомментировать свои идеи и т.п., тем самым отвлекая вас от выполнения своих функций.

Как правило, это вызвано стремлением подчиненного снять с себя ответственность за возможные ошибки в принятии решения («Вы же сами мне это посоветовали!»). Руководителю крайне важно понимать, с какой целью подчиненный приходит к нему за консультацией. Нужно понимать, что целью посещения сотрудником руководителя может быть не только потребность в уточнении ситуации и консультировании, но и желание уйти от ответственности.

Переделегирование. Суть этой ловушки - самостоятельное перераспределение подчиненным задач внутри отдела. Часто преподносится руководителю как командная работа.

Пример. Подчиненный: Иван Ceргeeвич, я уже договорился с Валентиной о том, что она выполнит часть работы по моему проекту. У нас ведь командная работа, а у меня сейчас нет времени.

В реальной управленческой практике руководитель порой не обращает внимания на подобное перераспределение задач самим сотрудником. Однако, поступая подобным образом, подчиненный, по сути, перехватывает лидерство и уменьшает авторитет руководителя. Распределение работы - это функция руководителя. Только руководитель знает о степени реальной загрузки каждого сотрудника, а также об их компетентности и мотивированности. Только руководитель в полной мере может оценить соответствие подчиненного данной задаче. Немаловажно и то, что в случае переделегирования работы размывается зона ответственности за полученный результат. Кто отвечает за выполнение задания - сотрудник, которому делегирована работа, или тот, кому он ее переделегировал?

Самоделегирование. Ловушка самоделегирования - очень сложная ловушка, так как внешне ситуация часто выглядит как проявление инициативы способного и энергичного подчиненного.

Пример. Сотрудник, который самостоятельно расширяет диапазон своих полномочий или изменяет график рабочего времени (как в сторону уменьшения, так и в сторону увеличения).

Очень часто руководители отмечают, что некоторые сотрудники, которые регулярно и по своей инициативе задерживаясь после работы и брались за дополнительные задачи и проекты, потом использовали ситуацию исключительно в своих интересах. Они часто вели разговор с руководителем, предполагая, что уже внесли некий аванс в виде переработок и дополнительных заданий и теперь имеют право на определенные льготы (как правило, свободное время). Конечно, регулярные задержки сотрудника на работе без предупреждения руководителя воспринимаются в компании более лояльно, чем просьбы «уйти раньше на часок, потому что...». Тем не менее в обоих случаях ситуация постепенно уходит из-под контроля. Переработки, как и недоработки, должны быть замечены и оценены руководителем с позиции их необходимости для выполнения работы над проектом.

Представленные ситуацииблокируютпроцесс делегирования.Между тем, эффект от применения метода делегирования полномочий огромен и предполагает создание определенных организационных заделов для его грамотной реализации.

IV. Анализ реализации функции делегирование полномочий на предприятии « Альт- ЕвроСтиль»

4.1 Характеристика предприятия « Альт- ЕвроСтиль»

« Альт- ЕвроСтиль» начало свою деятельность в 1998 г. В настоящий момент оно располагает административным зданием, двумя производственными цехами, складским помещением, находящимися в поселке Вишнёвка.

Основное производство состоит из двух цехов: цеха тротуарной плитки и цеха стеклопакетов. Всего на предприятии занято 39 человек, непосредственно в производстве - 27 человек. В настоящий момент « Альт- ЕвроСтиль» про- изводит простые (одинарные) стеклопакеты стандартных размеров, по эскизам заказчиков, налажено производство двойных стеклопакетов с использованием сухого льда, продукция может быть изготовлена как из полированного, так и из матового (тонированного) стекла; предприятие также продает стековой (отходы резки стекла). В Общегосударственном классификаторе

Республики Татарстан "Виды экономической деятельности" вид предпринимательской деятельности предприятия « Альт- ЕвроСтиль» (многослойные изолирующие изделия из стекла: стеклопакеты клееные и изделия из бетона: бортовой камень тротуарный и дорожный) относится соответственно к коду 261 "Производство стекла и изделий из стекла" и 26611 "Производство изделий из цемента и бетона".

Организационная структура предприятия представлена на рис. 2. Как можно видеть из рисунка для данной схемы управления типична рациональность, ответственность и иерархичность. Следовательно, для « Альт- ЕвроСтиль» характерен бюрократический тип организации управления. Линейный вид организационной структуры определяется малыми размерами предприятия (можно соотнести его с цехом или участком большего предприятия) и отсутствием в нем научных и проектных организаций, разветвлённой системы связей с поставщиками и потребителями.

Предприятие производит продукцию для заказчиков. Рынком сбыта

«Альт- ЕвроСтиль» является круг фирм разного масштаба, занятых в производстве окон и их производных с использованием стеклопакетов. Заказчиками предприятия являются в основном юридические лица. Самые крупные клиенты - (только в апреле 2006 г. было поставлено 1000 м2 стеклопакетов). Заказы редко составляют менее 100 м2 стеклопакетов.

Продукция фирмы является конкурентоспособной, контроль качества, упаковка и транспортировка находятся на высоком уровне. Качество и цены удовлетворяют заказчиков. Предприятие работает с полной загрузкой, часто возникает необходимость работы по выходным дням (субботам) - за наличную оплату. Перечислим основные конкурентные преимущества:

Ценовое - продукция «Альт- ЕвроСтиль» на рынке стеклопакетов ниже по цене многих отечественных производителей, также предусмотрена дифференцированная система скидок от объема заказа и размеров стеклопакетов

Дифференцированность продукции - предприятие принимает заказы на изготовление стеклопакетов по проектам заказчиков (в том числе пакетов малых размеров - до 0,5 м2), на арочные стеклопакеты; имеется возможность заполнения межстеклового пространства разными инертными газами, улучшающими характеристики энергосбережения и шумоподавления окон.

Оперативность выполнения заказов.

Качество упаковки и транспортировки продукции потребителю.

4.2 Анализ распределения задач, полномочий и ответственности на предприятии «Альт- ЕвроСтиль»

«Альт- ЕвроСтиль» действует в лице директора на основании Устава. Отношения между работниками предприятия регулируются коллективным договором. Должностные обязанности работников определены в должностных инструкциях. Вследствие выполняемых обязанностей и специфики занимаемой должности директор, технический директор, начальник транспортного цеха, начальник производственного цеха, главный бухгалтер, бухгалтер-кассир являются лицами с персональной материальной ответственностью.

Проанализируем распределение задач, полномочий и ответственности на «Альт- ЕвроСтиль» на основании типовых должностных инструкций каждого административного работника данного предприятия.

Директор управляет предприятием, отдает приказы и распоряжения, ведет переговоры с заказчиками, принимает решение об изменении штатного расписания, является представителем интересов фирмы перед другими физическими и юридическими лицами. Делегирование полномочий директора в принятии мер по обеспечению предприятия квалифицированными кадрами осуществлено юристу, выполняющему обязанности инспектора кадров. В то же время размер заработной платы каждого нового работника согласуется непосредственно с учредителями и затем с директором, что вызывает задержки при возможности бухгалтера осуществлять данные функции при имеющейся тарифной сетке и соответственно системы разрядов. Защита имущественных интересов предприятия в суде, арбитраже, органах государственной власти и управления осуществляется юристом, как при участии директора, так и без него.

Технический директор управляет производством, работой цехов, в его ведении находятся отгрузка и поставка продукции, закупка сырья и материалов.

Заместитель директора по экономике и финансам анализирует финансово-экономическое положение предприятия, подготавливает документы для получения кредитов, обосновывает цены на продукцию. Помощь в этом ему оказывает экономист, который также занимается начислением заработной платы.

Начальник транспортного цеха ответственен за отгрузку и перевозку продукции, распоряжение транспортом предприятия. Ему подчиняются 2 водителя.

Начальник производственного цеха управляет основным производством. Он определяет производственную необходимость закупок материалов и сырья, управляет рабочим персоналом через мастера-контролера и бригадиров. Является лицом, ответственным за отгрузку продукции.

Главный бухгалтер является ответственным лицом за ведение бухучета на предприятии, выписывает товарно-транспортные накладные, определяет необходимость закупки товарно-материальных ценностей для административного персонала. Бухгалтер в подчинение главного бухгалтера также работает профоргом по совместительству.

Юрисконсульт осуществляет представительство интересов предприятия в суде, составляет иски, отзывы на иски, договора, по совместительству ведет кадровое делопроизводство.

В результате анализа распределения полномочий было обнаружено частичное делегирование полномочий директора подчиненным менеджерам. Однако данные функции лежат в сфере их профессиональных обязанностей. как показывает практика, директор « Альт- ЕвроСтиль» постоянно перегружен текущей работой (работа с приказами, распоряжениями, решением проблем с высокой кадровой текучкой, общением с заказчиками, проблемами кредитования предприятия).

4.3 Предложения по совершенствованию делегирования полномочий на предприятии « Альт-ЕвроСтиль»

На основании проведенного анализа распределения прав и обязанностей на «Альт-ЕвроСтиль» можно выработать некоторые рекомендации по делегированию полномочий директора младшему звену менеджеров, направленные на повышение эффективности управления предприятием.

Во-первых, это часто повторяющаяся работа - та, что делается изо дня в день. Такие задачи легко описать, легко показать другому, и, когда полномочия будут переданы подчиненным, директор будет весьма существенно разгружен.

Стоит также делегировать работу, в которой директор является экспертом - именно в его "обязанностях" лежит постоянное "выбивание" кредитов в банках для процесса воспроизводства. данная область работы мешает ему развиваться как менеджеру и, следовательно, ограничивает рост его карьеры и благосостояния. Тому, в чем директор является экспертом, можно легко научить других (проблемами кредитования может заняться заместитель директора по экономике и финансам). При этом накопленный опыт директора позволит объективно оценивать успехи работника, которому было делегировано данное полномочие.

Делегируя работу директора по обсуждению проектов заказчиков, их требований и дополнительных условий начальнику производственного цеха, по решению проблем с прогулами и пьянством работников - бригадирам, можно развивать этих менеджеров, разнообразить их рутинные обязанности; мотивационный эффект от данного приема скажется на укреплении командного духа.

На самом деле достижение конечного результата работы предприятия стратегически «закладывается» уже в управленческое решение На стадии его подготовки. Так, например, сотрудникам предлагается выбрать из обозначенных руководством проблем те, которые необходимо решать в первую очередь. Потом определяется степень назревания проблем: «какие были - какие стали, - какими могут стать». Далее выясняется, кто больше всего заинтересован в их решении, и оценивается степень деловой активности каждого заинтересованного лица. После этого определяется ответственность всех тех, кто будет разрешать эти проблемы, а также критерии оценки конечных результатов.

Приведем пример. На данный момент на предприятии руководством было сформулировано несколько основных проблем, среди которых после оценки рисков выделились четыре основные:

Отсутствие рыночной стратегии развития предприятия.

Для решения данных проблем может быть подготовлена матрица активности под разделений в решении этих проблем. Наибольшая активность подразделений проявляется в поисках стратегии развития предприятия и выработке прогнозов, а наименьшая - в разработке стимулов рабочих и служащих. Больше всего в решении всех этих проблем задействованы директор, заместитель директора, технический директор, главный бухгалтер, в меньшей степени - инспектор по кадрам. Далее распределяется ответственность между отделами (отдельными менеджерами за решение этих проблем (в процентах). В этой процедуре участвуют руководители и работники, оценивая работу друг друга.

Многие менеджеры осознают, что делегировать полномочия выгодно, но откладывают эту процедуру со дня на день, с недели на неделю, с месяца на месяц, с года на год. Всегда находятся поводы, почему ее надо провести позже. То менеджер занят очень важным делом, которое еще рано кому-либо передавать, то сотрудники недостаточно подготовлены, чтобы доверить им работу.

Эффект от применения метода делегирования полномочий огромен и предполагает создание определенных организационных заделов для его грамотной реализации.

Конечно, делегирование имеет и свои минусы, одним из которых является то, что "менеджер может потерять из поля зрения процесс реализации поставленных задач". Поэтому менеджер должен добиться того, чтобы преимущества делегирования перевешивали его минусы.

На практике этот метод чаще сводится к упрощению до предела: сотруднику просто сваливается задание. Если справится, значит, сможет. Но это вовсе не означает, что сумеет. Так закрепляется искаженное понимание метода делегирования с ориентацией на конечный результат. Тонкая организационно-психологическая подготовка вытесняется напором и агрессивностью. И существующее мнение "чем жестче, тем лучше" стратегически ошибочно. Работник должен быть включен в такой сценарий событий, при котором он знает, как и где получить помощь, каковы промежуточные контролируемые моменты и сроки, а каждый успех и промах получат соответствующую оценку со стороны руководителя.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Итак, несколько важных выводов, вытекающих из моей курсовой работы:

1. Отсутствие рыночной стратегии развития предприятия.

Устаревшее оборудование и отсутствие дополнительной линии не позволяют расширить производство и удовлетворить платежеспособный спрос рынка.

Отсутствие маркетинговой деятельности.

Слабая система стимулирования рабочих и служащих.

Управление - это сложная интеллектуальная деятельность человека, требующая специальных знаний и опыта; оно всегда существовало там, где люди работали группами. Например, египетские пирамиды требовали четкости в планировании, организации работы множества людей, контроля за их деятельностью;

Организация - это одна из основных функций менеджмента (управления), задачами которой являются:

формирование, или изменение структуры организации;

определение способов управления;

установление параметров организации, режимов работы ее подразделений и отношений между ними;

обеспечение организации необходимыми ресурсами;

создание внутренней культуры.

Делегирование полномочий это важный элемент функции организации.

Делегирование представляет собой процесс передачи части функций руководителя другим управляющим или сотрудникам для достижения конкретных целей организации.

Делегирование полномочий имеет множество плюсов как для руководителей и подчиненных, так и для организации в целом.

Для успешного делегирования необходимо соблюдать определенные правила и принципы (рассмотрены подробно во II главе).

На российских предприятиях существует множество проблем, препятствующих эффективному делегированию полномочий

И в заключении хотелось бы сказать, что успех любого предприятия зависит, прежде всего, от эффективности управления. Повышение эффективности управления включает в себя множество задач. Основные из них относятся к уточнению концепции функции управления, реорганизации управленческих процессов на предприятии и перестройке организационных структур в сторону самоуправления и предпринимательства, развитие мотивации, самостоятельности и инновационных способностей людей.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

Статьи в периодических изданиях

1. Вердиян, В.А. Как правильно делегировать полномочий. В.А.Вердиян // Управление компанией. 2008.-№3.-С.23-25.

Лукашина, Е.А Делегирование полномочий сотрудникам. Е.А.Лукашина // Управление развитием персонала. 2010.-№6.-С31-32.

Масленникова, Н.К. Функция управления развитием организации. Н.К.Масленникова // Менеджмент сегодня. 2011.-№2.-С17-19.

Учебники и учебные пособия

Бодди, Д., Пэйтон, Р., Основы менеджмента [Текст]: пер. с англ./Под ред. Ю.Н.Каптуревского; - СПб: Издательство «Питер», 1999.- 816с.

Веснин, В.Р., Основы менеджмента: /В.Р. Веснин;- М.: Проспект, 2010.-320

Десслер, Г., Управление персоналом [Текст]: пер. с англ./Г. Десслер;-М.: БИНОМ. Лаборатория знаний, 2004.-799с.

Зайцева, О.А., Радугин А.А., Радугин К.А., Рогачева Н.И., Основы менеджмента [Текст] : учебник / О.А.Зайцева, А.А.Радугин, К.А.Радугин, Н.И.Рогачева; - М.:Центр,2000.-432с.

Карпов, А.В., Психология менеджмента: учебное пособие/А.В. Карпов;- М.: Гардарики, 2007.- 584 с.

Кибанов, А.Я., Дуракова, И.Б., Управление персоналом организации: стратегия, маркетинг, интернационализация [Текст]: учебное пособие/ А.Я. Кибанов, И.Б. Дуракова;-М.: ИНФРА-М, 2005.- 301 с.

Кибанов, А.Я., Коновалова, В.Г., Управление персоналом организации Учебник/Под ред. А.Я. Кибанова. - 3-е изд., доп. и перераб. - М.: ИНФРА-М, 2005.-638 с.

Мескон, М.Х., Альберт, М., Хедоури, Ф., Основы менеджмента: учебник / пер. с англ./ М.Х.Мескон, М.Альберт, Ф.Хедоури.-Москва: Издательство "Дело", 1997. - 704 с.

Ньюстром, Дж.В., Организационное поведение [Текст]: пер. с англ./Под ред. Ю.Н. Каптуревского -СПб.: Издательство «Питер», 200 с.

Радугин, А.А., Радугин, К.А., Рогачева, Н.И., Зайцева, О.А., Основы менеджмента: учебное пособие для вузов/Научный редактор А.А. Радугин. - М.: Центр, 1998. - 432 с.

Семенов, А.К., Набоков, В.И., Основы менеджмента: учебник. - 2-е изд. - М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и Ко», 2005.- 300 с.

Электронные ресурсы

15. Журнал управления персоналом [Электронный ресурс] / Режим доступа: www.top-personal.ru , свободный.

Управление персоналом [Электронный ресурс] / Режим доступа: strategplan.ru, свободный.

Элитариум: Центр дистанционного образования [Электронный ресурс] Барьеры делегирования / Режим доступа:

www.elitarium.ru/2008/05/07/barery_delegirovanija.html , свободный.

Электронный экономический журнал Business Online [Электронный ресурс] / Режим доступа: , свободный.

Экономико-правовая библиотека [Электронный ресурс] / Режим доступа: , свободный.

Экономический словарь [Электронный ресурс] / Режим доступа: , свободный.

Экономическая библиотека [Электронный ресурс] / Режим доступа: politizdat.ru, свободный.

Репетиторство

Нужна помощь по изучению какой-либы темы?

Наши специалисты проконсультируют или окажут репетиторские услуги по интересующей вас тематике.
Отправь заявку с указанием темы прямо сейчас, чтобы узнать о возможности получения консультации.

Функция организации. Определение порядка и условий функционирования организации, установление взаимосвязей между всеми ее подразделениями, системная организация деятельности людей, создание схемы реализации перспективного и текущего планирования, формирование рабочей структуры организации, определение функции, ответственности и подотчетности каждого работника, объединение работы всех специалистов организации, фирмы, структурирование деятельности каждого подразделения. Реализация функции организации работы предприятия подчиняется следующим принципам:

1) определение системы производственной деятельности для достижения планируемых целей;

2) четкое персональное разделение труда, объединение людей в рабочие группы и подразделения;

3) назначение руководителя каждой группы с четким определением его функций и порядка подотчетности;

4) координация работы всех подразделений соответствующим администратором;

5) определение управленческой иерархии данной организации;

6) определение нормы управляемости - количества сотрудников, которым может эффективно управлять один менеджер

Функции управления многообразны. Существуют различные подходы к их классификации. Одним из таких подходов может быть разделение функций на общие и специализированные. К общим принято относить: планирование, организацию, или правильнее организованные, мотивацию и контроль. Иногда к этим функциям относят и координацию, но чаще ее считают подфункцией, обеспечивающей согласование и взаимодействие остальных функций.

1. Планирование - это функция «номер один», она касается целей организации и их достижения. Отвечает на вопросы: где мы находимся? Куда хотим идти? Как это сделать?

2. Организация - это структура подразделений, делегирование полномочий и обязанностей, регламентация взаимоотношений, использование ресурсов.

3. Мотивация - это приведение планов в действие, мобилизуя людей, побуждая их к работе.

4. Контроль - это проверка людей и их работы для обеспечения выполнения плана. В процессе контроля можно получить ответы на следующие вопросы: чему мы научились? Что в следующий раз следует делать иначе? В чем причина отклонений от намеченного? Какое воздействие оказал контроль на принятие решений.

Планирование (стратегическое) - это одна из важнейших функций управления, обеспечивающая основу всех управленческих функций. Другие функции: организация, мотивация и контроль ориентированы на выполнение стратегических планов.

Началом выполнения функции планирования является постановка целей . Она включает следующие этапы:

1. Выбор цели;

2. Определение исходных предпосылок для предстоящего принятия решений;

3. Поиск и определение альтернатив для принятия решений;

4. Выбор наилучшей альтернативы среди имеющихся;

5. Исполнение плана.

ФУНКЦИЯ ОРГАНИЗАЦИИ

А. Файоль говорил об организации как об одной из функций управления: «Организовать предприятие - значит снабдить его всем тем, что необходимо для его функционирования: сырьем, оборудованием, деньгами, персоналом».

Исходными предпосылками выполнения функции организации являются следующие факторы:

а) Учет руководителем своих возможностей (потенциальных и реальных), а также имеющихся резервов (материальных, людских);

б) Учет возможностей своих исполнителей;

в) Правильная расстановка персонала.

ФУНКЦИЯ МОТИВАЦИИ

В жизни поведение человека всегда мотивировано. Под мотивом понимают активные движущие силы, определяющие поведение людей, мотивация - система факторов (побудительных сил), способствующих выполнению определенной задачи.

Функция мотивирования в процессе управления деятельностью организации является одной из сложнейших, поскольку основным действующим лицом является личность работника. Менеджеры, осуществляющие эту функцию, придерживаются следующей схемы действий:

1. Знание самых существенных потребностей исполнителей;

2. Учет личностных особенностей исполнителей;

3. Понимание своих работников, их целей, желаний, стремлений;

4. Применение индивидуального подхода к работникам, когда это требуется;

5. Учет межличностных отношений внутри группы;

6. Умение поощрять работников;

7. Оказание поддержки и помощи исполнителям решений;

8. Знание об отношении к труду у работников;

9. Доброжелательность в обращении с подчиненными;

10. Проявление терпимости и доброжелательности в разговоре с исполнителями;

11. Уважение к подчиненным;

12. Знание себя и особенностей своего поведения.

ФУКЦИЯ КОНТРОЛЯ

Контроль - одна из основных функций обеспечения процесса управления. Она занимает большую часть времени менеджера. Функция планирования циклична: в начале периода, года, квартала и т.д. Функции контроля в том или ином виде менеджеру приходится выполнять ежедневно. Поэтому контроль - главный инструмент выработки политики и принятия решения. Есть только одна задача выше рангом - это постановка цели.

В процессе выполнения функции контроля руководитель сталкивается с проблемой акцента контроля с прошлого на будущее. Конечно, нельзя говорить о глобальном характере предотвращения будущих ошибок, однако, изучив особенности работников, с определенной долей вероятности возможно предвидеть степень и особенности ошибок, предпринять меры для их недопущения.

Функциональная структура управления обеспечивает управление через подразделения, которые ориентированы на выполнение отдельных функций. Функциональным звеньям организации предоставляют полномочия и ответственность за результаты своей функциональной деятельности (отдел маркетинга, планирования, работы с клиентами и т.д.).

Д.Е. Егоров Консультант группы компаний ИНТАЛЕВ ® , кандидат педагогических наук
А.В. Станин Начальник отдела организационного развития ОАО «КАМАЗ»

В современной управленческой литературе и периодике достаточно большое внимание уделяется вопросам совершенствования системы управления предприятий, вопросам организационного развития, бизнес-инжиниринга и реинжиниринга бизнес-процессов. Количество публикаций на эту тему весьма и весьма значительно.

В условиях обостряющейся конкуренции у предприятия рано или поздно возникает потребность в повышении эффективности деятельности. Возможности повышения эффективности за счет материальных затрат ограничены, в связи с этим менеджмент рано или поздно обращается к совершенствованию системы управления, стремясь повысить эффективность использования ею ресурсов. Одним из ключевых ресурсов системы управления являются человеческие ресурсы.

Однажды руководитель организации приходит к мысли о необходимости сокращения управленческого персонала. И в этом случае возникают вопросы о сохранении или отказе от выполнения тех или иных функций, наличия на предприятии лишних функций или о том, что каких-то функций, наоборот, не хватает для нормального функционирования, а затем, и о том какие подразделения и сколько человек их выполняют. Особенно если на очередном совещании кто-либо заявляет: «я не должен этим заниматься, это не моя функция», а регламенты системы управления не позволяют однозначно определить границы сфер ответственности.

Применение современных технологий управления, таких как аутсорсинг, в том числе его разновидности связанной с аутсорсингом персонала — аутстаффингом, также крайне требовательно к формализации процессов, процедур и функций. В отсутствие четко ограниченных полномочий и сфер ответственности должностных лиц и подразделений, трудно, если вообще возможно, определить численность персонала, занятого выполнением той или иной функции, сформировать функциональные бюджеты, оценить стратегическую значимость функций и процессов. Как следствие, оптимизация численности управленческого и вспомогательного персонала зачастую осуществляется скорее лихим кавалерийским наскоком, отсекая части организации одним взмахом управленческой шашки, нежели аккуратной работой хирургического скальпеля организационного развития, иссекающего излишние образования.

Конечно кавалерийская борьба с «организационным ожирением» выглядит эффектно, но чревата потерей жизненно важных функций, а «жирок», поскольку не до конца ясно, что контролировать, нарастет. «Тонкая» работа требует наличия качественного описания.

К сожалению, часто регламенты, существующие в организации (в небольших компаниях функциональность, как правило, регламентируется на уровне должностных инструкций, в крупных компаниях — в Положениях подразделений), в силу отсутствия жестких правил описания и особенностей естественного языка описания не позволяют обеспечить качественной информацией для принятия управленческих решений.

Подход и методика, предлагаемые в данной статье, не претендуют на революционность. Они родились в результате попытки применить теоретические, описанные в литературе подходы в практике управления системой управления одной из крупнейших автомобилестроительнных компаний России, как продукта решения проблем, связанных с осуществлением организационных изменений, и ориентированных на практическое применение.

Функционально-структурный подход к описанию функций подразделений

С точки зрения выполняемых функций, крупное предприятие отличается от среднего и малого степенью специализации подразделений. Крупный масштаб, как увеличительное стекло, выявляет специализацию в рамках выполнения одной и той же функции, которая требует регламентации и описания, позволяющего избежать дублирования, либо его (дублирования) выявления, если оно было допущено.

Детальное, скрупулезное регламентирование средствами естественного языка неизбежно порождает вал документов, дополнительные трудозатраты по их составлению, согласованию и контролю исполнения. Перечень функций, исполняемых подразделением, достигает полусотни, что, при десятках подразделений, делает систему чересчур сложной, практически не поддающейся описанию.

Попытка анализа структуры управления (структуры функций, прав, ответственности, взаимоотношений, в т.ч. отношений подчинения) становится излишне трудоемкой, если не утопической.

Обеспечение эффективного функционирования системы управления организации требует ее однозначного описания, наличие которого позволяет:

• однозначно определить границы полномочий и ответственности;
• провести реструктуризацию, в том числе вывести непрофильные функции на аутсорсинг;
• формировать показатели, адекватно оценивающие деятельность подразделений;
• контролировать целостность и непротиворечивость системы управления.

Для решения данных задач необходим инструмент, который бы позволил:

• Во-первых, получать описания системы управления необходимой степени детализации;
• Во-вторых, выявлять возможное дублирование функций или, наоборот, разрывы в их выполнении;
• В-третьих, сохранить естественный язык описания функций, не критичный к уровню квалификации исполнителя в области организационного развития.

На решение этих задач направлена методика, разработанная авторами. Описанный принцип построения функциональной структуры направлен на повышение технологичности управления организационными изменениями. Он позволяет эксплицировать функциональную структуры из действующей организационной структуру, проводить ее анализ и проектировать на основе этого анализа необходимые организационные изменения.

В основу методики положен нормативный подход , т.е. функция считается выполняемой, если она отражена в нормативных документах. Актуальность нормативных документов не оценивается, и, по умолчанию, предполагается, что документы актуальны. Материалом для анализа служит положение о подразделении, то есть функции, закрепленные за подразделением существующими нормативными документами.

Несмотря на то, что исследование «реально исполняемой» деятельности подразделений является более точным в крупной компании, неизбежно возникающий бюрократический механизм управления приводит к тому, что отсутствие регламента на какое-либо выполняемое действие, означает отсутствие корректного функционального бюджета и, как следствие, прекращение выполнения деятельности либо фактическое осуществление управления деятельностью экономической службой, сформировавшей данный бюджет.

В большинстве работ, посвященных процессному подходу к управлению, последний изображается как некая «панацея» для решения всех организационных проблем, и противопоставляется функциональному, как более прогрессивный и эффективный. Подробный сравнительных анализ функционального и процессного подходов не входит в проблематику, рассматриваемую в рамках настоящей статьи, поэтому, чтобы обозначить позицию авторов по данному вопросу, сошлемся на мнения современных авторов, которые мы разделяем.

В.В. Репин и А.Ю. Сооляттэ классифицируют существующие взгляды на процессный подход следующим образом:

1. Процессный подход применяется на уровне анализа и оптимизации цепочек создания ценности компании.

2. Под процессным подходом понимается управление процессами на межфункциональном уровне.

3. Процессный подход трактуется как стыковка процессов, выполняемых структурными подразделениями.

4. Процессный подход представляется как управление операционными цепочками (Work Flow).

Оценивая их системность подхода к бизнесу компании и эффекты, которые могут быть получены при применении тех или иных версий процессного подхода, авторы приходят к выводу, что наиболее системным и эффективным с точки зрения бизнеса компании является подход, основанный на использовании цепочек создания ценности. Остальные подходы потенциально не могут дать такого эффекта и таких крупных стратегических выигрышей.

Мы считаем, что для анализа процессов, протекающих в рамках одной организационной единицы, функциональный подход сохраняет свою актуальность, поскольку процесс, не выходящий за пределы подразделения, можно рассматривать как функцию данного подразделения.

В. Евдокименко пишет, что функции и процессы не являются противоположностями, а представляют лишь различные уровни абстракции. Такой подход поддерживается рядом методик моделирования деятельности компании и организационного дизайна. Скажем, широко распространенная методика ARIS или семейство IDEF придерживаются именно такого понимания процессов и функций. Он дает следующие определения данных понятий:

Функция — это задача, которую решает компания для собственного выживания и для достижения поставленных целей. Функция отвечает на вопрос «что делать».

Бизнес-процесс, в свою очередь, — это реализация функции во времени, способ решения бизнес-задачи. Бизнес-процесс описывает то, как функция выполняется, в какой последовательности и в каких вариантах, а также то, как функции взаимодействуют между собой в работе компании. Бизнес-процесс отвечает на вопрос «как делать».

В существующей организации процессы управления протекают в действующей организационной структуре, поэтому отправной точкой для анализа и реструктуризации может и должна выступать функционирующая организационная структура.

При работе над разработкой методики мы эмпирически пришли к методу структурирования описания функции, который в литературе описан как «фунционально-структурный подход» (ФСП), который является методической основой экспликации и анализа функциональной структуры компании.

Основные положения ФСП в сжатом виде заключаются в следующем:

1. Функционально-структурный поход ориентирует, в первую очередь, на круг задач организации с учетом существующих процессов и закономерностей их развития.

2. Функционально-структурный подход в своей основе опирается на представление о нормативном характере функций организации (ее подсистем и элементов) и «сквозном» функциональном подходе к ее анализу и синтезу.

3. Первичность функционального назначения организационной единицы по отношению к ее структурной организации. «Функция первична, структура вторична». Структура организации определяется совокупностью реализуемых функций, а также условиями ее существования и функционирования.

4. Любая функция подчинена цели существования и функционирования организации.

5. Взаимодействие функции и структуры организации в процессе развития характеризуется противоречивым единством. Согласованность и соответствие их друг другу являются временными, преходящими и имеют циклический характер. На каждом цикле развития первопричиной изменений могут выступать как функции организации, так и ее структура. Удачная структура может стимулировать новые потребности и соответственно «вызвать к жизни» новые функции.

Правила структурирования положения о подразделении

Чтобы понимать деятельность, осуществляемую в структурных подразделениях, необходимо обеспечить формализацию и учет выполняемых функций, которые невозможно организовать без их структурированного описания.

Для структурированного описания функции предлагается следующая форма:

F = (D,G,H)

где, F — функция;

D — указание действия, производимого рассматриваемой организационной единицей и приводящего к желаемому результату;

G — указание объекта (объектов), на которые направлено действие;

H — указание особых условий и ограничений, при которых выполняется действие.

На основании данной формы были сформулированы правила описания функций естественным языком, которые были закреплены в стандарте предприятия, регламентирующем процесс формирования положения о подразделении:

• для отражения качественной стороны функции используется конструкция «глагол + существительное»;
• действие при описании функции может обозначаться глаголом несовершенного или совершенного вида и отглагольным существительным. Например: «организовывать…», «организовать…», «организация…»;
• под объектом в описании функции понимается все то, о чем можно спросить «что это?», «кто это?»;
• описание условий и ограничений служит для повышения полноты, точности и детальности описания функции;
• функция более высокого уровня имеет такое описание, в котором действие и объект имеют наиболее общее выражение, а компонент «условия и ограничения» отсутствует.

В разработанной нами методике описание функций, выполняемых подразделением, предполагает три уровня описания, отраженных в трех разделах Положения о подразделении: Цель подразделения, Задачи подразделения, Функции подразделения. Каждый раздел соответствует одному из уровней описания.

Мы сознательно отказались от описания раздела «Цель подразделения» в терминах S.M.A.R.T. В этом разделе описывается целевая функция подразделения (функция верхнего уровня, задающая контекст), для осуществления которой создавалось или создается подразделение.

В разделе «Задачи подразделения» ОБЪЕКТ функции подразделения декомпозируется на более частные объекты, создавая таким образом иерархию объектов организации.

В разделе «Функции подразделения» ДЕЙСТВИЕ , описанное в целевой функции, декомпозируется на составляющие его элементы, порождая иерархию действий. Действующими в компании правилами допускается иерархическое описание этого раздела, имеющего на каждом уровне иерархии не более шести действий, причем принцип, положенный в основу декомпозиции, на каждом уровне должен сохраняться.

В регламентных документах на настоящий момент разрешены два принципа декомпозиции действий — по фазам цикла управления (планирование, организация, контроль и т.д.) и по последовательным фазам процесса (например: конструировать, обеспечивать, изготавливать, отгружать, обслуживать).

Таким образом, система функций организации может быть описана совокупностью трех классификаторов: действий, объектов, условий и ограничений, ключевыми из которых являются классификатор действий и объектов.

Функциональная структура может быть описана как совокупность элементарных функций, каждая из которых однозначно описывается двумя классификаторами: классификатором ДЕЙСТВИЙ и иерархическим классификатором ОБЪЕКТОВ . Верхним уровнем классификатора объектов является перечень основных продуктов, процессов и ресурсов компании.

В случае, если описание функций выполнено в соответствии с принципами функционально-структурного подхода, структура функций может быть выделена из существующей организационной структуры. В этом случае, иерархия ОБЪЕКТОВ извлекается из целей подразделения, а ДЕЙСТВИЯ — из раздела «Функции».

Данная методика позволяет представить положения о подразделениях в виде матриц (таблиц), у которых нет недостатков естественного языка описания (неоднозначность, вариативность и т.д.), на основе которых можно построить структуру функций на уровне организации.

Структура функций может быть представлена в виде двухмерной матрицы (таблицы) либо системы матриц (для каждого уровня иерархии). Поле матрицы представляет собой элементарную функцию (см. рис. 2)

В случае, если наименование ОБЪЕКТОВ различных организационных структур и ДЕЙСТВИЯ полностью совпадают, — это позволяет сделать вывод о наличии дублирования функций.

В случае, если по отношению к объекту отсутствует часть фаз деятельности, то имеется разрыв выполнения функции.

Выявленные дублирование и разрывы в выполнении функций служат основанием для организационных изменений.

На основании матрицы может быть построен классификатор функций, предназначенный для использования в ERP-системах и для контроля за закреплением функций.

Для формирования и ведения классификаторов, установления связей между действиями и объектами, проектирования функций подразделения удобно использовать программные продукты класса OrgWare, а еще лучше — BPM.

Данный подход также облегчает проектирование организационной структуры предприятия: формулируется целевая функция вышестоящего подразделения, далее на основе существующих классификаторов или путем декомпозиции по описанным выше правилам, формируются объекты и элементы цикла деятельности. Их комбинация дает целевые функции для внутриструктурных подразделений, причем, при выделении организационных единиц приоритет отдается выделению по ОБЪЕКТУ (см. рис. 3).

На основе этого структурирования формируется описание функций, выполняемых подразделением.

Вместо заключения или «мысли вслух»

Развитие менеджмента как прикладной научной дисциплины требует формирования единых правил и языка для описания системы управления. На сегодняшний день наличие подобных правил и языка для описания технических и технологических систем воспринимается всеми как естественное явление. При проектировании любой технической системы существует набор стандартов — ЕСКД (единая система конструкторской документации) и ЕСТД (единая система технологической документации), — которые позволяют ее однозначно описывать.

Назрела необходимость создания подобного стандарта и для проектирования управленческих систем. Существующие сейчас стандарты серии ИСО и другие стандарты в области управления, внедряемые предприятиями на территории России, носят скорее рамочный концептуальный характер. Описанная в данной статье методика рассматривается нами как один из элементов будущей единой системы управленческой документации (ЕСУД).

Социально-производственная . Организация представляет собой группу людей, занятых трудом как основным видом деятельности. Главная задача организации состоит в удовлетворении потребностей общества в определенной продукции.

Социально-экономическая. Задача организации состоит в выпуске продукции необходимого количества для удовлетворения спроса населения и определенного качества, соответствующего требованиям современного индустриально развитого общества. Экономическая функция организации направлена на получение прибыли в результате реализации своей продукции.

Социально-техническая. Деятельность организации заключается не только в обслуживании техники и соблюдении норм и правил технологического процесса, но и в создании новых техник и технологий, их конструировании, модернизации и реконструкции с целью достижения уровня мировых стандартов и конкурентоспособности на мировом рынке.

Управленческая. Задача организации состоит в создании условий для роста производительности труда, подбора и расстановки как исполнительного, так и управленческого персонала, обеспечения налаженной системы организации производственного процесса.

Психолого-педагогическая. Эта функция заключается в формировании благоприятного социально-психологического климата в организации, оказании помощи со стороны кадровых работников в социальном и профессиональном становлении молодых, создании системы повышения профессиональной квалификации всех работников.

Социально-культурная . Организация нацелена на создание не только предметов массового потребления, но и предметов, представляющих материальную и духовную ценность для общества. Такие произведения культуры, как технические новшества, уникальные технологии, создаются ныне не одиночками, а целыми группами людей в процессе совместной творческой работы.

Социально-бытовая . Для нормальной, бесперебойной, экономически выгодной работы необходимо создать работникам фирмы определенные социально-бытовые условия. К сожалению, в настоящее время при экономической нестабильности далеко не все предприятия в состоянии обеспечить даже необходимое в этой области. Однако о важности выполнения этой функции руководителям и предпринимателям забывать не следует.

Таким образом, деятельность организации представляет собой комплекс взаимосвязанных социальных, производственных, психологических и прочих функций. Четкое выполнение группой своих функций является залогом эффективности ее работы.

26. Мотивация и мотивирование в системе менеджмента. Категории мотивации.

Мотива́ция - побуждение к действию; динамический процесс психофизиологического плана, управляющий поведением человека, определяющий его направленность, организованность, активность и устойчивость; способность человека деятельно удовлетворять свои потребности.

Сущность и основные категории мотивации

Путь к эффективному менеджменту лежит через понимание того, что движет человеком, что побуждает его к деятельности, какие мотивы лежат в основе его действий. Мотивация как одна из функций менеджмента - это процесс создания у работников организации внутреннего побуждения к действиям для достижения организационных целей в соответствии с делегированными им обязанностями и сообразно с планом.

Поведение человека всегда мотивировано. Он может трудиться усердно, с воодушевлением и энтузиазмом, а может уклоняться от работы. Всегда следует искать мотив такого поведения.

Традиционный подход к мотивации основывался на вере в то, что сотрудники - всего лишь ресурсы, активы, которых надо заставить эффективно работать. Технический прогресс радикально изменил отношение к труду и повседневному существованию. В результате менеджер ежедневно сталкивается с проблемой мотивации деятельности сотрудников - как направить их энергию на имеющуюся работу.

Стремление человека реализовать себя в своём деле бесспорно - так он устроен. Там, где управление и организация труда предоставляют сотрудникам такие возможности, их труд будет высокоэффективным, а мотивы к труду? высокими. Значит, мотивировать сотрудников - затронуть их важные интересы, дать им шанс реализоваться в процессе трудовой деятельности. 1 В.А. Гончарук «Мотивация и поведение»: [email protected]

Потребность - это осознанная необходимость в тех или иных материальных, культурных благах, социальных и духовных ценностях. В психологии под потребностью понимается особое состояние психики индивида, отражающее несоответствие между его внутренними и внешними условиями деятельности, которое является причиной осознания человеком эмоциональной напряженности или неудовлетворённости и оказывает влияние на формирование внутренних мотивов его деятельности. Источником возникновения потребностей в определенных изделиях является производство, социальных потребностей? общественный характер жизнедеятельности человека, духовных потребностей? сознание индивида.

Потребность является той силой, которая заставляет людей действовать, производить материальные, социальные и духовные блага. Субъективным выражением этого побуждения к деятельности, сформировавшимся для каждого конкретного человека под воздействием окружающего его внешнего мира, которое отражено в сознании, является мотив.

Мотив - это осознанное индивидом побуждение к деятельности. Вместе с тем он однозначно не определяет содержание, особенности и структуру деятельности человека, так как потребность может быть удовлетворена различными способами в форме различных деятельностей. Так, потребность в одежде может быть удовлетворена путем её покупки в магазине, кражи, пошива самостоятельно или в ателье; наконец, одежду можно попросить, одолжить и т.д. Здесь уже речь идет об объективных условиях жизнедеятельности человека, которые выступают как цели его деятельности.

Поведение человека обычно определяется не одним мотивом, а их совокупностью, в которой мотивы находятся в определенном соотношении друг к другу по степени их воздействия на поведение человека. Мотивационная структура человека может рассматриваться как основа осуществления им определенных действий; она обладает определенной стабильностью. Тем не менее, эта структура может меняться: в частности, сознательно в процессе воспитания человека, его образования.

Стимулы выполняют роль рычагов воздействия или «раздражений», вызывающих действие определенных мотивов. В качестве стимулов могут выступать отдельные предметы, действия других людей, обещания, носители обязательств и возможностей, предоставляемые возможности и многое другое, что может быть предложено человеку в компенсацию за его действия или, что он желал бы получить в результате определенных действий. Человек реагирует на многие стимулы не обязательно сознательно.

27. Мотивационный процесс и его содержание.

Мотивация, рассматриваемая как процесс, теоретически может быть представлена в виде шести следующих одна за другой стадии. Естественно, такое рассмотрение процесса носит достаточно условный характер, так как в реальной жизни нет столь четкого разграничения стадий и нет обособленных процессов мотивации. Однако для уяснения того, как разворачивается процесс мотивации, какова его логика и составные части, может быть приемлема и полезна ниже приводимая модель. Первая стадия - возникновение потребностей . Потребность проявляется в виде того, что человек начинает ощущать, что ему чего-то не хватает. Проявляется она в конкретное время и начинает “требовать” от человека,чтобы он нашел возможность и предпринял какие- то шаги для ее устранения. Потребности могут быть самыми различными. Условно можно разбить на три группы:

Физиологические

Психологические

Социальные

Вторая стадия - поиск путей устранения потребности . Раз потребность возникла и создает проблемы для человека, то он начинает искать возможности устранить ее: удовлетворить, подавить, не замечать. Возникает необходимость что-то сделать, что-то предпринять. Третья стадия - определение целей (направления) действия - Человек фиксирует, что и какими средствами он должен делать, чего добиться что получить для того, чтобы устранить потребность. На данной стадии происходит увязка четырех моментов:

что я должен получить, чтобы устранить потребность;

что я должен сделать, чтобы получить то, что желаю;

в какой мере я могу добиться того, чего желаю;

насколько то, что я могу получить, может устранить потребность.

Четвертая стадия - осуществление действия . На этой стадии человек затрачивает усилия для того, чтобы осуществить действия, которые в конечном счете должны предоставить ему возможность получения чего-то, чтобы устранить потребность. Так как процесс работы оказывает обратное влияние на мотивацию, то на этой стадии может происходить корректировка целей. Пятая стадия - получение вознаграждения за осуществление действия. Проделав определенную работу, человек либо непосредственно получает то, что он может использовать для устранения потребности, либо то, что он может обменять на желаемый для него объект. На данной стадии выясняется то, насколько выполнение действий дало желаемый результат. В зависимости от этого происходит либо ослабление, либо сохранение, либо же усиление мотивации к действию. Шестая стадия - устранение потребности . В зависимости от степени снятия напряжения, вызываемого потребностью, а также от того, называет устранение потребности ослабление или усиление мотивации деятельности, человек либо прекращает деятельность до возникновения новой потребности, либо продолжает искать возможности и осуществлять действия по устранению потребности. Знание логики процесса мотивации не дает существенных преимуществ в управлении этим процессом. Можно указать на несколько факторов, которые усложняют и делают неясным процесс практического развертывания мотивации. Важным факторы является не очевидность мотивов. Можно предполагать, догадываться по поводу того, какие мотивы действуют, но в явном виде их “вычленить” невозможно. Следующим важным фактором является изменчивость мотивационного процесса. Характер мотивационного процесса зависит от того, какие потребности инициируют его. Однако сами потребности находятся между собой в сложном динамическом взаимодействии, зачастую противореча друг другу либо же, наоборот, усиливая действия отдельных потребностей - при этом составляющие этого взаимодействия могут меняться во времени, изменяя направленность и характер действия мотивов поэтому даже при самом глубоком знании мотивационной структуры человека, мотивов его действия могут возникать непредвиденные изменения в поведении человека и непредвиденная реакция с его стороны на мотивирующие воздействия. Еще одним фактором делающим мотивационный процесс каждого конкретного человека уникальным и не на сто процентов предсказуемым, является различие инновационных структур отдельных людей , разная степень влияния одинаковых мотивов на различных людей, различная степень зависимости действия одних мотивов от других. У одних людей стремление к достижению результата может быть очень сильным, у других же оно может быть относительно слабым. В этом случае данный мотив будет по-разному действовать на поведение людей. Возможна и другая ситуация: два человека имеют одинаково сильный мотив на достижение результата. Но у одного этот мотив доминирует над всеми другими, и он будет добиваться результата любыми способами. У другого же этот мотив соизмерим по силе действия с мотивом на соучастие в совместных действиях. В этом случае данный человек будет вести себя по-другому. Процесс мотивации очень сложен и неоднозначен. Существует большое количество различных теорий мотивации, пытающихся дать объяснение этому явлению.

Функция организация

1. Сущность функции организация
2. Построение организации
3. Делегирование полномочий

I . Организация как функция управления нацелена на то, чтобы претворить намеченные планы и решения в жизнь.

Ранее мы рассматривали «организацию» с позиции системного образования и понимали под ней – предприятия, фирмы, компании и т.д. Но термин «организация» употребляется, кроме того, в смысле действия или процесса – организационной деятельности руководства организации, ведущих к образованию и совершенствованию взаимодействий между частями целого: подразделениями на предприятии, работниками в подразделениях и т.д.

Функция организации деятельности (организовывание) состоит в создании структуры управления организации, определении заданий подразделениям, установлении порядка их взаимодействия, подборе людей для конкретной работы, наделении полномочиями и ответственностью. Это единственная функция, обеспечивающая взаимосвязь и повышающая эффективность всех других функций управления. Организация как функция управления непосредственно связана с систематической координацией многих задач и, следовательно, формальных взаимоотношений людей, их выполняющих.

При реализации функции организации условно выделяют три важных аспекта:

Построение организационной структуры управления: выделение подразделений, определение их состава, задач и функций;

Определение взаимоотношений в организации (как горизонтальных, так и вертикальных). При решении данного вопроса должны быть четко определены права, обязанности и ответственность структурных подразделений и отдельных лиц;

Обеспечение этих взаимоотношений – распорядительство, т.е. доведение до подчиненных распорядительских актов.

Сущностью организации как функции управления является создание системы, включающей управляющую и управляемую подсистему, которая наиболее полно отвечает требованию эффективного достижения целей деятельности.

При определении содержания организационной деятельности необходимо определиться с входом и выходом данной функции.

Входом являются результаты по выполнению предшествующей функции управления – планирования, т.е. приступая к осуществлению процесса организационной деятельности, мы уже имеем определенные в результате планирования систему целей, состав финансовых, материальных и других ресурсов.

Выходом реализации этой функции управления является результат деятельности – создание реальных организаций, способных эффективно осуществлять процесс деятельности.

В процессе организационной деятельности решающее значение имеют следующие принципы:

единство целей (ориентация на сотрудничество подразделений);

соблюдение полномочий (решения, входящие в компетенцию руководителей, должны ими же и приниматься, а не направляться по иерархии). Это принцип сохранения и использования предоставленных полномочий;

определение нормы управляемости (количество подчиненных, находящихся в непосредственном подчинении у руководителя);

• делегирование полномочий (как только норма управляемости оказывается превзойденной, ряд полномочий должны быть делегированы).

Причина иерархичности (многоступенчатости) организации заключается в естественной ограниченности нормы управляемости . Существует предел количества сотрудников, работу которых непосредственно может успешно контролировать, регулировать, планировать, мотивировать, организовывать (т.е. ими управлять) один человек. Этот предел непостоянен и зависит от конкретных условий. Его называют по-разному: норма управляемости, диапазон управления, масштаб управляемости, субординационная квота, диапазон контроля. В каждом случае речь идет о количестве подчиненных, непосредственно подчиненных руководителю.

Норма управляемости (Н у ) устанавливается посредством делегирования линейных полномочий.

Норма управляемости колеблется от 4 до 7 на высших уровнях управления, от 5 до 9 – 15 на среднем уровне (отдел, бюро и т.д.) и до 25 на низшем уровне управления (цех, участок).

Для каждого руководителя было бы желательным иметь максимальное число сотрудников, работой которых можно эффективно руководить. Дело в том, что стоимость управленческих уровней значительна, они усложняют связи, являются информационными «фильтрами», поэтому следует стремиться к их уменьшению.

Формальное взаимодействие и взаимоотношения внутри организации осуществляется посредством:

Полномочий (закрепленных в должностных инструкциях или других документах);

Делегирование власти (можно иметь власть, но не иметь полномочий, и наоборот);

Делегирование ответственности (закрепленной также в должностных инструкциях или других документах);

Согласований и консультаций, советов ;

Аппарата ;

Специальных комитетов или подразделений .

1. Построение организаций во многом связано с рациональным построением организационных структур управления . Организационная структура управления является неотъемлемой частью организации и относится к одной из важнейших категорий управления.

Первые организационные структуры появились еще до нашей эры в армии. С момента образования организационную модель управления имела церковь. И сам управленческий термин «иерархия» пришел к нам из церкви (Например, в православной церковной иерархии существует три уровня: епископство, священство, диаконство.).

Организационная структура управления наравне с другими внутренними переменными играет существенную роль в адаптации организации к внешней среде, а следовательно, в ее способности выживать.

Поэтому структура управления должна быть оптимальной по отношению к организации и к ее внешней среде и изменяться вместе с ними.

Структура управления организации должна быть такой, чтобы обеспечить реализацию ее стратегии, достижение ее целей и эффективное решение стоящих перед организацией задач. Существует множество определений структуры управления.

К важным положениям, вытекающим из определений структуры, относятся следующие:

Структура - это совокупность взаимосвязанных подразделений, или уровней управления и функциональных областей;

Структура должна соответствовать целям организации и обеспечивать их эффективное достижение;

Структура - это составляющая организационной системы;

Структура основывается на целях организации;

Структура должна соответствовать ценностям организации;

Структура должна соответствовать стратегии организации;

Первичность функций по отношению к структуре;

В рамках структуры реализуется процесс управления;

В рамках структуры выделяются следующие элементы: уровни (звенья) управления; горизонтальные и вертикальные, линейные и функциональные связи;

для структуры характерны: специализация, разделение труда и его кооперация (для управленческого персонала — департаментализация); централизация, децентрализация и процесс, посредством которого она осуществляется - делегирование полномочий; координация деятельности и соблюдение нормы управляемости.

Из приведенного выше видно, что структура управления достаточно емкое и неоднозначное понятие. Она с одной стороны, безусловно, отражает субъект управления в организации. С другой стороны, осуществляет взаимодействие субъекта и объекта управления.

В широком смысле под организационной структурой управления можно понимать упорядоченную совокупность звеньев управления организацией (должностей, подразделений и служб), обладающих необходимой материально-технической базой, выполняющих специфические административные функции и находящихся в определенной взаимной связи и соподчиненности.

Организационная структура управления состоит из структуры аппарата управления предприятия и его производственной структуры (структуры субъекта и объекта управления).

Производственная структура организации - это совокупность основных, вспомогательных и обслуживающих подразделений, обеспечивающих переработку «входа» системы в ее «выход» - готовый продукт с параметрами, заданными в результате планирования (цели, задачи, планы).

К элементам организационной структуры управления относят:

• самостоятельные структурные подразделения – административно обособленная часть, выполняющая одну или несколько общих функций управления (подразделение производств, цех и т.д.);
• звено управления – одно или несколько подразделений, которые необязательно обособлены административно, но выполняющие определенную управленческую функцию (отдел, бюро планирования и т.д.);
• управленческая ячейка – отдельный работник управления или самостоятельное структурное подразделение, выполняющее одну или несколько специальных функций управления.

Главный руководитель

(директор, совет директоров)

Руководители служб,

Отделов, департаментов

Рис. 4.1. Уровни управления

Все звенья структуры управления объединяются коммуникационными каналами . Таким образом, в основе структуры управления организацией лежат функции и информационные потоки.

Звенья управления различаются размером и структурой, объемом полномочий, масштабами и трудоемкостью решаемых задач, потребностью в информации. Совокупность звеньев, занимающих определенную ступень в управленческой иерархии, определяется как уровень управления (см. рис. 4.1.).

Выделяют звенья общего управления (дирекция); линейного управления (органы руководства подразделениями основной деятельности); функционального управления (например, планово-экономический отдел).

Структура управления характеризуется наличием связей между элементами:

• горизонтальные связи (межфункциональные или кооперационные) носят характер согласования и являются, как правило, одноуровневыми;
• вертикальные связи – это связи подчинения, которые возникают при наличии нескольких уровней управления, вертикальные связи бывают линейными и функциональными.

Управленческие структуры обладают тремя основными функциями :

эффективного достижения целей (направлены на то, что производят организации);

сведения к минимуму или по крайней мере регулированию влияния индивидуального поведения и организации (структуры вынуждены обеспечивать согласование людей, входящих в организацию, с ее требованиями, а не наоборот);

осуществления властных функций, принятие решений и действий организации ;

На организационную структуру управления оказывают существенное влияние ряд факторов. К ним следует отнести следующие факторы: размер организации и разнообразие осуществляемых ею видов деятельности, масштаб управляемости, технологию, организационную культуру, окружающую среду и факторы национальной культуры, человеческий и экономические факторы, организационная культура (см. рис.4.2.).

Размер организации и разнообразие осуществляемых ею видов деятельности. Чем значительнее размеры организации, тем, при прочих равных условиях в ней больше количество подразделений, многочисленнее и разнообразнее связи между ними, которые необходимо контролировать, а поэтому сложнее организационная структура управления.

Размер организации фактически состоит из нескольких компонентов:

• емкость организации (Производственные организации имеют относительно постоянную мощность, а именно число технологических линий и их скорость для переработки сырья; Университеты имеют емкость в виде аудиторий, учебных площадей);
• наличие персонала в организации (Для одних организаций, чем больше численность персонала, тем больше бюджет – религиозные организации и университеты; Цель других организаций – снизить численность до минимума, чтобы уменьшить расходы);
• выпуск продукции или затраты на производство (Объем продаж является важным параметром выпуска продукции для многих коммерческих организаций);
• наличие дискреционных ресурсов для организации в виде материальных ценностей или чистых активов .

Рис. 4.2. Факторы, влияющие на организационную

Структуру управления

Технология. Характер технологии непосредственно воздействует на структуру управления организации. От применяемой технологии зависит число уровней в управленческой иерархии, объем полномочий руководителей первого уровня и соответственно других руководителей. Технология не только влияет на структуру, но и эффективность организации зависит от «соответствия» технологии структуре.

Организационная культура. Внутренняя культура организации может оказывать существенное влияние, как формирование структуры управления, так и на ее изменения. Этот фактор может повлиять на предпочтения, например централизации или децентрализации.

Окружающая среда. Характеристики окружающей среды оказывают давление на организацию, влияя на масштаб их работы и на способ технологического производства. К таким основным характеристикам можно отнести стабильность, сложность, разнообразие рынка, враждебность. Чем динамичнее (высокая степень изменений) окружения, тем органичнее структура. Высокая степень внешней среды приводит структуру к более децентрализованной форме. Разнообразие рынков организации приводит структуру управления к рыночной ориентации организационных единиц, если имеется возможность используется эффект масштаба. Крайняя враждебность окружения вынуждает любую организацию к временной централизации структуры управления.

Экономические факторы . Данный фактор является достаточно значимым в системе факторов, влияющих на управленческую структуру организации. Например, сгруппировав сходные виды деятельности в единое подразделение, руководимое одним органом вместо нескольких прежних, можно значительно снизить соответствующие затраты.

Человеческий фактор. Структура управления не может не находиться под влиянием человеческого фактора – социальной структуры и взаимоотношений между людьми. Так, если в организации не достает лиц с необходимым уровнем образования квалификации, попытка создать то или иное подразделение или должность вряд ли может увенчаться успехом, даже если потребность в них несомненна. И наоборот, они могут быть и не нужными, но, тем не менее, создаются, поскольку кого-то нужно пристроить на хорошее место.

Факторы национальной культуры. Национальная культура влияет на менталитет людей, на их систему ценностей и стиль руководства. Организации подвержены влиянию культуры и среды, в которой они находятся, точно также, как они подвержены влиянию размера и технологии. Многие специалисты в области управления полагают, что влияние национальных культур является добавочным в том смысле, что к различиям в структуре, обусловленным операционной технологией и рыночными ограничениями, добавляется национальный колорит. Хотя могут быть ситуации, когда культурные факторы оказываются сильнее технологии.

Естественные факторы. Такие факторы могут оказывать воздействие на структуру управления. К ним относят географические или природно-климатические. Например, их воздействие проявляется в территориальном рассредоточении подразделений и оторванности от центрального руководства, а также в экстремальном характере условий их деятельности.

Характер деятельности. Структура управления во многом определяется характером деятельности входящих в организацию подразделений. Для производственных организаций она будет совсем иной, чем для научных.

На практике может иметь место отставание структуры управления от реальных потребностей, которое имеет свойство накапливаться, порождать дисбаланс, напряженность и, в конечном итоге, упадок организации. Поэтому ее необходимо постоянно совершенствовать, поддерживать на должном уровне эффективности.

Эффективным структурам управления свойственны:

экономичность;

единство составляющих звеньев при четком разграничении выполняемых функций;

динамичность и гибкость, т.е. способность быстро изменяться и приспосабливаться к новым внешним и внутренним условиям, для чего управленческая структура должна быть в минимальной степени инерционна;

стабильность – способность сохранять равновесие при возмущающих действиях внутренних и внешних факторов;

минимальное число уровней управления;

оптимальный уровень нормы управляемости;

рациональное сочетание централизации и децентрализации.

В реальных условиях хозяйствования организации имеют достаточно разнообразные виды организационных структур управления. Создание единой классификации такого спектра разнообразных структур не представляется возможным. Поэтому часто прибегают к классификации структур управления по различным классификационным признакам, к которым относят:

принципы управления и подчиненности:

уровни иерархии;

степень гибкости;

принципы разбиения элементов системы на подсистемы;

ориентация на процесс функционирования;

фактор времени;

выполнение функций и целевому назначению.

К наиболее типичным структурам управления относят:

линейную;

функциональную;

линейно-функциональную;

линейно-штабную;

дивизиональная;

Данные структуры управления объединяет то, что они основаны на функциональной специализации и относятся жестким, механистическим или как еще их называют бюрократическими структурами, основанными на определенных регламентирующих правилах и процедурах. В зависимости от рассматриваемых классификационных признаков эти структуры можно также относить к тем или иным видам структур управления. Линейная структура управления (см. рис. 4.3.). Ее суть состоит в том, что все функции управления сосредотачиваются у руководителя и каждый работник подчиняется одному руководителю.

Преимущества: точное определение и разграничение функций и ответственности, сокращение дублирования функций аппарата, единство единоначалия и распорядительства, простота управления (один канал связи).

Недостатки: вышестоящие руководители и отделы перегружены, так как в них стекается информация, передача информации между подразделениями затрудняется, оценка способностей работника по умению выполнять функции внутри, а не сточки зрения обеспечения конечного результата организации.

Область распространения: несложное производство, если необходима иерархия подчинения. Отношения старшего мастера, мастера, бригадира, вписываются в линейную систему. Руководитель такой структуры называется линейным.

В чистом виде линейная структура на практике не используется, а чаще входит составной частью смешанных форм и комбинаций структуры управления.

Рис. 4.3. Линейная структура управления

Функциональная структура управления (см. рис. 4.4.) . Суть: каждый работник подчиняется нескольким руководителям, получает от них указания и отчитывается о своей деятельности. Этих руководителей называют функциональными.

Достоинства: более компетентное решение специальных вопросов, наличие специалистов, компетентных в строго определенной области, освобождение линейных руководителей от решения некоторых специальных вопросов.

Недостатки: снижение уровня исполнительской дисциплины, нарушение принципа единоначалия, расплывчатость в распределении функций и подчиненности, чрезмерная заинтересованность в реализации целей и задач «своих» подразделений.

Область применения: в чистом виде как самостоятельная структура встречается крайне редко, чаще в виде функциональных отделов других организационных структур: производственных, финансовых, бухгалтерии, технического, снабжения, юридического, управления персоналом и т.д.

Рис. 4.4. Функциональная структура управления

Линейно-функциональная структура управления (см. рис. 4.5.). Суть: органическое соединение линейной и функциональной структур. Работник находится в непосредственном подчинении у одного начальника, он получает задания и информирует о своей деятельности не одного, а определенное число руководителей.

Достоинства: руководитель высшего звена, опираясь на предложения функциональных подразделений, вырабатывает решения для линейных руководителей низшего звена; кроме того, линейные уровни получают советы и рекомендации от функционального руководителя (ФР) высшего руководства. Эта структура сочетает достоинства линейной и функциональной структур.

Недостатки: быстрое трудно управляемое дробление и увеличение количества функциональных служб, увеличение количества плохо контролируемых горизонтальных связей, присвоение командных обязанностей функциональными службами в силу личного авторитета соответствующего руководителя, задачи службы могут развиваться в ущерб развитию производственной системы.

Область применения: этот вид структуры наиболее распространен и применяется как в небольших и средних организациях, так и в крупных – со стабильным характером производства и относительно незначительными изменениями внешней среды.

Линейно-штабная структура управления (рис. 4.6.). Суть: при линейных руководителях создаются специальные подразделения – штабные службы, состоящие из представитель проектных организаций, вузовских ученых, специалистов, представителей местной администрации, ученых, проектировщиков, которые по существу являются консультативным органом, но не решают конкретных вопросов производственной деятельности.

Рис.4.5. Линейно-функциональная структура управления

Достоинства: линейный руководитель имеет возможность принять компетентное решение в сложных ситуациях.

Область распространения: при решении определенных задач перспективного значения, а также при решении новых, уникальных проектов.

Рис. 4.6. Линейно-штабная структура управления.

Совершенствование и развитие линейно-функциональной структуры управления привело к появлению дивизиональной организационной структуры управления (см. рис 4.7.;4.8.;4.9.) .

Суть: отдельные подразделения наделяются определенной самостоятельностью, вступают в договорные отношения друг с другом на основе самофинансирования. Принятие стратегических решений остается за высшим руководством. В то же время в самих производственных подразделениях обязательно имеются свои функциональные службы бухгалтерии, сбыта, технического и технологического профиля и т.д., которые работают только на свой продукт или регион.

Достоинства: четкое разграничение ответственности, высокая гибкость и адаптивность к внешним условиям, высокая автономность самостоятельных структурных подразделений, разгрузка высшего уровня менеджмента, простата коммуникаций и высокая мотивация.

Недостатки: некоторое увеличение персонала, высокая потребность в руководящих кадрах, сложная координация, повышенные затраты за счет дублирования функций, сложность осуществления единой политики, разобщенность персонала.

Область применения: многопрофильные организации, имеющие разнородные направления деятельности; организации с расположение в различных регионах; организации, осуществляющие сложные инновационные проекты.

Различают продуктовую и региональную дивизиональную структуру управления.

Продуктовая дивизиональная структура управления предусматривает выделение относительно автономных и самостоятельных подразделений ориентирующихся на производство того или иного продукта или услуг.

Региональная дивизиональная структура управления предоставляет самостоятельность в принятии решений подразделениям по месту расположения. Такой подход упрощает связь организации с клиентами, а также связь между членами организации.

В отдельных организациях встречаются смешанные дивизиональные структуры, представляющие собой комбинацию продуктовой и региональной структуры управления.

Противоположностью жестких (бюрократических) структур управления являются гибкие или адаптивные структуры , которые могут легко видоизменяться и приспосабливаться к новым условиям деятельности, целям, задачам, а также они способствуют выдвижению новых идей и развитию коллективного творчества.

Выделяют несколько разновидностей адаптивных структур: проектные, матричные, программно-целевые, фрагментарные, адхократические и процессные.

Под проектной структурой управления понимается временная организация, создаваемая для решения комплексной задачи (разработка проекта и его реализация). Особенность : временное образование, осуществляющее проведение экспериментов, освоение нового вида продукции, технологии, методов

Рис. 4.7. Продуктовая дивизиональная структура управления.

Рис. 4.8. Региональная дивизиональная структура управления.

управления, что связано с риском неудачи финансовых потерь. После завершения работ проектная организация ликвидируется. Достоинства : высокая специализированность, целевая ориентация, четкость, мобильность, позволяющие достичь высокого качества выполнения работы. Недостатки : ресурсы в течении всего срока реализации проекта связаны в нем, и даже в случае крайней необходимости ими нельзя воспользоваться, а по завершению работ и высвобождении они не всегда могут найти дальнейшее применение.

Рис. 4.9. Смешанная дивизиональная структура управления.

Матричные структуры управления (см. рис. 4.10.).

Суть: в рамках существующей линейно-функциональной структуры решается важная для организации конкретная целевая программа.

Особенность: двойное подчинение, а именно - непосредственно начальнику отдела и руководителю проекта; создаются в рамках существующих подразделений временных рабочих групп, предназначенных для решения задач.

Достоинства: гибкость и адаптивность, высокая оперативность реализации новых проектов, освобождение высшего руководства от решения оперативных вопросов, реализация творческого потенциала участников проекта.

Недостатки: двойное подчинение приводит к конфликтам и неразберихе, обостряется борьба за власть.

Область распространения: целесообразны при освоении новых видов проектов, продуктов.

Рис. 4.10. Матричная структура управления

III . Важнейшей составляющей функции организации выступает делегирование и связанные с ним полномочия и ответственность .

Делегирование означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.

Классическая роль делегирования заключается в том, что руководство распределяет среди сотрудников задачи, которые должны быть выполнены для достижения цели организации.

К числу основных принципов рационального делегирования в менеджменте относятся:

Единоначалие – сотрудник получает задания и отвечает за их выполнение перед одним начальником;

Соответствие – состав задач должен соответствовать характеру полномочий сотрудника;

Координация – состав полномочий должен динамично корректироваться в соответствии с новыми заданиями сотрудника;

Достаточность – масштабы ответственности не должны превышать индивидуальные возможности сотрудника;

Мотивированность – расширение ответственности должно мотивироваться повышением оплаты труда, влияния и лидерства.

К ключевым понятиям делегирования относятся:

Полномочия – ограниченные права и возможности использования власти;

Ответственность представляет собой обязательства выполнять имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное разрешение.

Делегирование реализуется только в случае принятия полномочий, и соответственно ответственность не может быть делегирована . Руководитель не может размывать ответственность, передавая ее подчиненному. Объем ответственности в развитых странах, является одним из важнейших оснований высоких окладов менеджеров. Если предполагается, что какое-то лицо примет ответственность за удовлетворительное выполнение задачи – организация должна предоставить требуемые ресурсы. Руководство осуществляет это путем делегирование организационных полномочий вместе с задачами.

Организационные полномочия представляют собой ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых ее сотрудников на выполнение определенных задач. Полномочия делегируются должности, а не индивиду (см. рис. 4.11.).

Полномочия всегда ограниченны. Они ограничены планами, процедурами, правилами и устными распоряжениями начальников, а также факторами внешней среды, например, законами и культурными ценностями. Пределы формальных полномочий часто нарушаются благодаря власти и неформальным организациям.

В некоторых случаях эти пределы изменяют характер полномочий в такой значительной степени, что необходимо рассмотреть отношения между уровнями полномочий, которые проявляются в виде двух общих типов. К ним относятся линейные и аппаратные (штабные) полномочия , причем оба типа могут применяться в различных формах.

Линейные полномочия - это полномочия, переданные лицам, имеющим право распоряжаться. Делегирование линейных полномочий создает иерархию уровней управления организации. Процесс создания иерархии называется скалярным процессом. Поскольку полномочия распоряжаться людьми обычно передаются посредством скалярного процесса - результирующая данного процесса называется скалярной цепью или цепью команд .

Рис. 4.11. Классическая концепция передачи организационных

Полномочий

Результатом делегирования линейных полномочий есть цепь команд (см. рис. 4.12.). Цепь команд, созданная делегированием полномочий, является характерной чертой формальных организаций, кроме самых мелких.

Аппаратные (штабные) полномочия являются результатом развития функциональной специализации и направлены на удовлетворение нужд организации в разнообразных и квалифицированных кадрах (управленцев, экономистов, конструкторов, технологов и т.д.). В результате сегодня существуют множество типов административного аппарата (штаба) и вариантов штабных полномочий. К широко распространенным типам аппарата относятся консультативный, обслуживающий и личный .

Рис. 4.12. Цепь команд (скалярная цепь)

Консультативный аппарат формируется тогда, когда линейное руководство сталкивается с проблемой, требующей специальной подготовки, оно может пригласить соответствующих специалистов. В обязанности этих специалистов входит консультирование линейного руководства в их области знаний. Наиболее часто консультативный аппарат используется в области права, новейшей или специальной технологии, обучения и повышения квалификации, а также консультирования по работе с кадрами.

Обслуживающий аппарат создается для обеспечения выполнения определенных функций, направленных предоставление и обеспечение услуг, определенного рода (кадры, связь с общественностью и т.д.).

Личный аппарат – разновидность обслуживающего аппарата, формирующегося, когда руководитель нанимает секретаря или помощника. В обязанности личного аппарата входит исполнение того, что требует руководитель. В организации член аппарата не имеет никаких полномочий. Хотя личный аппарат не имеет формальных полномочий его члены могут обладать большой неформальной властью.

Аппаратные (штабные) полномочия помогают организациям использовать специалистов без нарушения принципа единоначалия. Они включают в себя следующие разновидности полномочий таких как:

Обязательные согласования направлены обязательное согласование руководителем своих решений со штабным аппаратом (пример, отдел маркетинга или производственный отдел должны получить оценку предполагаемой реализации нового продукта от аппарата по исследованию рынка прежде, чем приступить к делу);

Параллельные связаны с расширением полномочий аппарата, давая ему право отклонять решения линейного руководства;

Функциональные определяются в рамках тех или иных функциях, которыми наделяется аппарат (он может как предложить, так и запретить действия в рамках своей компетенции).

Линейные руководители в крупных организациях могут обладать аппаратными полномочиями в нескольких областях, а глава аппарата обладает линейными полномочиями в отношении самого аппарата. Административный аппарат может состоять из множества людей. В такой ситуации сам штабной аппарат имеет линейную организацию и обычную цепь команд внутри себя. Естественно менеджеры в аппаратной иерархии обладают линейными полномочиями по отношению к своим подчиненным.

Делегирование линейных полномочий и возникающая в результате этого цепь команд играют ключевую роль в процессе координации деятельности организации. Прежде всего, линейные полномочия «персонализируют» и упрощают взаимоотношения подчиненных и руководителей. Получатель полномочий принимает на себя ответственность за задачи и отвечает перед делегирующим за их удовлетворительное выполнение. Хотя координация не является обязательным результатом определения линейных отношений.

Координация – управленческая деятельность, обеспечивающая согласованность работы различных производственных и функциональных подразделений организации в процессе выполнения плановых заданий и достижения установленных целей.

Таблица 4.1.

Препятствия к эффективному делегированию полномочий

Препятствия со стороны руководителя	Препятствия со стороны подчиненного
Отсутствие доверия к подчиненному Боязнь потери власти Отсутствие способности руководить, видеть перспективу, обучать Боязнь риска Отсутствие системы контроля за работой подчиненного Уверенность, что руководитель сам выполняет работу лучше	Боязнь ответственности, неуверенность в себе Боязнь риска Боязнь критики, нареканий Перегрузка подчиненного Отсутствие стимулов Отсутствие необходимых ресурсов для выполнения работы (в том числе и незнание работы – отсутствие необходимых информационных ресурсов)

На практике часто эффективное делегирование затруднено. Причиной могут быть как руководитель, так и подчиненные (см. табл. 4.1.).

Для преодоления препятствий их необходимо выявить и принять меры по существу причины: создать систему стимулирования, контроля, обучения, информирования, обеспечение необходимыми ресурсами и т. д.

Делегирование редко бывает эффективным, если руководитель не придерживается принципа соответствия, согласно которому объем полномочий должен соответствовать делегированной ответственности.

Вопросы для самоконтроля:

1. В чем заключается функция организации?
   1. Раскройте сущность понятия «организационная структура управления».
      1. Какими функциями обладают управленческие структуры?
      2. Какие факторы влияют на организационные структуры управления?
      3. Какие виды организационных структур Вы знаете?
      4. Дайте характеристику типичным организационным структурам управления, раскройте их достоинства и недостатки.
      5. Что такое делегирование полномочий? Для чего оно необходимо?
      6. Какие виды полномочий Вы знаете?
      7. Какие причины могут препятствовать эффективному делегированию полномочий?

Руководители групп,

бригад, участков

Непосредственные исполнители

Высший уровень

Средний уровень

Низший уровень

Организационная

Структура

Управления

Размер организации и

разнообразие осуществляемых ее видов деятельности

Организационная

Культура

Технология

Окружающая среда

Факторы

Национальной

Культуры

Масштаб управляемости

Экономические

Факторы

Человеческий

Фактор

Естественные

Факторы

Характер

Деятельности

Руководитель

организации

Линейный руководитель 1

Функции А, В, С.

Линейный руководитель 2

Функции А, В, С.

Линейный руководитель 3

Линейный руководитель 4

Исполнитель А

Исполнитель Б

Исполнитель С

Исполнитель Д

Исполнитель Г

Исполнитель Е

Руководитель

Функциональный руководитель 1

Функции: А, В, С.

Функциональный руководитель 2

Функции: А, В, С.

Руководитель организации

ФР 1

ЛР 1

ФР 2

ФР 3

ЛР 2

ИСП 1

ИСП 2

ИСП 3

Руководитель

организации

ФР 1

ФР 2

ФР 3

ФР 4

Штаб

Руководитель

организации

Центральная

бухгалтерия

Центральный отдел кадров

Центральный отдел

снабжения

Центральный отдел маркетинга

Продукт А

Продукт Б

Продукт В

Бухгалтерия

Кадры

Снабжение

Маркетинг

Тех. отдел

Бухгалтерия

Кадры

Снабжение

Маркетинг

Тех. отдел

Бухгалтерия

Кадры

Снабжение

Маркетинг

Тех. отдел

Руководитель

организации

Центральная

бухгалтерия

Центральный отдел кадров

Центральный отдел снабжения

Центральный отдел маркетинга

Регион 1

Регион 2

Регион 3

Руководитель

Организации

Центральная

Бухгалтерия

Центральный отдел кадров

Центральный отдел снабжения

снабжения

Центральный

Отдел маркетинга

Продукт А

Продукт Б

Регион 1

Регион 2

Регион 3

Руководитель

Организации

Отдел «А»

Отдел «Б»

Отдел «В»

Руководитель

Проекта 1

Руководитель

Проекта 2

Конституция

Законы

Институт

Частной

Собственности

Акционеры

Направления

Передачи

Полномочий

Совет директоров

Президент

Руководитель

Высшего звена

Руководитель

Среднего звена

Руководитель

Низшего звена

Рабочие