સંસ્થાકીય વર્તનના ચિહ્નો. આવા અભ્યાસની જરૂરિયાત એ હકીકતને કારણે છે કે લોકોને જૂથોમાં જોડવાથી તેમના વ્યક્તિગત વર્તનમાં નોંધપાત્ર ગોઠવણો થાય છે

1. સંસ્થાકીય વર્તણૂકના સંશોધનનો વિષય અને પદ્ધતિઓ

EP સંશોધન અમને વ્યક્તિની કાર્ય પ્રવૃત્તિની કાર્યક્ષમતા વધારવાની રીતો નક્કી કરવા દે છે. OP એ એક વૈજ્ઞાનિક શિસ્ત છે જેમાં નવા સંશોધન અને વૈચારિક વિકાસના પરિણામો જ્ઞાનના મુખ્ય ભાગમાં સતત ઉમેરવામાં આવે છે. ઓપી એ એપ્લાઇડ સાયન્સ છે, જેના કારણે સફળ અને અસફળ કંપનીઓનો અનુભવ અન્ય સંસ્થાઓમાં પ્રસારિત થાય છે.

OP નું વિજ્ઞાન સંચાલકોને સંસ્થામાં વ્યક્તિના વર્તનનું વિશ્લેષણ કરવાની મંજૂરી આપે છે, નાના જૂથો (બંને) ની અંદરના સંબંધોની ગતિશીલતાને ધ્યાનમાં લેતી વખતે, બે વ્યક્તિઓ (સાથીદારો અથવા બોસ અને ગૌણ) ની ક્રિયાપ્રતિક્રિયામાં આંતરવ્યક્તિત્વ સંબંધોની સમસ્યાઓની સમજને પ્રોત્સાહન આપે છે. ઔપચારિક અને અનૌપચારિક), જૂથો વચ્ચે જ્યારે આંતર-સંગઠન સંબંધોને ધ્યાનમાં લેવામાં આવે છે - જ્યારે સંસ્થાને સંપૂર્ણ સિસ્ટમ તરીકે જોવામાં અને સંચાલિત કરવામાં આવે છે (ઉદાહરણ તરીકે, વ્યૂહાત્મક જોડાણો અને સંયુક્ત સાહસો).

શૈક્ષણિક શિસ્તના ઉદ્દેશ્યો:સંસ્થામાં ઊભી થતી વિવિધ પરિસ્થિતિઓમાં લોકોના વર્તનનું વ્યવસ્થિત વર્ણન; ચોક્કસ પરિસ્થિતિઓમાં વ્યક્તિઓની ક્રિયાઓના કારણોની સમજૂતી; ભવિષ્યમાં કર્મચારી વર્તનની આગાહી કરવી. OP નો અભ્યાસ કરવાનો અંતિમ ધ્યેય કાર્ય પ્રક્રિયામાં લોકોની વર્તણૂકનું સંચાલન કરવાની કુશળતામાં નિપુણતા મેળવવા અને તેમને સુધારવાનું છે.

OP એ માત્ર એક સૈદ્ધાંતિક શિસ્ત જ નથી, પરંતુ મનોવૈજ્ઞાનિક, સામાજિક-માનસિક, સામાજિક અને સંગઠનાત્મક-આર્થિક પાસાઓ અને પરિબળો વિશે પણ એક વ્યાપક પ્રયોજિત વિજ્ઞાન છે જે સંસ્થાકીય વિષયોના વર્તન અને ક્રિયાપ્રતિક્રિયાને પ્રભાવિત કરે છે અને મોટે ભાગે નક્કી કરે છે - લોકો, જૂથો, ટીમ એકબીજા સાથે અને બાહ્ય વાતાવરણ સાથે.

OP સંશોધન પદ્ધતિઓ:

સર્વેક્ષણો (ઇન્ટરવ્યુ, પ્રશ્નાવલી, પરીક્ષણ);

નિશ્ચિત માહિતીનો સંગ્રહ (દસ્તાવેજોનો અભ્યાસ, વગેરે);

અવલોકનો અને પ્રયોગો;

સંરચિત અવલોકનની પદ્ધતિ (ઉદાહરણ તરીકે, સંસ્થાકીય વાતાવરણનું અવલોકન કરતી વખતે, નીચેના ઘટકો પ્રકાશિત થાય છે: પરિસર, રાચરચીલું અને સાધનો, ડિઝાઇન, લાઇટિંગ અને રંગ, સંસ્થાના સભ્યોનો દેખાવ).

સંશોધન પ્રયોગશાળા અને કુદરતી પ્રયોગો પર આધારિત છે.

2. ઓપી પર વ્યક્તિત્વનો પ્રભાવ

OP માનવીઓ અને સંસ્થાઓની પ્રકૃતિ વિશે સંખ્યાબંધ મૂળભૂત વિચારો પર આધારિત છે.

મૂળભૂત વિભાવનાઓ જે કોઈપણ વ્યક્તિની લાક્ષણિકતા ધરાવે છે.

વ્યક્તિગત લાક્ષણિકતાઓ.દરેક વ્યક્તિ અનન્ય છે, અને તેની વ્યક્તિગત લાક્ષણિકતાઓના ખ્યાલમાં સખત વૈજ્ઞાનિક પુરાવા છે (ડીએનએ પરિમાણો, ફિંગરપ્રિન્ટ્સ, વગેરેમાં તફાવતો). વ્યક્તિગત લાક્ષણિકતાઓની હાજરી સૂચવે છે કે કર્મચારીઓની સૌથી અસરકારક પ્રેરણા એ દરેક માટે મેનેજરનો ચોક્કસ અભિગમ છે. દરેક વ્યક્તિની વિશિષ્ટતાના ખ્યાલને સામાન્ય રીતે વ્યક્તિગત લાક્ષણિકતાઓનો કાયદો કહેવામાં આવે છે.

ધારણા.ઉદ્દેશ્ય વાસ્તવિકતા પ્રત્યે વ્યક્તિનું વલણ તેની વ્યક્તિગત દ્રષ્ટિ પર આધારિત છે, જે દરેક વ્યક્તિ માટે એક અનન્ય રીત છે, જે સંચિત અનુભવના આધારે બનાવવામાં આવે છે, વસ્તુઓ અને ઘટનાઓને જોવાની, વ્યવસ્થિત કરવાની અને અર્થઘટન કરવાની.

સંચાલકોએ કર્મચારીઓની ધારણાઓની લાક્ષણિકતાઓનું વિશ્લેષણ કરવું જોઈએ, તેમની ભાવનાત્મકતાની ડિગ્રી ધ્યાનમાં લેવી જોઈએ અને દરેક કર્મચારી પ્રત્યે વ્યક્તિગત અભિગમ શોધવો જોઈએ.

વ્યક્તિગત અખંડિતતા.કંપનીઓએ સર્વગ્રાહી વ્યક્તિત્વ સાથે વ્યવહાર કરવો પડે છે, તેના વ્યક્તિગત ગુણો - લાયકાતો, વિશ્લેષણ કરવાની ક્ષમતા વગેરે સાથે. વ્યક્તિનું અંગત જીવન શ્રમ પ્રક્રિયાથી સંપૂર્ણપણે અલગ થઈ શકતું નથી.

EP નો અમલ ધારે છે કે સંસ્થાના વહીવટને માત્ર લાયક કર્મચારીઓની જરૂર નથી, પરંતુ વિકસિત વ્યક્તિઓની જરૂર છે. મેનેજરે સમગ્ર વ્યક્તિ પર કામની અસરને ધ્યાનમાં લેવી જોઈએ.

વર્તનની પ્રેરણા.સામાન્ય માનવ વર્તન ચોક્કસ પરિબળોના પ્રભાવ હેઠળ રચાય છે જે વ્યક્તિની જરૂરિયાતો અને (અથવા) તેની ક્રિયાઓના પરિણામો સાથે સંકળાયેલ હોઈ શકે છે. મેનેજરો પાસે કર્મચારીઓને પ્રોત્સાહિત કરવા માટે બે મુખ્ય રીતોનો ઉપયોગ કરવાની તક હોય છે: 1) દર્શાવે છે કે અમુક ક્રિયાઓ ગૌણની જરૂરિયાતોના સંતોષની ડિગ્રીમાં વધારો કરશે; 2) વ્યવસ્થાપનના દૃષ્ટિકોણથી, કોઈ વ્યક્તિ ખોટી ક્રિયાઓ કરે છે તેવા કિસ્સામાં જરૂરિયાતોના સંતોષના સ્તરમાં ઘટાડો થવાની ધમકી.

વ્યક્તિગત મૂલ્ય.સંસ્થાના દરેક કર્મચારીને મેનેજમેન્ટ દ્વારા કાળજી અને આદર સાથે વર્તે તેવું ગમશે.

3. સંસ્થાઓની પ્રકૃતિ

સંસ્થાકીય ખ્યાલનો પાયો ત્રણ મુખ્ય "પથ્થરો" દ્વારા રચાય છે: સંસ્થાઓ એ સામાજિક પ્રણાલીઓ છે (1), જે સામાન્ય હિતોના આધારે રચાય છે (2), અને મેનેજમેન્ટ અને કર્મચારીઓ વચ્ચેના સંબંધો ચોક્કસ નૈતિક સિદ્ધાંતો પર આધારિત છે (3. ).

1. સામાજિક સિસ્ટમો.સંસ્થાઓ એ સામાજિક પ્રણાલીઓ છે જેની પ્રવૃત્તિઓ સમાજના કાયદાઓ અને મનોવૈજ્ઞાનિક કાયદાઓ દ્વારા નિયંત્રિત થાય છે. સામાજિક ભૂમિકાઓ અને દરજ્જો એ માનવ વ્યક્તિત્વની મનોવૈજ્ઞાનિક જરૂરિયાતોના સમાન લક્ષણ છે. લોકોની વર્તણૂક તેમની વ્યક્તિગત ઇચ્છાઓ દ્વારા તેમજ તેઓ જે જૂથના સભ્યો છે તેના દ્વારા આકાર લે છે. હકીકતમાં, સંસ્થામાં બે સામાજિક પ્રણાલીઓ છે: ઔપચારિક (સત્તાવાર) અને અનૌપચારિક.

સામાજિક વ્યવસ્થા ધારે છે કે સંસ્થાનું વાતાવરણ ગતિશીલ ફેરફારોને આધીન છે, તેના તમામ ઘટકો પરસ્પર નિર્ભર છે અને તેમાંથી દરેક અન્ય કોઈપણ તત્વથી પ્રભાવિત છે.

2. રુચિઓનો સમુદાય.દરેક સંસ્થાના અમુક સામાજિક ધ્યેયો હોય છે અને તે તેના સભ્યોના હિતોના ચોક્કસ સમુદાયના આધારે રચાય છે અને કાર્ય કરે છે. તેની ગેરહાજરીમાં, એવો કોઈ સામાન્ય આધાર પણ નથી કે જેના આધારે સમાજ માટે કંઈક મૂલ્યવાન બનાવવામાં આવે. રુચિઓનો સમુદાય સંસ્થાના અંતિમ કાર્યને નિર્ધારિત કરે છે, જે ફક્ત કર્મચારીઓ અને નોકરીદાતાઓના સંયુક્ત પ્રયાસો દ્વારા ઉકેલી શકાય છે.

3. નૈતિક સિદ્ધાંતો.મૂલ્યવાન કર્મચારીઓને આકર્ષવા અને જાળવી રાખવા માટે (જેમની માંગ સતત વધી રહી છે), સંસ્થાઓ તેમની પ્રવૃત્તિઓ દરમિયાન નૈતિક સિદ્ધાંતોનું પાલન કરવાનો પ્રયાસ કરે છે. વધુને વધુ કંપનીઓ આ જરૂરિયાતને ઓળખી રહી છે અને મેનેજરો અને કર્મચારીઓ બંને માટે ઉચ્ચ નૈતિક ધોરણોને સુનિશ્ચિત કરવામાં મદદ કરવા માટે વિવિધ કાર્યક્રમો વિકસાવી રહી છે. મેનેજરો ઓળખે છે કે OP હંમેશા લોકોને અસર કરે છે, તેથી નૈતિક ફિલસૂફી અનિવાર્યપણે દરેક ક્રિયાનો આધાર બનાવે છે.

સંસ્થાના ધ્યેયો અને ક્રિયાઓની નીતિશાસ્ત્ર એ સિસ્ટમના ઉદભવ માટેની મુખ્ય પૂર્વશરત છે. ટ્રિપલ ઇનામએટલે કે, વ્યક્તિઓ, સંસ્થાઓ અને સમાજના ધ્યેયો હાંસલ કરવા. સહયોગ અને ટીમ વર્ક વ્યક્તિઓને શીખવાની અને વ્યક્તિગત વૃદ્ધિની તકો અને વહેંચાયેલ લક્ષ્યોમાં મૂલ્યવાન યોગદાન આપવાની ભાવના પ્રદાન કરીને નોકરીના સંતોષમાં વધારો કરે છે. બદલામાં, એકંદરે સંસ્થાની કાર્યક્ષમતા વધે છે: ઉત્પાદનની ગુણવત્તા સુધરે છે, સેવા સુધરે છે અને ખર્ચમાં ઘટાડો થાય છે.

4. મુખ્ય OP અભિગમો

મુખ્ય સૈદ્ધાંતિક અભિગમો કે જેના પર OP આધારિત છે તે માનવ સંસાધન, પરિસ્થિતિ, પરિણામો અને સિસ્ટમ અભિગમ માટે અભિગમ છે.

માનવ સંસાધન લક્ષીઅભિગમમાં વ્યક્તિઓની વ્યક્તિગત વૃદ્ધિ અને વિકાસ, તેમની યોગ્યતાના ઉચ્ચ સ્તરની સિદ્ધિ, સર્જનાત્મક પ્રવૃત્તિ અને પ્રદર્શનનો સમાવેશ થાય છે. એવું માનવામાં આવે છે કે મેનેજમેન્ટનું કાર્ય કર્મચારીઓની કુશળતા સુધારવા, તેમની જવાબદારીની ભાવના વધારવા અને સંસ્થાના લક્ષ્યોને પ્રાપ્ત કરવામાં તેમના યોગદાનને વધારવા માટે અનુકૂળ વાતાવરણ બનાવવાનું છે. આમ, કર્મચારીઓની ક્ષમતાઓ વિકસાવવી અને તેમને આત્મ-અનુભૂતિની તકો પૂરી પાડવાથી તેમની ઉત્પાદકતા અને નોકરીના સંતોષની ડિગ્રીમાં વધારો થાય છે.

પરિસ્થિતિલક્ષી અભિગમ OP માટે - વિવિધ પરિસ્થિતિઓમાં અસરકારકતા હાંસલ કરવી - વર્તનની ચોક્કસ પેટર્નનો ઉપયોગ સામેલ છે.

ઉદભવેલી પરિસ્થિતિનું સંપૂર્ણ વિશ્લેષણ આપણને તેના નોંધપાત્ર પરિબળોને ઓળખવા અને આપેલ સંજોગોમાં સૌથી અસરકારક OP પદ્ધતિઓ નક્કી કરવા દે છે. પરિસ્થિતિગત અભિગમનો ફાયદો: તે સંસ્થામાં પ્રવર્તતી પરિસ્થિતિઓના વિશ્લેષણને પ્રોત્સાહિત કરે છે, જેના તારણો લેવામાં આવેલા નિર્ણયોનો આધાર બને છે. આ ખ્યાલ મેનેજમેન્ટને સાર્વત્રિક કર્મચારી વર્તનની શક્યતા વિશેની ધારણાઓને છોડી દેવા પ્રોત્સાહિત કરે છે. સિચ્યુએશનલ એપ્રોચનો ઉપયોગ કરીને વૈજ્ઞાનિક વિદ્યાશાખાઓની વિસ્તૃત શ્રેણીને સંબોધિત કરવી, વ્યવસ્થિત અને સંશોધન લક્ષી હોવાનો અર્થ થાય છે.

ઘણા લોકો માટે પ્રબળ ધ્યેય તેમના કાર્ય કરવા માટે છે, એટલે કે સંસ્થાકીય વર્તનનો આધાર છે પરિણામો અભિગમ.ઉત્પાદકતા, તેના સૌથી સરળ સ્વરૂપમાં, જે મૂકવામાં આવે છે તેના આઉટપુટનો ગુણોત્તર છે (સામાન્ય રીતે કેટલાક પૂર્વનિર્ધારિત ધોરણો અનુસાર).

સંસ્થાનો વ્યવસ્થિત અભિગમધારે છે કે તેને ક્રિયાપ્રતિક્રિયા કરનારા તત્વોના સંકુલ તરીકે ગણવામાં આવે છે. એક કર્મચારી અથવા વિભાગને અસર કરતી હોય તેવી ઘટના અન્ય સબસિસ્ટમ અથવા સમગ્ર સંસ્થા પર મહત્વપૂર્ણ અસર કરી શકે છે. પરિણામે, નિર્ણયો લેતી વખતે, સંચાલકોએ સંસ્થાના અન્ય ઘટકો, સબસિસ્ટમ્સ અને સમગ્ર સિસ્ટમ માટે તેમના લાંબા ગાળાના પરિણામોનું મૂલ્યાંકન કરવું જરૂરી છે.

સિસ્ટમનો અભિગમ ધારે છે કે મેનેજરો મેનેજમેન્ટના વિષયનો સર્વગ્રાહી દૃષ્ટિકોણ ધરાવે છે. સર્વગ્રાહી ઓપી "વ્યક્તિઓ અને સંગઠનો" વચ્ચેના સંબંધનું અર્થઘટન સમગ્ર વ્યક્તિના સ્તરે, સમગ્ર જૂથ તરીકે, સમગ્ર રીતે સંસ્થા અને સમગ્ર રીતે સામાજિક વ્યવસ્થાના સ્તરે કરે છે.

5. ઓપી સિસ્ટમ

સંસ્થા માટે નિર્ધારિત લક્ષ્યોને હાંસલ કરવા માટે EP મેનેજમેન્ટ સિસ્ટમની રચના અને અમલીકરણનો સમાવેશ થાય છે. આવી સિસ્ટમો દરેક સંસ્થામાં અસ્તિત્વ ધરાવે છે, પરંતુ વિવિધ સ્વરૂપોમાં. સિસ્ટમો કે જે સભાનપણે બનાવવામાં આવે છે અને નિયમિતપણે દેખરેખ રાખે છે અને સુધારે છે તે સૌથી અસરકારક માનવામાં આવે છે.

મુખ્ય કાર્યઓપી સિસ્ટમ્સ - સંસ્થાના લક્ષ્યોની સિદ્ધિને પ્રભાવિત કરતા સૌથી મહત્વપૂર્ણ માનવ અને સંગઠનાત્મક પરિબળોની ઓળખ અને તેમના અસરકારક સંચાલન માટે શરતોનું નિર્માણ.

ફાઉન્ડેશનસંસ્થાની OP પ્રણાલીઓ તે વ્યક્તિઓની મૂળભૂત માન્યતાઓ અને હેતુઓ બનાવે છે જેઓ તેને બનાવવા માટે દળોમાં જોડાય છે (ઉદાહરણ તરીકે, કંપનીના માલિકો), તેમજ મેનેજરો કે જેઓ હાલમાં તેની પ્રવૃત્તિઓનું સંચાલન કરે છે.

તત્વજ્ઞાન(સૈદ્ધાંતિક મોડેલ) સંસ્થાના સંચાલનના ઓપીમાં કંપનીની વાસ્તવિક સ્થિતિ, તેની ઉત્પાદન પ્રવૃત્તિઓના કાર્યો અને સંભવિત આદર્શ પ્રણાલીને લગતા તેના નેતાઓ અને સંચાલકોની ધારણાઓ અને માન્યતાઓનો સમાવેશ થાય છે. હકીકતલક્ષી અને મૂલ્યના પરિસર પર આધારિત. વાસ્તવિક પૃષ્ઠભૂમિ- અસ્તિત્વનું વર્ણનાત્મક દૃષ્ટિકોણ, વર્તણૂકીય વિજ્ઞાનના સંશોધન પર આધારિત, અમારા અંગત અનુભવ પર (માન્યતાના આવશ્યક મુદ્દાઓ કે જેના પર અમને વિશ્વાસ છે). મૂલ્ય પૂર્વજરૂરીયાતો- અમુક લક્ષ્યો અને પ્રવૃત્તિઓની ઇચ્છનીયતા. મૂલ્ય પૂર્વજરૂરીયાતો એ ચલ માન્યતાઓ છે, જેનો અર્થ છે કે તેઓ સંપૂર્ણપણે અમારા નિયંત્રણ હેઠળ છે: અમે તેમને પસંદ કરી શકીએ છીએ, તેમને બદલી શકીએ છીએ, તેમને છોડી શકીએ છીએ. ઘણી સંસ્થાઓ તેમના પોતાના મૂલ્યોને ઓળખવા અને સ્થાપિત કરવાની તકો શોધી રહી છે.

ઓપી સિસ્ટમમાં વિઝન, મિશન અને ધ્યેયોનો પણ સમાવેશ થાય છે. IN અનેનિંદાસંસ્થા અને તેના સભ્યોના સંભવિત (અને ઇચ્છનીય) ભવિષ્યનો વિચાર છે.

સંગઠને પણ ઘડવું જોઈએ મિશન,તેની પ્રવૃત્તિઓની દિશાઓ, બજારના વિભાગો અને વિશિષ્ટ સ્થાનો કે જે તે કબજે કરવા માંગે છે અને તે ગ્રાહકોના પ્રકારો કે જેની સાથે તે સ્થિર સંબંધો જાળવવા માંગે છે તે નિર્ધારિત કરે છે. મિશન સ્ટેટમેન્ટમાં સંસ્થાના સ્પર્ધાત્મક લાભો અથવા શક્તિઓની ટૂંકી સૂચિનો સમાવેશ થાય છે. માં વિપરીત અનેઆજે, મિશન નિવેદન વધુ વર્ણનાત્મક છે અને નજીકના ભવિષ્ય પર કેન્દ્રિત છે. સંસ્થાના ઉદ્દેશ્યોના વધુ સ્પષ્ટીકરણમાં જણાવેલ મિશનના આધારે તેના ધ્યેયો નક્કી કરવાનો સમાવેશ થાય છે.

ગોલ- આ ચોક્કસ સૂચકાંકો છે કે જેના માટે સંસ્થા ચોક્કસ સમયગાળામાં પ્રયત્ન કરે છે (ઉદાહરણ તરીકે, એક વર્ષમાં, આગામી પાંચ વર્ષમાં). ધ્યેય નિર્ધારણ એ એક જટિલ પ્રક્રિયા છે અને વરિષ્ઠ સંચાલનના ધ્યેયો કર્મચારીઓના ધ્યેયો સાથે જોડાયેલા હોવા જોઈએ. તેથી, અસરકારક સામાજિક પ્રણાલીની રચના માટે વ્યક્તિગત, જૂથ અને સંસ્થાકીય લક્ષ્યોના વાસ્તવિક એકીકરણની જરૂર છે.

6. એક EP સિસ્ટમ બનાવવાના સિદ્ધાંતો

1. ઓપીના ઇન્ટ્રા- અને ઇન્ફ્રાફંક્શન્સના ગુણોત્તરની શ્રેષ્ઠતાનો સિદ્ધાંત: OP સિસ્ટમ (ઇન્ટ્રાફંક્શન્સ) અને OP ફંક્શન્સ (ઇન્ફ્રાફંક્શન્સ) ને ગોઠવવાના હેતુથી કાર્યો વચ્ચેનું પ્રમાણ નક્કી કરે છે, એટલે કે, કાર્ય અથવા લોકો પર સિસ્ટમનું ધ્યાન.

2. સંભવિત અનુકરણનો સિદ્ધાંત:વ્યક્તિગત કર્મચારીઓના અસ્થાયી પ્રસ્થાનથી કોઈપણ મેનેજમેન્ટ કાર્યો હાથ ધરવાની પ્રક્રિયામાં વિક્ષેપ ન થવો જોઈએ. આ કરવા માટે, સિસ્ટમના દરેક કર્મચારીએ શ્રેષ્ઠ, ગૌણ કર્મચારી અને તેના સ્તરના એક અથવા બે કર્મચારીઓના કાર્યોનું અનુકરણ કરવા સક્ષમ હોવા જોઈએ.

3. અર્થતંત્ર સિદ્ધાંત:ઓપી સિસ્ટમની સૌથી કાર્યક્ષમ અને આર્થિક સંસ્થા, આઉટપુટના એકમ દીઠ કુલ ખર્ચમાં મેનેજમેન્ટ સિસ્ટમ માટે ખર્ચનો હિસ્સો ઘટાડીને ઉત્પાદન કાર્યક્ષમતામાં વધારો કરે છે.

4. પ્રગતિશીલ સિદ્ધાંત:અદ્યતન વિદેશી અને સ્થાનિક એનાલોગ સાથે EP સિસ્ટમનું પાલન.

5. પરિપ્રેક્ષ્ય સિદ્ધાંત: EP સિસ્ટમ બનાવતી વખતે, સંસ્થાના વિકાસની સંભાવનાઓને ધ્યાનમાં લેવી જોઈએ.

6. જટિલતાના સિદ્ધાંત:સિસ્ટમ બનાવતી વખતે, સંસ્થાના સંચાલન પ્રણાલીને અસર કરતા તમામ પરિબળોને ધ્યાનમાં લેવું જરૂરી છે.

7. કાર્યક્ષમતાનો સિદ્ધાંત: EP સિસ્ટમનું વિશ્લેષણ કરવા અને તેને સુધારવા માટે સમયસર નિર્ણય લેવો, વિચલનોને અટકાવવા અથવા સક્રિયપણે દૂર કરવા.

8. સરળતાનો સિદ્ધાંત:સિસ્ટમ જેટલી સરળ છે, તે વધુ સારી રીતે કાર્ય કરે છે. અલબત્ત, આ ઉત્પાદનના નુકસાન માટે સિસ્ટમના સરળીકરણને અટકાવે છે.

9. વંશવેલો સિદ્ધાંત: OP સિસ્ટમના કોઈપણ વર્ટિકલ વિભાગોમાં, મેનેજમેન્ટ લિંક્સ વચ્ચે વંશવેલો ક્રિયાપ્રતિક્રિયા સુનિશ્ચિત કરવી આવશ્યક છે.

10. સ્વાયત્તતાનો સિદ્ધાંત:સિસ્ટમના કોઈપણ આડા અને વર્ટિકલ વિભાગોમાં, માળખાકીય એકમો અથવા વ્યક્તિગત સંચાલકોની તર્કસંગત સ્વાયત્તતા સુનિશ્ચિત કરવી આવશ્યક છે.

11. સુસંગતતાનો સિદ્ધાંત.

12. ટકાઉપણું સિદ્ધાંત: EP સિસ્ટમની ટકાઉ કામગીરીને સુનિશ્ચિત કરવા માટે, ખાસ "સ્થાનિક નિયમનકારો" પ્રદાન કરવા જરૂરી છે, જે, જો તેઓ સંસ્થાના આપેલા ધ્યેયથી વિચલિત થાય છે, તો એક અથવા બીજા કર્મચારી અથવા વિભાગને ગેરલાભમાં મૂકે છે અને તેમને નિયમન કરવા પ્રોત્સાહિત કરે છે. સિસ્ટમ

13. વ્યવસ્થિત સિદ્ધાંત.

14. પારદર્શિતાનો સિદ્ધાંત.

15. આરામ સિદ્ધાંત:સિસ્ટમે માનવીય ન્યાયીકરણ, વિકાસ, દત્તક લેવા અને નિર્ણયોના અમલીકરણની રચનાત્મક પ્રક્રિયાઓ માટે મહત્તમ સગવડ પૂરી પાડવી જોઈએ.

7. કેટેગરી તરીકે વર્તન

વર્તણૂક એ સતત અથવા બદલાતી પરિસ્થિતિઓ હેઠળ પ્રમાણમાં લાંબા સમયગાળા દરમિયાન કરવામાં આવતી ક્રિયાઓનો સમૂહ છે. વર્તન તમામ ક્રિયાઓને સંપૂર્ણપણે આવરી લે છે અને તેમને નૈતિક મૂલ્યાંકન કરવાની મંજૂરી આપે છે, ઇરાદાઓ, હેતુઓ વગેરે જેવા સ્થાનિક સૂચકાંકોને ધ્યાનમાં લીધા વગર, એટલે કે વર્તન વ્યક્તિના નૈતિક મૂલ્યાંકન માટે કૃત્ય, હેતુ, અર્થ, ધ્યેય કરતાં વધુ આધાર પૂરો પાડે છે. વર્તનથી - આ એક સિસ્ટમ છે, આ પ્રમાણમાં સ્થિર ઘટના છે.

વ્યક્તિઓ અને જૂથોના વર્તનના નિયમનકારોરાજ્યના કાનૂની ધોરણો અને હુકમનામું (રાજકીય નિયમનકારો), ઉત્પાદન અને વહીવટી નિયમો, સંસ્થાકીય ચાર્ટર અને સૂચનાઓ (સંગઠન નિયમનકારો), રિવાજો, પરંપરાઓ, જાહેર અભિપ્રાય (જાહેર નિયમનકારો), નૈતિકતા (નૈતિક ધોરણોની સિસ્ટમ).

સંગઠનાત્મક વર્તનમેક્રોઇકોનોમિક, રાજકીય, વૈજ્ઞાનિક અને તકનીકી ઘટકો (સંસ્થાના સંબંધમાં ઉદ્દેશ્ય), તેમજ બજારની પરિસ્થિતિ કે જેમાં સંસ્થા કાર્ય કરે છે, તેની વર્તમાન સ્થિતિની વિશેષતાઓ, વિકાસની સંભાવનાઓ, તેની સંસ્કૃતિ (પરંપરાઓ, રિવાજો, નેતૃત્વનું નિયમન કરે છે. શૈલી, સંબંધો ઊભી અને આડી, વગેરે) અને તેના નેતૃત્વની સંભાવના (અગાઉની પ્રવૃત્તિઓનું પરિણામ અને અનુભવ, યોગ્યતા અને નૈતિકતાના સ્તરનું અભિવ્યક્તિ).

વ્યક્તિના મૂલ્યને સમજતી સંસ્થાઓમાં, તેના વર્તનનું નિયમન કર્મચારીની વર્તણૂકના હેતુઓ અને અંતર્ગત જરૂરિયાતો, રુચિઓ અને મૂલ્યલક્ષી દિશાઓને અનુરૂપ ઉત્તેજક દિશાઓના આધારે હાથ ધરવામાં આવે છે, જે પર્યાપ્ત બાહ્ય પ્રભાવને મંજૂરી આપે છે. , એટલે કે ઉત્તેજના.

વ્યક્તિત્વસિસ્ટમના તત્વ તરીકે, "સંસ્થા" ને તેની પોતાની આંતરિક રચના સાથે સ્વતંત્ર સિસ્ટમ તરીકે ગણવામાં આવવી જોઈએ.

સમૂહસ્વતંત્ર પ્રણાલી તરીકે ગણી શકાય, જેના ઘટકો વ્યાવસાયિક પ્રવૃત્તિના વિષયો છે. તેમની વચ્ચેના જોડાણોની પ્રકૃતિ જૂથની આંતરિક રચના અને વ્યક્તિની સ્વતંત્રતાની ડિગ્રી નક્કી કરે છે.

દરેક વ્યક્તિ, સ્વૈચ્છિક રીતે વ્યવસાયિક પ્રવૃત્તિઓમાં રોકાયેલા જૂથમાં જોડાય છે, અમુક પ્રતિબંધો માટે સંમત થાય છે. બદલામાં, જૂથ વ્યક્તિને ચોક્કસ સ્થિતિની ખાતરી આપે છે.

સામાજિક વર્તનવ્યક્તિની નોંધપાત્ર રુચિઓ અને જરૂરિયાતો અનુસાર હેતુપૂર્ણ પ્રવૃત્તિની પ્રક્રિયા તરીકે સમજી શકાય છે.

સામાજિક વર્તણૂકનો એક પ્રકાર એ કાર્ય પ્રવૃત્તિ અને કાર્ય વર્તન છે.

શ્રમ પ્રવૃત્તિ- આ એક સંસ્થામાં એકીકૃત લોકો દ્વારા કરવામાં આવતી કામગીરી અને કાર્યોની સમય અને અવકાશમાં સખત રીતે નિર્ધારિત યોગ્ય શ્રેણી છે.

8. સાયન્ટિફિક મેનેજમેન્ટ સ્કૂલ (1885-1920)

સાયન્ટિફિક મેનેજમેન્ટ સ્કૂલ એફ.ડબલ્યુ. ટેલર, એફ. ગિલબ્રેથ અને જી. ગેન્ટના નામો સાથે સૌથી નજીકથી સંકળાયેલી છે.

મેનેજમેન્ટને વિજ્ઞાન તરીકે ગણવાની દિશામાં પ્રથમ મોટું પગલું ભર્યું હતું એફ. ટેલર(1856-1915), જેમણે વૈજ્ઞાનિક સંચાલન ચળવળનું નેતૃત્વ કર્યું હતું. ટેલરનું શિક્ષણ માણસની યાંત્રિક સમજ, સંસ્થામાં તેનું સ્થાન અને તેની પ્રવૃત્તિઓના સાર પર આધારિત છે. તેને કોઈ વ્યક્તિગત વ્યક્તિની નહીં, પરંતુ એક સંસ્થાની અસરકારકતામાં રસ હતો, જેણે વૈજ્ઞાનિક સંચાલનની શાળાના વિકાસની શરૂઆત કરી.

એફ. ટેલરની મુખ્ય લાયકાત સમય, તકનીકો અને સાધનોના માનકીકરણનો ઉપયોગ કરીને કામદારોની હિલચાલના અભ્યાસના આધારે, મજૂરના વૈજ્ઞાનિક સંગઠન માટે સંખ્યાબંધ પદ્ધતિઓનો વિકાસ છે.

વૈજ્ઞાનિક સંચાલન કાર્ય સાથે ગાઢ રીતે સંકળાયેલું છે એફ. ગિલબ્રેથ,જેમણે શ્રમ ચળવળના ક્ષેત્રમાં સંશોધન કર્યું, સમયની તકનીકમાં સુધારો કર્યો અને કાર્યસ્થળને ગોઠવવા માટે વૈજ્ઞાનિક સિદ્ધાંતો વિકસાવ્યા.

વૈજ્ઞાનિક વ્યવસ્થાપનની ઉપેક્ષા કરી ન હતી માનવ પરિબળ.આ શાળાનું મેરિટ વ્યવસ્થિત હતું પ્રોત્સાહનોનો ઉપયોગશ્રમ ઉત્પાદકતા વધારવા અને ઉત્પાદનના જથ્થામાં વધારો કરવા માટે કર્મચારીઓની રુચિ પેદા કરવા માટે. આ ચળવળના પ્રતિનિધિઓએ એવા લોકોને પસંદ કરવાના મહત્વને માન્યતા આપી કે જેઓ તેઓ કરે છે તે કાર્ય માટે શારીરિક અને બૌદ્ધિક રીતે યોગ્ય હોવા જોઈએ, અને તાલીમના મહાન મહત્વ પર પણ ભાર મૂક્યો. તે એફ. ટેલર હતા જેમણે કામદારોની પસંદગી, પ્લેસમેન્ટ અને ઉત્તેજના માટે વૈજ્ઞાનિક અભિગમોને વ્યવહારમાં રજૂ કર્યા હતા.

વૈજ્ઞાનિક વ્યવસ્થાપનની વિભાવના એ એક મુખ્ય વળાંક હતો, જેના કારણે મેનેજમેન્ટને વૈજ્ઞાનિક સંશોધનના સ્વતંત્ર ક્ષેત્ર તરીકે વ્યાપકપણે માન્યતા મળી. પ્રથમ વખત, પ્રેક્ટિકલ મેનેજરો અને વૈજ્ઞાનિકોએ જોયું કે વિજ્ઞાન અને ટેક્નોલોજીમાં વપરાતી પદ્ધતિઓ અને અભિગમોનો અસરકારક રીતે સંસ્થાના લક્ષ્યોને પ્રાપ્ત કરવા માટે ઉપયોગ કરી શકાય છે.

9. સ્કૂલ ઓફ એડમિનિસ્ટ્રેટિવ (1920-1950)

વહીવટી શાળાના ઉદભવ સાથે, સમગ્ર સંસ્થાના સંચાલનમાં સુધારો કરવા પર ધ્યાન આપવાનું શરૂ થયું.

વહીવટી શાળાના સ્થાપકો (જેને વધુ સારી રીતે ઓળખવામાં આવે છે ક્લાસિકલ સ્કૂલ ઓફ મેનેજમેન્ટ),ખાસ કરીને એ. ફાયોલ (1841-1925), મોટા બિઝનેસમાં વરિષ્ઠ મેનેજર તરીકે કામ કરવાનો અનુભવ ધરાવતા હતા. વિષય A. ફેયોલનું વૈજ્ઞાનિક સંશોધન વરિષ્ઠ વહીવટના સ્તરે મેનેજમેન્ટના મુદ્દાઓ પર કેન્દ્રિત હતું.

A. Fayol નક્કી કરે છે કે કોઈપણ વ્યવસાય સંસ્થા ચોક્કસ પ્રકારની પ્રવૃત્તિઓની હાજરી દ્વારા વર્ગીકૃત થયેલ છે, અથવા મુખ્ય કાર્યો,જે હજુ પણ સંસ્થાના સંચાલનમાં ઉપયોગમાં લેવાય છે: આયોજન, સંગઠન, કર્મચારીઓની પસંદગી અને પ્લેસમેન્ટ, નેતૃત્વ (પ્રેરણા) અને નિયંત્રણ.

હેતુવહીવટી શાળા એ મેનેજમેન્ટના સાર્વત્રિક સિદ્ધાંતોની રચના હતી, જેણે બે મુખ્ય પાસાઓને અસર કરી: સંસ્થા માટે તર્કસંગત વ્યવસ્થાપન પ્રણાલીનો વિકાસ અને સંસ્થાના માળખાનું નિર્માણ અને કર્મચારી સંચાલન.

A. ફેયોલે નીચેનાનો વિકાસ કર્યો સંચાલનના 14 સિદ્ધાંતો,જેનું તેણે વ્યવહારમાં પાલન કર્યું અને જેના પર તેની ખાતરીમાં, મેનેજમેન્ટની સફળતા નિર્ભર હતી: 1) શ્રમનું વિભાજન (લાયકાત અને કાર્ય પ્રદર્શનનું સ્તર વધે છે); 2) શક્તિ (આદેશો આપવાનો અને પરિણામો માટે જવાબદાર હોવાનો અધિકાર); 3) શિસ્ત 4) આદેશની એકતા (ફક્ત એક મેનેજરના ઓર્ડર અને માત્ર એક મેનેજરને જવાબદારી); 5) નેતૃત્વની એકતા; 6) સામાન્ય હિતો માટે વ્યક્તિગત હિતોને ગૌણ; 7) કર્મચારીઓનું મહેનતાણું (ચુકવણી સંસ્થાની સ્થિતિને પ્રતિબિંબિત કરવી જોઈએ અને કામદારોને સંપૂર્ણ સમર્પણ સાથે કામ કરવા પ્રોત્સાહિત કરવી જોઈએ); 8) કેન્દ્રીકરણ (કેન્દ્રીકરણ અને વિકેન્દ્રીકરણનું સ્તર પરિસ્થિતિ પર આધારિત હોવું જોઈએ અને શ્રેષ્ઠ પરિણામો આપે તે રીતે પસંદ કરવું જોઈએ); 9) ક્રિયાપ્રતિક્રિયાની સાંકળો (વ્યવસ્થાપનથી ગૌણ અધિકારીઓ સુધીના આદેશોની સાંકળોનું સ્પષ્ટ બાંધકામ); 10) ઓર્ડર (દરેક વ્યક્તિએ સંસ્થામાં તેમનું સ્થાન જાણવું જોઈએ); 11) સમાનતા (કામદારો સાથે ન્યાયી અને માયાળુ વર્તન કરવું જોઈએ); 12) સ્ટાફ સ્થિરતા; 13) પહેલ (મેનેજરે ગૌણ અધિકારીઓને વિચારો સાથે આવવા માટે પ્રોત્સાહિત કરવા જોઈએ); 14) કોર્પોરેટ ભાવના (એકતા અને સંયુક્ત કાર્યની ભાવના ઊભી કરવી જોઈએ, કાર્યનું એક ટીમ સ્વરૂપ વિકસાવવું જોઈએ).

વહીવટી શાખાના અગ્રણી પ્રતિનિધિઓ પણ હતા એમ. બ્લૂમફિલ્ડ("કર્મચારી વ્યવસ્થાપન"નો ખ્યાલ, અથવા વર્કફોર્સ મેનેજમેન્ટ (1917)) અને એમ. વેબર,જેમણે "તર્કસંગત અમલદારશાહી" (1921) ની વિભાવનાની દરખાસ્ત કરી, આદર્શ પ્રકારના વર્ચસ્વની લાક્ષણિકતા દર્શાવી અને એવી સ્થિતિને આગળ ધપાવી કે અમલદારશાહી - નિયમો દ્વારા સ્થાપિત હુકમ - માનવ સંગઠનનું સૌથી અસરકારક સ્વરૂપ છે.

એમ. વેબર દ્વારા આગળ મૂકવામાં આવેલી સંસ્થાની વિભાવનામાં, વ્યક્તિત્વ ગેરહાજર હતું. પ્રક્રિયાઓ અને નિયમો તમામ મુખ્ય પ્રવૃત્તિઓ, કર્મચારી કારકિર્દી, ચોક્કસ નિર્ણયો અને સંચાલન પ્રવૃત્તિઓ નક્કી કરે છે.

ઉત્પાદન પ્રક્રિયાની તકનીકી બાજુનો સંપૂર્ણ અભ્યાસ કર્યા પછી, વહીવટી શાળાએ તેની ક્ષમતાઓ મોટાભાગે સમાપ્ત કરી દીધી છે.

10. માનવ સંબંધોની શાળા (1930-1950)

માનવ સંબંધોની શાળાના સ્થાપકને હાર્વર્ડ બિઝનેસ સ્કૂલમાં પ્રોફેસર ગણવામાં આવે છે ઇ. મેયો(1880-1949). તેમણે શોધ્યું કે કામદારોનું એક જૂથ હતું સામાજિક વ્યવસ્થા,જેની પોતાની નિયંત્રણ પ્રણાલીઓ હોય છે, અને આવી સિસ્ટમને ચોક્કસ રીતે પ્રભાવિત કરીને, શ્રમ પરિણામોને સુધારી શકાય છે.

સંશોધનના પરિણામ રૂપે, તે બહાર આવ્યું છે કે તકનીકી અને ભૌતિક પરિસ્થિતિઓમાં ફેરફારો કરતાં માનવીય પાસા મજૂર ઉત્પાદકતા પર વધુ અસર કરે છે. આ અભ્યાસ વર્તણૂકીય પરિબળોનું મહત્વ દર્શાવે છે.

પરિણામે, માનવ સંબંધોની શાળા સમગ્ર વૈજ્ઞાનિક ચળવળ માટે પ્રતિકૂળ બની ગઈ, કારણ કે તેનો ભાર વૈજ્ઞાનિક વ્યવસ્થાપન શાળાની જેમ ઉત્પાદનની ચિંતાને બદલે લોકો તરફ વળ્યો. વિચાર એ હતો કે ફક્ત લોકો પર ધ્યાન આપવું ઉત્પાદકતા પર ખૂબ મોટી અસર કરે છે, એટલે કે, તે તેના માનવ સંસાધનોની કાર્યક્ષમતા વધારીને સંસ્થાની અસરકારકતા વધારવા વિશે હતો.

મેનેજમેન્ટમાં ગુરુત્વાકર્ષણના કેન્દ્રને વ્યક્તિમાં સ્થાનાંતરિત કરવાથી મેનેજમેન્ટના વિવિધ વર્તનવાદી સિદ્ધાંતોના વિકાસને જન્મ આપ્યો.

વર્તનવાદ(અંગ્રેજીમાંથી વર્તન- વર્તન; વર્તનવાદનું ભાષાંતર વર્તણૂકીય મનોવિજ્ઞાન તરીકે કરી શકાય છે) એ અમેરિકન મનોવિજ્ઞાનના વલણોમાંનું એક છે જે 20મી સદીની શરૂઆતમાં ઉદ્ભવ્યું હતું. તેના સ્થાપક માનવામાં આવે છે જે. વોટસન(1878-1958), જેમણે દલીલ કરી હતી કે મનોવિજ્ઞાનનો વિષય, અન્ય સિદ્ધાંતોથી વિપરીત, વર્તન છે, ચેતના કે વિચાર નથી.

વર્તનવાદના દૃષ્ટિકોણથી વ્યક્તિનું વ્યક્તિત્વ એ આપેલ વ્યક્તિમાં સહજ વર્તણૂકીય પ્રતિક્રિયાઓનો સમૂહ છે, એટલે કે કૌશલ્યો, સામાજિક રીતે નિયંત્રિત વૃત્તિ, સામાજિક લાગણીઓ ઉપરાંત નવી કુશળતા રચવા માટે પ્લાસ્ટિક બનવાની ક્ષમતા, તેમજ ક્ષમતા. કુશળતા જાળવી રાખો અને જાળવી રાખો. આમ, વ્યક્તિત્વ સંગઠિત અને પ્રમાણમાં સ્થિર છે કુશળતા સિસ્ટમ.કૌશલ્ય પ્રમાણમાં સ્થિર વર્તન અને જીવનની પરિસ્થિતિઓમાં અનુકૂલન માટેનો આધાર બનાવે છે. પરિસ્થિતિને બદલવાથી નવી કુશળતાની રચના થાય છે. પ્રોત્સાહનો અને મજબૂતીકરણો બદલીને, તમે વ્યક્તિને ઇચ્છિત વર્તન માટે પ્રોગ્રામ કરી શકો છો.

ઉપરાંત ડી. રોટરઅને A. માસલોમાનવ સંબંધોની શાળાના અન્ય પ્રતિનિધિઓમાં, અમે પ્રખ્યાત મેનેજમેન્ટ થિયરિસ્ટની નોંધ લઈ શકીએ છીએ એમ.પી. ફોલેટ(1868-1933), જેમણે નેતૃત્વ શૈલીઓનું વિશ્લેષણ કર્યું અને નેતૃત્વ સિદ્ધાંત વિકસાવ્યો. મેનેજમેન્ટને "અન્યની મદદથી કામ પૂરું પાડવું" તરીકે વ્યાખ્યાયિત કરનાર તેણી પ્રથમ હતી. "અન્યની ક્રિયાઓ દ્વારા પરિણામો મેળવવાની કળા" તરીકે મેનેજમેન્ટનું તેણીનું અર્થઘટન મેનેજરો અને કામદારો વચ્ચેના સંબંધોમાં સુગમતા અને સુમેળ પર ભાર મૂકે છે.

11. ડી. રોટરનો સામાજિક શિક્ષણનો સિદ્ધાંત

70 ના દાયકામાં XX સદીના વર્તનવાદે તેના ખ્યાલોને નવા પ્રકાશમાં રજૂ કર્યા - સામાજિક શિક્ષણના સિદ્ધાંતમાં. સામાજિક શિક્ષણ સિદ્ધાંત અનુસાર ડી. રોટરદરેક વ્યક્તિ પાસે ક્રિયાઓનો ચોક્કસ સમૂહ હોય છે, વર્તણૂકલક્ષી પ્રતિક્રિયાઓ સમગ્ર જીવન દરમિયાન રચાય છે - વર્તન સંભવિત.

ડી. રોટરના જણાવ્યા મુજબ વર્તણૂકલક્ષી સંભવિત, વર્તણૂકીય પ્રતિક્રિયાઓના પાંચ મુખ્ય બ્લોક્સનો સમાવેશ કરે છે, "અસ્તિત્વની તકનીક":

1) સફળતા અને પરિણામો હાંસલ કરવાના હેતુથી વર્તણૂકીય પ્રતિક્રિયાઓ સામાજિક માન્યતા માટેના આધાર તરીકે સેવા આપે છે;

2) અનુકૂલન, અનુકૂલનની વર્તણૂકીય પ્રતિક્રિયાઓ - આ અન્ય લોકોની જરૂરિયાતો, સામાજિક ધોરણો, વગેરે સાથે સંકલન કરવાની તકનીક છે;

3) રક્ષણાત્મક વર્તણૂકીય પ્રતિક્રિયાઓ - એવી પરિસ્થિતિઓમાં વપરાય છે કે જેની જરૂરિયાતો આ ક્ષણે વ્યક્તિની ક્ષમતાઓ કરતાં વધી જાય છે (આ પ્રતિક્રિયાઓ છે જેમ કે ઇનકાર, ઇચ્છાઓનું દમન, અવમૂલ્યન, શેડિંગ, વગેરે);

4) અવગણવાની તકનીક - વર્તણૂકીય પ્રતિક્રિયાઓ જેનો હેતુ "તણાવના ક્ષેત્રમાંથી બહાર નીકળવું", છોડવું, બહાર નીકળવું, આરામ કરવો, વગેરે.;

5) આક્રમક વર્તણૂકીય પ્રતિક્રિયાઓ - આ વાસ્તવિક શારીરિક આક્રમકતા અને આક્રમકતાના પ્રતીકાત્મક સ્વરૂપો હોઈ શકે છે: વક્રોક્તિ, બીજાની ટીકા, ઉપહાસ, ષડયંત્ર, વગેરે.

12. થિયરી ઑફ નીડ્સ એ. માસ્લો

40-60 ના દાયકામાં માનવ સંબંધોની શાળાનો વિકાસ. XX સદી પ્રેરણાના કેટલાક સિદ્ધાંતોના વર્તન વૈજ્ઞાનિકો દ્વારા વિકાસમાં ફાળો આપ્યો. તેમાંથી એક વંશવેલો છે A. માસ્લોની જરૂરિયાતોનો સિદ્ધાંત(1908-1970) - "જરૂરિયાતોનો પિરામિડ".

આ સિદ્ધાંત મુજબ, વ્યક્તિ પાસે એક જટિલ છે માળખુંનીચે મુજબ વંશવેલો જરૂરિયાતો,જેના અનુસંધાનમાં સંચાલન થવું જોઈએ:

1) શારીરિક- નીચી જરૂરિયાતો - ખોરાક, પાણી, હવા, આશ્રય અને અન્ય જરૂરિયાતો કે જે વ્યક્તિએ જીવવા માટે સંતોષવી જોઈએ. જે લોકો મુખ્યત્વે આ જરૂરિયાતોને સંતોષવાની જરૂરિયાતને કારણે કામ કરે છે તેઓને કામની સામગ્રીમાં ઓછો રસ હોય છે, તેમનું ધ્યાન પગાર, કામ કરવાની પરિસ્થિતિઓ, કાર્યસ્થળની સગવડ વગેરે પર કેન્દ્રિત હોય છે. આવા લોકોને મેનેજ કરવા માટે, લઘુત્તમ વેતન જરૂરી છે. ખાતરી કરો કે તેમના અસ્તિત્વ અને કાર્યકારી પરિસ્થિતિઓ તેમના અસ્તિત્વ પર વધુ ભાર મૂકે નહીં;

2) તમારા અસ્તિત્વની સુરક્ષા- લોકોની સ્થિર અને સલામત સ્થિતિમાં રહેવાની ઇચ્છા અને ઇચ્છા જે તેમને ભય, રોગ અને અન્ય વેદનાઓથી રક્ષણ આપે છે. તેઓ તેમના કાર્યનું મૂલ્યાંકન મુખ્યત્વે ભવિષ્યમાં તેમના સ્થિર અસ્તિત્વને સુનિશ્ચિત કરવાના દૃષ્ટિકોણથી કરે છે (નોકરી સુરક્ષા, પેન્શન, તબીબી સંભાળ). આ પ્રકારના લોકોનું સંચાલન કરવા માટે, સામાજિક વીમાની સ્પષ્ટ અને ભરોસાપાત્ર વ્યવસ્થા ઉભી કરવી, તેમની પ્રવૃત્તિઓના નિયમન માટે સરળ અને ન્યાયી નિયમો લાગુ કરવા, કામ માટે નિર્વાહના સ્તરથી ઉપર ચૂકવણી કરવી અને જોખમી નિર્ણયો લેવામાં અને અમલમાં મૂકવા માટે તેમને સામેલ ન કરવા જરૂરી છે. જોખમ અને પરિવર્તન સંબંધિત ક્રિયાઓ;

3) સામાજિક(ટીમ, સંદેશાવ્યવહાર, પોતાની તરફ ધ્યાન, અન્યની સંભાળ, વગેરે) સાથે સંબંધિત છે. આવા કર્મચારીઓના સંબંધમાં, મેનેજમેન્ટે તેમના માટે મૈત્રીપૂર્ણ ભાગીદારીનું સ્વરૂપ લેવું જોઈએ જે કામ પર વાતચીતની સુવિધા આપે છે;

4) માન્યતા અને આદરની જરૂર છે.જરૂરિયાતોનું આ જૂથ સક્ષમ, મજબૂત, સક્ષમ, આત્મવિશ્વાસ અને અન્ય લોકો પાસેથી માન્યતા અને આદર અનુભવવાની લોકોની ઇચ્છાને પ્રતિબિંબિત કરે છે. આ લોકોનું સંચાલન કરતી વખતે, તેમની યોગ્યતાઓની માન્યતા વ્યક્ત કરવાના વિવિધ સ્વરૂપોનો ઉપયોગ કરવો જરૂરી છે;

5) સ્વ-અભિવ્યક્તિ, આત્મ-અનુભૂતિ,તમારી ક્ષમતાઓનો સંપૂર્ણ ઉપયોગ. આ માનવ જરૂરિયાતોનું સર્વોચ્ચ જૂથ છે, જે અન્ય જૂથોની જરૂરિયાતો કરતાં ઘણી હદ સુધી વ્યક્તિગત સ્વભાવની છે. તેઓ શબ્દના વ્યાપક અર્થમાં સર્જનાત્મકતા માટેની વ્યક્તિની ઇચ્છાને સમજે છે. આવા લોકોનું સંચાલન કરતી વખતે, તેમને મૂળ કાર્યો આપવા, સમસ્યાઓ હલ કરવાના માધ્યમો પસંદ કરવામાં વધુ સ્વતંત્રતા પ્રદાન કરવી અને તેમને એવા કામમાં સામેલ કરવા જરૂરી છે જેમાં ચાતુર્ય અને સર્જનાત્મકતાની જરૂર હોય.

13. વ્યક્તિત્વનું માળખું

વ્યક્તિનું વ્યક્તિત્વ તેના જીવનના અનુભવ દ્વારા નક્કી કરવામાં આવે છે, વ્યક્તિત્વના લક્ષણો દ્વારા પ્રતિબિંબિત થાય છે અને આસપાસની ઘટનાઓ પ્રત્યેના તેના વલણ અને તેના આંતરિક માનસિક કાર્યોની વિશિષ્ટતા દ્વારા પ્રગટ થાય છે.

વ્યક્તિત્વ- ચોક્કસ પ્રવૃત્તિઓ અને સંદેશાવ્યવહારમાં વ્યક્તિ દ્વારા હસ્તગત કરાયેલ પ્રણાલીગત ગુણવત્તા, જે તેને સામાજિક સંબંધોમાં સામેલ થવાના સંદર્ભમાં લાક્ષણિકતા આપે છે.

વ્યક્તિ વ્યક્તિગત રીતે જન્મતી નથી, પરંતુ તે એક બની જાય છે કારણ કે તે સમાજના જીવનમાં સક્રિયપણે પ્રવેશ કરે છે અને સંચિત સામાજિક અનુભવમાં નિપુણતા મેળવે છે. વ્યક્તિત્વની રચના વ્યક્તિના સમગ્ર જીવન દરમિયાન થાય છે. ટીમમાં વ્યક્તિત્વની રચના સામાન્ય રીતે સ્વીકૃત જૂથના ધોરણોના અનૈચ્છિક અનુકરણ દ્વારા અને ટીમની જરૂરિયાતોના સભાન જોડાણ દ્વારા બંને થાય છે.

દરેક વ્યક્તિ જે સામાન્ય છે તેનો વાહક છે, જે સમગ્ર સમાજની લાક્ષણિકતા છે, અને તે જ સમયે વિશિષ્ટ, ચોક્કસ જૂથની લાક્ષણિકતા છે. પરંતુ વ્યક્તિત્વમાં વ્યક્તિગત લાક્ષણિકતાઓ હોય છે જે વારસાગત લાક્ષણિકતાઓ, કુદરતી ઝોક વગેરે દ્વારા નક્કી કરવામાં આવે છે.

પરંપરાગત રીતે, આપણે વ્યક્તિત્વની આંતરિક, સામાજિક-મનોવૈજ્ઞાનિક રચના અને સામાજિક જૂથો સાથે સંબંધિત તેની બાહ્ય રચના વિશે વાત કરી શકીએ છીએ.

આંતરિક વ્યક્તિત્વ માળખુંસંખ્યાબંધ સબસ્ટ્રક્ચર્સ શામેલ છે:

એ) મનોવૈજ્ઞાનિક વાતાવરણ કે જે વ્યક્તિની સભાનતામાં વિકસિત થયું છે: જરૂરિયાતો, રુચિઓ, દાવાઓ, મૂલ્ય અભિગમ, આદર્શો, માન્યતાઓ, વિશ્વ દૃષ્ટિકોણની સિસ્ટમ;

b) માનસિક ગુણધર્મો: પાત્ર, બુદ્ધિ, લાગણીઓ, ઇચ્છા, વિચાર, યાદશક્તિ, કલ્પના વગેરે.

c) મનોવૈજ્ઞાનિક ગુણધર્મો, વ્યક્તિની અનુભૂતિ (ક્ષમતાઓ) ની શક્યતાઓ: અનુભવ, કુશળતા, ક્ષમતાઓ;

ડી) શારીરિક, વારસાગત ગુણો: સ્વભાવ, વગેરે.

વ્યક્તિત્વની બાહ્ય સામાજિક રચનાવિવિધ સામાજિક જૂથો સાથે જોડાયેલા દ્વારા વર્ગીકૃત થયેલ છે. આવા જૂથો, ઉદાહરણ તરીકે, સામાજિક-વસ્તી વિષયક (પુરુષો અને સ્ત્રીઓ, યુવાન અને વૃદ્ધ કામદારો, કુટુંબ અને બિન-કુટુંબ), વ્યાવસાયિક અને લાયકાત (વિવિધ વ્યવસાયો, લાયકાતોમાં તફાવત, નોકરીની સ્થિતિ, વગેરે) વગેરે હોઈ શકે છે.

લોકો અન્ય જૂથોના પણ હોઈ શકે છે જે તેમના વર્તનના મનોવિજ્ઞાનમાં ભિન્ન હોય છે - પક્ષ, રાષ્ટ્રીય, પ્રાદેશિક, ધાર્મિક, વિવિધ ઔપચારિક અને અનૌપચારિક સંગઠનો.

એક મેનેજર જે ગૌણના વ્યક્તિગત ગુણોને ધ્યાનમાં લે છે તે દરેક કર્મચારી માટે વ્યક્તિગત અભિગમ શોધી શકે છે, અને તેથી તેની પ્રવૃત્તિઓને વધારવા માટે આંતરિક અનામતને સક્રિય કરે છે.

14. વ્યક્તિત્વની જરૂરિયાતો અને હેતુઓ

જરૂરવ્યક્તિની કોઈ વસ્તુની જરૂરિયાત તરીકે વ્યાખ્યાયિત કરી શકાય છે, જે તેને આ જરૂરિયાતની અનુભૂતિ કરવા માટે પગલાં લેવા માટે સંકેત આપે છે. જરૂરિયાત હંમેશા પ્રવૃત્તિ સાથે સંકળાયેલી હોય છે અને વ્યક્તિની પ્રવૃત્તિ નક્કી કરે છે.

ઉદ્દેશ્ય બાજુથી

a) જરૂરિયાતની ચોક્કસ વસ્તુ (જરૂરિયાત);

b) ઉદ્દેશ્ય વાતાવરણ - જરૂરિયાત સંતોષની પરિસ્થિતિ કે જે સંતોષની જરૂરિયાત માટે અનુકૂળ હોય;

c) જરૂરિયાતોને સંતોષવાના ઉદ્દેશ્ય માધ્યમો;

ડી) જરૂરિયાત સંતોષવાનું ઉદ્દેશ્ય મૂલ્ય અને તેને સંતોષવા માટે જરૂરી પ્રયત્નો.

વ્યક્તિલક્ષી બાજુથીજરૂરિયાત નીચેના પરિબળો દ્વારા વર્ગીકૃત થયેલ છે:

એ) વ્યક્તિની સભાનતામાં જરૂરિયાત (જરૂરિયાત) ના પદાર્થની છબી;

b) વ્યક્તિલક્ષી વાતાવરણ: માનવ જરૂરિયાતોની આંતરિક સિસ્ટમ, તેના વિકાસનું સ્તર અને આ ક્ષણે રાજ્ય;

c) વ્યક્તિલક્ષી અર્થ: જરૂરિયાતને સંતોષવા માટે વ્યક્તિની ક્ષમતાઓ (ક્ષમતા);

ડી) જરૂરિયાત સંતોષનું વ્યક્તિલક્ષી મૂલ્ય.

ઉત્પાદન દ્વારા નિર્ધારિત જરૂરિયાતો, બદલામાં, તેના વિકાસને સક્રિયપણે પ્રભાવિત કરે છે.

લોકોની જરૂરિયાતો તેમની ક્ષમતાઓ દ્વારા સમજાય છે. કેટલીક જરૂરિયાતોને સંતોષવા માટે, તમારે ભૌતિક અને આધ્યાત્મિક મૂલ્યો બનાવવા માટે તમારી ક્ષમતાઓને લાગુ કરવાની જરૂર છે. સમાજના વિકાસની સાથે સાથે જરૂરિયાતો પણ વિકાસ પામે છે, ક્યારેય મર્યાદા સુધી પહોંચતી નથી.

જરૂરિયાતોમાં સતત વધારાને કારણે આવી અસંતુષ્ટ જરૂરિયાતોનું સતત પ્રજનન છે, જે માનવ પ્રવૃત્તિ અને ઉત્પાદનના વિકાસ માટે મહત્વપૂર્ણ પ્રોત્સાહન તરીકે કામ કરે છે.

વ્યક્તિત્વના વર્તનની મનોવૈજ્ઞાનિક પદ્ધતિમાં, એક મહત્વપૂર્ણ ભૂમિકા ભજવવામાં આવે છે મૂલ્ય અભિગમ,એટલે કે, ભૌતિક અને આધ્યાત્મિક ચીજવસ્તુઓ સાથે વ્યક્તિના પ્રમાણમાં સ્થિર, સામાજિક રીતે કન્ડિશન્ડ સંબંધો, જે તેના માટે તેની જરૂરિયાતોને સંતોષવાનું લક્ષ્ય અથવા માધ્યમ છે.

મૂલ્ય અભિગમ સાથે નજીકથી સંબંધિત સામાજિક વલણલોકો - ચોક્કસ ઘટનાઓ પ્રત્યે તેમનું વલણ. સામાજિક વલણ ભાવનાત્મક પ્રતિક્રિયા અને લોકોના વલણને પ્રભાવિત કરે છે, ઉદાહરણ તરીકે, કામમાં વિવિધ ફેરફારો માટે, અને નવીનતા માટે મનોવૈજ્ઞાનિક તૈયારીની જરૂર છે.

વ્યક્તિની અપેક્ષાઓ જાણીને, મેનેજર તેના વર્તનને નિયંત્રિત કરવાના સૌથી સ્વીકાર્ય સ્વરૂપો શોધી શકે છે.

15. વ્યક્તિત્વના માનસિક ગુણો

વ્યક્તિત્વના માનસિક ગુણધર્મો- પાત્ર, બુદ્ધિ, લાગણીઓ, વિચાર, યાદશક્તિ, કલ્પના વગેરે.

પાત્ર- વ્યક્તિનું વ્યક્તિગત વ્યક્તિત્વ, લોકો અને આસપાસની પ્રવૃત્તિઓ પ્રત્યેના તેના વર્તન અને વલણની લાક્ષણિકતાઓમાં પ્રગટ થાય છે, ખાસ કરીને કામ પ્રત્યે, તેની જવાબદારીઓ અને ફરજો.

પાત્ર જન્મથી વ્યક્તિને આપવામાં આવતું નથી, પરંતુ સક્રિય સામાજિક ઉપયોગી પ્રવૃત્તિની પ્રક્રિયામાં રચાય છે.

પોતાનું નિરપેક્ષપણે મૂલ્યાંકન કરવાની ક્ષમતા નમ્રતા અને પ્રામાણિકતા જેવા પાત્ર લક્ષણો વિકસાવવામાં મદદ કરે છે. આત્મસન્માન અને ઘમંડમાં વધારો એ નકારાત્મક પાત્ર લક્ષણો છે જે સંઘર્ષની પરિસ્થિતિઓનું કારણ બને છે.

લોકો પ્રત્યેનું વલણ નમ્રતા, સામાજિકતા, સદ્ભાવના, અથવા, તેનાથી વિપરીત, નકારાત્મક - એકલતા, અસભ્યતા, કુનેહ, વગેરે જેવા સકારાત્મક પાત્ર લક્ષણો દ્વારા વર્ગીકૃત થયેલ છે.

વ્યક્તિની ખંત, પ્રામાણિકતા, ચોકસાઈ, ખંત જાહેર ફરજ અને કાર્ય પ્રત્યે વ્યક્તિના વલણને દર્શાવે છે; તેઓ નિષ્ક્રિયતા, આળસ, બેદરકારી વગેરે દ્વારા વિરોધ કરે છે.

વ્યક્તિના ઘણા બધા ગુણો પૈકી જે તેનું વ્યક્તિત્વ બનાવે છે, તેના ગુણો બુદ્ધિ:જિજ્ઞાસા, મનની ઊંડાઈ, મનની સુગમતા અને ચપળતા, તર્ક વગેરે.

વિલચેતનાની નિયમનકારી બાજુનું પ્રતિનિધિત્વ કરે છે, જે વ્યક્તિની હેતુપૂર્ણ ક્રિયાઓ અને કાર્યો કરવાની ક્ષમતામાં વ્યક્ત થાય છે જેને મુશ્કેલીઓ દૂર કરવાની જરૂર હોય છે. ઇચ્છાના વિકાસનું સ્તર વ્યક્તિના નીચેના મૂળભૂત સ્વૈચ્છિક ગુણધર્મોમાં પ્રગટ થાય છે: હેતુપૂર્ણતા, નિશ્ચય, ખંત, સહનશક્તિ, સ્વતંત્રતા.

મનોવિજ્ઞાનમાં, વ્યક્તિની નૈતિક, બૌદ્ધિક અને સૌંદર્યલક્ષી લાગણીઓ વચ્ચે તફાવત કરવામાં આવે છે.

નૈતિક સૂઝલોકો અને તેના પોતાના વર્તન પ્રત્યે વ્યક્તિના ભાવનાત્મક વલણને કહેવામાં આવે છે; બૌદ્ધિક લાગણીઓ- આ એવા અનુભવો છે જે માનસિક પ્રવૃત્તિની પ્રક્રિયામાં ઉદ્ભવે છે; સૌંદર્યલક્ષી લાગણીઓજ્યારે માણસ સુંદરતાને સમજે છે અને બનાવે છે ત્યારે ઉદભવે છે અને વિકાસ કરે છે.

ચોક્કસ પ્રકારની પ્રવૃત્તિ હાથ ધરવા માટેની શરતો છે માનવ ક્ષમતાઓ,કુદરતી ડેટા, તેમજ અનુભવ, કૌશલ્ય અને ક્ષમતાઓ દ્વારા નિર્ધારિત. તાલીમ અને શિક્ષણ, સક્રિય સામાજિક પ્રવૃત્તિઓની પ્રક્રિયામાં ક્ષમતાઓ વિકસાવી શકાય છે.

માનવ ક્ષમતાઓનો કુશળ ઉપયોગ મોટાભાગે નેતા પર આધાર રાખે છે.

16. વ્યક્તિત્વની શારીરિક ગુણધર્મો

માનવ વર્તન ફક્ત સામાજિક પરિસ્થિતિઓ પર જ નહીં, પણ તેના પર પણ આધાર રાખે છે કુદરતી લક્ષણો.

આવા લક્ષણો સ્વભાવ દ્વારા નક્કી કરવામાં આવે છે, જે લાગણીઓ અને વિચારસરણીના પ્રવાહની પ્રકૃતિ અને વ્યક્તિની સ્વૈચ્છિક ક્રિયાને નિર્ધારિત કરે છે.

પર આધાર રાખીને સ્વભાવજે કુદરત દ્વારા માણસને આપવામાં આવે છે, તેઓ કોલેરિક, સાન્ગ્યુઇન, કફનાશક અને મેલાન્કોલિક વચ્ચે તફાવત કરે છે.

કોલેરિક્સતેઓ અત્યંત કાર્યક્ષમ, મહેનતુ અને સક્રિય છે. તેઓ ચઢાવ પર કામ કરી શકે છે અને મુશ્કેલીઓ દૂર કરી શકે છે. પરંતુ પુનઃપ્રાપ્તિની લહેર ઝડપથી મૂડમાં ઘટાડાનો સમયગાળો આપી શકે છે. કોલેરિક સરળતાથી ઉત્તેજિત થાય છે, તે ઝડપી સ્વભાવ ધરાવે છે, ઝડપથી બોલે છે અને સ્વરમાં વધઘટ કરે છે. કોલેરિક વ્યક્તિ ઉત્સાહપૂર્વક તેના મનપસંદ કાર્યમાં પોતાને સમર્પિત કરે છે, અન્ય લોકો પર તેની શક્તિનો ચાર્જ લે છે, પરંતુ તેનું કાર્ય ચક્રીય પ્રકૃતિ દ્વારા વર્ગીકૃત થયેલ છે. તેના માટે તેની લાગણીઓના અભિવ્યક્તિને નિયંત્રિત કરવું મુશ્કેલ છે, તે ઘણીવાર ખૂબ જ સીધો અને કઠોર હોય છે.

સાંગુઇનખુશખુશાલ, સરળતાથી લોકો સાથે મળી જાય છે, ઝડપથી એક પ્રકારનાં કામથી બીજામાં સ્વિચ કરે છે, તેને એકવિધ કામ પસંદ નથી. લાગણીઓ તેને આધીન છે, તેની પાસે સારો આત્મ-નિયંત્રણ છે, ઝડપથી નવા વાતાવરણમાં સ્વીકારે છે અને આશાવાદી છે. મોટેથી, સ્પષ્ટ રીતે, અભિવ્યક્ત હાવભાવ સાથે બોલે છે. નિખાલસ વ્યક્તિ નવી વસ્તુઓ સરળતાથી સમજી લે છે અને તેની આસપાસના લોકો સાથે વાતચીત કરવામાં લવચીક હોય છે.

કફની વ્યક્તિધીમી પ્રતિક્રિયા દ્વારા વર્ગીકૃત થયેલ છે: ધીમે ધીમે એક નોકરીમાંથી બીજી નોકરી પર સ્વિચ કરે છે, નિષ્ક્રિય છે, નવા વાતાવરણમાં અનુકૂલન કરવામાં લાંબો સમય લે છે. તેને ક્રિયા માટે પ્રોત્સાહિત કરવા માટે, તેને ચોક્કસ આવેગ, દબાણની જરૂર છે. તે આરક્ષિત, વાજબી, ધીમો અને તાણ-પ્રતિરોધક છે. પરંતુ તે બદલાયેલા વાતાવરણ સાથે સારી રીતે અનુકૂલન કરી શકતો નથી, તે લાગણીઓની ગરીબી દ્વારા વર્ગીકૃત થયેલ છે, તેથી તેને લોકો સાથે મળીને રહેવામાં મુશ્કેલી પડે છે.

ખિન્નપ્રભાવશાળી, સરળતાથી સંવેદનશીલ, ભાવનાત્મક, તે ઘણીવાર ગભરાટ, નિરાશા, ખિન્નતા અનુભવે છે, પીડાદાયક રીતે નિષ્ફળતાઓ સહન કરે છે, અનિર્ણાયક, સાવધ રહે છે. આ સામાન્ય રીતે શરમાળ વ્યક્તિ છે જેને અન્ય લોકો સાથે સંપર્ક શોધવામાં મુશ્કેલી પડે છે. ખિન્ન વ્યક્તિ પાસેથી અસરકારક કાર્ય પ્રાપ્ત કરવા માટે, તમારે મેનેજર પાસેથી સતત મહેનતુ દબાણ અને નિયંત્રણની જરૂર છે.

સ્પષ્ટ રીતે વ્યાખ્યાયિત પ્રકારના સ્વભાવ ધરાવતા લોકો દુર્લભ છે, જો કે, દરેક વ્યક્તિ એક અથવા બીજા પ્રકારના સ્વભાવ તરફ આકર્ષાય છે.

17. વ્યક્તિગત વર્તનની મૂળભૂત બાબતો. ધારણા

માનવ વર્તનના ત્રણ મૂળભૂત અંગત સિદ્ધાંતો છે ધારણા, માપદંડનો આધાર અને પ્રેરણા.

ધારણા,એટલે કે, પર્યાવરણમાંથી માહિતી મેળવવાની અને તેની પ્રક્રિયા કરવાની પ્રક્રિયા એ વર્તનની સમજૂતીનો એક મહત્વપૂર્ણ સ્ત્રોત છે. જીવનની પરિસ્થિતિની ધારણાને બદલીને, જેમાં વ્યક્તિ પોતાને શોધે છે, વ્યક્તિ તેના વર્તનને બદલી શકે છે.

પોતે જ, માહિતી મેળવવાની આ પ્રક્રિયા દરેક માટે સમાન છે: ઇનપુટ બાહ્ય વાતાવરણમાંથી માહિતી મેળવે છે, તેની પ્રક્રિયા કરે છે અને તેને ચોક્કસ ક્રમમાં મૂકે છે, અને આઉટપુટ એ વ્યવસ્થિત માહિતી છે, જેમાં વ્યક્તિનો વિચાર છે. પર્યાવરણ અને તેની ક્રિયાઓનો આધાર બનાવે છે, એટલે કે, માહિતી જે માનવ વર્તન માટે સ્રોત સામગ્રી છે.

જો કે, સમાન પરિસ્થિતિમાં લોકો દરેક તેને અલગ રીતે સમજી શકે છે. તદુપરાંત, દ્રષ્ટિ વિકૃત થઈ શકે છે. ધારણાને પ્રભાવિત કરતા પરિબળોનો સમાવેશ થાય છે એક પદાર્થઅને અવલોકનનો વિષયપરિસ્થિતિના સંદર્ભમાં કે જેમાં ખ્યાલ આવે છે.

વ્યક્તિનો (વિષયનો) તે જે જુએ છે તેનું અર્થઘટન કરવાનો પ્રયાસ વ્યક્તિગત દ્રષ્ટિથી ખૂબ પ્રભાવિત થાય છે.

સૌથી સામાન્ય માટે વ્યક્તિગત લાક્ષણિકતાઓ(કહેવાતા માપદંડનો આધાર) ધારણાને અસર કરે છે તેમાં નીચેનાનો સમાવેશ થાય છે:

સ્થાનઆ એક જ પરિસ્થિતિનું એક અલગ અર્થઘટન છે - મુખ્યત્વે કોઈપણ પદાર્થો, ઘટના, વગેરેને સંબંધિત વિવિધ સ્થાનોને કારણે;

હેતુઓઅસંતુષ્ટ જરૂરિયાતો અથવા હેતુઓ વ્યક્તિઓને ઉત્તેજિત કરે છે અને તેમની ધારણાઓ પર મજબૂત પ્રભાવ પાડી શકે છે;

રૂચિ.લોકોની અંગત રુચિઓ મોટા પ્રમાણમાં અલગ હોવાથી, સમાન પરિસ્થિતિઓ વિશેની તેમની ધારણાઓ અલગ-અલગ હોય છે;

અનુભવ,અંગત હિતોની જેમ, તે દ્રષ્ટિના કેન્દ્રને સંકુચિત કરે છે. લોકો તે વસ્તુઓને સમજે છે જેની સાથે તેઓ જોડાયેલા છે. જો કે, ઘણા કિસ્સાઓમાં, અનુભવ ઑબ્જેક્ટમાં રસ રદ કરી શકે છે;

અપેક્ષાઓવ્યક્તિની ધારણાને વિકૃત કરી શકે છે, કારણ કે તે ઘણીવાર તે જુએ છે જે તે જોવાની અપેક્ષા રાખે છે.

વ્યક્તિની વ્યક્તિગત લાક્ષણિકતાઓથી પણ દ્રષ્ટિ પ્રભાવિત થાય છે.

ચળવળ, અવાજો, પદાર્થનું કદ અને અન્ય લક્ષણો પણ દ્રષ્ટિને પ્રભાવિત કરે છે.

18. માનવ દ્રષ્ટિની વિશેષતાઓ

લોકો પ્રત્યેની આપણી દ્રષ્ટિ નિર્જીવ પદાર્થો પ્રત્યેની આપણી ધારણાથી અલગ છે: લોકોનું અવલોકન કરીને, અમે સમજાવવાનો પ્રયાસ કરીએ છીએ કે તેઓ શા માટે તેઓ જે રીતે વર્તે છે અને અન્યથા નથી, એટલે કે તેમની આંતરિક સ્થિતિનું મૂલ્યાંકન કરવા માટે.

લોકોના વ્યસનના આધારે તેમના વર્તનની લાક્ષણિકતાઓ સમજાવવી તેમની લાક્ષણિકતાઓમાંથી- સમાન નામના સિદ્ધાંતનો સાર. આ સિદ્ધાંત મુજબ, વ્યક્તિના વર્તનનું અવલોકન કરતી વખતે, અમે તે નક્કી કરવાનો પ્રયાસ કરીએ છીએ કે તે આંતરિક અથવા બાહ્ય કારણોથી થાય છે. આ, બદલામાં, મોટાભાગે અમુક પરિબળો પર આધાર રાખે છે - વિશિષ્ટતા, સુસંગતતા, સુસંગતતા.

વર્તનના આંતરિક નિયમનકારો વ્યક્તિના વ્યક્તિગત નિયંત્રણ હેઠળ છે. વર્તનના બાહ્ય નિયમનકારો ચોક્કસ પરિસ્થિતિના સંબંધમાં બાહ્ય કારણોના પ્રભાવ હેઠળ હાથ ધરવામાં આવે છે. તેથી, જો કોઈ કર્મચારી કામ માટે મોડું થયું હોય, તો આ વિલંબનું કારણ આંતરિક (ઓવરસ્લીપ) અને બાહ્ય (ટ્રાફિક જામમાં ફસાયેલ) તરીકે ગણી શકાય.

લાક્ષણિકતાવિવિધ પરિસ્થિતિઓમાં વ્યક્તિનું ચોક્કસ વર્તન કેટલું લાક્ષણિક છે અને આ વર્તન કેટલું અસામાન્ય છે તે નક્કી કરે છે. જો આ એક અલગ કેસ છે, તો સંભવતઃ આ વર્તન બાહ્ય કારણોસર છે; જો આ વર્તન પુનરાવર્તિત થાય છે, તો તે આંતરિક અભિવ્યક્તિ તરીકે મૂલ્યાંકન કરી શકાય છે.

જો સમાન પરિસ્થિતિમાં દરેક વ્યક્તિ સમાન રીતે વર્તે છે, તો આપણે તેના વિશે વાત કરી શકીએ છીએ સુસંગતતાવર્તન.

અંતે, અમે મૂલ્યાંકન કરીએ છીએ સુસંગતતામાનવ ક્રિયાઓ. વ્યક્તિ આગળ કેવી રીતે વર્તશે?

વ્યક્તિ માહિતીને સમજે છે પસંદગીપૂર્વક,એટલે કે, તે એક પ્રકારના મનોવૈજ્ઞાનિક ફિલ્ટરમાંથી પસાર થાય છે. કોઈપણ લાક્ષણિકતા કે જે વ્યક્તિ, વસ્તુ અથવા ઘટનાને અલગ બનાવે છે તે સંભાવનાને વધારે છે કે તે જોવામાં આવશે.

પ્રોજેક્શન.આ વ્યક્તિની પોતાની લાગણીઓ, મૂડ, અનુભવો, ડર અને પ્રવૃત્તિના હેતુઓને અન્ય લોકોને આભારી કરવાની વૃત્તિ છે.

સ્ટીરિયોટાઇપ્સ.આ અસ્તિત્વના સ્થિર સ્વરૂપો છે, નવા અનુભવના પ્રભાવથી બંધ છે. સ્ટીરિયોટાઇપની રચનામાં, મુખ્ય ભૂમિકા તેના ભાવનાત્મક ચાર્જ દ્વારા ભજવવામાં આવે છે, જે સ્પષ્ટપણે સૂચવે છે કે શું સ્વીકારવામાં આવે છે અને શું અસ્વીકાર્ય છે, કોઈપણ ઑબ્જેક્ટના સંબંધમાં "સારું" અથવા "ખરાબ" શું છે.

ગેલો અસર.તે ત્યારે થાય છે જ્યારે વ્યક્તિની છાપ એકલ લાક્ષણિકતાઓ - બુદ્ધિ, સામાજિકતા અથવા દેખાવના આધારે રચાય છે.

અન્યના અભિપ્રાયોજીવનસાથી પ્રત્યે એક વલણ બનાવી શકે છે, જે કોઈને ભાગીદારના વર્તનનું વિવેચનાત્મક મૂલ્યાંકન કરવાની મંજૂરી આપશે નહીં.

સરળીકરણગેલો અસરની નજીક છે, પરંતુ તેનાથી કંઈક અલગ છે. સરળીકરણનો સાર એ પ્રથમ છાપના આધારે મેળવવામાં આવેલી ખૂબ જ ખંડિત માહિતીના આધારે ભાગીદારના એકદમ "સંપૂર્ણ" વિચારની રચના છે, જેને કેટલાક લોકો ખૂબ મહત્વ આપે છે.

સંદેશાવ્યવહારની અસમર્થતા:સંસ્કૃતિનું નીચું સ્તર, તમારા જીવનસાથીને સાંભળવામાં અને પર્યાપ્ત રીતે સમજવામાં અસમર્થતા, સક્ષમતાથી અસમર્થતા અને, ઓછું મહત્વનું નથી, સ્પષ્ટપણે તમારા વિચારો વ્યક્ત કરો.

19. વ્યક્તિત્વ સેટિંગ્સ

સેટિંગ્સ- આ સંવેદનાઓ, લાગણીઓ અને માન્યતાઓ છે જે મોટાભાગે કર્મચારીઓની બાહ્ય વાતાવરણની ધારણાને નિર્ધારિત કરે છે, તેમને અમુક ક્રિયાઓ અને વર્તણૂકોનું આયોજન કરવા માટે પ્રોત્સાહિત કરે છે.

કર્મચારીનું વલણ સંસ્થા માટે ખૂબ મહત્વ ધરાવે છે. નકારાત્મક વલણ એ સમસ્યાઓનું લક્ષણ છે જે ઊભી થઈ છે અને તે જ સમયે ભવિષ્યની મુશ્કેલીઓનું કારણ છે. આવા વલણના પરિણામો અચાનક હડતાલ, કામની તીવ્રતામાં ઘટાડો, ગેરહાજરી અને ઉચ્ચ સ્ટાફ ટર્નઓવર વગેરે છે. કર્મચારીઓના અનુકૂળ વલણ, તેનાથી વિપરીત, સંસ્થાના પરિણામો પર હકારાત્મક અસર કરે છે.

ખ્યાલ "સામાજિક વલણ"વ્યક્તિ વચ્ચેના એક-માર્ગીય મનોવૈજ્ઞાનિક જોડાણને દર્શાવવા માટે વપરાય છે - લોકો સાથે, કોઈપણ સજીવ અને નિર્જીવ પદાર્થો અને ઘટનાઓ સાથે. સામાજિક મનોવિજ્ઞાનમાં, જી. ઓલપોર્ટ દ્વારા આપવામાં આવેલ વ્યાખ્યાનો વધુ વખત ઉપયોગ થાય છે: "સામાજિક વલણ"એક વ્યક્તિની કોઈ વસ્તુના સંબંધમાં ચોક્કસ રીતે વર્તે તેવી મનોવૈજ્ઞાનિક તત્પરતાની સ્થિતિ છે, જે તેના ભૂતકાળના અનુભવ દ્વારા નક્કી કરવામાં આવે છે."

એક સર્વગ્રાહી ઘટના તરીકેનું વલણ ફક્ત વ્યક્તિના પોતાના અનુભવના આધારે જ નહીં, પણ અન્ય લોકો પાસેથી પ્રાપ્ત થયેલા અનુભવના આધારે રચાય છે, તેથી વલણના પ્રસારણનું મુખ્ય સ્વરૂપ મૌખિક છે(મૌખિક).

આ પ્રકારની ઇન્સ્ટોલેશન, જ્યારે વ્યક્તિ તેના વ્યક્તિગત અનુભવમાં એક અલગ, એકલ ઑબ્જેક્ટ સાથે વ્યવહાર કરે છે, ત્યારે તેને કહેવામાં આવે છે ખાનગી(આંશિક). સામાન્યીકૃત સેટિંગ્સએટલે કે, સજાતીય પદાર્થોના સમૂહ પ્રત્યેનું વલણ તેમના મૂળ આંતરવ્યક્તિત્વ અને સમૂહ સંચારને આભારી છે. તેઓ વ્યક્તિના વલણને મજબૂત બનાવવામાં પરિબળ તરીકે સેવા આપે છે, કારણ કે વ્યક્તિના મંતવ્યો સાથે સુસંગત હોય તેવા અભિપ્રાયો સાંભળવાથી તે તેના પોતાના વલણની શુદ્ધતામાં તેને મજબૂત બનાવે છે અને તેને માહિતી માટે સમાન સ્ત્રોત તરફ વળવા માટે પ્રોત્સાહિત કરે છે.

પાયાની સેટિંગ્સ ગુણધર્મો- સ્થિરતા અથવા પરિવર્તનશીલતા. જો કોઈ વ્યક્તિ બધી પરિસ્થિતિઓમાં કોઈ વસ્તુના સંબંધમાં વર્તનની રીત લાગુ કરે છે જે તેના માટે આદત અને કુદરતી બની ગઈ છે, તો આ તેના વલણની સ્થિરતા સૂચવે છે. વલણ બદલવામાંનું એક પરિબળ માસ કોમ્યુનિકેશનની અસર છે. એક વલણ એ વસ્તુઓ અને ઘટનાઓના વ્યવહારિક નિર્ણાયક તરીકે વર્તન અને પ્રવૃત્તિ પર તેનો પ્રભાવ દર્શાવે છે કે જેના તરફ વ્યક્તિના મહત્વપૂર્ણ હિતોનું નિર્દેશન કરવામાં આવે છે અને જે તેના માટે અનિચ્છનીય અને અપ્રિય છે. ભેદ પાડવો તેમની પદ્ધતિ અનુસાર સ્થાપનના પ્રકારો: 1)હકારાત્મક (ઑબ્જેક્ટ "માટે"); 2) નકારાત્મક (ઑબ્જેક્ટની "વિરુદ્ધ"); 3) તટસ્થ

મુખ્ય સ્થાપન કાર્ય- વ્યક્તિના સામાજિક વર્તનનું નિયમન. વ્યક્તિગત વલણની સિસ્ટમ સામાજિક વાસ્તવિકતામાં તેના અભિગમની સંભાવના પૂરી પાડે છે.

"ધ લા પિયર પેરાડોક્સ":ઑબ્જેક્ટ પ્રત્યે જણાવેલ વલણ અને પરિસ્થિતિ દ્વારા નિર્ધારિત વર્તન વચ્ચે વ્યવસ્થિત વિસંગતતા.

સામાજિક વલણનું રક્ષણાત્મક કાર્યતાત્કાલિક સામાજિક વાતાવરણમાં વલણની એકરૂપતાની ઇચ્છા દ્વારા પ્રાપ્ત થાય છે, ઉદાહરણ તરીકે, એક જ કુટુંબ અથવા કાર્ય ટીમના સભ્યો વચ્ચે. અસામાજિકવલણ જૂથમાં વિષયના આત્મસન્માનનું રક્ષણ કરે છે જો તે ચોક્કસ રીતે કાર્ય કરે છે અને અન્ય, અનધિકૃત વર્તનથી દૂર રહે છે.

20. સંસ્થામાં ભૂમિકાનું વર્તન

દરેક કર્મચારી ચોક્કસ ભૂમિકા ભજવે છે, અને તે કેટલી સફળતાપૂર્વક કરે છે અને તે સંસ્થામાં તેની પ્રવૃત્તિઓની પ્રકૃતિ, સામગ્રી અને પરિણામોથી કેટલો સંતુષ્ટ છે અને સંસ્થાકીય વાતાવરણ સાથેની તેની ક્રિયાપ્રતિક્રિયા વિક્ષેપ પાડતા વિરોધાભાસી વિરોધાભાસની સંભાવનાની ડિગ્રી પર આધારિત છે. વ્યક્તિ અને સંસ્થા વચ્ચેની ક્રિયાપ્રતિક્રિયા.

જરૂરી શરતોસફળ ભૂમિકા વર્તન છે ભૂમિકાની સ્પષ્ટતા અને સ્વીકાર્યતા.

ચોક્કસ સંજોગોમાં, ભૂમિકા દ્વારા જ પેદા થતા વિરોધાભાસને કારણે ચોક્કસ ભૂમિકાની પરિપૂર્ણતા મુશ્કેલ હોઈ શકે છે.

તે જ સમયે, કેટલીક પરિસ્થિતિઓમાં, ભૂમિકાની અનિશ્ચિતતાને સંસ્થામાં સંબંધોની સકારાત્મક લાક્ષણિકતા તરીકે ગણી શકાય, કારણ કે તે સ્વતંત્રતાના વિકાસમાં, કર્મચારીઓની તાલીમમાં ફાળો આપે છે, નિર્ણય લેવાની તકને વિસ્તૃત કરે છે અને સંસ્થાના સભ્યોમાં વિકાસ કરે છે. સંસ્થા પ્રત્યે જવાબદારી અને પ્રતિબદ્ધતાની ભાવના.

સંઘર્ષ તરફ દોરી જતા મુખ્ય કારણો:

એક કર્મચારી કેટલીક ભૂમિકાઓ કરે છે જે ચોક્કસ ક્ષણો પર પરસ્પર વિશિષ્ટ હોય છે;

વિરોધાભાસી હુકમ અથવા વિરોધાભાસી કાર્યની હાજરી;

વ્યક્તિના મૂલ્યો અને તે જે ભૂમિકા ભજવે છે તેની પ્રકૃતિ વચ્ચેનો વિરોધાભાસ;

ભૂમિકાની સામગ્રીમાં ફેરફાર, મહેનતાણુંમાં અસંગતતા સાથે;

જ્યારે કર્મચારીના કાર્યો ભૂમિકાના અવકાશ કરતાં વધી જાય ત્યારે રોલ ઓવરલોડ.

ભૂમિકાઓના પ્રદર્શન દરમિયાન ઉદ્ભવતા વિરોધાભાસ અને તકરારને આના દ્વારા દૂર કરી શકાય છે:

1) કાર્યમાં ફેરફાર (ભૂમિકાના અમલીકરણની સામગ્રી અને પદ્ધતિ);

2) માનવ વિકાસ (અદ્યતન તાલીમ, વગેરે);

3) કર્મચારીઓની ભૂમિકામાં ફેરફાર.

ઔપચારિક અને અનૌપચારિક ભૂમિકા સ્થિતિઓ છે.

ઔપચારિકસ્થિતિ સંસ્થાના અધિક્રમિક માળખામાં ભૂમિકાના સ્થાનને પ્રતિબિંબિત કરે છે, તે દર્શાવે છે કે તેના પરફોર્મર પાસે કયા પાવર અધિકારો છે, વિતરણના ઔપચારિક વંશવેલામાં તેની સ્થિતિ શું છે અને સંસ્થાની પ્રવૃત્તિઓ પર પ્રભાવ છે.

અનૌપચારિકભૂમિકાની સ્થિતિ તેની આસપાસના લોકો દ્વારા નક્કી કરવામાં આવે છે અને તે તેના કલાકારની વ્યક્તિગત લાક્ષણિકતાઓ દ્વારા અથવા સંસ્થામાં ભૂમિકાના અનૌપચારિક રીતે વ્યાખ્યાયિત અર્થો અને પ્રભાવ દ્વારા નક્કી કરવામાં આવે છે.

ભૂમિકાની વર્તણૂકનો અભ્યાસ કરતી વખતે, વ્યક્તિ અને સંસ્થા વચ્ચે ક્રિયાપ્રતિક્રિયા બનાવતી વખતે, સંસ્થા દ્વારા તેની કામગીરીની પ્રક્રિયામાં કરવામાં આવતી ક્રિયાઓનો સંપૂર્ણ સમૂહ નક્કી કરવાનું શક્ય છે.

21. કર્મચારીના વ્યક્તિત્વનો અભ્યાસ કરવાની પદ્ધતિઓ

સામાન્ય ધ્યેયો હાંસલ કરવામાં કર્મચારીને સફળતાપૂર્વક સહકાર આપવા માટે, મેનેજરે જાણવું જોઈએ:

1) વ્યાવસાયિક તાલીમકર્મચારી, ચોક્કસ પ્રકારનું કાર્ય કરવાની તેની ક્ષમતા, આ ચોક્કસ પ્રવૃત્તિ માટે પ્રોત્સાહનોની "શક્તિ";

2) સામાજિક-માનસિક ગુણો,ખાસ કરીને, ટીમ વર્કની પ્રક્રિયામાં અન્ય લોકો સાથે ક્રિયાપ્રતિક્રિયા કરવાની વ્યક્તિની ક્ષમતા;

3) વ્યવસાયિક ગુણો,એટલે કે, હલફલ અને વધારાના પ્રયત્નો વિના ટૂંકા સમયમાં ચોક્કસ વ્યવહારુ પરિણામો પ્રાપ્ત કરવાની ક્ષમતા;

4) બૌદ્ધિક અને મનોવૈજ્ઞાનિક ક્ષમતાઓ:બુદ્ધિ અને ઇચ્છાશક્તિની સુગમતા, સર્જનાત્મકતા અને જોખમો લેવાની ક્ષમતા, પહેલ અને શાંત ગણતરી;

5) પરિસ્થિતિઓ કે જેના હેઠળ વ્યક્તિત્વના લક્ષણો પોતાને પ્રગટ કરે છે, અને મર્યાદાઓ જેનાથી આગળ તેઓ નિષ્ફળ થવાનું શરૂ કરે છે.કર્મચારીના વ્યવસાય (અને કેટલીકવાર રોજિંદી) વર્તણૂકની વિશ્વસનીય આગાહી મેળવવા માટે તમારે આ જ્ઞાન સાથે કાર્ય કરવા માટે સક્ષમ બનવાની જરૂર છે.

અવલોકન પદ્ધતિ.અવલોકનનો હેતુ અને તે કયા હેતુઓ માટે હાથ ધરવામાં આવે છે તે નક્કી કરવું આવશ્યક છે, અને અવલોકનનો મોડ (ક્રમ, અલ્ગોરિધમ) પસંદ કરવો આવશ્યક છે.

અવલોકન તે ક્ષણથી અસરકારક છે જ્યારે વ્યક્તિના કાર્ય પ્રદર્શનના સંકેતો અને તેની પ્રવૃત્તિની પ્રક્રિયાની વિશિષ્ટતાના સંકેતો સ્પષ્ટ રીતે વ્યાખ્યાયિત કરવામાં આવે છે, એકીકૃત સિસ્ટમના સ્વરૂપમાં રજૂ કરવામાં આવે છે અને પ્રમાણભૂત રીતે રેકોર્ડ કરી શકાય છે.

વ્યાપાર રમતો પદ્ધતિ.આ રમતો વાસ્તવમાં મેનેજમેન્ટ પ્રવૃત્તિઓના તમામ મુખ્ય મુદ્દાઓ દર્શાવે છે, તેથી જ તેમાંના ઘણાનો ઉપયોગ મેનેજમેન્ટ ક્ષમતાઓનું પરીક્ષણ કરવાના સાધન તરીકે થઈ શકે છે.

પરીક્ષણ ચળવળ પદ્ધતિ:વ્યક્તિની કુદરતી અથવા ખાસ સંગઠિત પરિસ્થિતિઓમાં તેને એવા પદ પર નિમણૂક કરીને પરીક્ષણ કરવામાં આવે છે કે જે તેણે અગાઉ કબજે કર્યું નથી. એક ઉત્તમ ઉદાહરણ એ છે કે વેકેશન દરમિયાન પ્રથમ મેનેજરની બદલી તેના ડેપ્યુટીઓમાંથી એક દ્વારા કરવામાં આવે છે. પુનઃસ્થાપન પદ્ધતિ અસરકારક રહેશે જો પદ ભરવા માટેનો સમય જે વ્યક્તિની કસોટી કરવામાં આવી રહી છે તે સ્વતંત્ર નિર્ણયો લેવા માટે પૂરતો હોય.

શૈક્ષણિક વ્યવસ્થાપન સમસ્યાઓ ઉકેલવા માટેની પદ્ધતિ.વાસ્તવિક સમસ્યાઓને બદલે, તમે પ્રશિક્ષણ કાર્યોની એક સિસ્ટમ ઑફર કરી શકો છો જે ઉકેલની રચના અને જટિલતાના સ્તરની દ્રષ્ટિએ પર્યાપ્ત અથવા વાસ્તવિક સમાન હોય. આ પદ્ધતિ, કાર્યોની સામગ્રીમાં ફેરફાર કરીને, અન્ય પદ્ધતિઓ કરતાં વધુ સચોટ રીતે નિર્ધારિત કરવાની મંજૂરી આપે છે કે શું વ્યક્તિ પાસે માત્ર આજની વાસ્તવિક સમસ્યાઓ જ નહીં, પણ ભવિષ્યની સમસ્યાઓ પણ હલ કરવાની ક્ષમતા છે.

22. ગ્રૂપનો ખ્યાલ

વિવિધ વૈજ્ઞાનિક શાખાઓની સિસ્ટમમાં, ખ્યાલ "જૂથ"અલગ રીતે અર્થઘટન કરવામાં આવે છે. આમ, જી.એમ. એન્ડ્રીવા વ્યાખ્યા આપે છે શરતીજૂથો: આંકડાકીય એકાઉન્ટિંગ અને વૈજ્ઞાનિક સંશોધનના હેતુઓ માટે આપેલ વિશ્લેષણની સિસ્ટમમાં જરૂરી કેટલીક સામાન્ય લાક્ષણિકતાઓ અનુસાર આ લોકોના સંગઠનો છે.

વાસ્તવિકજૂથો એ લોકોના સંગઠનો છે જેમાં પ્રવૃત્તિ, પરિસ્થિતિઓ, સંજોગો, લાક્ષણિકતાઓની એકતા હોય છે. જૂથો મોટા અથવા નાના (સંપર્ક) હોઈ શકે છે, જેમાં દરેક વચ્ચે સીધો સંપર્ક થવાની સંભાવના છે.

નાના જૂથો- આ બે અથવા વધુ વ્યક્તિઓ એકબીજા સાથે એવી રીતે ક્રિયાપ્રતિક્રિયા કરે છે કે દરેક વ્યક્તિ અન્યને પ્રભાવિત કરે છે અને તે જ સમયે અન્ય વ્યક્તિઓથી પ્રભાવિત થાય છે.

જૂથો ઔપચારિક અને અનૌપચારિક વિભાજિત કરવામાં આવે છે.

ઔપચારિક જૂથોકાનૂની દરજ્જો ધરાવે છે અને મજૂરના વિભાજનને એકીકૃત કરવા અને તેના સંગઠનને સુધારવા માટે મેનેજમેન્ટ દ્વારા બનાવવામાં આવે છે; સામાન્ય મજૂર પ્રક્રિયામાં આ જૂથોની ભૂમિકા અને સ્થાન નિયમનકારી દસ્તાવેજ "વિભાગ પરના નિયમો" માં વ્યાખ્યાયિત કરવામાં આવે છે. ઔપચારિક જૂથો વચ્ચે છે ટીમો- મેનેજર અને તેના કર્મચારીઓના ગૌણ જૂથો, કામદારો(લક્ષ્ય) જૂથો ચોક્કસ કાર્યના હેતુ અને અવધિ માટે બનાવેલ છે, સમિતિઓ– ખાસ અને કાયમી જૂથો કે જેને મેનેજમેન્ટ, પ્રવૃત્તિઓનું સંકલન વગેરે માટે અમુક સત્તાઓ સોંપવામાં આવે છે. (બેંક બોર્ડ, બોર્ડ ઓફ ડિરેક્ટર્સ).

ઔપચારિક જૂથ દ્વારા સામાજિક રીતે નોંધપાત્ર કાર્યના પ્રદર્શનના આધારે, ખ્યાલને અલગ પાડવામાં આવે છે "શ્રમ સામૂહિક"- એક કાર્યકારી જૂથ કે જે ઉચ્ચ સ્તરના જોડાણ સુધી પહોંચ્યું છે, નવી સિસ્ટમ તરીકે કાર્ય કરે છે, એક જ સમુદાય જે ઔપચારિક અને અનૌપચારિક જૂથોના ફાયદાઓને જોડે છે.

અનૌપચારિક જૂથોકામદારોની વ્યક્તિગત જરૂરિયાતોને સંતોષવા માટે સ્વયંસ્ફુરિત રીતે રચવામાં આવે છે, જે એક અથવા બીજા કારણોસર (અક્ષમ સંચાલન, સરમુખત્યારશાહી વ્યવસ્થાપન પદ્ધતિઓ, વગેરે) ઔપચારિક જૂથમાં સંતુષ્ટ નથી. અનૌપચારિક નેતાની આગેવાની હેઠળના અનૌપચારિક જૂથોના સભ્યોની વર્તણૂક સંસ્થાકીય લક્ષ્યોની સિદ્ધિમાં ફાળો આપી શકે છે અને અવરોધે છે.

23. જૂથની મુખ્ય લાક્ષણિકતાઓ

જૂથની મુખ્ય લાક્ષણિકતાઓમાં શામેલ છે:

જૂથના સભ્યો- તેના પ્રકાર પર આધાર રાખે છે અને ચોક્કસ લાક્ષણિકતાઓ અને પરિમાણોના સમૂહ દ્વારા નિયુક્ત કરી શકાય છે;

જૂથ માળખુંઅભ્યાસના લક્ષ્યો અને આવશ્યક તરીકે વ્યાખ્યાયિત શરતોના આધારે, તેને "સત્તા-સબઓર્ડિનેશન" સંબંધ, પસંદગીઓ, આંતરવ્યક્તિત્વ સંબંધો, શ્રમનું વિભાજન, સંદેશાવ્યવહાર, સામગ્રી અને દસ્તાવેજી પ્રવાહના અમલીકરણના દૃષ્ટિકોણથી નિયુક્ત કરી શકાય છે. સંયુક્ત કાર્યની પ્રક્રિયામાં જૂથ, વગેરે.;

જૂથ પ્રક્રિયાઓ- આ સંદેશાવ્યવહાર, ક્રિયાપ્રતિક્રિયા (સ્થિતિ, ભૂમિકા, જૂથના સભ્યોની સ્થિતિ અને તેમના ફેરફારો), ધારણા (જૂથના સભ્યોની અન્ય સભ્યો અને અન્ય જૂથો પ્રત્યેની ધારણા), આકર્ષણ (આકર્ષકતા, આકર્ષણ), તેમજ સંસ્થાકીય પ્રક્રિયાઓ છે: જૂથની રચના, રચના, સંકલનમાં વધારો, જૂથ દબાણ, નેતૃત્વ, સંયુક્ત પ્રવૃત્તિઓનું સંગઠન, નિર્ણય લેવો;

જૂથ ધોરણો- આ જૂથ સંસ્કૃતિના ઘટકો છે, દરેક સ્થિતિ સ્તર માટે જૂથના દૃષ્ટિકોણથી યોગ્ય વર્તનના નિયમો અને ઘણીવાર જૂથના દરેક સભ્ય માટે. જૂથ તેના દ્વારા સ્થાપિત ધોરણો અને આચરણના નિયમોનું યોગ્ય પાલનની અપેક્ષા રાખે છે અને જ્યારે યોગ્ય હોય ત્યારે લાગુ પડે છે પ્રતિબંધો,ગોઠવણ (પુરસ્કાર અને સજા) ને ધ્યાનમાં રાખીને.

જૂથની રચના, તેમાં થતી પ્રક્રિયાઓ અને જૂથના ધોરણો નક્કી કરે છે જૂથ સંભવિત.જૂથની સંભવિતતા અને તેના ઉપયોગની મર્યાદાને ઓળખવી, તેમજ એવી પરિસ્થિતિઓને ઓળખવી અને બનાવવી કે જેમાં સંભવિતની સકારાત્મક દિશાનો વધુ અસરકારક રીતે ઉપયોગ કરવામાં આવે અને નકારાત્મક દેખાવાનું બંધ થઈ જાય, તે વડા માટે એક ગંભીર સમસ્યા છે. સંસ્થા, જૂથના નેતા અને તેના સભ્યો.

24. જૂથ વર્તનનાં પરિબળો

સંશોધન દર્શાવે છે કે જો દરેકનું પ્રદર્શન અન્યની સફળતાને અસર કરે છે અને તેમની એકંદર સફળતા પર આધાર રાખે છે તો જૂથ પ્રદર્શનના ધોરણો અનેકગણો વધી શકે છે.

નીચેના મુખ્યને અલગ પાડવામાં આવે છે જૂથ વર્તનનાં પરિબળો:

1) જૂથની વ્યાવસાયિક ટીમ વર્ક,જે ટીમમાં સંયુક્ત કાર્યના પરિણામે રચાય છે અને વિનિમયક્ષમતા, પૂરકતા, પરસ્પર જવાબદારી, વગેરેના ધોરણોમાં પ્રગટ થાય છે;

2) નૈતિક અને મનોવૈજ્ઞાનિક સંકલન:પોતાના વિશેના સામાન્ય વિચારોના આધારે પરસ્પર સહાયતા અને પરસ્પર સમર્થનના ધોરણોની હાજરી:

3) આંતરવ્યક્તિત્વ સુસંગતતા:એકબીજા સાથે સહકાર માટે કામદારોની મનોવૈજ્ઞાનિક તત્પરતા;

4) હેતુપૂર્ણતા અને લોકશાહી- મૂળભૂત રીતે આ પરિબળો નેતા દ્વારા સેટ કરવામાં આવે છે અને જૂથના સંબંધમાં તેની સ્થિતિ પર આધાર રાખે છે. ઉદાહરણ તરીકે, ધ્યેય મેનેજમેન્ટ દ્વારા લાદવામાં આવી શકે છે અથવા બધા કર્મચારીઓ દ્વારા સંયુક્ત રીતે વિકસાવવામાં આવી શકે છે;

5) કાર્યના પરિણામો સાથે ઉત્પાદકતા અને સંતોષ.આ પરિબળ વ્યાવસાયિક જૂથના પ્રયત્નોનું સૂચક છે, જે દર્શાવે છે કે જૂથની માનવીય સંભવિતતાને નક્કર કાર્યોમાં કેટલી અનુવાદિત કરવામાં આવી છે, વ્યાવસાયિક જૂથના મજૂર પ્રયત્નોને કેટલી માન્યતા આપવામાં આવી છે, જો તેના કામદારોના વેતનની ગણતરી તેના આધારે કરવામાં આવે છે. અંતિમ પરિણામો.

વ્યાવસાયિક જૂથની સફળ કાર્ય પ્રવૃત્તિ અન્ય પરિબળો પર પણ આધાર રાખે છે, જેને કહી શકાય ચલો:

આકાંક્ષાઓનું જૂથ સ્તર, એટલે કે, પરિણામો પ્રાપ્ત કરવા માટે કર્મચારીઓનો સ્વભાવ;

લાયકાત સંભવિત;

અંતિમ પરિણામ માટેની આવશ્યકતાઓ, જે જૂથ કાર્યની ગુણવત્તા નક્કી કરે છે;

અન્ય વ્યાવસાયિક જૂથો સાથે ક્રિયાપ્રતિક્રિયાની ડિગ્રી;

જૂથની ઉંમર અને લિંગ રચના;

આંતર-જૂથ આંતરવ્યક્તિત્વ સંદેશાવ્યવહાર, જેનું ઉલ્લંઘન કાર્યની લય, કાર્યની ગતિ અને ગુણવત્તામાં ઘટાડો કરી શકે છે;

સ્થિતિઓ કે જે એકમાત્ર અથવા ચલ હોઈ શકે છે, જ્યારે ચોક્કસ પરિસ્થિતિઓમાં કર્મચારીઓમાંથી એક નેતા બને છે;

વ્યાવસાયિક જૂથની સ્થાયીતા અથવા તેના કાર્યની અસ્થાયી પ્રકૃતિ.

ઉત્પાદકતાના જૂથ ધોરણ એ જૂથ પ્રદર્શનમાં સૌથી મહત્વપૂર્ણ ચલ પરિબળ છે, જે તમામ આંતર-જૂથ સંબંધોની ધરી છે.

25. નાના જૂથોની વિશિષ્ટતાઓ

નાના (પ્રાથમિક) કાર્ય સામૂહિકમાં, ઉત્પાદન અને શૈક્ષણિક ધ્યેયો હાંસલ કરવાની પ્રક્રિયાઓને એકીકૃત કરવામાં આવે છે, વ્યક્તિગત, જૂથ (સામૂહિક) અને રાજ્યના હિતો વચ્ચેનું જોડાણ સીધું વ્યક્ત કરવામાં આવે છે, સૌથી વધુ વારંવાર અને સ્થિર આંતરવ્યક્તિત્વ સંપર્કો હાથ ધરવામાં આવે છે, અને સામૂહિક સંબંધો. રચાય છે.

પ્રાથમિક મજૂર સામૂહિક યોગ્ય માળખા દ્વારા વર્ગીકૃત થયેલ છે અને ચોક્કસ કાર્યો કરે છે. તેનો વિકાસ સામાજિક-મનોવૈજ્ઞાનિક અનુસાર થાય છે જૂથ ગતિશીલતાની પ્રક્રિયાઓ,મુખ્ય છે:

કર્મચારી સંચાર;

ટીમ સંકલન;

મજૂર તકરાર;

સંચાલન અને નેતૃત્વ, વગેરે.

પ્રાથમિક મજૂર ટીમના સભ્યો સીધા સંપર્ક અને ક્રિયાપ્રતિક્રિયામાં કામ કરે છે, અને આ ટીમના લીડરનો દરેક ગૌણ અધિકારીઓ સાથે સીધો સંપર્ક પણ હોય છે.

પ્રાથમિક કાર્ય સામૂહિકમાં, આ ટીમની સામાજિક-માનસિક લાક્ષણિકતાઓ રચાય છે: મૂલ્ય અભિગમ, ધોરણો, વલણ, મૂડ, પરંપરાઓ, નૈતિક અને મનોવૈજ્ઞાનિક આબોહવા.

મૂલ્ય ઓરિએન્ટેશનજૂથો - સભાનતા અને જૂથની વર્તણૂકનું સામાજિક રીતે કન્ડિશન્ડ ઓરિએન્ટેશન, જેનું સામાજિક અને જૂથ મહત્વ છે, જે અમુક વસ્તુઓ સાથેના સંબંધોની પસંદગીમાં વ્યક્ત કરવામાં આવે છે.

સામાજિક સેટિંગ- પરિસ્થિતિના ચોક્કસ મૂલ્યાંકન માટે ટીમની તત્પરતા અને તેમાં અભિનય કરવાની રીત, ચોક્કસ ઘટનાઓ, લોકો, વસ્તુઓ માટે વલણ.

પરંપરા- લોક અભિપ્રાય, સામૂહિક ટેવો અને માન્યતાઓની શક્તિ દ્વારા સમર્થિત, ટકાઉ સામાજિક સંબંધોને સાકાર કરવાની રીત.

નૈતિક અને મનોવૈજ્ઞાનિક વાતાવરણ- ટીમમાં પ્રમાણમાં સ્થિર ભાવનાત્મક મૂડ પ્રવર્તે છે, જેમાં લોકોના મૂડ, તેમના ભાવનાત્મક અનુભવો અને ચિંતાઓ, એકબીજા પ્રત્યેનું વલણ અને આસપાસની ઘટનાઓનો સમાવેશ થાય છે.

26. એક એકત્રિત જૂથ બનાવવું

સંયોગ- એક સૌથી મહત્વપૂર્ણ ગુણો જે જૂથ પ્રવૃત્તિઓની અસરકારકતા નક્કી કરે છે. સુસંગતતાના નિર્ધારકો છે:

1) જૂથ અસ્તિત્વ સમય:ખૂબ જ ટૂંકો સમયગાળો ઉચ્ચ સ્તરની સુસંગતતા પ્રાપ્ત કરવાની મંજૂરી આપતો નથી, અને ખૂબ લાંબો સમય પ્રાપ્ત સ્તરમાં ઘટાડો તરફ દોરી શકે છે;

2) જૂથ કદ:જૂથના સભ્યોની સંખ્યામાં વધારો (નવથી વધુ લોકો) એકાગ્રતામાં ઘટાડો તરફ દોરી શકે છે;

3) જૂથના સભ્યોની ઉંમર:ટીમો કે જેના સભ્યો સાથીદારો છે તે વધુ સુસંગત માનવામાં આવે છે;

4) બાહ્ય ખતરો:નેતા ઘણીવાર ધ્યાનમાં લેતા નથી કે બાહ્ય ખતરો અદૃશ્ય થઈ જવાથી ઘણીવાર એકતામાં ભંગાણ થાય છે;

5) અગાઉની સફળતા:સંયુક્ત સિદ્ધિઓમાં ગૌરવ એકતામાં વધારો કરે છે, જ્યારે નિષ્ફળતાઓ, તેનાથી વિપરીત, તેને ઘટાડે છે. સામાન્ય વલણ અને મૂલ્યલક્ષી અભિગમો (ઉદાહરણ તરીકે, ધર્મ અને નીતિશાસ્ત્ર) પણ જૂથના જોડાણમાં ફાળો આપે છે.

કાર્યક્ષમતાસંયુક્ત પ્રવૃત્તિઓ સંબંધિત છે:

સંયુક્ત પ્રવૃત્તિઓમાં સહભાગીઓની ભાવનાત્મક નિકટતા સાથે;

સંયુક્ત પ્રવૃત્તિઓના લક્ષ્યોની સ્થાપનામાં જૂથના સભ્યોની ભાગીદારી સાથે;

પરસ્પર નિર્ભરતા સાથે, જેમાં પરસ્પર સહાયતા, ખામીઓના પરસ્પર વળતરનો સમાવેશ થાય છે;

સંઘર્ષના સમયસર અને કુશળ નિરાકરણ સાથે;

તકરારને છુપાવવાના ઇનકાર સાથે, સાચા કરારના ઉકેલોની શોધ;

જૂથ નેતૃત્વની લાક્ષણિકતાઓ સાથે;

સમૂહ સંકલન સાથે.

જૂથમાં જોડાવાની ઉચ્ચ આવશ્યકતાઓ, જટિલ ધાર્મિક વિધિઓ અને જૂથની પ્રતિષ્ઠા તેને વધુ સુસંગત બનાવે છે. અન્ય લોકોથી અલગ થવાથી જૂથના સભ્યોની ક્રિયાપ્રતિક્રિયા અને પરસ્પર નિર્ભરતા વધે છે. લોકશાહી પ્રક્રિયાઓ અને નિર્ણય લેવામાં જૂથના સભ્યોની ભાગીદારી દ્વારા સંકલનનો વિકાસ કરવામાં મદદ મળે છે.

દરેક ટીમ તેના પોતાના ધોરણો, વલણ, મૂલ્યો, પરંપરાઓ વિકસાવે છે, તેથી ટીમનું સંચાલન કરવું એ દરેક ગૌણને વ્યક્તિગત રીતે સંચાલિત કરવા કરતાં વિશેષ અને વધુ જટિલ કાર્ય છે.

સંસ્થાની કાર્યક્ષમતા વધારવા માટેના સૌથી મહત્વપૂર્ણ ક્ષેત્રોમાંનું એક છે તેની રચનાની યોગ્ય પસંદગી:ટીમના સભ્યોની લાયકાતો, શિક્ષણ અને વ્યાવસાયિક સંસ્કૃતિ જેટલી ઊંચી હોય છે, તેટલી વધુ સામાજિક જરૂરિયાતો, પ્રવૃત્તિ અને સમગ્ર ટીમના વિકાસનું સ્તર, સંસ્થાના દરેક સભ્યની સક્રિય રીતે પ્રભાવિત કરવાની ઈચ્છા વધુ વિકસિત થાય છે. તેની ટીમની બાબતો.

ટીમમાં લોકોની એકતા અને સુસંગતતા, નૈતિક અને મનોવૈજ્ઞાનિક આબોહવાને ધ્યાનમાં લેતા, ટીમ બનાવવા માટેના યોગ્ય અભિગમ દ્વારા પણ નક્કી કરવામાં આવે છે. સામાજિક-માનસિક પરિબળો:સંખ્યા, ઉંમર, લિંગ, શિક્ષણનું સ્તર, સ્વભાવનો પ્રકાર, વગેરે.

27. ટીમ ડેવલપમેન્ટના તબક્કાઓ

જેમ જેમ ટીમો વિકસિત થાય છે, તેઓ સામાન્ય રીતે ચોક્કસમાંથી પસાર થાય છે તબક્કાઓ

1) "માં ગ્રાઇન્ડીંગ".પ્રથમ નજરમાં, નવી ટીમ વ્યવસાય જેવી અને સંગઠિત લાગે છે, પરંતુ વાસ્તવમાં લોકો એકબીજાને જોઈ રહ્યા છે અને તેની રચનામાં તેમની રુચિનું સ્તર નક્કી કરવાનો પ્રયાસ કરી રહ્યા છે.

સાચી લાગણીઓ ઘણીવાર છુપાયેલી હોય છે, એક વ્યક્તિ તેની સત્તામાં વધારો કરે છે, અને ક્રિયાપ્રતિક્રિયા પરિચિત સ્વરૂપોમાં થાય છે. ધ્યેયો અને કાર્યની પદ્ધતિઓ વિશે લગભગ કોઈ ચર્ચા નથી. લોકો ઘણીવાર સાથીદારોમાં રસ લેતા નથી અને ભાગ્યે જ એકબીજાને સાંભળતા હોય છે, વાસ્તવમાં સર્જનાત્મક અને પ્રેરિત ટીમવર્કમાં સામેલ થયા વિના;

2) "નજીકની લડાઇ"ઘણી ટીમો ક્રાંતિના સમયગાળામાંથી પસાર થાય છે, જ્યારે નેતાના યોગદાનનું મૂલ્યાંકન કરવામાં આવે છે, કુળો અને જૂથો રચાય છે, અને મતભેદ વધુ ખુલ્લેઆમ વ્યક્ત કરવામાં આવે છે. અંગત સંબંધો ખૂબ મહત્વના બની જાય છે, અને વ્યક્તિઓની શક્તિઓ અને નબળાઈઓ સ્પષ્ટ થઈ જાય છે. ટીમ સમજૂતી પર કેવી રીતે પહોંચવું તે અંગે ચર્ચા કરવાનું શરૂ કરે છે અને સંબંધો સુધારવાનો પ્રયાસ કરે છે. ક્યારેક નેતૃત્વ માટે સત્તા સંઘર્ષ છે;

3) "પ્રયોગ".ટીમની સંભવિતતા વધે છે, અને તે હવે ઉપલબ્ધ ક્ષમતાઓ અને સંસાધનોનો ઉપયોગ કેવી રીતે કરવો તે નક્કી કરવાનું શરૂ કરે છે. ટીમ ઘણીવાર ઉછાળા સાથે કામ કરે છે, પરંતુ તેઓ કેવી રીતે વધુ સારી રીતે કામ કરી શકે તે સમજવાની ઊર્જા અને ઇચ્છા ધરાવે છે. કામ કરવાની પદ્ધતિઓ સુધારવામાં આવે છે, પ્રયોગ કરવાની ઇચ્છા દેખાય છે, ઉત્પાદકતા વધારવા માટે પગલાં લેવામાં આવે છે;

4) "કાર્યક્ષમતા".ટીમ સમસ્યાઓનો સફળતાપૂર્વક ઉકેલ લાવવા અને સંસાધનોનો ઉપયોગ કરવાનો અનુભવ મેળવે છે. સંસાધનો, સમયનો સાચો ઉપયોગ અને સ્પષ્ટતાવાળા કાર્યો પર ભાર મૂકવામાં આવ્યો છે. કર્મચારીઓ "વિજેતા ટીમ"નો ભાગ હોવાનો ગર્વ લેવાનું શરૂ કરે છે, વાસ્તવિકતાથી સમસ્યાઓનો સંપર્ક કરે છે અને સર્જનાત્મક રીતે ઉકેલે છે. મેનેજમેન્ટ કાર્યો ચોક્કસ કાર્યના આધારે એક કર્મચારીથી બીજા કર્મચારીમાં સરળતાથી જાય છે;

5) "પરિપક્વતા".વિકસિત ટીમમાં તેના સભ્યો વચ્ચે મજબૂત જોડાણો હોય છે. લોકોનું મૂલ્યાંકન તેમની યોગ્યતા પર કરવામાં આવે છે, તેમના ઢોંગ પર નહીં. સંબંધ અનૌપચારિક છે પરંતુ સંતોષકારક છે. અંગત મતભેદો ઝડપથી ઉકેલાય છે. ટીમ સમાજના સફળ એકમમાં ફેરવાય છે - એક ટીમ અને બહારના લોકોની પ્રશંસા જગાડે છે. તે ઉત્તમ પરિણામો આપવા સક્ષમ છે અને સિદ્ધિઓના ઉચ્ચ ધોરણો નક્કી કરે છે.

ટીમના નેતાએ ટીમના વિકાસના આગલા તબક્કાની શરૂઆતની આગાહી કરવી જોઈએ અને જૂથને આગળ લઈ જવું જોઈએ. જેમ જેમ ટીમના કાર્યની ગુણવત્તા સુધરે છે, તેમ મેનેજમેન્ટ પ્રક્રિયામાં નવીનતાઓ દાખલ કરવાની શક્યતાઓ પણ વિસ્તરે છે. સત્તાનું પ્રતિનિધિત્વ વધી રહ્યું છે અને વધુ લોકો આયોજન અને નિર્ણય લેવામાં સામેલ છે. નેતા વ્યક્તિગત ઉદાહરણ અને સત્તા બંનેનો ઉપયોગ કરીને ટીમને વિકાસના તમામ તબક્કાઓમાંથી પસાર થવામાં અને તેમની સંપૂર્ણ ક્ષમતા સુધી પહોંચવામાં મદદ કરે છે.

28. વ્યવસ્થાપનની સંસ્થાકીય અને વહીવટી પદ્ધતિઓનો સાર

જ્યારે આપણે કંટ્રોલ સિસ્ટમ કંટ્રોલ ઓબ્જેક્ટ્સને પ્રભાવિત કરવાની રીતો વિશે વાત કરીએ છીએ અથવા કંટ્રોલ સિસ્ટમના કેટલાક ભાગો અન્યને કેવી રીતે પ્રભાવિત કરે છે તે વિશે વાત કરીએ છીએ, ત્યારે અમે તેની સાથે વ્યવહાર કરીએ છીએ. વ્યવસ્થાપન પદ્ધતિઓ.જ્યારે આપણે નેતાના પ્રભાવની પદ્ધતિઓ વિશે વાત કરીએ છીએ, ત્યારે અમારો અર્થ છે નેતૃત્વ પદ્ધતિઓ.

મેનેજમેન્ટ પદ્ધતિઓ અને નેતૃત્વ પદ્ધતિઓ એકબીજા સાથે સંકળાયેલી છે, તેઓ એકબીજા સાથે સંકળાયેલા ધ્યેયો અને ઉદ્દેશ્યોને અમલમાં મૂકે છે, પરંતુ તે જ સમયે તેમની પાસે ચોક્કસ લક્ષ્યો અને લક્ષણો છે.

મેનેજમેન્ટ પદ્ધતિઓ, એક તરફ, નેતૃત્વ પદ્ધતિઓ કરતાં વધુ મૂળભૂત છે; બીજી બાજુ, વ્યવસ્થાપન પદ્ધતિઓનો ઉપયોગ મોટાભાગે મેનેજરની વિશિષ્ટ પ્રવૃત્તિઓ દ્વારા થાય છે, એટલે કે વ્યવસ્થાપન પદ્ધતિઓ દ્વારા.

માર્ગદર્શન પદ્ધતિઓવિવિધ છે, તેમાંથી આપણે પ્રકાશિત કરી શકીએ છીએ: પદ્ધતિઓ સંસ્થાકીય અસર- મુખ્યત્વે સત્તા, આદેશનો અધિકાર, નેતાની સત્તાવાર સત્તા અને આર્થિકઅને સામાજિક-માનસિક- કામદારોના ભૌતિક અને આધ્યાત્મિક હિતો, તેમની મનોવૈજ્ઞાનિક લાક્ષણિકતાઓનો ઉપયોગ કરવા માટે.

ગોઠવો- એટલે કે લોકોને સાથે મળીને કામ કરવા માટે એકસાથે લાવવું. "સંગઠન" શબ્દનો બેવડો અર્થ છે: પ્રથમ, લોકોને સંગઠિત કરવાના નેતાના કાર્ય તરીકે; બીજું, એક સિસ્ટમ તરીકે જે લોકો અને સંસાધનોને એકસાથે લાવે છે.

નેતૃત્વના કાર્ય તરીકે સંગઠનસમાવે ઘટકો:

a) સ્પષ્ટ યોજના ધરાવે છે;

b) યોજનાની જરૂરિયાતોને હાંસલ કરવાની અને પૂરી કરવાની સંસ્થાની ક્ષમતા;

c) કાર્ય પૂર્ણ કરવા માટે લોકો, નાણાં, સામગ્રી અને અન્ય સંસાધનોની ઉપલબ્ધતા;

ડી) સક્ષમ મેનેજરોની હાજરી કે જેઓ સંસ્થાને તેના લક્ષ્યો હાંસલ કરવા અને જે હાંસલ કરવામાં આવ્યું છે તેને એકીકૃત કરવા દબાણ કરી શકશે.

સાત મુખ્ય સંસ્થાના તત્વો(પી. એમ. કર્ઝેનસેવ):

1) ધ્યેય (કામનો હેતુ શું છે?);

2) સંસ્થાનો પ્રકાર (ઈચ્છિત કાર્ય કરવા માટે સંસ્થાનું કયું સ્વરૂપ સૌથી યોગ્ય છે?);

3) પદ્ધતિઓ (ઈચ્છિત ધ્યેય પ્રાપ્ત કરવા માટે કઈ સંસ્થાકીય પદ્ધતિઓનો ઉપયોગ કરવામાં આવશે?);

4) લોકો (કયા લોકોની મદદથી અને તેમાંથી કેટલા લોકો કામ કરશે?);

5) ભૌતિક સંસાધનો;

7) નિયંત્રણ (કામનો રેકોર્ડ કેવી રીતે રાખવો અને તેના અમલીકરણ પર વાસ્તવિક નિયંત્રણ કેવી રીતે ગોઠવવું?).

મેનેજરનું કાર્ય સંસ્થાકીય કાર્ય સાથે ગાઢ રીતે સંકળાયેલું છે. નેતૃત્વ એ સંસ્થાકીય ક્રિયાઓની સાંકળ છે. તમે ટીમના જીવનના સમગ્ર અભ્યાસક્રમનું સંચાલન કરી શકો છો, અને તમે ચોક્કસ લોકો દ્વારા ચોક્કસ કાર્યના અમલને ગોઠવી શકો છો. સંગઠન કાર્ય એ નેતાના સૌથી મહત્વપૂર્ણ કાર્યોમાંનું એક છે.

29. અસરકારક સૂચનાઓ માટેના નિયમો

મૂળભૂત નિયમો કે જેનું નિરીક્ષણ કરીને મેનેજર તેના ઓર્ડરના અસરકારક અમલની આશા રાખી શકે છે:

1) કોઈપણ ઓર્ડર નિરપેક્ષપણે જરૂરી હોવો જોઈએ;

2) જ્યાં સુધી તમને ખાતરી ન હોય કે તે વાસ્તવિક છે અને તેને અમલમાં મૂકી શકાય છે ત્યાં સુધી સૂચનાઓ આપશો નહીં;

3) ઓર્ડર આપતા પહેલા, તમારા ગૌણ સાથે સંપર્ક કરો;

4) કાર્ય કરવા માટે જરૂરી શરતો સાથે ગૌણને પ્રદાન કરો;

5) સૂચનાઓ આપતી વખતે, ગૌણ અધિકારીઓની વ્યક્તિગત લાક્ષણિકતાઓ ધ્યાનમાં લો;

6) સોંપણીઓએ ગૌણ અધિકારીઓમાં સ્વતંત્રતા અને પહેલને શિક્ષિત અને વિકસિત કરવી જોઈએ;

7) ઓર્ડરને બદલે વિનંતીના સ્વરૂપમાં સૂચનાઓ આપવાનું વધુ સારું છે;

8) શાંત, મૈત્રીપૂર્ણ, મક્કમ અને આત્મવિશ્વાસપૂર્ણ સ્વરમાં સૂચનાઓ આપો;

9) કોઈપણ સંજોગોમાં, નમ્ર બનવાની અને તમારા ગૌણના આત્મસન્માનને જાળવવાની જરૂરિયાતને યાદ રાખો;

10) આદેશ કરતાં વધુ શીખવો;

11) કાર્યના સામાજિક મહત્વમાં ગૌણને રસ, ટીમ અને તેના માટે વ્યક્તિગત રીતે તેનો તાત્કાલિક વ્યવહારિક લાભ;

12) સ્પર્ધાનું વાતાવરણ ગોઠવો, કર્મચારીમાં પોતાને અલગ પાડવાની, તેની ક્ષમતાઓ દર્શાવવાની, તેની વિશેષ ભૂમિકા, તેના પ્રયત્નોના મહત્વ પર ભાર મૂકવાની ઇચ્છા જગાડો;

13) કોન્ટ્રાક્ટરને એક જ સમયે અનેક કાર્યો સોંપશો નહીં;

14) ખાતરી કરો કે ગૌણ સોંપણીનો સાર અને તેના કાર્યોને સ્પષ્ટપણે સમજે છે;

15) કાર્ય પૂર્ણ કરવા માટેની ચોક્કસ સમયમર્યાદા અને તેની રજૂઆતનું સ્વરૂપ સૂચવો;

16) તેને સોંપેલ કાર્ય કરવા માટે ગૌણની જરૂર છે;

17) ગૌણને તેનું કાર્ય તમારી તરફ સ્થાનાંતરિત કરવાની મંજૂરી આપશો નહીં;

18) અનધિકૃત કાર્યોને મંજૂરી આપશો નહીં;

19) જ્યારે સોંપણી પૂર્ણ કરવા માટે ગૌણ જવાબદારી આપો, ત્યારે યાદ રાખો કે નેતા તરીકે તમારી વ્યક્તિગત જવાબદારી ઓછી થતી નથી.

30. સંસ્થાના સંચાલનનું સંગઠનાત્મક અને કાર્યાત્મક માળખું

સંસ્થાકીય પ્રવૃત્તિઓનો હેતુ એક સારી સંસ્થાકીય અને કાર્યાત્મક વ્યવસ્થાપન માળખું અને પર્ફોર્મર્સની યોગ્ય પસંદગી બનાવવાનો છે.

સંસ્થાના અસરકારક સંચાલન માટે, કર્મચારીઓની કાર્યાત્મક જવાબદારીઓ અને શક્તિઓ તેમજ કાર્ય પ્રક્રિયામાં તેમના સંબંધોને સ્પષ્ટ અને સ્પષ્ટ રીતે વ્યાખ્યાયિત કરવું મહત્વપૂર્ણ છે.

કર્મચારીઓની ફરજો અને સત્તાઓ આનો ઉપયોગ કરીને સ્થાપિત કરવામાં આવે છે:

જોબ વર્ણનો(ચોક્કસ હોદ્દો ધરાવતા વ્યક્તિની સત્તાઓ અને જવાબદારીના પગલાંનો અવકાશ સ્થાપિત કરો);

સંસ્થાકીય અને કાર્યાત્મક સંસ્થા યોજનાઓ(નિયંત્રણ પ્રણાલીમાં વ્યક્તિગત લિંક્સ વચ્ચેની ક્રિયાપ્રતિક્રિયાઓ (સંબંધો) દર્શાવે છે).

1) સમાન કદના જૂથોમાં વિભાજનનો સિદ્ધાંત;

2) કાર્યાત્મક લક્ષણ - ઉત્પાદન, માર્કેટિંગ, કર્મચારીઓ, નાણાકીય સમસ્યાઓ, વગેરે માટે વિભાગોની રચના;

3) પ્રાદેશિક આધાર - જો એન્ટરપ્રાઇઝ એકબીજાથી દૂરના પ્રદેશોમાં કાર્ય કરે છે;

4) ઉત્પાદિત ઉત્પાદનનો પ્રકાર;

5) ગ્રાહકોના હિત - આ સેવા વિભાગ માટે ખાસ કરીને લાક્ષણિક છે.

સંગઠનાત્મક માળખું બનાવવા અને કલાકારોની પસંદગી કરવા ઉપરાંત, સંસ્થાકીય કાર્યમાં સામગ્રી, સાધનો અને કાર્યસ્થળોની જોગવાઈનો સમાવેશ થાય છે.

મેનેજર, જ્યારે સંસ્થાકીય માળખું યોજના વિકસાવવા અને અમલમાં મૂકવાનું શરૂ કરે છે, ત્યારે નીચેના માટે પ્રદાન કરવું આવશ્યક છે: જરૂરી શરતો અને સિદ્ધાંતો:

1. કલાકારોની યોગ્ય પસંદગી, તેમની તાલીમ.

2. કર્મચારી તેના ઉપરી અધિકારીઓની તમામ વાજબી સૂચનાઓનું પાલન કરવાની જવાબદારી લે છે, અને એન્ટરપ્રાઇઝ આ માટે તેની સેવાઓ માટે ચૂકવણી કરવાનું બાંયધરી આપે છે; કોઈપણ તેમની નોકરીથી અસંતુષ્ટ હોય તેને છોડવાનો અધિકાર છે.

3. કામને ભાગોમાં વિભાજિત કરવું જોઈએ જેથી દરેક કાર્યકર ઝડપથી અને સરળતાથી તેના કાર્યક્ષેત્રમાં નિપુણતા મેળવી શકે.

4. સ્પષ્ટ જોબ વર્ણન બનાવવું આવશ્યક છે.

5. દરેક કર્મચારી પાસે માત્ર એક જ તાત્કાલિક સુપરવાઈઝર હોવો જોઈએ.

6. વિભાગો અને કર્મચારીઓ માટે તેમના કાર્યો અને જવાબદારીઓને પરિપૂર્ણ કરવા માટે શરતો બનાવવી.

ત્યાં કોઈ પ્રમાણભૂત સંસ્થાકીય માળખાં નથી, કારણ કે દરેક કંપનીની પોતાની લાક્ષણિકતાઓ છે.

ડાયાગ્રામ કંપનીની વાસ્તવિક રચનાને પ્રતિબિંબિત કરતું હોવું જોઈએ અને સૈદ્ધાંતિક મોડેલ હોવું જોઈએ નહીં. જો કોઈ એન્ટરપ્રાઈઝના સંગઠનાત્મક અને કાર્યાત્મક ચાર્ટને દોરતી વખતે મુશ્કેલીઓ ઊભી થાય, તો તેનો અર્થ એ થઈ શકે છે કે સંસ્થા પોતે ખામીયુક્ત છે.

31. સંસ્થાકીય વ્યવસ્થાપન માળખાની સામગ્રી

સંસ્થાકીય વ્યવસ્થાપન માળખાં જટિલતા અને વિગતમાં ભિન્ન હોઈ શકે છે, પરંતુ તેમાંના કોઈપણમાં ત્રણ બ્લોક્સ છે:

રેખીય;

કાર્યાત્મક;

પ્રદાન કરે છે.

રેખીય બ્લોકએન્ટરપ્રાઇઝના મુખ્ય ઉત્પાદન કાર્યો પ્રદાન કરે છે (ફેક્ટરીમાં આ વર્કશોપ છે, સૈન્યમાં - લડાઇ એકમો, બાંધકામ સાઇટ પર - વિભાગો, બ્રિગેડ, વગેરે). જેમ જેમ ઉત્પાદનની માત્રા અને જટિલતા વધે છે તેમ, વિભાગોને તેમના કાર્યો કરવા માટે વધુને વધુ શરતો પ્રદાન કરવાની જરૂર છે.

કાર્ય બ્લોકસંસ્થાકીય માળખું લાઇન અને સપોર્ટ સેવાઓને તેની ભલામણો સાથે સહાય પૂરી પાડે છે.

કાર્યાત્મક સેવાઓ કાર્યાત્મક મુદ્દાઓ પર પણ નિર્ણય લઈ શકે છે - શ્રમ અને વેતન, ઉત્પાદન, તકનીકી વિકાસ વગેરે.

બ્લોક પૂરો પાડે છેએટલે કે, સપોર્ટ સર્વિસ બિન-ઉત્પાદક કાર્યોથી રેખીય એકમોને મુક્ત કરવા માટે રચાયેલ છે. એકાઉન્ટિંગ, કર્મચારી વિભાગ, આયોજન વિભાગ અને અન્ય વિભાગો, સહાયક કાર્યો ઉપરાંત, મેનેજર સાથે સલાહકાર કાર્યો પણ કરે છે.

જો આ સેવાઓ સ્પષ્ટ રીતે ક્રિયાપ્રતિક્રિયા કરે તો રેખીય, કાર્યાત્મક અને સહાયક સેવાઓ વચ્ચે સ્પષ્ટ ક્રિયાપ્રતિક્રિયાની ખાતરી કરવાની સમસ્યાઓ ઘટાડી શકાય છે.

32. સંસ્થાના સંચાલનનું વિભાગીય માળખું

સંસ્થાકીય વ્યવસ્થાપન માળખાના પ્રકારો પૈકી એક છે વિભાગીય માળખું.તેના ખ્યાલનો પ્રથમ વિકાસ 20 ના દાયકાનો છે, અને તેના ઔદ્યોગિક ઉપયોગની ટોચ - 60-70 સુધી. XX સદી

વિભાગીય માળખું ધરાવતી સંસ્થાઓના સંચાલનમાં મુખ્ય વ્યક્તિઓ કાર્યકારી વિભાગોના વડા નથી, પરંતુ સંચાલકો(મેનેજરો) ઉત્પાદન વિભાગોનું મથાળું.

સ્ટ્રક્ચરિંગવિભાગો દ્વારા સંગઠન સામાન્ય રીતે કરવામાં આવે છે ત્રણ માપદંડોમાંથી એક અનુસાર:ઉત્પાદિત ઉત્પાદનો અથવા પ્રદાન કરેલી સેવાઓ દ્વારા (ઉત્પાદન વિશેષતા); ગ્રાહક અભિગમ દ્વારા (ગ્રાહક વિશેષતા); સેવા આપતા પ્રદેશો દ્વારા (પ્રાદેશિક વિશેષતા).

કેટલાક વ્યવસાયો ઉત્પાદનો અથવા સેવાઓની વિશાળ શ્રેણીનું ઉત્પાદન કરે છે જે ઘણા મોટા ગ્રાહક જૂથો અથવા બજારોની જરૂરિયાતોને પૂર્ણ કરે છે. દરેક જૂથ અથવા બજાર સ્પષ્ટપણે વ્યાખ્યાયિત જરૂરિયાતો ધરાવે છે. જો આમાંની બે અથવા વધુ જરૂરિયાતો એન્ટરપ્રાઇઝ માટે ખાસ કરીને મહત્વપૂર્ણ બની જાય, તો તે ગ્રાહક-લક્ષી સંસ્થાકીય માળખાનો ઉપયોગ કરી શકે છે.

ઉપભોક્તા લક્ષી સંગઠનાત્મક માળખાના સક્રિય ઉપયોગનું ઉદાહરણ વ્યાપારી બેંકો છે; તેમની સેવાઓનો ઉપયોગ કરતા ગ્રાહકોના મુખ્ય જૂથો વ્યક્તિગત ગ્રાહકો (ખાનગી વ્યક્તિઓ), પેન્શન ફંડ્સ, ટ્રસ્ટ ફર્મ્સ અને આંતરરાષ્ટ્રીય નાણાકીય સંસ્થાઓ છે.

દોષ. વિભાગીય વ્યવસ્થાપન માળખું પદાનુક્રમમાં વધારો તરફ દોરી ગયું, એટલે કે વર્ટિકલ મેનેજમેન્ટ, જેમાં વિભાગો, જૂથો વગેરેના કામનું સંકલન કરવા માટે મેનેજમેન્ટના મધ્યવર્તી સ્તરોની રચનાની જરૂર છે. વિવિધ સ્તરે મેનેજમેન્ટ કાર્યોની ડુપ્લિકેશન આખરે ખર્ચમાં વધારો કરવામાં ફાળો આપે છે. વ્યવસ્થાપન ઉપકરણની જાળવણી.

હકારાત્મક પોઈન્ટ- માત્ર એક પ્રોડક્શન મેનેજરમાં મેનેજમેન્ટ ફંક્શન્સની સાંદ્રતા; મુખ્ય પરિણામો માટે સત્તા અને જવાબદારીની સ્પષ્ટ સોંપણી; વધુ અસરકારક નિયંત્રણ સિસ્ટમ; વ્યક્તિગત વર્તનની સ્વતંત્રતા. વિવિધ પ્રકારના વિભાગીય માળખામાં સમાન ધ્યેય હોય છે - ચોક્કસ પર્યાવરણીય પરિબળને એન્ટરપ્રાઇઝના વધુ અસરકારક પ્રતિભાવની ખાતરી કરવા.

ઉત્પાદન વિભાગના વડાઓ તેમને સોંપેલ ઉત્પાદન અથવા પ્રદેશની અંદર પ્રવૃત્તિઓનું સંકલન માત્ર "રેખા સાથે" જ નહીં, પણ "કાર્ય દ્વારા" પણ કરે છે, જેનાથી સામાન્ય સંચાલનના જરૂરી ગુણોનો વિકાસ થાય છે. આ સંસ્થાના વ્યૂહાત્મક સ્તર માટે સારો પ્રતિભા પૂલ બનાવે છે. નિર્ણયોને સ્તરોમાં વિભાજિત કરવાથી તેમના અપનાવવાની ઝડપ વધે છે અને તેમની ગુણવત્તામાં સુધારો થાય છે.

33. નેતૃત્વ શૈલીઓનું વર્ગીકરણ

નેતૃત્વ શૈલી એ મેનેજમેન્ટ તકનીકો અને પદ્ધતિઓનો સમૂહ છે જે ચોક્કસ પ્રકારના નેતામાં સહજ છે.

પરંપરાગત અને "આધુનિક" નેતૃત્વ શૈલીઓની તુલનાત્મક લાક્ષણિકતાઓ

પરંપરાગત ચીફ: ટીકા લાગુ પડે છે

આધુનિક નેતા: વખાણ લાગુ પડે છે

પરંપરાગત ચીફ: ઓર્ડર અને સૂચનાઓ આપે છે

આધુનિક નેતા: ગૌણ અધિકારીઓની ચેતના તરફ લક્ષી લક્ષ્યોને વ્યાખ્યાયિત કરે છે

પરંપરાગત ચીફ: ગૌણ અધિકારીઓના પ્રયત્નોને ધ્યાનમાં લે છે.

આધુનિક નેતા: ખર્ચ કરેલા પ્રયત્નો અને પ્રાપ્ત પરિણામો માટે વખાણ.

પરંપરાગત ચીફ: કામ કરવા માટે ઓર્ડર આપવા પર ભાર મૂકે છે.

આધુનિક નેતા: પ્રોત્સાહન પર ભાર મૂકે છે

પરંપરાગત ચીફ: તેના માટે મુખ્ય વસ્તુ એ છે કે ગૌણ તેના કાર્યસ્થળ પર હંમેશા હોવું જોઈએ

આધુનિક નેતા: ગૌણ અધિકારીઓની કાર્યક્ષમતા અને ગુણવત્તામાં વધારો કરે છે, વિશ્વાસ અને અંતિમ પરિણામો પર ધ્યાન કેન્દ્રિત કરે છે

પરંપરાગત ચીફ: આચરણ સખત સત્તાવાર છે

આધુનિક નેતા: વર્તન – મૈત્રીપૂર્ણ, લોકશાહી, હળવાશ

સૌથી પ્રગતિશીલ નેતાએ પણ ગૌણની પ્રકૃતિ અને વર્તમાન પરિસ્થિતિના આધારે કાર્ય કરવા માટે સક્ષમ થવા માટે ગૌણ અને પરંપરાગત બંનેને પ્રભાવિત કરવાની નવીનતમ પદ્ધતિઓમાં માસ્ટર હોવું આવશ્યક છે.

સામૂહિકતા અને આદેશની એકતાના અભિવ્યક્તિની ડિગ્રીના આધારે, ત્રણ મુખ્ય નેતૃત્વ શૈલીઓ ઓળખી શકાય છે: સરમુખત્યારશાહી (નિરંકુશ), લોકશાહી અને ઉદાર, જે તેમના "શુદ્ધ સ્વરૂપ" માં ભાગ્યે જ જોવા મળે છે.

સરમુખત્યારશાહી શૈલી- આ આદેશો, સૂચનાઓ, સૂચનાઓનો ઉપયોગ છે જે ગૌણ અધિકારીઓ તરફથી વાંધો સૂચિત કરતા નથી. મેનેજર પોતે નક્કી કરે છે કે કોણે શું કરવું જોઈએ, ક્યારે, કેવી રીતે, આદેશો આપે છે અને તેમના અમલ અંગેના અહેવાલોની માંગણી કરે છે. તેનો ઉપયોગ કટોકટીની પરિસ્થિતિઓમાં - લશ્કરી પરિસ્થિતિમાં, વિવિધ પ્રકારની કુદરતી અથવા માનવસર્જિત આપત્તિઓના કિસ્સામાં થાય છે.

નકારાત્મકએક નિરંકુશના ગુણો ખાસ કરીને સ્પષ્ટ થાય છે જ્યારે નેતામાં સંગઠનાત્મક કુશળતા, સામાન્ય સંસ્કૃતિ અને વ્યાવસાયિક સજ્જતાનો અભાવ હોય છે. આ સંજોગોમાં આવા નેતા જુલમી બની શકે છે. ફાયદા:વીજળીની ઝડપી પ્રતિક્રિયા, ઉર્જા, નિશ્ચય, નિર્ણય લેવાની ગતિ, દ્રઢતા.

લોકશાહી શૈલીનેતૃત્વ મૈત્રીપૂર્ણ સલાહ, વિનંતીઓના સ્વરૂપમાં સૂચનાઓ અને મેનેજમેન્ટ નિર્ણયોના વિકાસમાં ગૌણ અધિકારીઓની સક્રિય ભાગીદારી સૂચવે છે. આ સૌથી અસરકારક નેતૃત્વ શૈલી છે, કારણ કે તે પહેલ, કામ કરવા માટે સર્જનાત્મક વલણ અને ગૌણ અધિકારીઓમાં જવાબદારી અને માલિકીની ભાવનાને પ્રોત્સાહન આપે છે.

ઉદાર શૈલીસંચાલન એ ગૌણ અધિકારીઓના કામમાં નેતાની બિન-દખલગીરી છે, ઓછામાં ઓછું જ્યાં સુધી ગૌણ અધિકારીઓ પોતે નેતાને સલાહ માટે પૂછે નહીં. આ શૈલી ફક્ત તે મર્યાદિત કેસોમાં જ માન્ય છે જ્યારે ગૌણ અધિકારીઓ તેમની લાયકાતની દ્રષ્ટિએ મેનેજર કરતા વધારે હોય અથવા તેના સમાન હોય અને તે જ સમયે ટીમના મુખ્ય ઉત્પાદન કાર્યો તેના કરતા ખરાબ ન હોય.

34. વ્યક્તિગત વ્યવસ્થાપન શૈલીની રચના

વ્યક્તિગત નેતૃત્વ શૈલી,લોકશાહી શૈલી પર આધારિત, જે તીવ્ર પરિસ્થિતિઓમાં સરમુખત્યારશાહીમાં ફેરવાય છે, અને ઉચ્ચ લાયકાત ધરાવતા સર્જનાત્મક વ્યક્તિઓના સંબંધમાં - ઉદારમાં, શ્રેષ્ઠ નેતૃત્વ શૈલી ગણી શકાય.

વ્યક્તિગત નેતૃત્વ શૈલીનું મૂલ્યાંકન કરતી વખતે, વિવિધ વય, લિંગ, વિવિધ વ્યવસાયો, વિવિધ શિક્ષણ, વૈવાહિક સ્થિતિ, સ્વભાવ અને લાયકાત ધરાવતા કર્મચારીઓ સાથે પરસ્પર સમજણ પ્રાપ્ત કરવાની મેનેજરની ક્ષમતાને વિશેષ મહત્વ આપવામાં આવે છે. લોકોને સમજાવવાની, તેમને અપ્રિય કાર્યો કરવા માટે પ્રેરિત કરવાની અને તેમની સામાન્ય ક્રિયાની રીતને નવી, વધુ તર્કસંગત, વધુ અસરકારક સાથે બદલવામાં મદદ કરવાની નેતાની ક્ષમતા પણ મૂલ્યવાન છે.

અસરકારક નેતૃત્વ તમારી જાતને કોઈપણ એક શૈલીની કઠોર સીમાઓ સુધી મર્યાદિત ન રાખવામાં આવેલું છે: બધી શૈલીઓ મેનેજમેન્ટના સામાન્ય સિદ્ધાંતના માળખામાં બંધબેસે છે, તે બધી આપેલ પરિસ્થિતિમાં ઉપયોગી અને જરૂરી પણ હોઈ શકે છે.

અધિકારની રચના વ્યક્તિગત શૈલીનીચેના સિદ્ધાંતોના પાલન દ્વારા સુવિધા આપવામાં આવશે.

પ્રતિસાદ.ગૌણ, એક નિયમ તરીકે, તેઓએ તેમના સુપરવાઇઝર પાસેથી સીધા કરેલા કાર્યનું મૂલ્યાંકન મેળવવાનો પ્રયાસ કરે છે. મેનેજર તેના ગૌણ અધિકારીઓના કામનું સમયસર અને સચોટ મૂલ્યાંકન કરવા સક્ષમ હોવા જોઈએ.

ગૌણની ક્રિયાની સ્વતંત્રતાની વ્યાખ્યા.તેના ગૌણ અધિકારીઓના પાત્રને જાણીને, મેનેજરે દરેક વ્યક્તિગત કેસમાં કર્મચારીના કાર્યને વધુ અસરકારક કેવી રીતે બનાવવું તે નક્કી કરવું આવશ્યક છે.

કામ પ્રત્યે ગૌણના વલણને ધ્યાનમાં લો.મેનેજર તેના ગૌણ અધિકારીઓને યોગ્ય મનોવૈજ્ઞાનિક અભિગમ વિકસાવવામાં, જીવન મૂલ્યોનો સ્કેલ સ્થાપિત કરવામાં અને તેમના જીવનમાં કાર્યનું સ્થાન સ્પષ્ટપણે વ્યાખ્યાયિત કરવામાં મદદ કરે છે.

કામના અંતિમ પરિણામો પર ધ્યાન કેન્દ્રિત કરો.

પ્રમોશન.મેનેજરે તેના ગૌણ અધિકારીઓમાં એ વાત કેળવવી જોઈએ કે કારકિર્દી બનાવવાનો શ્રેષ્ઠ માર્ગ તેમની વર્તમાન દૈનિક ફરજોમાં સારી રીતે પ્રદર્શન કરવાનો છે, પ્રમોશનની ઇચ્છનીયતા વિશેના સંકેતો સાથે આને પૂરક બનાવવું.

નેતાનું અંગત વર્તન.નેતા વ્યક્તિગત પસંદ-નાપસંદ વ્યક્ત કરી શકતા નથી.

પુનરાવર્તન કરો અને પુનરાવર્તન કરો.નેતાએ એવી અપેક્ષા ન રાખવી જોઈએ કે લોકો તેના આદેશોને પ્રથમ વખત સમજે.

વધુ પડતા અંધકારમય અને ગંભીર ન બનો.નેતાએ સમજવું જોઈએ કે રમૂજ સૌથી વધુ તંગ પરિસ્થિતિઓને હળવી કરવામાં મદદ કરે છે.

35. નેતાની સત્તા

સાચું નેતાની સત્તાતેમના માટે યોગ્ય રીતે લાયક આદર રજૂ કરે છે અને તે જ્ઞાન, અનુભવ, નેતાની બુદ્ધિ, તેમના ગૌણ અધિકારીઓમાં તેમનો વિશ્વાસ અને તેમના પ્રત્યેની તેમની કડકતા, તેમની સંભાળ અને ઉચ્ચ વ્યક્તિગત ગુણો જેવા ઘટકો પર આધારિત છે.

અયોગ્ય રીતે રચાયેલી વ્યક્તિગત નેતૃત્વ શૈલીના ઉદભવમાં ફાળો આપે છે ખોટી સત્તાજે મેનેજમેન્ટની અસરકારકતા ઘટાડે છે; આધિન અધિકારીઓ ઘણીવાર નેતાને માન આપ્યા વિના તેની ખુશામત કરે છે.

ગૌણ જૂથ અથવા સંસ્થામાં મેનેજરની ઉચ્ચ સત્તા તેના ઉચ્ચનો આધાર છે પ્રતિષ્ઠાજે નેતાની સત્તા કરતાં વ્યાપક ખ્યાલ છે. મેનેજરની સકારાત્મક પ્રતિષ્ઠા સ્ટાફમાં વિશ્વાસ અને આદરને પ્રેરણા આપે છે અને તેના પોતાના આત્મસન્માનમાં વધારો કરે છે.

જો કોઈ મેનેજરની સત્તા જૂથ અથવા સંસ્થાના સભ્યો દ્વારા તેના મૂલ્યાંકન દ્વારા નક્કી કરવામાં આવે છે, તો સમાજ સાથેની તેની ક્રિયાપ્રતિક્રિયાના તમામ ક્ષેત્રોમાં - સંસ્થા, કુટુંબ, રાજકારણ, પ્રદેશ, રોજિંદા જીવનમાં પ્રતિષ્ઠા સંચાર અને ક્રિયાપ્રતિક્રિયાથી રચાય છે.

સામાન્ય રીતે ઘટકોરચના હકારાત્મક પ્રતિષ્ઠામેનેજર તેની વ્યાવસાયિક યોગ્યતા, નેતૃત્વના ગુણો અને સંસ્થામાં વ્યક્તિગત સત્તા, નેતૃત્વ શૈલી, છબી, પ્રદર્શન અને તંદુરસ્ત જીવનશૈલી, વિવિધ ક્ષેત્રો અને પરિસ્થિતિઓમાં સમાજ દ્વારા તેનું મૂલ્યાંકન હોઈ શકે છે.

નેતાની મનોવૈજ્ઞાનિક સજ્જતા, સૌ પ્રથમ, વ્યવસ્થાપન સંસ્કૃતિ, સારી રીતભાત, વ્યક્તિની લાગણીઓ અને લાગણીઓને સંચાલિત કરવાની ક્ષમતા, જવાબદારીની ભાવના અને સામૂહિકતા છે.

નેતા માટે ખૂબ મહત્વ એ છે કે તેની સરળ, સુલભ, અભિવ્યક્ત, ભાવનાત્મક, સ્પષ્ટ અને સંક્ષિપ્તમાં બોલવાની ક્ષમતા છે.

નેતાનો શાંત અને શાંત સ્વર તેના શબ્દોને વજન અને વ્યવસાય જેવું પાત્ર આપે છે.

નેતાએ પરિચિતતા દર્શાવવી જોઈએ નહીં.

મેનેજરને માત્ર બોલવામાં જ નહીં, પણ ઓછા મહત્ત્વના નહીં, સાંભળવા માટે અને ગૌણને સમજવા માટે વાતચીતમાં પડકારવામાં પણ સક્ષમ હોવું જોઈએ.

નેતાનો દેખાવ અને સમાજમાં વર્તવાની તેની ક્ષમતા બંને ગૌણ પર માનસિક અસર કરે છે.

36. કોમ્યુનિકેશનના પ્રકાર અને સંસ્કૃતિ

સંદેશાવ્યવહાર એ માનવ પ્રવૃત્તિનું એક સ્વરૂપ છે જે મનોવૈજ્ઞાનિક સંપર્કના ઉદભવને સુનિશ્ચિત કરે છે, જે માહિતીના વિનિમય, પરસ્પર પ્રભાવ, પરસ્પર અનુભવ અને પરસ્પર સમજણમાં પ્રગટ થાય છે.

સંદેશાવ્યવહાર લેખિત, મૌખિક, ટેલિફોન, ઈમેલ વગેરે દ્વારા થઈ શકે છે. દરેક પ્રકારના સંચારની પોતાની તકનીકો અને પદ્ધતિઓ હોય છે.

સંદેશાવ્યવહારના પ્રકારો:

"માસ્ક સંપર્ક" એ ઔપચારિક સંદેશાવ્યવહાર છે જેમાં વાર્તાલાપ કરનારની વ્યક્તિત્વની લાક્ષણિકતાઓને સમજવાની અને ધ્યાનમાં લેવાની કોઈ ઇચ્છા નથી, પરિચિત માસ્કનો ઉપયોગ કરવામાં આવે છે (નમ્રતા, ઉગ્રતા, ઉદાસીનતા, વગેરે), એટલે કે હાવભાવનો સમૂહ, પ્રમાણભૂત શબ્દસમૂહો કે જે વ્યક્તિને સાચી લાગણીઓ, વાર્તાલાપ કરનાર પ્રત્યેનું વલણ છુપાવવા દો. કેટલીક પરિસ્થિતિઓમાં, "માસ્ક સંપર્ક" જરૂરી છે;

આદિમ સંદેશાવ્યવહાર, જ્યારે કોઈ વ્યક્તિનું મૂલ્યાંકન જરૂરી અથવા દખલ કરતી વસ્તુ તરીકે કરવામાં આવે છે: પ્રથમ કિસ્સામાં, તેઓ સક્રિય રીતે સંપર્કમાં આવે છે, બીજા કિસ્સામાં, તેઓ આક્રમક, અસંસ્કારી ટિપ્પણીઓનો ઉપયોગ કરે છે. તેમના ઇન્ટરલોક્યુટર પાસેથી તેઓ જે ઇચ્છતા હતા તે પ્રાપ્ત કર્યા પછી, તેઓ તેને છુપાવ્યા વિના તેમનામાં રસ ગુમાવે છે;

ઔપચારિક-ભૂમિકા સંચાર, જેમાં સંદેશાવ્યવહારની સામગ્રી અને માધ્યમો બંનેનું નિયમન કરવામાં આવે છે અને વાર્તાલાપ કરનારના વ્યક્તિત્વને જાણવાને બદલે, તેઓ તેની સામાજિક ભૂમિકાના જ્ઞાન સાથે કરે છે;

વ્યવસાયિક સંચાર, જ્યારે વાર્તાલાપ કરનારનું વ્યક્તિત્વ, પાત્ર, ઉંમર અને મૂડ ધ્યાનમાં લેવામાં આવે છે, પરંતુ વ્યવસાયના હિત સંભવિત વ્યક્તિગત મતભેદો કરતાં વધુ નોંધપાત્ર છે;

મિત્રોનો આધ્યાત્મિક સંચાર,જ્યારે તમે શબ્દોનો આશરો લીધા વિના કોઈપણ વિષય પર સ્પર્શ કરી શકો છો, ત્યારે તમારો મિત્ર તમને ચહેરાના હાવભાવ, હાવભાવ અને સ્વરૃપ દ્વારા સમજી શકશે. જ્યારે દરેક સહભાગી ઇન્ટરલોક્યુટરની પ્રતિક્રિયાઓની અપેક્ષા રાખી શકે, તેની રુચિઓ, માન્યતાઓ વગેરે જાણે છે ત્યારે આવો સંચાર શક્ય છે;

હેરાફેરી સંચાર,ઇન્ટરલોક્યુટરની લાક્ષણિકતાઓના આધારે વિવિધ તકનીકોનો ઉપયોગ કરીને ઇન્ટરલોક્યુટર પાસેથી લાભ મેળવવાનો હેતુ ( ખુશામત, ધાકધમકી, છેતરપિંડી, દયાનું પ્રદર્શન, વગેરે);

સામાજિક સંચાર,જેમાં લોકો તેઓ જે વિચારે છે તે કહેતા નથી, પરંતુ આવા કિસ્સાઓમાં શું કહેવાનું માનવામાં આવે છે; આ સંદેશાવ્યવહાર બંધ છે, કારણ કે આ અથવા તે મુદ્દા પર લોકોના દૃષ્ટિકોણથી કોઈ ફરક પડતો નથી અને આ પ્રકારના સંદેશાવ્યવહારની પ્રકૃતિ નક્કી કરતી નથી.

આધાર સંચાર સંસ્કૃતિતેના નૈતિક ધોરણો રચે છે: કરાર પૂરા થવા જોઈએ, માણસ એ ઉચ્ચતમ મૂલ્ય છે, બીજાની જગ્યાએ પોતાને કલ્પના કરવાની જરૂર છે.

તેના કાર્યની ગુણવત્તા, કર્મચારીઓની ભાવનાત્મક મૂડ, કર્મચારીઓની સ્થિરતા, સંસ્થામાં સામાજિક-માનસિક વાતાવરણ, સંઘર્ષની પરિસ્થિતિઓની હાજરી અથવા ગેરહાજરી, વ્યવસાયિક સંપર્કોનો વિકાસ, જે સંસ્થાની આર્થિક પરિસ્થિતિને અસર કરે છે, તેના પર આધાર રાખે છે. મેનેજરના બિઝનેસ કમ્યુનિકેશનની કળા પર.

37. વ્યવસ્થાપનમાં કર્મચારીની ભાગીદારીનું મિકેનિઝમ

કર્મચારીઓને સશક્તિકરણએવી કોઈપણ પ્રક્રિયા છે જે કામદારોને માહિતીની ઍક્સેસ વધારીને અને કાર્ય કાર્યોનું પ્રદર્શન નક્કી કરતા પરિબળો પર નિયંત્રણ પ્રદાન કરીને વધુ સ્વાયત્તતા પ્રદાન કરે છે. સશક્તિકરણ કર્મચારીઓની શક્તિહીનતાની લાગણીઓને દૂર કરવામાં મદદ કરે છે અને તેમની સ્વ-મૂલ્યની ભાવનાને વધારે છે. પાયાની કર્મચારીઓને સશક્ત કરવાની રીતો:

1) ઉચ્ચ સ્તરના કાર્યકારી જ્ઞાન અને કૌશલ્યો હાંસલ કરવામાં કર્મચારીઓને સહાય:

2) કર્મચારી નિયંત્રણ કાર્યોનું વિસ્તરણ (શ્રમ પ્રક્રિયામાં ક્રિયાની વધુ સ્વતંત્રતા પૂરી પાડવી, પરિણામો માટે વધેલી જવાબદારી સાથે);

3) સફળ રોલ મોડલના ઉદાહરણો સાથે કર્મચારીઓને પરિચિત કરાવવું (અત્યંત અસરકારક કર્મચારીઓની ક્રિયાઓનું અવલોકન);

4) સામાજિક પ્રોત્સાહન અને સમજાવટની પ્રેક્ટિસ;

5) ભાવનાત્મક ટેકો.

કર્મચારીઓને સશક્ત બનાવવા માટે વિવિધ પદ્ધતિઓનો ઉપયોગ કરવામાં આવે છે. વર્તન સાધનો(સંયુક્ત ધ્યેય સેટિંગ, કામના પરિણામો પર પ્રતિસાદ, મોડેલિંગ, વિવિધ પુરસ્કાર પ્રણાલી), પરંતુ મુખ્ય મુદ્દાઓ મેનેજમેન્ટમાં ભાગીદારી માટેના વિવિધ કાર્યક્રમો છે. આ પ્રકારના કાર્યક્રમોને અમલમાં મૂકવાથી કર્મચારીઓને માલિકીની ભાવના, નિર્ણય લેવાની પ્રક્રિયામાં તેમની ભાગીદારી અને તેમના કામના વાતાવરણમાં પસંદગીની ભાવના વિકસાવવામાં મદદ મળે છે.

મેનેજમેન્ટમાં સહભાગિતા સૂચવે છે કે સંસ્થાના લક્ષ્યોને હાંસલ કરવા માટે, કર્મચારીઓને તેમની ક્ષમતાઓને સમજવાની, પહેલ અને સર્જનાત્મકતા બતાવવાની તક મળે છે. "પાથ-ધ્યેય" વ્યવસ્થાપન પદ્ધતિ અનુસાર, નિર્ણય લેવાની પ્રક્રિયામાં ભાગીદારી કર્મચારીઓમાં જવાબદારીની ઉચ્ચ ભાવના અને ધ્યેયો હાંસલ કરવા માટે તેમની પ્રેરણાની માત્રામાં વધારો સાથે સંકળાયેલ છે.

મેનેજમેન્ટમાં સહભાગિતા એવા કર્મચારીઓની પ્રેરણામાં ફેરફારનું કારણ બને છે જેમની પાસે પરિસ્થિતિને પ્રભાવિત કરવાની તક હોય છે, આત્મસન્માનમાં વધારો થાય છે, નોકરીની સંતોષની ડિગ્રી અને મેનેજરો સાથેની ક્રિયાપ્રતિક્રિયાઓમાં સુધારો થાય છે. આ ઉપરાંત, તકરાર અને તાણની સંભાવના ઓછી થાય છે, કામદારોની પરિવર્તન પ્રત્યે સંવેદનશીલતા વધે છે, સ્ટાફ ટર્નઓવર અને ગેરહાજરીના દરમાં ઘટાડો થાય છે અને સંચાર સુધરે છે.

કોઈપણ સહભાગી વ્યવસ્થાપન કાર્યક્રમની અસરકારકતાનું નિર્ણાયક તત્વ એ તે ડિગ્રી છે કે જેના કર્મચારીઓ તેમને પૂરી પાડવામાં આવેલ તકો માટેની જવાબદારી સમજે છે.

38. સંઘર્ષનો સાર

સંઘર્ષએ એક વિરોધાભાસ છે જે અમુક મુદ્દાઓને ઉકેલવાની પ્રક્રિયામાં લોકો વચ્ચે ઉદ્ભવે છે.

સંઘર્ષના પક્ષકારોમાંથી એકને બીજા પક્ષના વર્તનમાં ફેરફારની જરૂર છે. જો કે, દરેક વિરોધાભાસને સંઘર્ષ કહી શકાય નહીં: હકીકત એ છે કે લોકો કોઈપણ સમસ્યા વિશે જુદા જુદા મંતવ્યો અને મંતવ્યો ધરાવે છે તે તેમના સંકલિત કાર્યમાં દખલ કરતું નથી. સંઘર્ષના ઉદભવને કોઈ વ્યક્તિ અથવા જૂથના હિત, સ્થિતિ અને નૈતિક ગૌરવને અસર કરતા વિરોધાભાસો દ્વારા સુવિધા આપવામાં આવે છે. સંઘર્ષો ટીમમાં તણાવપૂર્ણ સંબંધો બનાવે છે, કર્મચારીઓનું ધ્યાન સીધા કામથી "વસ્તુઓ બતાવવા" તરફ ફેરવે છે અને તેમની ન્યુરોસાયકોલોજિકલ સ્થિતિ પર ગંભીર અસર કરે છે.

સંઘર્ષ એ બહુપરીમાણીય, ગતિશીલ, વિકાસશીલ પ્રક્રિયા છે જેમાં માત્ર અભિવ્યક્તિના સ્વરૂપો જ નથી, પણ નીચેના પણ વિકાસના તબક્કા:

1) સંઘર્ષની પરિસ્થિતિ;

2) સંઘર્ષ (ઘટના) પોતે;

3) સંઘર્ષનું નિરાકરણ.

ઇરાદાપૂર્વક, ઇરાદાપૂર્વકની ષડયંત્ર,જેનો હેતુ લોકોને આયોજિત પરિસ્થિતિ અનુસાર કાર્ય કરવા દબાણ કરવાનો છે. તમે આના દ્વારા ષડયંત્ર વિકસાવવાની શક્યતા ઘટાડી શકો છો:

ઘટના અને પ્રક્રિયાઓ વિશે સ્થિર વ્યક્તિગત વિચારોની રચના;

પ્રવૃત્તિના તમામ સ્તરે સ્વીકાર્ય માહિતી પારદર્શિતા બનાવવી;

ટીમ અને કંપનીની સંસ્થાકીય સંસ્કૃતિની રચના;

એકીકૃત, હેતુપૂર્ણ ટીમોની રચના.

39. સંઘર્ષના પ્રકાર

સંઘર્ષ કુદરતી અને કૃત્રિમ વિભાજિત કરવામાં આવે છે. કુદરતી- જ્યારે વ્યક્તિ, સંસ્થા અથવા પ્રવૃત્તિ વિશેના કોઈના વિચાર અને વ્યક્તિના પોતાના, સંસ્થા અથવા પ્રવૃત્તિ વિશેના પોતાના વિચાર વચ્ચે મોટી વિસંગતતા હોય ત્યારે સ્વયંભૂ ઊભી થાય છે. કૃત્રિમસંચિત તણાવને દૂર કરવા સહિત અમુક લક્ષ્યો હાંસલ કરવા માટે લોકો દ્વારા સંઘર્ષો બનાવવામાં આવે છે.

આધાર રાખીને તેમાં કર્મચારીની સંડોવણીની ડિગ્રી પરતકરાર વિભાજિત છે:

ચાલુ આડું(એકબીજાને ગૌણ ન હોય તેવા કર્મચારીઓ સામેલ છે);

ઊભી(તેઓ ગૌણ કર્મચારીઓનો સમાવેશ કરે છે);

મિશ્ર(કર્મચારીઓ સામેલ છે, બંને જેઓ એકબીજાને ગૌણ નથી, અને જેઓ ગૌણ છે).

લાગણીશીલતકરાર: તેમનો સ્ત્રોત અવિશ્વાસ, શંકાસ્પદતા છે, જે ઉદ્દેશ્ય પર આધારિત નથી, પરંતુ વ્યક્તિલક્ષી કારણો પર આધારિત છે.

સંઘર્ષની સામાજિક-મનોવૈજ્ઞાનિક ટાઇપોલોજી ટીમમાં તેમના સંબંધોના માળખામાં લોકોના આંતર જોડાણ પર આધારિત છે.

પ્રેરક તકરાર.સૌથી ઉચ્ચારણ હેતુઓ સુરક્ષા છે, જે ચોક્કસ સમુદાયથી સંબંધિત છે, પ્રતિષ્ઠા, આત્મસન્માન અને આત્મ-અનુભૂતિ.

સંચાર તકરાર.જ્યારે કોઈ મેનેજર સાથે પ્રતિસાદ સ્થાપિત કરવાની હિંમત કરતું નથી, એટલે કે, કોઈ તેની ભૂલો તરફ બોસનું ધ્યાન દોરતું નથી ત્યારે સંદેશાવ્યવહાર સંઘર્ષ સ્પષ્ટ થાય છે. આવી જ પરિસ્થિતિ છે જ્યારે કર્મચારી માન્યતાના શબ્દો સાંભળતો નથી, જેના પરિણામે તે આત્મવિશ્વાસ ગુમાવે છે.

સત્તા અને અરાજકતા વચ્ચેનો સંઘર્ષ:જ્યારે મેનેજરનો વિરોધ દ્વારા વિરોધ કરવામાં આવે છે, જેમાં મોટાભાગના કર્મચારીઓ જોડાય છે.

આંતરવ્યક્તિત્વ સંઘર્ષ.તેના સૌથી સામાન્ય સ્વરૂપોમાંનું એક છે ભાગ ભજવોસંઘર્ષ જ્યારે વ્યક્તિને તેના કાર્યનું પરિણામ શું હોવું જોઈએ તે અંગે વિરોધાભાસી માંગ સાથે રજૂ કરવામાં આવે છે.

આંતરવ્યક્તિત્વ સંઘર્ષસૌથી સામાન્ય. મોટેભાગે, આ મર્યાદિત સંસાધનો, મૂડી, શ્રમ, સાધનસામગ્રીનો ઉપયોગ કરવાનો સમય અથવા પ્રોજેક્ટની મંજૂરી માટે મેનેજરો વચ્ચેનો સંઘર્ષ છે.

આવા સંઘર્ષ પણ વ્યક્તિત્વના અથડામણ તરીકે પોતાને પ્રગટ કરે છે: વિવિધ પાત્ર લક્ષણો, મંતવ્યો અને મૂલ્યો ધરાવતા લોકો કેટલીકવાર એકબીજા સાથે રહેવામાં અસમર્થ હોય છે.

વ્યક્તિ અને જૂથ વચ્ચે સંઘર્ષ.જો જૂથની અપેક્ષાઓ વ્યક્તિની અપેક્ષાઓ સાથે વિરોધાભાસી હોય, તો સંઘર્ષ ઊભો થઈ શકે છે.

આંતરજૂથ સંઘર્ષ.ટ્રેડ યુનિયન અને વહીવટીતંત્ર વચ્ચે, ઔપચારિક અને અનૌપચારિક જૂથો વચ્ચે આંતર-જૂથ તકરાર ઊભી થઈ શકે છે.

40. સંઘર્ષની સ્થિતિ અને તેનો સંઘર્ષમાં વધારો

સંઘર્ષનો મૂળ ખ્યાલ છે સંઘર્ષની સ્થિતિ,જે બે મુખ્ય ઘટકોની હાજરીની પૂર્વધારણા કરે છે - સંઘર્ષમાં સહભાગીઓ (વિરોધીઓ) અને સંઘર્ષનો વિષય.

સંઘર્ષમાં સહભાગીઓતેમની રચનાઓની જટિલતાને લીધે, તેઓ "શક્તિમાં" એટલે કે, ક્રમમાં એકબીજા સાથે સરખા નથી. જો સંઘર્ષમાં સહભાગી ફક્ત તેના પોતાના વતી કાર્ય કરે છે અને ફક્ત તેના વ્યક્તિગત હિતો અને લક્ષ્યોને અનુસરે છે, તો તેને પ્રથમ ક્રમના વિરોધી તરીકે વર્ગીકૃત કરવામાં આવે છે. જો સામાન્ય જૂથના લક્ષ્યને અનુસરતા વ્યક્તિઓનું જૂથ સંઘર્ષમાં આવે છે, તો અમે બીજા ક્રમના વિરોધી વિશે વાત કરી રહ્યા છીએ. ત્રીજા ક્રમનો પ્રતિસ્પર્ધી એ એક માળખું છે જેમાં બીજા ક્રમના સરળ જૂથોનો સમાવેશ થાય છે જે એકબીજા સાથે સીધો સંપર્ક કરે છે. શૂન્ય ક્રમનો પ્રતિસ્પર્ધી એવી વ્યક્તિ છે જે, પોતાની સાથે વિરોધાભાસમાં, પોતાની સ્થિતિ વિકસાવે છે.

મૂળ કારણ, જે સંઘર્ષની પરિસ્થિતિનો આધાર છે, તે છે સંઘર્ષનો વિષય.તેની વ્યાખ્યા સૌથી મુશ્કેલ છે, પરંતુ મુખ્ય કાર્ય, જે સંઘર્ષના કારણોને ઓળખવા સાથે વારાફરતી ઉકેલવામાં આવે છે.

સંઘર્ષ ઉભો થવા માટે, સહભાગીઓ (વિરોધીઓ) અને સંઘર્ષના વિષય ઉપરાંત, વિરોધીઓ તરફથી અમુક ક્રિયાઓ જરૂરી છે, જેને કહેવાય છે. ઘટના

આમ, સંઘર્ષ- આ એક સંઘર્ષની પરિસ્થિતિ છે અને એક ઘટના છે (સંઘર્ષમાં પક્ષકારોની ક્રિયાઓ). સંઘર્ષની સ્થિતિવિરોધીઓ વચ્ચેની સીધી અથડામણ પહેલા લાંબા સમય સુધી અસ્તિત્વમાં હોઈ શકે છે જ્યારે સંઘર્ષના કારણો પહેલાથી જ અદૃશ્ય થઈ ગયા હોય ત્યારે પણ તે નવા વિરોધીઓ તરફ આગળ વધી શકે છે. ઘટનાવિરોધીઓની પહેલ (અથવા તેમાંથી એક) અને ઉદ્દેશ્ય કારણોસર (ઉદાહરણ તરીકે, મહત્વપૂર્ણ કાર્યની નિષ્ફળતા અથવા મેનેજરની ભૂલ) બંને ઊભી થઈ શકે છે.

સંઘર્ષની પરિસ્થિતિ અને ઘટના એકબીજાથી પ્રમાણમાં સ્વતંત્ર છે. આમ, સંઘર્ષની પરિસ્થિતિ ઉદ્દેશ્ય સંજોગો પર આધારિત હોઈ શકે છે અને કોઈ ઘટના અણધારી રીતે ઊભી થઈ શકે છે. બીજી બાજુ, ચોક્કસ લક્ષ્યો હાંસલ કરવા માટે વિરોધી દ્વારા ઈરાદાપૂર્વક સંઘર્ષની પરિસ્થિતિ (જેવી ઘટના) બનાવી શકાય છે. તેના દ્વારા કોઈ હેતુ વિના અથવા મનોવૈજ્ઞાનિક કારણોસર તેના પોતાના નુકસાન માટે પણ પરિસ્થિતિ પેદા થઈ શકે છે.

41. સંઘર્ષના કારણો

સામાજિક-માનસિક દ્રષ્ટિએ, સંઘર્ષની પરિસ્થિતિ એ કર્મચારીઓની અપેક્ષિત અને ચોક્કસ ક્રિયાઓ વચ્ચેના સંદેશાવ્યવહારના ક્ષેત્રમાં તીવ્ર વિસંગતતા છે.

સંઘર્ષનો ઉદભવ છે ક્રિયાપ્રતિક્રિયાનું પરિણામનીચેના ત્રણ ઘટકો:

પરિસ્થિતિ (ઉદ્દેશની પૂર્વશરતોનો સમૂહ જે સંઘર્ષના ઉદભવને ઉશ્કેરે છે);

સંઘર્ષ સહભાગીનું વ્યક્તિત્વ (સંઘર્ષમાં પ્રવેશવાની પરિસ્થિતિ વિશે તેણીની જાગૃતિ);

પરિસ્થિતિ પ્રત્યે વ્યક્તિનું વલણ (શું તેણીના સંઘર્ષમાં પ્રવેશવાના હેતુઓ છે).

સંઘર્ષની પરિસ્થિતિમાં, મેનેજર માટે સંઘર્ષનું સાચું કારણ સમયસર નક્કી કરવું ખૂબ જ મહત્વપૂર્ણ છે, કારણ કે તકરારને દૂર કરવા માટેની મુખ્ય વસ્તુ તેમની પૂર્વશરતોને દૂર કરવી છે.

કારણોતકરારની ઘટના:

1. ધ્યેયને યોગ્ય રીતે ઘડવામાં અસમર્થતા અને મેનેજર દ્વારા ખોટો ધ્યેય સેટ કરવો.

2. લોકોની વ્યક્તિગત લાક્ષણિકતાઓને ધ્યાનમાં લેવામાં અસમર્થતા.

3. સંસ્થાના માળખામાં નવીન ફેરફારો - મેનેજરોનું પરિવર્તન, નવા વ્યાવસાયિક જૂથોનો ઉદભવ, પ્રમોશન, પગારમાં ઘટાડો, વગેરે.

4. પુરસ્કારો અને સજા સાથે ગૌણ અધિકારીઓની ખોટી ઉત્તેજના.

5. ટીકા પ્રત્યે ખોટું વલણ.

6. મેનેજર તરફથી કુનેહ અને ક્યારેક અસભ્યતા.

એક વિશેષ સ્થાન કહેવાતા દ્વારા કબજે કરવામાં આવે છે પ્રતિક્રિયાશીલ આક્રમકતા,જ્યારે લોકો તેમના નજીકના વર્તુળમાં, તેમના વાતાવરણમાં તમામ મુશ્કેલીઓ અને કમનસીબીના ગુનેગારને શોધવાનું શરૂ કરે છે.

સંઘર્ષને ઝઘડામાં ફેરવવા માટેની મુખ્ય શરત એ છે કે ટીમના સભ્યોનો એકબીજા સાથે અસંતોષ, એક વિરોધાભાસી પક્ષનો બીજા પ્રત્યે વ્યક્તિલક્ષી ભાવનાત્મક વલણ. નકારાત્મક લાગણીઓ સંઘર્ષનું મુખ્ય કારણ છે, જ્યારે આ કિસ્સામાં વ્યવસાયિક મતભેદ એ વ્યક્તિ પ્રત્યે દુશ્મનાવટ વ્યક્ત કરવાનું એક કારણ છે.

સંઘર્ષનું કારણ સંજોગોનું રેન્ડમ સંયોજન પણ હોઈ શકે છે - એક પ્રકારનું "ફોર્સ મેજેર". આવા સંઘર્ષની આગાહી કરવી મુશ્કેલ છે, અને આ કિસ્સામાં મેનેજરે પરિણામો પર ઝડપથી કાર્ય કરવું પડશે, સંઘર્ષને રોકવા પર નહીં.

42. સંઘર્ષોને ઉકેલવાની રીતો

મેનેજર સંઘર્ષમાં હસ્તક્ષેપ કરવા માટે બંધાયેલા છે, જ્યારે સ્પષ્ટપણે તેના કાનૂની અને નૈતિક અધિકારોનું વર્ણન કરે છે.

તકરાર ઉકેલવા માટે મેનેજરને આવશ્યક છે:

1) પરિસ્થિતિનું ઉદ્દેશ્યપૂર્વક મૂલ્યાંકન કરો અને સંઘર્ષના અસ્તિત્વને સ્વીકારો, જે ઘણા નકારાત્મક પાસાઓ (બાકી, "પડદા પાછળની" ક્રિયાઓ, વગેરે) દૂર કરશે અને તેના નિરાકરણને નજીક લાવશે;

2) સંઘર્ષના કારણને તેના વિષયથી અલગ પાડો - તાત્કાલિક કારણ, જે ઘણીવાર છૂપાવે છે;

3) સંઘર્ષનો પ્રકાર, તેનો તબક્કો, સંઘર્ષનો વિષય, સંઘર્ષના મુખ્ય સહભાગીઓ (વિરોધીઓ) ના લક્ષ્યો નક્કી કરો;

4) સંઘર્ષમાં પ્રવેશવા માટેના દરેક વિરોધીના હેતુઓ શોધો, જે હકારાત્મક અને નકારાત્મક બંને હોઈ શકે છે;

5) પગલાં લેતા પહેલા, સંભવિત ઉકેલોની કલ્પના કરો અને તેનું વિશ્લેષણ કરો.

સંઘર્ષમાંથી બહાર આવવાની રીતોનેતાની સીધી ક્રિયાઓ પર આધારિત:

1) વિરોધીઓ સાથે વાટાઘાટો - જ્યારે સમાધાન થાય છે, ત્યારે સંઘર્ષનો આધાર અદૃશ્ય થઈ શકે છે;

2) સંઘર્ષનો વિષય બદલો, અને તેથી સંઘર્ષ પ્રત્યેનું વલણ બદલો;

3) વિવાદાસ્પદ પક્ષો વચ્ચેના વિવાદોને જે સમસ્યાનો ઉકેલ લાવવાની જરૂર છે તેમાંથી અલગ કરો, સમસ્યાને હલ કરવાની ઘણી સંભવિત રીતોનું વિશ્લેષણ કરો અને સંઘર્ષના તમામ પક્ષોને પરસ્પર સ્વીકાર્ય એવા શ્રેષ્ઠ વિકલ્પને પસંદ કરો;

4) આદર્શ નોકરીઓ બનાવવાનો પ્રયત્ન કરો;

5) સંઘર્ષની પરિસ્થિતિઓને ઘટાડવા માટે સંકલિત અભિગમનો ઉપયોગ કરો, જેમાં શામેલ છે:

કર્મચારી વ્યવસ્થાપન પ્રણાલીની વિશ્વસનીયતા વધારીને સંઘર્ષની પરિસ્થિતિઓનું નિવારણ;

વૈજ્ઞાનિક ધોરણે સંઘર્ષ નિવારણ અલ્ગોરિધમનો વિકાસ અને ચોક્કસ પરિસ્થિતિઓમાં વહીવટી ક્રિયાઓની સ્પષ્ટ યોજના;

માનસિક સ્વ-નિયમન અને કર્મચારીઓની ઉચ્ચ ભાવનાત્મક સ્થિરતાની પર્યાપ્ત સિસ્ટમની રચના; કર્મચારીઓ પર હકારાત્મક અસર માટે સાયકોટેક્નોલોજીનો ઉપયોગ;

સ્થળાંતર (પુનઃવિતરણ), પાર્ટ-ટાઇમ રોજગાર અને કર્મચારીઓની બરતરફી (ઘટાડો) માટેની સંઘર્ષ-મુક્ત પ્રક્રિયાઓ.

જો સંઘર્ષનો આધાર ઉદ્દેશ્ય પરિસ્થિતિઓથી બનેલો હોય, તો તેના કારણોને દૂર કરવા માટે અસરકારક પગલાં લીધા વિના તેનો સરળ વિક્ષેપ વધુ તીવ્ર પરિસ્થિતિનું નિર્માણ કરી શકે છે, કારણ કે સંઘર્ષ વિક્ષેપિત થયા પછી, સંઘર્ષની પરિસ્થિતિ ચાલુ રહે છે.

43. નેતૃત્વનો ખ્યાલ

દરેક જૂથમાં એક નેતા હોય છે. તેની સત્તાવાર રીતે નિમણૂક થઈ શકે છે, અથવા તે કોઈ સત્તાવાર હોદ્દો ધરાવતો નથી, પરંતુ તેની સંસ્થાકીય ક્ષમતાઓને કારણે વાસ્તવમાં ટીમનું નેતૃત્વ કરી શકે છે. મેનેજરની નિમણૂક સત્તાવાર રીતે, બહારથી કરવામાં આવે છે, અને નેતા નીચેથી નામાંકિત થાય છે. સંસ્થામાં નેતૃત્વની સ્થિતિમાંથી લોકોને પ્રભાવિત કરવાની પ્રક્રિયા કહેવામાં આવે છે ઔપચારિક નેતૃત્વ.જો કે, ઉચ્ચ હોદ્દો ધરાવતી વ્યક્તિ આપમેળે સંસ્થામાં નેતા બની શકતી નથી, કારણ કે નેતૃત્વ મોટે ભાગે અનૌપચારિક આધાર દ્વારા વર્ગીકૃત થયેલ છે.

અનૌપચારિક નેતાતે ટીમનો સભ્ય છે જે કોઈપણ પસંદગીની પરિસ્થિતિમાં પ્રમાણમાં મોટી સંખ્યામાં મત એકત્રિત કરે છે. કાર્યોઅનૌપચારિક નેતા બે મુખ્ય મુદ્દાઓ પર નીચે આવે છે:

સદ્ભાવના, જવાબદારી, પરસ્પર સમજણ સ્થાપિત કરે છે અથવા, તેનાથી વિપરીત, આક્રમકતાના ઉદભવમાં અને જૂથના અલગતા, પ્રાપ્તિક્ષમતા, વગેરેમાં ફાળો આપે છે.

જૂથના ધોરણો, ધ્યેયો, રિવાજો અને પરંપરાઓ સ્થાપિત કર્યા પછી, અનૌપચારિક નેતા દરેક સભ્યની વર્તણૂકને પ્રોત્સાહિત કરે છે, તેને જૂથ વર્તનના ધોરણોનું પાલન કરવાની ફરજ પાડે છે. નેતા દેખાવ, હાવભાવ અથવા શબ્દ દ્વારા જૂથના સભ્યની ક્રિયાઓનું મૂલ્યાંકન કરીને પ્રેરણા આપે છે; જૂથના મોટાભાગના સભ્યો સ્વૈચ્છિક રીતે અને હંમેશા સભાનપણે આ મૂલ્યાંકનમાં જોડાતા નથી.

સામાજિક મનોવિજ્ઞાન મેનેજમેન્ટ અને નેતૃત્વની વિભાવનાઓને અલગ પાડે છે, પરંતુ તેનાથી વિપરીત નથી. મેનેજમેન્ટ- આ એક ટીમની મજૂર પ્રવૃત્તિનું સંચાલન કરવાની પ્રક્રિયા છે, જે એક નેતા દ્વારા હાથ ધરવામાં આવે છે - વહીવટી અને કાનૂની સત્તાઓ અને સામાજિક ધોરણોના આધારે સામાજિક નિયંત્રણ અને શક્તિનો મધ્યસ્થી. નેતૃત્વ- સહભાગીઓની વ્યક્તિગત પહેલ દ્વારા આંતરિક સામાજિક-મનોવૈજ્ઞાનિક સ્વ-સંગઠન અને સંબંધો અને ટીમના સભ્યોની પ્રવૃત્તિઓના સ્વ-વ્યવસ્થાપનની પ્રક્રિયા.

નેતૃત્વની ઘટના સમસ્યારૂપ પરિસ્થિતિઓમાં ઊભી થાય છે. જો કે, જૂથના ધ્યેયોના સંદર્ભમાં, નેતૃત્વ હકારાત્મક અથવા નકારાત્મક હોઈ શકે છે.

નેતાના મનોવૈજ્ઞાનિક ગુણો:

આત્મ વિશ્વાસ;

તીક્ષ્ણ અને લવચીક મન;

વ્યક્તિના વ્યવસાયના સંપૂર્ણ જ્ઞાન તરીકે યોગ્યતા;

દઢ નિશ્વય;

માનવ મનોવિજ્ઞાનની વિચિત્રતાને સમજવાની ક્ષમતા;

સંસ્થાકીય કુશળતા.

કેટલીકવાર જે વ્યક્તિમાં સૂચિબદ્ધ ગુણો નથી તે નેતા બની જાય છે; બીજી બાજુ, વ્યક્તિમાં આ ગુણો હોઈ શકે છે, પરંતુ તે નેતા નથી. અનુસાર પરિસ્થિતિકીય નેતૃત્વ સિદ્ધાંતએક નેતા તે વ્યક્તિ બને છે જે, જ્યારે જૂથમાં કોઈપણ પરિસ્થિતિ ઊભી થાય છે, ત્યારે આ જૂથ માટે આ પરિસ્થિતિના શ્રેષ્ઠ ઉકેલ માટે જરૂરી ગુણો, ગુણધર્મો, ક્ષમતાઓ અને અનુભવ ધરાવે છે.

44. નેતૃત્વના પ્રકાર

નેતૃત્વના બે ધ્રુવીય પ્રકાર છે - ઇન્સ્ટ્રુમેન્ટલ અને ઇમોશનલ.

ઇન્સ્ટ્રુમેન્ટલ(બિઝનેસ) નેતાએક જૂથ સભ્ય છે જે જૂથના લક્ષ્યો અનુસાર સમસ્યાની પરિસ્થિતિને ઉકેલવા માટે પહેલ કરે છે અને તેની પાસે યોગ્ય જ્ઞાન, માહિતી, કુશળતા અને તકનીકો છે.

લાગણીશીલ નેતાએક જૂથ સભ્ય છે જે સમસ્યાની પરિસ્થિતિઓમાં જૂથ મૂડ (અભિવ્યક્ત કાર્યો) ને નિયંત્રિત કરવાનું કાર્ય લે છે. કેટલીકવાર ભાવનાત્મક નેતાની સ્થિતિને ભાવનાત્મક સંપર્કોનું કેન્દ્ર કહેવામાં આવે છે.

મુખ્ય કાર્યો,જે નેતા કરે છે:

ભૂમિકાઓ, જવાબદારીઓ, કાર્યોનું વિતરણ;

જૂથના દરેક સભ્યના વર્તનનું નિરીક્ષણ કરવું;

ક્રિયાઓ અને માધ્યમોનું આયોજન કે જેના દ્વારા જૂથ તેના લક્ષ્યો પ્રાપ્ત કરે છે;

સામૂહિક હિતો, ઇચ્છા, ઇચ્છાઓનું પ્રતિનિધિત્વ;

આર્બિટ્રેટર કાર્ય;

સંદર્ભ કાર્ય;

જૂથ પ્રતીક કાર્ય;

જવાબદારીના વાહકનું કાર્ય;

"ફાધર" ફંક્શન (એક સાચો નેતા એ જૂથના સભ્યોની તમામ સકારાત્મક લાગણીઓનું કેન્દ્ર છે, ઓળખ અને ભક્તિની લાગણીનો આદર્શ પદાર્થ);

જૂથ અપરાધના વાહકનું કાર્ય.

નેતૃત્વમાં બળ અને જબરદસ્તી ઘણીવાર પ્રેરણા અને પ્રેરણા દ્વારા બદલવામાં આવે છે. પ્રભાવ એવા નેતાની માંગણીઓને લોકો દ્વારા સ્વીકારવા પર આધારિત છે જે સત્તાના સ્પષ્ટ અથવા સીધા પ્રદર્શનનો ઉપયોગ કરતા નથી.

સંશોધન બતાવે છે કે નેતાના જ્ઞાન અને ક્ષમતાઓને અન્ય જૂથના સભ્યોની તુલનામાં વધુ રેટ કરવામાં આવે છે.

45. સંસ્થામાં નેતૃત્વ અને શક્તિ

ટીમની અસરકારકતાના દૃષ્ટિકોણથી, જો મેનેજર તેના નેતા પણ હોય તો તે સૌથી વધુ યોગ્ય છે.

જો કે, કોઈ વ્યક્તિ નેતા બનવા માટે ગમે તેટલો પ્રયત્ન કરે, તે ક્યારેય એક બની શકશે નહીં જો તેની આસપાસના લોકો તેને નેતા તરીકે ન સમજે.

મેનેજરને ઘણીવાર તેની પોસ્ટ પર નિમણૂક કરવામાં આવે છે, પછી ભલે તે તેના ગૌણ અધિકારીઓ માને છે કે તે આ ભૂમિકા માટે યોગ્ય છે. બીજા શબ્દોમાં કહીએ તો, નેતૃત્વ તેના સારમાં એક સામાજિક ઘટના છે, અને નેતૃત્વ મનોવૈજ્ઞાનિક છે.

નેતૃત્વ એ મેનેજમેન્ટ નથી. મેનેજમેન્ટ લોકોને યોગ્ય વસ્તુઓ કરવા પર ધ્યાન કેન્દ્રિત કરે છે, જ્યારે નેતૃત્વ લોકોને યોગ્ય વસ્તુઓ કરવા પર ધ્યાન કેન્દ્રિત કરે છે. અસરકારક મેનેજર અસરકારક નેતા હોય તે જરૂરી નથી, અને ઊલટું.

મેનેજરએક એવી વ્યક્તિ છે જે અન્યના કાર્યનું નિર્દેશન કરે છે અને તેના પરિણામો માટે વ્યક્તિગત રીતે જવાબદાર છે. એક સારા મેનેજર કાર્યનો ક્રમ અને ક્રમ સ્થાપિત કરે છે. તે તથ્યો પર અને સ્થાપિત ધ્યેયોના માળખામાં વધુ ગૌણ અધિકારીઓ સાથે તેની ક્રિયાપ્રતિક્રિયા બનાવે છે. નેતાલોકોને પ્રેરિત કરે છે અને કર્મચારીઓમાં ઉત્સાહ પ્રેરિત કરે છે, તેમને તેમના ભવિષ્ય વિશેની દ્રષ્ટિ જણાવે છે અને તેમને નવા સાથે અનુકૂલન કરવામાં અને પરિવર્તનના તબક્કામાંથી પસાર થવામાં મદદ કરે છે.

સંચાલકોમોટાભાગે, જરૂરિયાતની બહાર, તેઓ કોઈના દ્વારા નિર્ધારિત લક્ષ્યો દ્વારા માર્ગદર્શન આપે છે. નેતાઓતેઓ તેમના પોતાના લક્ષ્યો નક્કી કરે છે અને વ્યવસાય પ્રત્યે લોકોના વલણને બદલવા માટે તેનો ઉપયોગ કરે છે.

સંચાલકોતેમની ક્રિયાઓને વિગતવાર અને સમયસર વિકસાવવાનું વલણ ધરાવે છે. નેતાઓઓપરેશનલ વિગતો અને દિનચર્યાની તપાસ કર્યા વિના, ભવિષ્યની દ્રષ્ટિ અને તેને હાંસલ કરવાની રીતો વિકસાવીને સંસ્થાકીય અસરકારકતા પ્રાપ્ત કરો.

તમારી વ્યાવસાયીકરણ, વિવિધ ક્ષમતાઓ અને કુશળતાનો ઉપયોગ કરીને, સંચાલકોનિર્ણય લેવાના ક્ષેત્રમાં તેમના પ્રયત્નોને કેન્દ્રિત કરો. તેઓ સમસ્યાને હલ કરવાના માર્ગોના સમૂહને સંકુચિત કરવાનો પ્રયાસ કરે છે. નિર્ણયો ઘણીવાર ભૂતકાળના અનુભવોના આધારે લેવામાં આવે છે. નેતાઓ,તેનાથી વિપરીત, તેઓ સમસ્યાના નવા અને વિવાદાસ્પદ ઉકેલો વિકસાવવા માટે સતત પ્રયત્નો કરે છે. સૌથી અગત્યનું, એકવાર તેઓ સમસ્યાનું નિરાકરણ લાવે પછી, નેતાઓ નવી સમસ્યાઓને ઓળખવાનું જોખમ અને બોજ લે છે, ખાસ કરીને જ્યારે અનુરૂપ પુરસ્કારો માટે નોંધપાત્ર તકો હોય.

તે સ્પષ્ટ છે કે વ્યવહારમાં મેનેજમેન્ટમાં આ બે પ્રકારના સંબંધોનું કોઈ આદર્શ પાલન નથી.

46. ​​અસરકારક નેતૃત્વ

આધુનિક પરિસ્થિતિઓમાં, અસરકારક નેતૃત્વ એ "લોખંડ" અથવા "સ્થિર હાથ" નથી, પરંતુ તેના અનુયાયીઓની જરૂરિયાતો પ્રત્યેની ઉચ્ચ સંવેદનશીલતા છે, જે કર્મચારીઓના વિકાસમાં, તેમને જૂથ કાર્યમાં સામેલ કરવામાં, તેમને વ્યક્તિગત પ્રાપ્ત કરવામાં મદદ કરવા માટે પ્રગટ થાય છે. ગોલ

એક અસરકારક નેતા, મેનેજમેન્ટની નવી ફિલસૂફી સાથે સુસંગત, એવી વ્યક્તિ માનવામાં આવે છે જે સમજે છે કે તેની સત્તા સીધી તેના ગૌણ અધિકારીઓના આદર પર આધારિત છે, તેની ઔપચારિક સ્થિતિ પર નહીં.

અસરકારક નેતા:

તે કોઈપણ કર્મચારી માટે સુલભ છે, અને કોઈપણ સમસ્યાની ચર્ચા કરતી વખતે તે હંમેશા મૈત્રીપૂર્ણ છે;

કર્મચારીઓની વ્યવસ્થાપન પ્રક્રિયામાં ઊંડાણપૂર્વક સંકળાયેલા, પુરસ્કાર પ્રણાલીઓ પર સતત ધ્યાન આપે છે, ઘણા કર્મચારીઓને વ્યક્તિગત રીતે જાણે છે;

ખુરશીની શૈલીને સહન કરતું નથી, સામાન્ય કામદારોમાં વધુ વખત દેખાવાનું અને સ્થાનિક સમસ્યાઓની ચર્ચા કરવાનું પસંદ કરે છે, કેવી રીતે સાંભળવું અને સાંભળવું તે જાણે છે, નિર્ણાયક અને સતત છે, ઘડાયેલું હોવા માટે પ્રતિષ્ઠા નથી;

અમે ખુલ્લા મતભેદની અભિવ્યક્તિને સહન કરીએ છીએ, કલાકારોને સત્તા સોંપીએ છીએ અને વિશ્વાસ પર સંબંધો બાંધીએ છીએ;

મુશ્કેલ ક્ષણોમાં, કોઈને દોષ આપવા માટે શોધવાનો પ્રયાસ કરતા નથી, લેખિત માહિતીને બદલે મૌખિક પસંદ કરે છે;

નેતાના વર્તનની વિશેષતાઓ:

1) સૂચનાઓ અને આદેશો સમજાવટનો માર્ગ આપે છે, વિશ્વાસ પર કડક નિયંત્રણ; સહકારી સંબંધોમાં સંક્રમણ;

2) મેનેજરો-નેતાઓ એક જ ટીમ તરીકે કામના સામૂહિક સ્વરૂપો વિકસાવવા માટે પ્રયત્ન કરે છે, જે કાર્ય જૂથના સભ્યો વચ્ચે માહિતીના પરસ્પર વિનિમયમાં નાટકીય રીતે વધારો કરે છે;

3) નેતાઓ હંમેશા સહકાર્યકરો, ગૌણ અધિકારીઓ અને ગ્રાહકો તરફથી આવતા નવા વિચારો માટે ખુલ્લા હોય છે. આવા નેતાઓ માટે, વિચારોની મુક્ત અભિવ્યક્તિ અને મંતવ્યોનું આદાનપ્રદાન સંબંધનું કુદરતી સ્વરૂપ બની જાય છે;

4) મેનેજર-નેતા ટીમમાં સારું મનોવૈજ્ઞાનિક વાતાવરણ બનાવવા અને જાળવવાનો પ્રયત્ન કરે છે, અન્યના ખર્ચે કેટલાક કર્મચારીઓના હિતોનું ઉલ્લંઘન ન કરે અને કર્મચારીઓની યોગ્યતાઓને સહેલાઈથી અને જાહેરમાં ઓળખે છે.

આજે આપણને એવા નેતાઓની જરૂર છે જેઓ જાણતા હોય કે સંસ્થાને કટોકટીની પરિસ્થિતિમાંથી કેવી રીતે દોરી જવું.

પ્રવૃત્તિની લાક્ષણિકતાઓ "કટોકટી નેતા":

મુશ્કેલ પરિસ્થિતિઓમાં નેતા બનવાની ઇચ્છા અને આ ભૂમિકાને પરિપૂર્ણ કરવામાં આનંદ મેળવો;

દરેક વસ્તુમાં અને હંમેશા સ્પર્ધાત્મક બનવાની ઇચ્છા;

ઉચ્ચ અનુકૂલનક્ષમતા;

નવીનતા માટે વલણ;

નિષ્ફળતાના ભયનો અભાવ, વિકાસ માટે નવા પ્રારંભિક બિંદુઓ તરીકે તેનો ઉપયોગ.

47. મેનેજર ટીમની રચના

તેના સામાન્ય અર્થમાં ટીમએક સંપૂર્ણ, સમાન વિચારધારા ધરાવતા લોકોની ટીમ એક સામાન્ય ધ્યેય દ્વારા સંયુક્ત છે. તે લક્ષ્યોની સમાનતા છે જે ટીમ બનાવવા માટેની મુખ્ય શરત છે. એક ટીમમાં વ્યક્તિની સિદ્ધિઓના સરવાળા કરતાં ઘણું વધારે હાંસલ કરવાની ક્ષમતા હોય છે.

ટીમના કદ અને રચના, જૂથના ધોરણો, એકતા, સંઘર્ષ, સ્થિતિ, તેના સભ્યોની કાર્યાત્મક ભૂમિકા અને તેની ટીમના સંચાલનમાં મેનેજરની કામગીરીના આધારે ટીમ તેના લક્ષ્યોને વધુ કે ઓછા અસરકારક રીતે પ્રાપ્ત કરી શકે છે.

નંબર.આદર્શ જૂથમાં 3-9 લોકો હોવા જોઈએ. જેમ જેમ જૂથ કદમાં વૃદ્ધિ પામે છે તેમ તેમ તેના સભ્યો વચ્ચે વાતચીત વધુ જટિલ બની જાય છે અને સમજૂતી હાંસલ કરવી વધુ મુશ્કેલ બને છે.

સંયોજન(વ્યક્તિત્વ વચ્ચે સમાનતાની ડિગ્રી, તેમના દૃષ્ટિકોણ અને સમસ્યાઓ હલ કરવાના અભિગમો). એવી ભલામણ કરવામાં આવે છે કે જૂથ વિવિધ દૃષ્ટિકોણ ધરાવતા લોકોનું બનેલું હોય.

જૂથના ધોરણો(જૂથોમાં સ્વીકૃત ધોરણો) દરેક વ્યક્તિની વર્તણૂક પર અને જૂથ કઈ દિશામાં કામ કરશે તેના પર મજબૂત પ્રભાવ ધરાવે છે - સંસ્થાના લક્ષ્યોને હાંસલ કરવા અથવા તેનો સામનો કરવો.

સંયોગ- જૂથના સભ્યોના એકબીજા પ્રત્યે અને જૂથ પ્રત્યેના આકર્ષણનું માપ. અત્યંત સંયોજક જૂથોમાં વાતચીતની સમસ્યા ઓછી હોય છે. ઉચ્ચ સંયોગનું સંભવિત નકારાત્મક પરિણામ એ જૂથ સમાન માનસિકતા છે.

જૂથ સમાન માનસિકતા.જૂથની એકતામાં વિક્ષેપ ન આવે તે માટે વ્યક્તિની કેટલીક ઘટના પરના તેના વિચારોને દબાવવાની આ વલણ છે. પરિણામે, આવી ટીમ દ્વારા લેવામાં આવેલા નિર્ણયો હંમેશા અસરકારક હોતા નથી: ટીમ સરેરાશ નિર્ણય લેવાનો પ્રયાસ કરે છે જે કોઈને નુકસાન પહોંચાડે નહીં.

સંઘર્ષ.અભિપ્રાયમાં મતભેદો સંઘર્ષની સંભાવના વધારે છે. જો કે મંતવ્યોનું સક્રિય વિનિમય ફાયદાકારક છે, તે આંતરજૂથ વિવાદો અને ખુલ્લા સંઘર્ષના અન્ય અભિવ્યક્તિઓ તરફ દોરી શકે છે, જે હંમેશા હાનિકારક હોય છે.

સારી ટીમના તમામ સભ્યોની વ્યક્તિગત જવાબદારી છે કે તે એવું વાતાવરણ ઊભું કરે જેમાં ટીમની ક્ષમતા ખીલી શકે.

ટીમની રચનાના તબક્કા (બી. બાસ)

1) એકબીજાના જૂથના સભ્યો દ્વારા સ્વીકૃતિ;

2) સંદેશાવ્યવહારનો વિકાસ અને જૂથ નિર્ણયો લેવા માટેની પદ્ધતિનો વિકાસ;

3) જૂથ એકતાની રચના;

4) વ્યક્તિગત ક્ષમતાઓ, તકો અને પરસ્પર સહાયતાના તર્કસંગત ઉપયોગ દ્વારા જૂથની સફળતાને મહત્તમ કરવાની ઇચ્છા.

48. મેનેજમેન્ટ ટીમની ભૂમિકાઓનું વિતરણ

મેનેજરની ટીમની અસરકારકતા નક્કી કરતું એક મહત્ત્વનું પરિબળ તેના સભ્યો વચ્ચેના કાર્યોનું વિતરણ છે, એટલે કે ટીમમાં ભૂમિકાઓનું વિતરણ. લક્ષ્યભૂમિકાઓ - કામ કરવું અને મૂળભૂત ટીમ કાર્યો કરવા. લક્ષ્ય ભૂમિકા ભજવતા લોકોની પ્રવૃત્તિઓનો હેતુ જૂથના લક્ષ્યોને પ્રાપ્ત કરવાનો છે. સમર્થકોભૂમિકાઓ ટીમના જીવન અને પ્રવૃત્તિઓને જાળવવા અને સક્રિય કરવામાં ફાળો આપે છે.

લક્ષ્ય ભૂમિકાઓ

અધ્યક્ષ- આ મુખ્ય ભૂમિકા છે. આ વ્યક્તિ ખૂબ જ ચોક્કસ ભૂમિકા-કાર્યકારી કાર્ય કરે છે.

સંયોજકટીમની પ્રવૃત્તિઓ અને ધ્યેયોની પ્રક્રિયાને ઓળખે છે અને નિયંત્રિત કરે છે, દરેકને ધ્યાન આપે છે, ટીમના લોકોની પ્રવૃત્તિઓની લાગણીઓ, રુચિઓ અને હેતુઓને ધ્યાનમાં લે છે, આવનારી દરખાસ્તોનો સારાંશ આપે છે. મુખ્ય કાર્ય એ દરેક ટીમના સભ્યને તેમની સોંપાયેલ ભૂમિકામાં યોગદાન આપવા માટે અનુકૂળ પરિસ્થિતિઓ બનાવવાનું છે.

આઇડિયાનું જનરેટરનવા વિચારો, ઉકેલો, અભિગમો વિકસાવે છે.

માહિતી આપનાર.તેમનું કાર્ય જૂથને તમામ જરૂરી માહિતી શોધવાનું અને પ્રદાન કરવાનું છે.

નિષ્ણાતકોઈપણ દરખાસ્ત અંગે અભિપ્રાય અથવા માન્યતાઓ વ્યક્ત કરે છે.

કામદારસમજાવે છે, ઉદાહરણો આપે છે, વિચારો વિકસાવે છે, જો દરખાસ્ત સ્વીકારવામાં આવે તો તેના ભાવિ ભાવિની આગાહી કરે છે.

ફિનિશરસામાન્યીકરણ કરે છે, તમામ દરખાસ્તોનો સારાંશ આપે છે, સારાંશ આપે છે, અંતિમ નિર્ણય બનાવે છે.

દરેક લક્ષ્ય ભૂમિકા એક વિશાળ કાર્યાત્મક ભાર વહન કરે છે, તેથી એક વ્યક્તિ માટે તે જ સમયે અનેક ભૂમિકાઓ કરવા અનિચ્છનીય છે. ઉત્પાદનની વિશિષ્ટતાઓને ધ્યાનમાં લેતા, લક્ષ્ય ભૂમિકાઓ બદલાઈ શકે છે, તેમની સૂચિ નવી સાથે પૂરક થઈ શકે છે અથવા, તેનાથી વિપરીત, ઘટાડી શકાય છે.

સહાયક ભૂમિકા ભજવતા ખેલાડીઓની હાજરી જરૂરી નથી - આ ભૂમિકાઓના પ્રદર્શનને અન્ય કાર્યોના પ્રદર્શન સાથે જોડી શકાય છે.

મુખ્ય સહાયક ભૂમિકાઓ

પ્રોત્સાહક.તેમનું કાર્ય મૈત્રીપૂર્ણ બનવું, અન્ય લોકોના વિચારો માટે પ્રશંસા કરવી, તેમની સાથે સંમત થવું અને સમસ્યાને ઉકેલવામાં તેમના યોગદાનનું હકારાત્મક મૂલ્યાંકન કરવાનું છે; ટીમના સભ્યો વચ્ચે તકરાર ઉકેલો.

આકાર આપવો.આ વ્યક્તિ પ્રક્રિયાને નિયંત્રિત અથવા સંકલન કરતી નથી, પરંતુ તેની ગતિશીલતા પર નજર રાખે છે અને તેને સમર્થન આપે છે. તે એક એવું વાતાવરણ બનાવે છે જેમાં ટીમના દરેક સભ્ય તેમના શ્રેષ્ઠ પ્રદર્શન માટે પ્રયત્ન કરે છે.

વહીવટકર્તાઅન્ય લોકોના વિચારો વિશે વિચારીને ટીમના નિર્ણયોનું પાલન કરવું જોઈએ.

સેટિંગ માપદંડસાર્થક (અથવા પ્રક્રિયાગત) મુદ્દાઓ પસંદ કરતી વખતે (અથવા ટીમના નિર્ણયનું મૂલ્યાંકન કરતી વખતે) જૂથને માર્ગદર્શન આપતા માપદંડો સ્થાપિત કરવા માટે બંધાયેલા છે.

બાહ્ય સંપર્કો માટે જવાબદાર.તેમનું કાર્ય ટીમને બહારની દુનિયા સાથે જોડવાનું છે.

ઘણા લોકો વિવિધ ભૂમિકાઓને જોડે છે. ભૂમિકાઓનું સંયોજન મેનેજરની ટીમના લોકોના કાર્યો અને ક્ષમતાઓને સંતુલિત કરે છે.

49. સ્વ-સંચાલિત ટીમો

સ્વ-સંચાલિત ટીમો- આ કાર્યકારી જૂથો છે જેને નોંધપાત્ર સ્વાયત્તતા આપવામાં આવી છે. આવી ટીમો તેમના સભ્યોના વર્તન અને તેમની ઉત્પાદન પ્રવૃત્તિઓના પરિણામોની સંપૂર્ણ જવાબદારી લે છે. સ્વ-સંચાલિત ટીમના સભ્યો પાસે ઘણા વ્યવસાયો હોઈ શકે છે, એટલે કે તેઓ બહુ-વ્યાવસાયિકો છે. આ તેમને જૂથની જરૂરિયાતોને આધારે એક કાર્યમાંથી બીજા કાર્યમાં જવાની મંજૂરી આપે છે.

ટીમના સભ્યો ધીમે ધીમે વધુ અને વધુ મેનેજમેન્ટ જવાબદારીઓ લેતા હોવાથી ટીમ મીટિંગ્સમાં નોંધપાત્ર સમય લાગે છે. જેમ જેમ તેઓ વધુ અનુભવ મેળવે છે, સ્વ-સંચાલિત ટીમો પગાર પ્રણાલી અથવા ઉત્પાદન સંસ્થામાં ફેરફારો પ્રસ્તાવિત કરવા સક્ષમ બને છે.

ટીમમાં નવોદિતના અનુકૂલન સાથે કોઈ સમસ્યા નથી, કારણ કે "નિવૃત્ત સૈનિકો" હંમેશા તેને તમામ સંભવિત સહાય પૂરી પાડવા માટે તૈયાર હોય છે અને તેને સંસ્થાકીય વર્તન અને સંસ્કૃતિ વિશેનું જ્ઞાન આપે છે.

પ્રતિ લાભોસ્વ-સંચાલિત ટીમોમાં શામેલ છે:

લવચીકતા વધારવી અને માનવ ક્ષમતાઓની સીમાઓમાં માનવ મૂડીની સંભવિતતા વિકસાવવી;

ઉત્પાદકતામાં વધારો અને વિશિષ્ટ નિષ્ણાતોની જરૂરિયાતમાં ઘટાડો;

શક્તિશાળી સિનર્જિસ્ટિક અસરનો ઉદભવ;

ગેરહાજરી અને મંદીના દરમાં ઘટાડો;

ઉચ્ચ ટીમ વફાદારી, નોકરીમાં સંતોષનું સ્તર વધ્યું.

સ્વ-સંચાલિત ટીમો સંસ્થાકીય વર્તણૂક અને સહભાગી સંચાલન સિદ્ધાંતોના ઉપયોગનું એક ઉજ્જવળ ઉદાહરણ છે. તેમની વધતી જતી લોકપ્રિયતા મોટાભાગે એ હકીકતને કારણે છે કે ઔપચારિક જૂથો તરીકે તેઓ સંસ્થાના સમર્થનનો આનંદ માણે છે, તેમને કંપનીના કર્મચારીઓના નોંધપાત્ર પ્રમાણમાં પહોંચવા દે છે અને સંસ્થાકીય વર્તણૂકના વિકાસલક્ષી મોડલ છે.

50. સંસ્થાનું જીવન ચક્ર

વ્યાપક ખ્યાલ જીવન ચક્રસંસ્થા - પર્યાવરણ સાથે ક્રિયાપ્રતિક્રિયા કરતી વખતે રાજ્યોના ચોક્કસ ક્રમ સાથે તેના ફેરફારો. ત્યાં ચોક્કસ તબક્કાઓ છે જે સંસ્થાઓ પસાર થાય છે, અને એક તબક્કામાંથી બીજા તબક્કામાં સંક્રમણ અનુમાનિત છે, રેન્ડમ નથી.

ત્યાં ચાર મુખ્ય છે તબક્કાઓસંસ્થાનું જીવન ચક્ર: 1) પેઢી તેની કામગીરીને વિસ્તૃત કરે છે અને સંસાધનો એકઠા કરે છે; સંસ્થા કાર્યાત્મક સિદ્ધાંત પર બનેલી છે, નેતૃત્વ નિરંકુશ છે; 2) સંસાધનોને તર્કસંગત બનાવવામાં આવે છે, વધુ વૃદ્ધિ પસંદગીયુક્ત બને છે કારણ કે કાર્યક્ષમતામાં વધારો કરવાની જરૂરિયાત ઊભી થાય છે; 3) સંસાધનોનો શ્રેષ્ઠ ઉપયોગ કરવા માટે નવા બજારોમાં વિસ્તરણ શરૂ થાય છે; 4) કાર્ય અને તર્કસંગત આયોજનને શ્રેષ્ઠ બનાવવા માટે નવી રચનાઓ બનાવવામાં આવી રહી છે; ઉત્ક્રાંતિના આ તબક્કે, કંપની વિકેન્દ્રીકરણ કરે છે.

સંસ્થાના જીવન ચક્રને યોગ્ય સમયગાળામાં વિભાજીત કરવામાં નીચેના તબક્કાઓનો સમાવેશ થાય છે.

1. ઉદ્યોગસાહસિકતાનો તબક્કો.સંસ્થા તેની બાલ્યાવસ્થામાં છે; ઉત્પાદન જીવન ચક્રની રચના થઈ રહી છે. સંસ્થાના લક્ષ્યો હજુ અસ્પષ્ટ છે;

2. સામૂહિકતા સ્ટેજ.પાછલા તબક્કાની નવીન પ્રક્રિયાઓ વિકસિત થાય છે, અને સંસ્થાનું મિશન રચાય છે. સંસ્થામાં સંચાર અને માળખું અનૌપચારિક રહે છે. સંસ્થાના સભ્યો સંપર્કો વિકસાવવામાં ઘણો સમય વિતાવે છે અને ઉચ્ચ સ્તરની પ્રતિબદ્ધતા દર્શાવે છે.

3. ઔપચારિકતા અને સંચાલનનો તબક્કો.સંસ્થાનું માળખું સ્થિર થાય છે, નિયમો રજૂ કરવામાં આવે છે અને કાર્યવાહી વ્યાખ્યાયિત કરવામાં આવે છે. ઇનોવેશન કાર્યક્ષમતા અને ટકાઉપણું પર ભાર મૂકવામાં આવે છે. સંસ્થાના ટોચના મેનેજમેન્ટની ભૂમિકા વધી રહી છે, નિર્ણય લેવાની પ્રક્રિયા વધુ સંતુલિત અને રૂઢિચુસ્ત બની રહી છે.

4. રચનાના વિકાસનો તબક્કો.સંસ્થા ઉત્પાદનના ઉત્પાદનમાં વધારો કરે છે અને સેવા બજારને વિસ્તૃત કરે છે. નેતાઓ વિકાસની નવી તકો ઓળખે છે. સંસ્થાકીય માળખું વધુ જટિલ અને પરિપક્વ બને છે. નિર્ણય લેવાની પદ્ધતિ વિકેન્દ્રિત છે.

5. ઘટાડો સ્ટેજ.સ્પર્ધા અને ઘટતા બજારના પરિણામે, સંસ્થાના ઉત્પાદનો અથવા સેવાઓની માંગ ઘટે છે. નેતાઓ બજારો પર કબજો જમાવવા અને નવી તકો મેળવવાની રીતો શોધી રહ્યા છે. કામદારોની જરૂરિયાત, ખાસ કરીને સૌથી મૂલ્યવાન વિશેષતાઓ, વધી રહી છે. તકરારની સંખ્યા વારંવાર વધી રહી છે. ડાઉનવર્ડ ટ્રેન્ડને રોકવા માટે નવા લોકો મેનેજમેન્ટમાં આવી રહ્યા છે. વિકાસ અને નિર્ણયો લેવાની પદ્ધતિ કેન્દ્રિય છે.

51. સંસ્થાકીય વ્યવસ્થાપનના પ્રકાર

આર્થિક વિકાસ અને ઉચ્ચ ગુણવત્તાની ચીજવસ્તુઓ અને સેવાઓ માટે શરતો બનાવવા તરફ આગળ વધતા, સંસ્થાએ એક પ્રકારનું સંચાલન પસંદ કરવું જોઈએ જે આ તબક્કાની લાક્ષણિકતાઓ અને ઉદ્દેશ્યોને અનુરૂપ હોય, તેના લક્ષ્યો દ્વારા માર્ગદર્શન આપવામાં આવે.

સંસ્થાકીય વર્તન પસંદગીઓ

સંસ્થાની લાક્ષણિકતાઓ: મુખ્ય હેતુ

નિયંત્રણ પ્રકાર – ઓપરેશનલ: નફો મહત્તમ

નિયંત્રણ પ્રકાર – વ્યૂહાત્મક: સમાજના હિતોને ધ્યાનમાં રાખીને નફો વધારવા

સંસ્થાની લાક્ષણિકતાઓ: લક્ષ્યો હાંસલ કરવાની મુખ્ય રીત

નિયંત્રણ પ્રકાર – ઓપરેશનલ: આંતરિક સંસાધનોના ઉપયોગને શ્રેષ્ઠ બનાવવું

નિયંત્રણ પ્રકાર – વ્યૂહાત્મક: અનિશ્ચિત અને અસ્થિર વાતાવરણ સાથે ગતિશીલ સંતુલન સ્થાપિત કરવું

સંસ્થાની લાક્ષણિકતાઓ: સમય પરિબળનું મહત્વ

નિયંત્રણ પ્રકાર – ઓપરેશનલ: સ્પર્ધામાં સૌથી મહત્વપૂર્ણ પરિબળ નથી

નિયંત્રણ પ્રકાર – વ્યૂહાત્મક: સ્પર્ધામાં સૌથી મહત્વપૂર્ણ પરિબળ

સંસ્થાની લાક્ષણિકતાઓ: ટૂંકા ગાળાની કામગીરીનું મૂલ્યાંકન

નિયંત્રણ પ્રકાર – ઓપરેશનલ: નફાકારકતા

નિયંત્રણ પ્રકાર – વ્યૂહાત્મક: આંતરિક વાતાવરણમાં ફેરફારની આગાહીની ચોકસાઈ અને બાહ્ય વાતાવરણમાં થતા ફેરફારોને અનુકૂલનનો સમય, માલ અને સેવાઓની ગુણવત્તા

સંસ્થાની લાક્ષણિકતાઓ: સ્ટાફ પ્રત્યેનું વલણ

નિયંત્રણ પ્રકાર – ઓપરેશનલ: કર્મચારીઓ સંસ્થાના સંસાધનોમાંના એક છે

નિયંત્રણ પ્રકાર – વ્યૂહાત્મક: કર્મચારીઓ એ સંસ્થાનું સૌથી મહત્વપૂર્ણ સાધન છે

સંસ્થાના સંચાલનનો પ્રકાર પસંદ કરતી વખતે મુખ્ય માપદંડ એ અસરકારક પ્રવૃત્તિઓનું અમલીકરણ હોવું જોઈએ જ્યારે તે જ સમયે ભવિષ્ય માટે આયોજન કરવું. સંસ્થાકીય પરિપક્વતાએ હકીકતમાં પ્રગટ થાય છે કે મુખ્ય ધ્યાન નવીનતા અને સ્થિરતાની કાર્યક્ષમતા પર આપવામાં આવે છે, ઉત્પાદનનું ઉત્પાદન વધે છે અને સેવા બજાર વિસ્તરે છે, મેનેજરો સંસ્થાકીય વિકાસ માટે નવી તકો ઓળખે છે. આ તમામનો હેતુ સંસ્થાની વ્યૂહાત્મક સદ્ધરતા સુનિશ્ચિત કરવાનો, બજારમાં તેની સ્થિર સ્થિતિ જાળવી રાખવા અને મજબૂત કરવાનો છે. પરિપક્વતાના તબક્કે, સંસ્થાના સંચાલન માળખાને સમયાંતરે અને સમયસર વ્યવસ્થિત કરવું, તેમના કાર્યને પૂર્ણ કરી ચૂકેલી સંસ્થાઓને નાબૂદ કરવી, માળખામાં સમયસર નવા વિભાગો દાખલ કરવા, અમુક સમસ્યાઓ હલ કરવા માટે કામચલાઉ લક્ષ્ય માળખાકીય એકમો બનાવવા, નિષ્ણાતોની ફાળવણી કરવી ખાસ કરીને મહત્વપૂર્ણ છે. બાબતોની સ્થિતિનું વિશ્લેષણ કરો અને વિકાસની સંભાવનાઓ વિકસાવો, વગેરે.

52. સંસ્થાકીય સંસ્કૃતિ અને તેના પ્રકારો

ખ્યાલમાં "સંગઠન સંસ્કૃતિ"તેમાં વિચારો, માન્યતાઓ, પરંપરાઓ અને મૂલ્યોનો સમાવેશ થાય છે જે પ્રબળ સંચાલન શૈલીમાં વ્યક્ત થાય છે, કર્મચારીઓને પ્રોત્સાહિત કરવાની પદ્ધતિઓ, સંસ્થાની છબી વગેરે.

સંસ્થાકીય સંસ્કૃતિના ગુણધર્મો:

સંગઠનાત્મક મૂલ્યો અને આ મૂલ્યોને અનુસરવાની રીતો વિશે કર્મચારીઓના વિચારો રચે છે;

સમુદાય: જ્ઞાન, મૂલ્યો, વલણ, રિવાજોનો ઉપયોગ જૂથ દ્વારા તેના સભ્યોની જરૂરિયાતો પૂરી કરવા માટે કરવામાં આવે છે;

સંસ્થાની સંસ્કૃતિના મૂળભૂત તત્વોને પુરાવાની જરૂર નથી - તે સ્વયં-સ્પષ્ટ છે;

વંશવેલો અને અગ્રતા: કોઈપણ સંસ્કૃતિમાં મૂલ્યોની રેન્કિંગ શામેલ હોય છે; સંપૂર્ણ મૂલ્યો ઘણીવાર મોખરે મૂકવામાં આવે છે, જેની અગ્રતા બિનશરતી છે;

વ્યવસ્થિતતા: સંસ્થાકીય સંસ્કૃતિ એ એક જટિલ સિસ્ટમ છે જે વ્યક્તિગત તત્વોને એક સંપૂર્ણમાં જોડે છે.

સંસ્થાકીય સંસ્કૃતિના કાર્યોમાં આ છે:

1. સામાન્ય છેકાર્યોને નિયમનકારી અને પ્રજનન કાર્યોમાં વિભાજિત કરવામાં આવે છે. નિયમનકારી કાર્યો સંસ્થાના અનુકૂલનશીલ (બાહ્ય) અને સંકલિત (આંતરિક) કાર્યો પ્રદાન કરે છે.

2. કે ચોક્કસનીચેના કાર્યોમાં શામેલ છે:

સુરક્ષા: સંસ્કૃતિ બાહ્ય વાતાવરણની લાક્ષણિકતા અનિચ્છનીય વૃત્તિઓ અને નકારાત્મક મૂલ્યોના ઉદભવમાં એક પ્રકારના અવરોધ તરીકે કામ કરે છે;

એકીકરણ: સંસ્થાના તમામ સ્તરોના હિતોને સંશ્લેષણ કરતી મૂલ્યોની ચોક્કસ સિસ્ટમ સ્થાપિત કરીને, સંસ્થાકીય સંસ્કૃતિ વ્યક્તિઓ અને અલગ જૂથોના હિતોની ઓળખની ભાવના બનાવે છે;

નિયમનકારી: સંસ્થાકીય સંસ્કૃતિમાં અનૌપચારિક, અલિખિત નિયમોનો સમાવેશ થાય છે જે સૂચવે છે કે લોકોએ કામની પ્રક્રિયામાં કેવી રીતે વર્તવું જોઈએ;

ઔપચારિક સંબંધો માટે અવેજીનું સ્થાન અથવા કાર્ય;

શૈક્ષણિક અને વિકાસલક્ષી;

ગુણવત્તા વ્યવસ્થાપન કાર્ય;

સમાજની જરૂરિયાતો માટે વ્યવસાય સંસ્થાને અનુકૂલિત કરવાનું કાર્ય;

સંસ્થાકીય પ્રવૃત્તિઓને કાયદેસર બનાવવાનું કાર્ય.

સાથે સંસ્થાઓ મજબૂત સંસ્કૃતિમૂલ્યો અને ધોરણોનો સુસંગત સમૂહ છે જે તેમના સભ્યોને એકબીજા સાથે નજીકથી બાંધે છે અને સંસ્થાકીય લક્ષ્યો હાંસલ કરવાની પ્રક્રિયામાં તેમની સંડોવણીને પ્રોત્સાહન આપે છે. નબળી સંસ્કૃતિકર્મચારીઓએ કેવી રીતે વર્તવું જોઈએ તે અંગે અસ્પષ્ટ માર્ગદર્શન આપે છે. નબળા સંસ્કૃતિઓ ધરાવતી સંસ્થાઓમાં, મૂલ્યો અને ધોરણોને બદલે ઔપચારિક સંસ્થાકીય માળખું મુખ્યત્વે સંસ્થાકીય વર્તનનું સંકલન કરવા માટે વપરાય છે.

53. સંસ્થાકીય પરિવર્તનનું મહત્વ

સંસ્થાકીય ફેરફારોનવા વિચારો અથવા વર્તન પેટર્નમાં કંપનીની નિપુણતા છે. સંસ્થાની પ્રવૃત્તિઓ એ આંતરિક અને બાહ્ય વાતાવરણ બંનેમાંથી આવતા ફેરફારોની જરૂરિયાતનો સતત પ્રતિભાવ છે. પરિવર્તન પ્રક્રિયાના સંચાલન માટે નેતાઓ અને સંગઠન બંનેના માર્ગદર્શક અને લાંબા ગાળાના વિકાસની જરૂર છે. પરિવર્તન પોતે અંત નથી, તે છે સતત પ્રક્રિયા.

સંસ્થાકીય પરિવર્તનના ડ્રાઇવરો સંસ્થાની અંદર અને બહાર બંને અસ્તિત્વ ધરાવે છે. બાહ્ય દળોબાહ્ય વાતાવરણના તમામ ક્ષેત્રો (ગ્રાહકો, સ્પર્ધકો, તકનીકીઓ, રાષ્ટ્રીય અર્થતંત્ર, આંતરરાષ્ટ્રીય ક્ષેત્ર) માં રચાય છે. ઘરેલુંપરિવર્તનની પ્રેરક શક્તિઓ સંસ્થાની પ્રવૃત્તિઓ અને તેની અંદર લેવામાં આવેલા મેનેજમેન્ટ નિર્ણયો (વૃદ્ધિ વ્યૂહરચના, કર્મચારીઓની માંગ, ટ્રેડ યુનિયન, નીચી ઉત્પાદકતા સૂચકાંકો) માંથી ઉદ્ભવે છે.

સંસ્થાની આંતરિક પ્રવૃત્તિઓને ફરીથી ગોઠવવાના નિર્ણયો લેતી વખતે, મેનેજમેન્ટ સક્રિય અને પ્રતિક્રિયાશીલ હોવું જોઈએ, એટલે કે, કાં તો પોતે સક્રિય હોવું જોઈએ અથવા પરિસ્થિતિની જરૂરિયાતોને પ્રતિસાદ આપવો જોઈએ. બનો સક્રિય- ઘટનાઓની ધારણા કરવી, ફેરફારોની શરૂઆત કરવી, સંસ્થાના ભાગ્યને નિયંત્રિત કરવાનો પ્રયાસ કરવો. વર્તન પ્રતિક્રિયાશીલપાત્ર એ વર્તમાન ઘટનાઓનો પ્રતિભાવ છે, ફેરફારો માટે અનુકૂલન અને તેમના પરિણામોનું શમન.

ફેરફારો કોઈપણ પાસાં અથવા પ્રવૃત્તિ પરિબળકંપનીઓ, જેમાં શામેલ છે:

મૂળભૂત માળખું. વ્યવસાયિક પ્રવૃત્તિની પ્રકૃતિ અને સ્તર, કાનૂની માળખું, માલિકી, ધિરાણના સ્ત્રોતો, આંતરરાષ્ટ્રીય કામગીરીની પ્રકૃતિ બદલાય છે, વિલીનીકરણ થાય છે, વિભાજન થાય છે, સંયુક્ત સાહસો અથવા પ્રોજેક્ટ્સ બનાવવામાં આવે છે;

પ્રવૃત્તિના લક્ષ્યો અને ઉદ્દેશ્યો. સૌથી સફળ સંસ્થાઓ માટે પણ ધ્યેયોમાં ફેરફાર જરૂરી છે, જો માત્ર વર્તમાન લક્ષ્યો પહેલાથી જ પ્રાપ્ત થઈ ગયા હોય;

ટેકનોલોજીનો ઉપયોગ કર્યો. સાધનો, સામગ્રી અને ઊર્જા, તકનીકી અને માહિતી પ્રક્રિયાઓ બદલાઈ રહી છે;

વ્યવસ્થાપન પ્રક્રિયાઓ અને માળખાં. સંસ્થાની આંતરિક રચના, શ્રમ પ્રક્રિયાઓની સામગ્રી, નિર્ણય લેવાની પ્રક્રિયાઓ અને માહિતી પ્રણાલીઓ બદલાઈ રહી છે. માળખાકીય પરિવર્તન એ સંસ્થામાં પરિવર્તનના સૌથી સામાન્ય અને દૃશ્યમાન સ્વરૂપોમાંનું એક છે. જ્યારે લક્ષ્યો અથવા વ્યૂહરચનામાં નોંધપાત્ર ફેરફારો થાય ત્યારે આ એક વાસ્તવિક જરૂરિયાત છે;

સંસ્થાકીય સંસ્કૃતિ. મૂલ્યો, પરંપરાઓ, અનૌપચારિક સંબંધો, હેતુઓ અને પ્રક્રિયાઓ અને નેતૃત્વ શૈલી બદલાઈ રહી છે. સંસ્થાની સંસ્કૃતિને બદલવા માટેનું સૌથી સામાન્ય અને અસરકારક સાધન તાલીમ છે;

માનવ પરિબળ. સંચાલન અને ગૌણ અધિકારીઓ, તેમની યોગ્યતાનું સ્તર, પ્રેરણા, વર્તન અને શ્રમ કાર્યક્ષમતામાં ફેરફાર;

સંસ્થાકીય કામગીરી. તેની પ્રવૃત્તિઓના નાણાકીય, આર્થિક અને સામાજિક પાસાઓ બદલાઈ રહ્યા છે, અને જાહેર અને વ્યવસાયિક વર્તુળોની નજરમાં તેની વ્યવસાયિક પ્રતિષ્ઠા બદલાઈ રહી છે.

54. સંસ્થાકીય પરિવર્તન અને તેના પ્રકારો સામે પ્રતિકાર

પરિવર્તન માટે પ્રતિકાર- આ કર્મચારીઓની કોઈપણ ક્રિયાઓ છે જેનો હેતુ શ્રમ પ્રક્રિયામાં ફેરફારોના અમલીકરણને બદનામ કરવા, વિલંબિત કરવા અથવા તેનો વિરોધ કરવાનો છે.

ઘણીવાર કર્મચારીઓ કોઈ દેખીતા કારણ વગર પરિવર્તનનો વિરોધ કરે છે. અસરકારક પરિવર્તન વ્યવસ્થાપન માટે પ્રતિરોધક પરિબળોને ઓળખવા અને કર્મચારીઓને પરિવર્તન પ્રક્રિયામાં સામેલ કરવા માટેની પદ્ધતિઓ લાગુ કરવાની ક્ષમતાની જરૂર છે.

કામની પ્રક્રિયામાં ફેરફારો માટે કર્મચારીઓની પ્રતિક્રિયા જટિલ છે અને તેમને ફેરફારો સાથે સીધા અનુકૂલન કરતા અટકાવે છે. સૌ પ્રથમ, ફેરફારો દરેક કર્મચારીના વલણને અસર કરે છે અને ફેરફારો પ્રત્યેના વલણ દ્વારા નિર્ધારિત ચોક્કસ પ્રતિક્રિયાઓનું કારણ બને છે. મનોવૈજ્ઞાનિક રક્ષણાત્મક પદ્ધતિઓનો એક પ્રકાર છે સ્ટીરિયોટાઇપ્સ,નવીનતાઓની સાચી ધારણાને અટકાવવી.

ઘણીવાર, સંતુલન જાળવવાના પ્રયાસમાં, જૂથ કોઈપણ રીતે વલણ અને મૂલ્યાંકનને અકબંધ રાખવા માટે, ફેરફારોને ધ્યાનમાં લીધા વિના પ્રયાસ કરે છે. પરિણામે, દરેક બાહ્ય પ્રભાવ જૂથની અંદર વિરોધનું કારણ બને છે. આમ, દરેક જૂથ એક સ્વ-સુધારક પદ્ધતિ છે, જેનું કાર્ય પરિવર્તનના સહેજ ભય પર સંતુલન પુનઃસ્થાપિત કરવાનું છે. સંસ્થાઓની આ લાક્ષણિકતાને કહેવામાં આવે છે હોમિયોસ્ટેસિસ.

ત્યાં ત્રણ મુખ્ય છે પરિવર્તન માટે પ્રતિકારનો પ્રકાર,પરિવર્તન પ્રત્યે કર્મચારીઓના નકારાત્મક વલણની રચનાને પ્રભાવિત કરે છે.

તર્ક પ્રતિકાર– મતલબ કર્મચારીઓ તથ્યો, તર્કસંગત દલીલો અને તર્ક સાથે અસંમત છે. નવી નોકરીની જવાબદારીઓમાં નિપુણતા સહિત ફેરફારોને સ્વીકારવા માટે જરૂરી વાસ્તવિક સમય અને પ્રયત્નોને કારણે થાય છે. આ વાસ્તવિક ખર્ચો છે જે કર્મચારીઓ સહન કરે છે, તેમ છતાં લાંબા ગાળે આપણે તેમના માટે અનુકૂળ ફેરફારો વિશે વાત કરી રહ્યા છીએ, જેનો અર્થ છે કે મેનેજમેન્ટે તેમને એક યા બીજી રીતે વળતર આપવાની જરૂર છે.

મનોવૈજ્ઞાનિક પ્રતિકાર- લાગણીઓ, લાગણીઓ અને વલણ પર આધારિત; કર્મચારીના વલણ અને પરિવર્તન વિશેની લાગણીઓના દૃષ્ટિકોણથી આંતરિક રીતે "તાર્કિક". કર્મચારીઓ અજાણ્યા, અવિશ્વાસ સંચાલકોથી ડરી શકે છે અને તેમની સલામતી માટે જોખમ અનુભવી શકે છે. જો મેનેજર આવી લાગણીઓને ગેરવાજબી માને છે, તો પણ તેણે તેને ધ્યાનમાં લેવું જોઈએ.

સમાજશાસ્ત્રીય પ્રતિકાર- પડકારનું પરિણામ જે જૂથની રુચિઓ, ધોરણો અને મૂલ્યોમાં ફેરફાર કરે છે. જાહેર હિતો (રાજકીય ગઠબંધન, ટ્રેડ યુનિયનો અને વિવિધ સમુદાયોના મૂલ્યો) બાહ્ય વાતાવરણમાં ખૂબ જ મહત્વપૂર્ણ પરિબળ હોવાથી, મેનેજમેન્ટે વિવિધ ગઠબંધન અને જૂથોના વલણને બદલવા માટે કાળજીપૂર્વક ધ્યાનમાં લેવું જોઈએ. નાના જૂથ સ્તરે, પરિવર્તન મિત્રતાના મૂલ્યો અને ટીમના સભ્યોની સ્થિતિને જોખમમાં મૂકે છે.

55. સંસ્થાકીય કર્મચારીઓની બાજુમાં પરિવર્તન માટે પ્રતિકાર માટેના કારણો

પરિવર્તન માટે પ્રતિકારના કારણો:

કર્મચારીઓની અસ્વસ્થતાની લાગણી પરિવર્તનની પ્રકૃતિને કારણે થાય છે, જ્યારે કર્મચારીઓ લેવામાં આવતા તકનીકી નિર્ણયોની સાચીતા વિશે અનિશ્ચિતતા દર્શાવે છે અને ઉભી થયેલી અનિશ્ચિતતાને નકારાત્મક રીતે સમજે છે;

અજાણ્યાનો ડર, તેમના કામની સલામતી માટે ખતરો;

જ્યારે કર્મચારીઓ માહિતીના પ્રતિબંધથી નાખુશ હોય ત્યારે ફેરફારોને અમલમાં મૂકવાની પદ્ધતિઓ, એક સરમુખત્યારશાહી અભિગમ સ્વીકારતા નથી જેમાં ફેરફારોના અમલીકરણમાં તેમની ભાગીદારી શામેલ નથી;

કર્મચારીઓને અયોગ્ય લાગે છે કારણ કે તેઓ જે ફેરફારો કરે છે તેનાથી અન્ય કોઈને ફાયદો થઈ રહ્યો છે;

લાગણી કે પરિવર્તન વ્યક્તિગત નુકસાન તરફ દોરી જશે;

એવી માન્યતા કે પરિવર્તન સંસ્થા માટે જરૂરી કે ઇચ્છનીય નથી.

અનુભવ દર્શાવે છે કે મોટાભાગે નવીનતા સામે કર્મચારીનો પ્રતિકાર એવા કિસ્સાઓમાં થાય છે જ્યાં:

ફેરફારોના લક્ષ્યો લોકોને સમજાવવામાં આવતા નથી;

આ ફેરફારોના આયોજનમાં કર્મચારીઓ પોતે સામેલ ન હતા;

ટીમની પરંપરાઓ અને તેમની સામાન્ય શૈલી અને કામગીરીની રીતને અવગણવામાં આવે છે. ઔપચારિક અને અનૌપચારિક જૂથો તેમના સામાન્ય સંબંધોને જોખમમાં મૂકતી નવીનતાઓનો હઠીલાપણે પ્રતિકાર કરશે;

તે ગૌણ અધિકારીઓને લાગે છે કે સુધારાઓ તૈયાર કરવામાં ભૂલ થઈ હતી; ખાસ કરીને જો લોકોને શંકા હોય કે પગારમાં ઘટાડો, ડિમોશન અથવા મેનેજરની તરફેણ ગુમાવવાનો ભય છે;

પેરેસ્ટ્રોઇકા કામના જથ્થામાં તીવ્ર વધારો સાથે ગૌણ અધિકારીઓને ધમકી આપે છે. જો મેનેજરે અગાઉથી પર્યાપ્ત ફેરફારોની યોજના કરવાની તસ્દી લીધી ન હોય તો સમાન ધમકી ઊભી થાય છે;

લોકો વિચારે છે કે બધું સારું છે;

સુધારાની શરૂઆત કરનારને આદર આપવામાં આવતો નથી અને તેની પાસે કોઈ સત્તા નથી;

સુધારણાનું આયોજન કરતી વખતે, ટીમ અંતિમ પરિણામ જોતી નથી;

કાર્યકર જાણતો નથી કે તેનો વ્યક્તિગત લાભ શું થશે;

ગૌણ નેતાનો વિશ્વાસ કે પ્રતીતિ અનુભવતો નથી;

વહીવટી પદ્ધતિઓનો ઉપયોગ કરીને સુધારણાઓ સુચિત અને સ્પષ્ટ રીતે લાગુ કરવામાં આવે છે;

નવીનતા સ્ટાફમાં ઘટાડો કરી શકે છે;

ટીમને ખબર નથી કે તેનો કેટલો ખર્ચ થશે (ખર્ચ, પ્રયાસ);

સુધારા ઝડપી પરિણામો લાવતા નથી;

આ સુધારાઓથી લોકોના સાંકડા વર્તુળને ફાયદો થશે;

સુધારણાની પ્રગતિની ટીમમાં ભાગ્યે જ ચર્ચા થાય છે;

ટીમ વગેરેમાં વિશ્વાસનું વાતાવરણ નથી.

56. પ્રતિકાર પર કાબુ મેળવવાની પદ્ધતિઓ

પદ્ધતિઓ કે જેના દ્વારા તમે પ્રતિકાર ઘટાડી અથવા સંપૂર્ણપણે દૂર કરી શકો છો:

માહિતીનું ટ્રાન્સફર- વિચારો અને પ્રવૃત્તિઓની ખુલ્લી ચર્ચા કર્મચારીઓને પરિવર્તનની જરૂરિયાત વિશે અગાઉથી ખાતરી કરવામાં મદદ કરશે;

નિર્ણય લેવામાં ગૌણ અધિકારીઓને સામેલ કરવું.આનાથી કર્મચારીઓ કે જેઓ આ નવીનતાઓ, સંભવિત સમસ્યાઓ અને ફેરફારો પર મુક્તપણે તેમના મંતવ્યો વ્યક્ત કરવા માટે પ્રતિરોધક હોઈ શકે છે;

રાહત અને ટેકો– એટલે કે જેના દ્વારા કર્મચારીઓ નવા વાતાવરણમાં વધુ સરળતાથી ફિટ થઈ જાય છે. ઉદાહરણ તરીકે, મેનેજર ભાવનાત્મક ટેકો આપી શકે છે, જેમ કે કર્મચારીઓને ધ્યાનથી સાંભળવું અથવા તેમને તણાવપૂર્ણ સમયગાળા પછી આરામ કરવા માટે થોડો સમય આપવો. કર્મચારીઓની કુશળતા સુધારવા માટે વધારાની વ્યાવસાયિક તાલીમની જરૂર પડી શકે છે;

નવીનતાઓની મંજૂરીની ખાતરી કરવા માટે વાટાઘાટો.તાત્પર્ય એ છે કે જે લોકો પ્રતિકાર કરે છે તેમની સંમતિ ભૌતિક પ્રોત્સાહનો દ્વારા મેળવવામાં આવે છે. ઉદાહરણ તરીકે, મેનેજમેન્ટ યુનિયનને વધુ વેતન ઓફર કરી શકે છે અથવા કામદારોને નોકરીમાંથી કાઢી ન મૂકવાનું વચન આપી શકે છે; અથવા મેનેજરને વધુ રસપ્રદ નોકરીની ઓફર કરવામાં આવે છે જો તે ફેરફારની જરૂરિયાતને ઓળખે છે;

કો-ઓપ્શન- નવીનતાઓની રજૂઆત અને તેના અમલીકરણ અંગેના નિર્ણયો લેવામાં અગ્રણી ભૂમિકા બદલાવી શકે છે અથવા તેનો પ્રતિકાર કરી શકે છે. ઉદાહરણ તરીકે, ભવિષ્યની નવીનતાઓ વિશે શંકાસ્પદ કર્મચારી અથવા કર્મચારીઓના જૂથને એક સમિતિમાં મૂકવામાં આવી શકે છે જે ઉપયોગમાં લેવાતી ટેક્નોલોજીનું વિશ્લેષણ કરે છે અને નક્કી કરે છે કે કઈ મશીનો ખરીદવા જોઈએ;

દાવપેચપરિવર્તન સામે પ્રતિકાર ઘટાડવા માટે - માહિતીનો પસંદગીયુક્ત ઉપયોગ અથવા ગૌણ અધિકારીઓ પર ઇચ્છિત અસર કરવા માટે પ્રવૃત્તિઓ અને ઇવેન્ટ્સનું સ્પષ્ટ શેડ્યૂલ બનાવવું;

મજબૂરી- મેનેજમેન્ટ દ્વારા ઔપચારિક શક્તિનો ઉપયોગ, જ્યારે પરિવર્તનના વિરોધીઓને પરિવર્તન અને તેમના મહેનતાણું અથવા કામના ભાગની વંચિતતા વચ્ચે પસંદગીનો સામનો કરવો પડે ત્યારે કર્મચારીઓને ફેરફારોની સ્વીકૃતિને પ્રોત્સાહિત કરવાના હેતુથી. જટિલ પરિસ્થિતિઓમાં બળજબરીનો આશરો લેવો જોઈએ જ્યારે સંસ્થાનું ભાગ્ય પરિણામ પ્રાપ્ત કરવા પર નિર્ભર હોય છે;

વરિષ્ઠ મેનેજમેન્ટ સપોર્ટ- સૂચવે છે કે સંસ્થા માટે પરિવર્તનનું ખૂબ મહત્વ છે. આવા સમર્થન ખાસ કરીને એવા કિસ્સાઓમાં જરૂરી છે જ્યાં ફેરફારો ઘણા વિભાગોને અસર કરે છે અથવા જ્યારે તેમના અમલીકરણમાં સંસાધન પ્રવાહના પુનઃવિતરણનો સમાવેશ થાય છે.

57. સંસ્થામાં ફેરફારો કરતી વખતે મેનેજરની ભૂમિકા

મેનેજરો પરિવર્તનની શરૂઆત અને અમલીકરણમાં નિર્ણાયક ભૂમિકા ભજવે છે, કારણ કે તેઓ પરિવર્તન માટેની વ્યૂહરચના વિકસાવવા અને તેના અમલીકરણ માટે પ્રવૃત્તિઓનું આયોજન કરવા માટે જવાબદાર છે.

ફેરફારોના અમલીકરણની પ્રક્રિયામાં એક વિશાળ ભૂમિકા પરિવર્તનશીલ નેતાઓની છે, એટલે કે, સંસ્થાની સ્થિતિને મજબૂત અને વિકસિત કરવાના હેતુથી વ્યૂહાત્મક ફેરફારો શરૂ કરનારા સંચાલકોની છે. તેઓ એવા લોકો છે જેઓ દ્રષ્ટિ ઘડે છે અને "ઉત્પાદન સામ-સામે બતાવે છે", કર્મચારીઓને મોટું ચિત્ર જોવામાં મદદ કરે છે, સતત શીખવાની સંસ્થા અને કર્મચારીઓ બનાવવાનો પ્રયત્ન કરે છે અને જટિલ સમસ્યાઓ ઉકેલવા માટે તૈયાર કરે છે.

પરિવર્તનશીલ નેતાના ગુણો

1. માં સર્જનાત્મક અનેનિંદાપરિવર્તનશીલ નેતાઓ સંસ્થા માટે તેમની દ્રષ્ટિ બનાવે છે અને પ્રોત્સાહન આપે છે, એટલે કે, ચોક્કસ સ્વરૂપમાં વ્યક્ત કરાયેલ કંપનીની લાંબા ગાળાની છબી, અથવા કંપની શું બની શકે છે અને શું બનવું જોઈએ તેનો વિચાર. IN અનેપ્રવૃત્તિ કર્મચારીઓને તાત્કાલિક સમસ્યાઓથી વિચલિત કરવા, સંસ્થાની પ્રવૃત્તિઓમાં વધુ સક્રિય ભાગ લેવા અને સામાન્ય માન્યતાઓ અને મૂલ્યો રચવા દબાણ કરે છે, જે સંસ્થાકીય સંસ્કૃતિને બદલવાનો આધાર છે.

2. કોમ્યુનિકેટિવ કરિશ્માની હાજરી.પરિવર્તનશીલ નેતાએ કર્મચારીઓને સમજાવવાની જરૂર છે કે તેમાં શું પ્રસ્તાવિત છે અનેકંપનીના ભવિષ્યને વાસ્તવિક રીતે પ્રાપ્ત કરી શકાય તેવું બનાવે છે અને ભવિષ્યને વર્તમાનમાં પરિવર્તિત કરવા માટે પ્રેરિત કરે છે. કરિશ્મા- નેતૃત્વની લાક્ષણિકતાઓમાંની એક, કર્મચારીઓને પ્રભાવિત કરવાની નેતાની ક્ષમતા, તેમને નેતા દ્વારા ઇચ્છિત સતત પગલાં લેવા માટે પ્રોત્સાહિત કરવા. પ્રભાવશાળી નેતાઓ ઉચ્ચ સ્તરની યોગ્યતા અને ગ્રાઉન્ડ આત્મવિશ્વાસ દર્શાવીને પરિવર્તનનું જોખમ લે છે. કર્મચારીઓ આવા નેતાઓ સાથે ખૂબ આદર અને વિશ્વાસ સાથે વર્તે છે અને તેમની પ્રત્યે ભાવનાત્મક પ્રતિબદ્ધતા વ્યક્ત કરે છે. અનેડેનિયા. પરંતુ પ્રભાવશાળી નેતાઓ (જેમ કે તમામ મેનેજરો)એ પરિવર્તન દરમિયાન કર્મચારીઓની ભાવનાત્મક નબળાઈને ઓળખવાની જરૂર છે અને કર્મચારીઓને ફેરફારો કરવા માટે પ્રોત્સાહિત કરતી વખતે તેમના ભયને ઘટાડવા માટે પગલાં લેવાની જરૂર છે.

3. ઉત્તેજક તાલીમ પ્રદાન કરવાની ક્ષમતા.પરિવર્તન (અને મેનેજરો)નું સૌથી મહત્વપૂર્ણ કાર્ય કર્મચારીઓની સર્જનાત્મક દ્રષ્ટિ અને ફેરફારોના અનુભવમાંથી શીખવાની સંભવિત ક્ષમતાઓ વિકસાવવાનું છે. ડબલ લૂપ લર્નિંગ:પરિવર્તન (પ્રથમ ચક્ર) ના અમલીકરણ દરમિયાન પ્રાપ્ત માહિતી ભવિષ્યના પરિવર્તન (બીજા ચક્ર) ના વધુ અસરકારક સંચાલન માટે પરવાનગી આપે છે. આવી તાલીમ કર્મચારીઓની આગાહી કૌશલ્ય વિકસાવે છે અને તેમના પોતાના દાખલાઓને દૂર કરે છે. આ થી અલગ છે એકમ શીખવાની લૂપ,જ્યારે કર્મચારીઓ ઉપરથી તેમના પર લાદવામાં આવેલા ફેરફારોને સ્વીકારીને વર્તમાન સમસ્યાઓનું નિરાકરણ કરે છે.

58. પરિવર્તન વ્યૂહરચનાનો સાર

ચાલો સંસ્થાકીય પરિવર્તનના સફળ સંચાલનની પ્રક્રિયાના એક મોડેલને ધ્યાનમાં લઈએ, જેમાં અનેકનો સમાવેશ થાય છે તબક્કાઓઅને એલ. ગ્રેનર દ્વારા વિકસિત.

1. દબાણ અને પ્રલોભન.મેનેજમેન્ટે પરિવર્તનની જરૂરિયાતને ઓળખવી જોઈએ.

2. મધ્યસ્થી અને ધ્યાનનું પુનઃઓરિએન્ટેશન.જો કે મેનેજમેન્ટ ફેરફારની જરૂરિયાત અનુભવી શકે છે, તેઓ સમસ્યાઓનું ચોક્કસ વિશ્લેષણ કરવામાં નિષ્ફળ થઈ શકે છે. બાહ્ય સલાહકારની સેવાઓની જરૂર પડી શકે છે જેઓ પરિસ્થિતિનું ઉદ્દેશ્યપૂર્વક મૂલ્યાંકન કરી શકે છે. તમે તમારા કર્મચારીઓને મધ્યસ્થી તરીકે પણ સામેલ કરી શકો છો, પરંતુ તે શરતે કે તેઓ નિષ્પક્ષ ગણાય અને એવો અભિપ્રાય વ્યક્ત કરી શકે જે વરિષ્ઠ મેનેજમેન્ટને ખુશ કરે તેવી શક્યતા નથી. મધ્યસ્થી અસરકારક બનવા માટે, તે અભિગમમાં ફેરફારમાં પરિણમવું જોઈએ, અને આમાં નવા દૃષ્ટિકોણની ધારણાનો સમાવેશ થાય છે.

3. નિદાન અને જાગૃતિ.મેનેજમેન્ટ સંબંધિત માહિતી એકત્રિત કરે છે, સમસ્યાઓના સાચા કારણો નક્કી કરે છે જેને હાલની પરિસ્થિતિમાં ફેરફારની જરૂર છે.

4. નવો ઉકેલ શોધવોઅને તેને અમલમાં મૂકવાની જવાબદારીઓ. સમસ્યાના અસ્તિત્વને ઓળખ્યા પછી, મેનેજમેન્ટ પરિસ્થિતિને સુધારવાનો માર્ગ શોધે છે.

5. પ્રયોગ અને શોધ.કોઈ સંસ્થા ભાગ્યે જ એક ઘટાડામાં મોટા ફેરફારો કરવાનું જોખમ લે છે. તે મોટા પાયે નવીનતાઓને અમલમાં મૂકતા પહેલા આયોજિત ફેરફારોનું પરીક્ષણ કરે છે અને છુપાયેલા પડકારોને ઓળખે છે.

6. મજબૂતીકરણ અને કરાર.અંતિમ પગલું એ લોકોને સમજાવીને પરિવર્તન સ્વીકારવા માટે પ્રેરિત કરવાનું છે કે પરિવર્તન સંસ્થા અને પોતાને બંને માટે ફાયદાકારક છે. નવીનતા માટેના કરારને મજબૂત કરવાની સંભવિત રીતો છે વખાણ, પ્રમોશન, ઉચ્ચ ઉત્પાદકતા માટે વધેલો પગાર, નવીનતાઓ રજૂ કરવાની પ્રક્રિયાની ચર્ચામાં ભાગ લેવાની પરવાનગી, સમસ્યાઓ, સુધારા કરવાની જરૂર છે, વગેરે.

સંગઠનાત્મક વિકાસમાં ભાગીદારી, એટલે કે, સંગઠનાત્મક વિકાસ કાર્યક્રમના અમલીકરણ દરમિયાન વિવિધ આયોજિત પ્રવૃત્તિઓમાં સંસ્થા, વિભાગ અથવા કાર્ય જૂથની સહભાગિતા, તેના સભ્યોની સંસ્કૃતિને વધુ અસરકારક રીતે સંચાલિત કરવા માટે સક્ષમ કરીને સંસ્થાની કામગીરીમાં સુધારો કરવાનો સમાવેશ કરે છે. જૂથ અને સંસ્થા.

પ્રશ્ન 21. વિજ્ઞાન તરીકે સંસ્થાકીય વર્તન. સંસ્થાકીય વર્તન અને સંચાલન.

વિજ્ઞાન તરીકે સંસ્થાકીય વર્તનવ્યક્તિઓ અને તેમના જૂથો સંસ્થાઓમાં કેવી રીતે પ્રતિક્રિયા આપે છે અને કેવી રીતે કાર્ય કરે છે અને સંસ્થાઓ કે જેમાં તેઓ કાર્ય કરે છે તે બાહ્ય વાતાવરણનું સંચાલન કેવી રીતે કરે છે તે ઘણા પરિબળોનો અભ્યાસ છે. લોકો સંસ્થાઓમાં કેવી રીતે વર્તે છે તે સમજવું અગત્યનું છે કારણ કે મોટાભાગના લોકો તેમના જીવનમાં એક અથવા બીજા સમયે સંસ્થામાં કામ કરે છે, અને તેમનું વર્તન તેમના અગાઉના કામના અનુભવોથી સંપૂર્ણપણે પ્રભાવિત થાય છે. સંસ્થાકીય વર્તણૂકનો અભ્યાસ માર્ગદર્શન પૂરું પાડે છે જે મેનેજરો અને કર્મચારીઓ બંનેને સંસ્થાઓમાં લોકોની વર્તણૂકને પ્રભાવિત કરતી ઘણી શક્તિઓને સમજવા અને મૂલ્યાંકન કરવામાં મદદ કરે છે અને કર્મચારીઓની પ્રવૃત્તિઓને પ્રોત્સાહિત કરવા અને સંકલન કરવા માટે યોગ્ય નિર્ણયો લે છે અને તેમના લક્ષ્યોને પ્રાપ્ત કરવા માટે અન્ય સંસાધનોનો ઉપયોગ કરે છે.

સંસ્થાકીય વર્તણૂકનો અભ્યાસ ખ્યાલો અને સિદ્ધાંતોના સ્વરૂપમાં સાધનોનો સમૂહ પ્રદાન કરે છે જે લોકોને સંસ્થાઓમાં શું થાય છે તે સમજવા, વિશ્લેષણ કરવામાં અને તેનું વર્ણન કરવામાં અને તે શા માટે થાય છે તે સમજાવવામાં મદદ કરે છે. સંસ્થાકીય વર્તણૂકના આવા મૂળભૂત ખ્યાલો અને સિદ્ધાંતો અમને યોગ્ય રીતે સમજવા, વર્ણવવા અને વિશ્લેષણ કરવાની મંજૂરી આપે છે કે કેવી રીતે લોકો, જૂથો, કાર્ય પરિસ્થિતિઓ અથવા સંસ્થાની વ્યક્તિગત લાક્ષણિકતાઓ લોકો કેવી રીતે અનુભવે છે અને તે સંસ્થામાં તેઓ કેવી રીતે કાર્ય કરે છે. તમામ મેનેજરો માટે મુખ્ય મુશ્કેલી એ સમસ્યા છે કે સંસ્થાના તમામ સભ્યોને અસરકારક રીતે અને આનંદથી કામ કરવા માટે કેવી રીતે પ્રોત્સાહિત કરવું, જેથી આ તેમના માટે, તેઓ જે જૂથોમાં કામ કરે છે અને સમગ્ર સંસ્થા માટે ફાયદાકારક હોય.

સંસ્થાકીય વર્તન એ સાધનોનો સમૂહ છેપરવાનગી આપે છે:

1. કર્મચારીઓ – સંસ્થામાં લોકોના વર્તનને સમજે છે, તેનું વિશ્લેષણ કરે છે અને તેનું વર્ણન કરે છે.

2. મેનેજરો - કર્મચારીઓની વર્તણૂકમાં સુધારો, વિસ્તરણ અથવા ફેરફાર કરો જેથી વ્યક્તિઓ, જૂથો અને એકંદરે સંસ્થા તેમના લક્ષ્યો હાંસલ કરી શકે.

સંસ્થાના તમામ સ્તરે કર્મચારીઓ માટે સંસ્થાકીય વર્તણૂકનું સારું જ્ઞાન આવશ્યક છે કારણ કે તે તેમને કામ પરની પરિસ્થિતિઓનું વધુ સારી રીતે મૂલ્યાંકન કરવામાં અને તેમના પોતાના લક્ષ્યો (ઉદાહરણ તરીકે, પ્રમોશન અથવા ઉચ્ચ આવક) પ્રાપ્ત કરવા માટે તેઓએ કેવી રીતે વર્તવું જોઈએ તે સમજવામાં મદદ કરે છે. પરંતુ મેનેજરો માટે સંસ્થાકીય વર્તનનું જ્ઞાન ખાસ કરીને મહત્વનું છે. મેનેજરની મોટાભાગની નોકરીમાં સંસ્થાકીય વર્તણૂક સંશોધન અને તે સંશોધનમાંથી વિકસિત સાધનો અને તકનીકોનો ઉપયોગ સંસ્થાની કામગીરી અને તેના લક્ષ્યોને પ્રાપ્ત કરવાની ક્ષમતાને સુધારવાનો સમાવેશ થાય છે. ધ્યેય એ ઇચ્છિત ભાવિ પરિણામ છે જે સંસ્થા હાંસલ કરવાનો પ્રયાસ કરી રહી છે.

મેનેજરો તેમના કાર્યો કરવા માટે તેમની ક્ષમતાને વધારવા માટે ઉપયોગ કરી શકે તેવા સાધનો પ્રદાન કરવા ઉપરાંત, સંસ્થાકીય વર્તણૂકનો અભ્યાસ મેનેજરોને સંસ્થાકીય વર્તણૂકનું સંચાલન કરવામાં તેમની પ્રાવીણ્યમાં સુધારો કરવામાં પણ મદદ કરી શકે છે. કૌશલ્ય એ કામ સારી રીતે કરવાની ક્ષમતા છે. સંસ્થાકીય કાર્યો અસરકારક રીતે કરવા મેનેજરો પાસે શ્રેષ્ઠતાના ત્રણ મુખ્ય ઘટકો હોવા જરૂરી છે:વૈચારિક, માનવ અને તકનીકી.

1. વૈચારિક નિપુણતામેનેજરને પરિસ્થિતિનું નિદાન અને વિશ્લેષણ કરવાની અને તેમાં મુખ્ય કારણ-અને-અસર સંબંધોને ઓળખવાની મંજૂરી આપે છે. આયોજન અને આયોજન માટે ઉચ્ચ સ્તરની વૈચારિક કુશળતા અને અસરકારક નિર્ણય લેવાની જરૂર છે.

2. માનવ અનુભવમેનેજરને અન્ય લોકો અને જૂથોના વર્તનને સમજવા, તેમની સાથે ક્રિયાપ્રતિક્રિયા કરવા, તેમને નિર્દેશિત કરવા અને તેમને નિયંત્રિત કરવાની મંજૂરી આપે છે.

3. ટેકનિકલ લાયકાત- આ ચોક્કસ કાર્યકારી જ્ઞાન અને તકનીકો છે જે મેનેજર પાસે વ્યવસાયિક રીતે હોવી જોઈએ, ઉદાહરણ તરીકે, ઉત્પાદન, એકાઉન્ટિંગ અથવા માર્કેટિંગનો અનુભવ. દરેક મેનેજર માટે જરૂરી વિશિષ્ટ ટેકનિકલ લાયકાતો તે જે સંસ્થામાં કામ કરે છે તેની પ્રકૃતિ તેમજ તેની અંદર તેની સ્થિતિ દ્વારા નક્કી કરવામાં આવે છે.

પ્રશ્ન 22. સંસ્થાકીય વર્તનની સમસ્યાઓ

સંગઠનાત્મક વર્તનએક વિજ્ઞાન છે જે વ્યક્તિની કાર્ય પ્રવૃત્તિની કાર્યક્ષમતામાં સુધારો કરવા માટે હસ્તગત જ્ઞાનનો વ્યવહારિક ઉપયોગ કરવાના ઉદ્દેશ્ય સાથે સંસ્થાઓમાં લોકો (વ્યક્તિઓ અને જૂથો) ની વર્તણૂકનો અભ્યાસ કરે છે.

"અર્થતંત્ર - સલામતી - કાર્યકારી પરિસ્થિતિઓ" યોજના દ્વારા ધારવામાં આવે છે તેના કરતા કામ પર માનવ વર્તન વધુ જટિલ અને વૈવિધ્યસભર છે. નવો દૃષ્ટિકોણ એ છે કે કામદારો વધુ જટિલ સંસ્થાઓ છે, અને લોકોનું સંચાલન કરવાની લાગુ પદ્ધતિઓ વિકસાવતા પહેલા પ્રયોગમૂલક સંશોધનની સૈદ્ધાંતિક સમજ જરૂરી છે. પરંપરાગત "માનવ સંબંધો" અભિગમ હવે સંચાલનના વર્તણૂકીય પરિમાણમાં પ્રબળ ભૂમિકા ભજવતો નથી. બહુ ઓછા લોકો એ હકીકત પર વિવાદ કરશે કે સંગઠનાત્મક વર્તન અભિગમ, તેની સાથે સંકળાયેલ તમામ જ્ઞાન સાથે, આજે મેનેજમેન્ટના વર્તણૂકીય પરિમાણ પર પ્રભુત્વ ધરાવે છે અને નજીકના ભવિષ્ય માટે તે જ રહેશે.

સંસ્થાકીય વર્તણૂકનું ક્ષેત્ર પરિપક્વ શૈક્ષણિક શિસ્તની લાક્ષણિકતાઓ વિકસાવવા અને લેવાનું શરૂ કરી રહ્યું છે. જો કે, જ્ઞાનના અન્ય યુવા ક્ષેત્રોની જેમ, અહીં પણ મુશ્કેલીઓ અને વિચલનોનો સામનો કરવો પડે છે. સૈદ્ધાંતિક અભિગમો અને સંશોધન પરિણામો પર વૈજ્ઞાનિક ચર્ચાઓ ઉપરાંત, આપણે ખ્યાલોની વ્યાખ્યામાં પણ કટોકટીનો સામનો કરવો પડ્યો.

OP એ સૈદ્ધાંતિક અભિગમ દ્વારા વર્ગીકૃત થયેલ છે, અને સૂક્ષ્મ સ્તરે ઘટનાના વિશ્લેષણ પર ધ્યાન કેન્દ્રિત કરે છે. OP અન્ય વર્તણૂકીય વિજ્ઞાનના ઘણા સિદ્ધાંતો પર આધારિત છે જે સંસ્થાઓમાં વ્યક્તિઓ અને જૂથોના વર્તન પર ધ્યાન કેન્દ્રિત કરે છે.

આધુનિક વિશ્વમાં થતા સામાજિક, સાંસ્કૃતિક અને તકનીકી ફેરફારો પુરુષો અને સ્ત્રીઓ માટે ઘણા પડકારો બનાવે છે જેમની નોકરીની જવાબદારીઓ માટે તેમને સંસ્થાકીય વર્તનનું સંચાલન કરવાની જરૂર પડે છે. આમાંના કેટલાક મુદ્દાઓમાં સ્પર્ધાત્મક લાભ માટે માનવ સંસાધનોનું સંચાલન, સંસ્થાકીય નૈતિકતા અને કર્મચારી કલ્યાણનો વિકાસ, વૈવિધ્યસભર કાર્યબળનું સંચાલન અને વૈશ્વિક વાતાવરણનું સંચાલનનો સમાવેશ થાય છે.

સંસ્થાકીય વર્તણૂકનો અભ્યાસ મેનેજરોને આ લક્ષ્યો હાંસલ કરવામાં મદદ કરી શકે છે, જેમાંથી પ્રત્યેક એકંદર પેકેજનો ભાગ છે જેનો ઉપયોગ કંપનીઓ સ્પર્ધાત્મક લાભ હાંસલ કરવા માટે માનવ સંસાધનોનું સંચાલન કરવા માટે કરે છે.

પ્રશ્ન 23: લોકોના કામ પ્રત્યેના અભિગમમાં વ્યક્તિગત તફાવત. (બિગ ફાઇવ વ્યક્તિત્વ મોડેલ અને અન્ય સંસ્થાકીય રીતે સંબંધિત વ્યક્તિત્વ લક્ષણો)

વ્યક્તિત્વવ્યક્તિ કેવી રીતે અનુભવે છે, વિચારે છે અને વર્તે છે તે પ્રમાણમાં સ્થિર અભિવ્યક્તિનો એક પ્રકાર છે. વ્યક્તિત્વની સંબંધિત સ્થિરતા સૂચવે છે કે તે લાંબા સમય સુધી સ્થિર રહે છે) અને ફક્ત ઘણા વર્ષોમાં બદલાઈ શકે છે. આને કારણે, મેનેજરે ટૂંકા સમયમાં કર્મચારીઓના વ્યક્તિત્વને બદલવામાં સક્ષમ થવાની અપેક્ષા રાખવી જોઈએ નહીં. વ્યક્તિત્વસંસ્થામાં કર્મચારીઓ તેઓ જે રીતે વર્તે છે તે રીતે કેમ વર્તે છે અને શા માટે તેઓ તેમના કામ પ્રત્યે અથવા સંસ્થા પ્રત્યે સકારાત્મક અથવા નકારાત્મક વલણ દર્શાવે છે તે સમજાવવામાં એક મહત્વપૂર્ણ પરિબળ છે. તે જાણીતું છે કે વ્યક્તિત્વ કારકિર્દીની પસંદગી, નોકરીનો સંતોષ, તણાવ સ્તર, નેતૃત્વ અને કેટલાક અન્ય પાસાઓને પ્રભાવિત કરે છે.

કોર્સનો વિષય અને ઉદ્દેશ્યો "સંગઠન વર્તન", અન્ય શાખાઓ સાથે જોડાણ.

સંસ્થાકીય વર્તણૂક એ વ્યક્તિઓ, જૂથો અને સંસ્થાઓનું વ્યવસ્થિત વૈજ્ઞાનિક પૃથ્થકરણ છે જે વ્યક્તિગત અને સંસ્થાકીય કામગીરીને સમજવા, આગાહી કરવા અને સુધારવાના ધ્યેય સાથે (એટલે ​​કે વ્યક્તિત્વ આધારિત) છે.

સંગઠનાત્મક વર્તન એ સંસ્થાઓમાં લોકો અને જૂથોનો અભ્યાસ છે. તે એક શૈક્ષણિક શિસ્ત છે જે જટિલ, ગતિશીલ વાતાવરણમાં લોકો સાથે કામ કરતી વખતે મેનેજરોને અસરકારક નિર્ણયો લેવામાં મદદ કરે છે. તે વ્યક્તિઓ, જૂથો અને એકંદરે સંગઠનો સંબંધિત ખ્યાલો અને સિદ્ધાંતોને એકસાથે લાવે છે.

નવીનતમ વ્યાખ્યા અનુસાર, અમે વર્તન સમસ્યાઓના 3 સ્તરોને અલગ પાડીશું: o વ્યક્તિગત; o જૂથ; o સંસ્થાકીય.

આ શિસ્ત મનોવિજ્ઞાન, સમાજશાસ્ત્ર, શિક્ષણ શાસ્ત્ર, વ્યવસ્થાપન અને અન્ય સંખ્યાબંધ સહિત સંબંધિત સંખ્યાબંધ શાખાઓને એકીકૃત કરે છે.

આ શિસ્તમાં સંસ્થાકીય પ્રણાલી તરીકે, એક વ્યક્તિ, એક જૂથ (સામૂહિક કાર્ય (સિવિલ કોડમાંથી અદ્રશ્ય)), એક સંસ્થા અને સમુદાયો (વ્યાવસાયિક, પ્રાદેશિક, રાષ્ટ્રીય) ગણવામાં આવે છે.

સંસ્થાકીય એકમ એ વ્યક્તિ છે, જે કોઈપણ સંસ્થાકીય માળખું ધરાવે છે.

2. વ્યવસ્થાપન ખ્યાલો જેના પર સંસ્થાકીય વર્તન આધારિત છે.

4 સૌથી મહત્વપૂર્ણ મેનેજમેન્ટ ખ્યાલો છે:

1. વૈજ્ઞાનિક સંચાલન (શાસ્ત્રીય સંચાલન).

2. વહીવટી વ્યવસ્થાપન.

3. મનોવિજ્ઞાન અને માનવ સંબંધોના પરિપ્રેક્ષ્યમાંથી વ્યવસ્થાપન.

4. વર્તન વિજ્ઞાનના પરિપ્રેક્ષ્યમાં મેનેજમેન્ટ.

સંસ્થાકીય વર્તણૂક છેલ્લી બે વિભાવનાઓ પર આધારિત છે, અને કર્મચારીઓના સંચાલન સાથે તેઓ માનવ સંસાધન વ્યવસ્થાપનની જાહેર પ્રણાલી બનાવે છે. મનોવિજ્ઞાન અને માનવ સંબંધોના પરિપ્રેક્ષ્યમાં મેનેજમેન્ટની વિભાવના - મેનેજમેન્ટને એક વિજ્ઞાન તરીકે ગણવામાં આવે છે જે ખાતરી કરે છે કે કામ અન્ય લોકોની મદદથી થાય છે, જ્યારે શ્રમ ઉત્પાદકતામાં વધારો કર્મચારીઓ વચ્ચેના સંબંધોને બદલીને વધુ હદ સુધી પ્રાપ્ત થાય છે. અને મેનેજરો વેતન વધારવાને બદલે. આ ક્ષેત્રના સંશોધનોએ દર્શાવ્યું છે કે લોકોના વલણમાં ફેરફારથી પ્રદર્શનમાં સુધારો થઈ શકે છે. બદલામાં, વર્તણૂકીય વિજ્ઞાનના પરિપ્રેક્ષ્યમાં મેનેજમેન્ટની વિભાવના - સંસ્થાની અસરકારકતા તેના માનવ સંસાધનોની અસરકારકતા પર સીધો આધાર રાખે છે. ઘટકો છે: સામાજિક ક્રિયાપ્રતિક્રિયા, પ્રેરણા, શક્તિ અને નેતૃત્વ, સંસ્થાકીય અને સંચાર પ્રણાલી, અર્થપૂર્ણ કાર્ય અને જીવનની ગુણવત્તા.

3. વ્યવસ્થાપન પ્રવૃત્તિઓ અને સંચાલન કાર્યોના તત્વો.

મેનેજમેન્ટ પ્રવૃત્તિમાં મેનેજમેન્ટના નિર્ણયોના અમલીકરણ માટે માહિતીની તૈયારીનો સમાવેશ થાય છે. મેનેજર નેતૃત્વ કાર્યોનું આયોજન કરે છે, આયોજન કરે છે, નિયંત્રિત કરે છે અને કરે છે.
મેનેજમેન્ટ પ્રવૃત્તિઓની અસરકારકતા નેતાના અમુક ગુણો (સામાજિક ક્રિયાપ્રતિક્રિયા અને આંતરવ્યક્તિત્વ સંબંધોની કુશળતા, સફળતા હાંસલ કરવા માટેની દિશા, સામાજિક પરિપક્વતા, વ્યવહારુ બુદ્ધિ, જટિલ કાર્ય કરવાની ક્ષમતા, સામાજિક અનુકૂલનક્ષમતા, નેતૃત્વ) દ્વારા નક્કી કરવામાં આવે છે. મેનેજમેન્ટ પ્રવૃત્તિઓના તત્વો.

મેનેજમેન્ટ કાર્યો.

ધ્યેય હાંસલ કરતી સંચાલન પ્રવૃત્તિઓની સફળ કાર્યક્ષમતા

3. સંસ્થાકીય વર્તનના અભ્યાસ માટે મૂળભૂત અભિગમો.

ત્યાં બે મુખ્ય અભિગમો છે:

A. ટ્રાયલ અને એરર પદ્ધતિ, જીવનના અનુભવના સંચય પર આધારિત, વર્તનના અસરકારક મોડલની શોધ પર.

B. સંબંધિત વિદ્યાશાખાઓની વિશેષ પદ્ધતિઓ અને પદ્ધતિઓનો ઉપયોગ. આ અભિગમ સૈદ્ધાંતિક જ્ઞાન અને વ્યવહારિક કુશળતામાં નિપુણતા સાથે સંકળાયેલ છે.

નેતા માટે આ બંને અભિગમોને જોડવાનું મહત્વપૂર્ણ છે.

સંસ્થાકીય વર્તણૂકનો અભ્યાસ કરતી વખતે, નીચેની પદ્ધતિઓનો ઉપયોગ કરવામાં આવે છે: o સર્વેક્ષણો, જેમાં ઇન્ટરવ્યુ, પ્રશ્નાવલી, પરીક્ષણનો સમાવેશ થાય છે. o માહિતીનો સંગ્રહ અને વિશ્લેષણ નિશ્ચિત છે (દસ્તાવેજોના અભ્યાસના આધારે). o અવલોકન અને પ્રયોગ.

4. સમાજશાસ્ત્રીય અભ્યાસની તૈયારી.

સમાજશાસ્ત્રીય સંશોધન માટે સાવચેતીપૂર્વક તૈયારીની જરૂર છે. આ કિસ્સામાં તે જરૂરી છે:

1) અભ્યાસના સૈદ્ધાંતિક આધારની કાળજી લો;

2) તેના વર્તનના સામાન્ય તર્ક પર વિચાર કરો;

3) માહિતી એકત્રિત કરવા માટે પદ્ધતિસરના દસ્તાવેજો વિકસાવો;

4) સંશોધકોના કાર્યકારી જૂથની રચના કરો;

5) જરૂરી સંસાધનો (નાણાકીય, માનવ સંસાધનો, વગેરે) પ્રદાન કરો.

5. સમાજશાસ્ત્રીય સંશોધનના પ્રકારો: સંશોધનાત્મક, વર્ણનાત્મક અને વિશ્લેષણાત્મક.

બુદ્ધિ સંશોધન. ખાસ કરીને સમાજશાસ્ત્રીય વિશ્લેષણનો સૌથી સરળ પ્રકાર. તે ખૂબ જ મર્યાદિત સમસ્યાઓનું નિરાકરણ કરે છે, લોકોના નાના જૂથોને આવરી લે છે, તે એક સરળ પ્રોગ્રામ અને સંકુચિત સાધનો પર આધારિત છે (પ્રાથમિક માહિતી એકત્રિત કરવા માટેના વિવિધ દસ્તાવેજો સમજવામાં આવે છે - પ્રશ્નાવલિ, ઇન્ટરવ્યુ ફોર્મ્સ, પ્રશ્નાવલિ, વગેરે.) આ પદ્ધતિનો ઉપયોગ પ્રારંભિક માહિતી મેળવવા માટે થાય છે. અદ્યતન અભ્યાસમાં વિષય અને ઑબ્જેક્ટ સંશોધન.

વર્ણનાત્મક અભ્યાસ. ખાસ કરીને સમાજશાસ્ત્રીય વિશ્લેષણનો વધુ જટિલ પ્રકાર. તેમાં અભ્યાસ કરવામાં આવી રહેલી ઘટના અને તેના માળખાકીય તત્વોની સર્વગ્રાહી સમજ મેળવવાનો સમાવેશ થાય છે. તે સંપૂર્ણ, પૂરતા પ્રમાણમાં વિગતવાર પ્રોગ્રામ અનુસાર અને સાબિત સાધનોના આધારે હાથ ધરવામાં આવે છે.
જ્યારે અભ્યાસનો હેતુ લોકોનો એકદમ મોટો સમૂહ હોય ત્યારે વપરાય છે
(ઉદાહરણ તરીકે, એન્ટરપ્રાઇઝની ટીમ: વિવિધ વ્યવસાયો અને વય વર્ગોના લોકો, શિક્ષણના વિવિધ સ્તરો, વગેરે).

વિશ્લેષણાત્મક સંશોધન. સમાજશાસ્ત્રીય વિશ્લેષણનો સૌથી ગહન પ્રકાર. તેનો ધ્યેય અભ્યાસ હેઠળની ઘટના અથવા પ્રક્રિયાને પ્રભાવિત કરતા કારણો અને પરિબળોને ઓળખવાનો છે. આ અભ્યાસની તૈયારીમાં સંપૂર્ણ પ્રોગ્રામ અને યોગ્ય સાધનોના વિકાસનો સમાવેશ થાય છે.

6. પ્રાથમિક માહિતી એકત્રિત કરવાની પદ્ધતિઓ: સર્વેક્ષણો (પ્રશ્નોવલી, ઇન્ટરવ્યુ), દસ્તાવેજ વિશ્લેષણ, અવલોકન, પ્રયોગ.

સર્વે. સમાજશાસ્ત્રીય સંશોધનનો સૌથી સામાન્ય પ્રકાર.
પ્રાથમિક માહિતી એકત્રિત કરવા માટે વ્યાપકપણે ઉપયોગમાં લેવાય છે (બધા સમાજશાસ્ત્રીય ડેટાના 90% આ પ્રકારનો ઉપયોગ કરીને એકત્રિત કરવામાં આવે છે).

સર્વે આમાં વિભાજિત થયેલ છે:

પ્રશ્નાવલી;

મુલાકાત.

સર્વેક્ષણ કરતી વખતે, ઉત્તરદાતાઓ માટે પ્રશ્નો અગાઉથી તૈયાર કરવામાં આવે છે.

જ્યારે ઉત્તરદાતા માટે આગળનો પ્રશ્ન પાછલા પ્રશ્નના જવાબ પર આધાર રાખે છે ત્યારે ઇન્ટરવ્યુનો ઉપયોગ થાય છે.

સમાજશાસ્ત્રીય અવલોકન. તે કોઈપણ ઘટના, લક્ષણ, મિલકત અથવા લક્ષણની હેતુપૂર્ણ અને વ્યવસ્થિત ધારણા છે. રેકોર્ડિંગના સ્વરૂપો અલગ હોઈ શકે છે (ફોર્મ, અવલોકન ડાયરી, ફોટોગ્રાફિક અથવા ફિલ્મ સાધનો, વગેરે).

દસ્તાવેજ વિશ્લેષણ. માહિતીનો સ્ત્રોત ટેક્સ્ટ સંદેશાઓ છે.
આ પદ્ધતિ તમને ભૂતકાળની ઘટનાઓ વિશેની માહિતી મેળવવા માટે પરવાનગી આપે છે. ઑબ્જેક્ટની વ્યક્તિગત લાક્ષણિકતાઓ, પરિણામોમાં ફેરફારોના વલણ અને ગતિશીલતાને ઓળખી શકે છે.

સ્વતંત્ર પ્રકારનું વિશ્લેષણાત્મક સંશોધન એક પ્રયોગ છે. ઑબ્જેક્ટની સામાન્ય ઑપરેટિંગ પરિસ્થિતિઓને બદલીને પ્રાયોગિક પરિસ્થિતિ બનાવવામાં આવે છે. પ્રયોગ દરમિયાન, સામેલ પરિબળોના વર્તનનો અભ્યાસ કરવામાં આવે છે, જે ઑબ્જેક્ટને નવી સુવિધાઓ અને ગુણધર્મો આપે છે.

10. સંસ્થાની પ્રવૃત્તિઓમાં માનવ પરિબળનું મહત્વ.

માનવ પરિબળ સંસ્થાની પ્રવૃત્તિઓમાં નિર્ણાયક ભૂમિકા ભજવે છે. લોકો ઓછામાં ઓછા નિયંત્રિત છે. સંસ્થાકીય વર્તનની મુખ્ય સમસ્યાઓમાંની એક અમલની સમસ્યા છે.

એક્ઝેક્યુશન ફોર્મ્યુલા:

એક્ઝેક્યુશન = વ્યક્તિગત * પ્રયાસ * સંસ્થાકીય ગુણધર્મો સપોર્ટ

વ્યક્તિગત ગુણધર્મો કર્મચારીની સોંપેલ કાર્યોને પૂર્ણ કરવાની ક્ષમતા નક્કી કરે છે.

પ્રયત્નો પરિપૂર્ણ કરવાની ઇચ્છા સાથે સંબંધિત છે.

સંસ્થાકીય આધાર અમલને સક્ષમ કરે છે.

પ્લેટોનોવ સંસ્થામાં વ્યક્તિગત વર્તનનું સંચાલન કરવાની સમસ્યાઓને ઉજાગર કરવામાં સફળ રહ્યો. તેમણે પ્રકાશિત કર્યું:

1) જૈવિક રીતે નિર્ધારિત વ્યક્તિત્વ સબસિસ્ટમ (લિંગ, ઉંમર, નર્વસ સિસ્ટમના ગુણધર્મો);

2) માનસિક પ્રક્રિયાઓ (મેમરી, ધ્યાન, વિચાર, વગેરે) સહિત ઉદ્દેશ્ય વાસ્તવિકતાના પ્રતિબિંબના વ્યક્તિગત સ્વરૂપો;

3) અનુભવની સબસિસ્ટમ (જ્ઞાન, ક્ષમતાઓ, કુશળતા);

4) સામાજિક રીતે નિર્ધારિત સબસિસ્ટમ (મેનેજર માટે વ્યવસ્થાપક અભિગમ, લોકો વચ્ચેના સંબંધો, વગેરે).

વ્યક્તિત્વની જૈવિક રીતે નિર્ધારિત સબસિસ્ટમમાં વય લાક્ષણિકતાઓ, લિંગ, જાતિ, સ્વભાવ અને શારીરિક લાક્ષણિકતાઓમાં તફાવતનો સમાવેશ થાય છે.

11. માનવ સંભવિતતાનો ખ્યાલ. માનવ ક્ષમતાના ઘટકો.

વય-સંબંધિત માનસિક લાક્ષણિકતાઓ.

મેનેજમેન્ટ પ્રવૃત્તિઓમાં, કર્મચારીના જીવન માર્ગના વય તબક્કાઓની મનોવૈજ્ઞાનિક લાક્ષણિકતાઓને ધ્યાનમાં લેવી જરૂરી છે. સંશોધકો સંસ્થામાં સક્રિય લોકો માટે બે સમયગાળાને ઓળખે છે:

1. પુખ્તાવસ્થા:

પ્રારંભિક (21-25);

સરેરાશ (25-45) (શિખર બૌદ્ધિક સિદ્ધિઓ);

અંતમાં (45-55) (શારીરિક અને માનસિક શક્તિમાં ઘટાડો);

પૂર્વ-નિવૃત્તિ વય (55-60) (સૌથી સામાન્ય સામાજિક સિદ્ધિઓની ટોચ);

2. વૃદ્ધત્વ:

વ્યવસાયમાંથી નિવૃત્તિ;

ઉંમર લાયક;

અવક્ષય (65-75).

દરેક સમયગાળો સંસ્થાઓમાં વ્યક્તિગત વર્તનની લાક્ષણિકતાઓને અનુમાનિત કરે છે, જેને મેનેજરે ધ્યાનમાં લેવું આવશ્યક છે. ઉંમર સાથે, અનુભવ એકઠા થાય છે, કુશળતા અને ક્ષમતાઓ રચાય છે, અને તે જ સમયે સ્ટીરિયોટાઇપ્સ રચાય છે, જે નવા જ્ઞાન અને કુશળતામાં નિપુણતા મેળવવાની ઝડપ ઘટાડે છે. વય સાથે વ્યક્તિના પ્રદર્શનની જાળવણી તે સંસ્થામાં જે કાર્યો હલ કરે છે તેની જટિલતાના સ્તર પર તેમજ તેની સતત શીખવાની ક્ષમતા પર આધારિત છે.

સ્વભાવ.

વ્યક્તિની માનસિક પ્રવૃત્તિની ગતિશીલતા (ઘટનાની ગતિ અને માનસિક પ્રક્રિયાઓની સ્થિરતા, માનસિક ટેમ્પો અને લય, માનસિક પ્રક્રિયાઓની તીવ્રતા, માનસિક પ્રવૃત્તિની દિશા) નક્કી કરે છે. સ્વભાવના ગુણધર્મોમાં શામેલ છે:

સંવેદનશીલતા - બાહ્ય વાતાવરણના પ્રભાવ પ્રત્યે સંવેદનશીલતા.

પ્રતિક્રિયાશીલતા એ અનૈચ્છિક પ્રતિક્રિયાઓ, પ્રવૃત્તિની લાક્ષણિકતા છે
- સ્વૈચ્છિક ક્રિયાઓ અને તેમનું સંતુલન નક્કી કરવું.

વર્તનની પ્લાસ્ટિસિટી (અનુકૂલનક્ષમતા) - કઠોરતા (વર્તણૂકની અસમર્થતા, અનુકૂલનક્ષમતામાં ઘટાડો, જ્યારે બાહ્ય વાતાવરણમાં ફેરફાર થાય ત્યારે વર્તન બદલવામાં મુશ્કેલીઓ).

એક્સ્ટ્રાવર્ઝન એ બાહ્ય વિશ્વ તરફ, વસ્તુઓ અને લોકો તરફ, બાહ્ય ઉત્તેજનાની જરૂરિયાત તરફનું વલણ છે અને તેમાં નવીનતા, વિવિધતા અને અણધારીતા સાથે સંબંધિત કાર્યનો સમાવેશ થાય છે. અંતર્મુખતા - આંતરિક ઉત્તેજના પર ધ્યાન કેન્દ્રિત કરવું, પોતાની લાગણીઓ, આંતરિક જીવન પર ધ્યાન કેન્દ્રિત કરવું, કાર્યમાં પૂર્વાનુમાન, ક્રમ અને સ્થિરતાનો સમાવેશ થાય છે.

ન્યુરોટિકિઝમ. આઇસેન્કે ન્યુરોટિકિઝમનું અર્થઘટન ભાવનાત્મક અસ્થિરતા તરીકે કર્યું, ન્યુરોટિકિઝમનું ઉચ્ચ સ્તર અનિશ્ચિતતા પ્રત્યે ઓછી સહિષ્ણુતાનું કારણ બને છે (કામદારો સ્પષ્ટ ચોક્કસ સૂચનાઓ, સ્પષ્ટ નિયમો, સંરચિત કાર્યો પસંદ કરે છે), અન્યના સમર્થનની જરૂરિયાત, કામ સાથે સંકળાયેલા આત્મસન્માનની અસ્થિરતા, સફળતાઓ પ્રત્યે સંવેદનશીલતા. અને નિષ્ફળતાઓ, ધમકીઓ પ્રત્યે સંવેદનશીલતા.
સ્વભાવનો શારીરિક આધાર નર્વસ સિસ્ટમના મૂળભૂત ગુણધર્મો છે: શક્તિ - નબળાઇ; સંતુલન - અસંતુલન;
ગતિશીલતા - જડતા.
12. માનસિક પ્રક્રિયાઓ, ગુણધર્મો અને અવસ્થાઓ.

સંવેદના એ એક સરળ માનસિક પ્રક્રિયા છે. સંવેદના આસપાસના વિશ્વમાં વસ્તુઓ અને ઘટનાઓના વ્યક્તિગત ગુણધર્મો અને વ્યક્તિની આંતરિક સ્થિતિને પ્રતિબિંબિત કરે છે.

ધારણામાં માનવ ચેતનામાં અભિન્ન વસ્તુઓ અને ઘટનાઓનું પ્રતિબિંબ સામેલ છે. બહાર ઉભા રહો:

દ્રશ્ય; શ્રાવ્ય; સ્વાદ; તાપમાન; ઘ્રાણેન્દ્રિય;

વાઇબ્રેટિંગ;
પીડાદાયક સંવેદનાઓ; સંતુલનની લાગણી; પ્રવેગકની લાગણી.

સંસ્થાકીય વર્તન માટે થ્રેશોલ્ડનો ખ્યાલ મહત્વપૂર્ણ છે. જો ઉત્તેજના પૂરતી મજબૂત નથી, તો પછી સંવેદના થતી નથી. વજન તફાવત માટે થ્રેશોલ્ડ એ મૂળ વજનના 1/30 નો વધારો છે. પ્રકાશના સંબંધમાં તે છે
1/100, અવાજ માટે - 1/10. દ્રષ્ટિની પસંદગી બંને હકારાત્મક ભૂમિકા ભજવે છે (સૌથી નોંધપાત્ર સંકેતો ઓળખવામાં આવે છે) અને નકારાત્મક ભૂમિકા
(માહિતીનું સંભવિત નુકશાન).

અનુભૂતિ એ વ્યક્તિના માનસિક જીવનની સામાન્ય સામગ્રી, તેના અનુભવ, રુચિઓ અને અભિગમ પરની દ્રષ્ટિની અવલંબન છે.

સંસ્થાકીય વર્તણૂકમાં પ્રતિબિંબ એ વ્યક્તિની જાગૃતિને દર્શાવે છે કે તે તેના ભાગીદારો દ્વારા કેવી રીતે જોવામાં આવે છે. ચોક્કસ જ્હોન અને હેનરીના સિચ્યુએશનલ કોમ્યુનિકેશનનું વર્ણન કરતા, સંશોધકો દાવો કરે છે કે આ સ્થિતિમાં ઓછામાં ઓછા 6 લોકો છે. જ્હોન જેવો તે ખરેખર છે, જ્હોન જેવો તે પોતાની જાતને જુએ છે અને જ્હોન જેવો હેન્રી તેને જુએ છે. તદનુસાર, બાજુમાંથી 3 સ્થિતિ
હેન્રી. માહિતીની ઉણપની સ્થિતિમાં, લોકો વર્તન અને અન્ય લાક્ષણિકતાઓના કારણો બંને એકબીજાને આભારી થવાનું શરૂ કરે છે. લોકો તર્ક કરવાનું વલણ ધરાવે છે. ખરાબ વ્યક્તિમાં ખરાબ લક્ષણો હોય છે, સારી વ્યક્તિમાં સારા લક્ષણો હોય છે. વિરોધાભાસી વિચારોનો વિચાર એ છે કે જ્યારે નકારાત્મક લક્ષણો ખરાબ વ્યક્તિને આભારી હોય છે, ત્યારે સમજનાર પોતે, તેનાથી વિપરીત, પોતાને હકારાત્મક લક્ષણોના વાહક તરીકે મૂલ્યાંકન કરે છે.

આકર્ષણ એ તેમાંથી એકનું બીજા પ્રત્યેનું આકર્ષણ છે જે વ્યક્તિ જ્યારે કોઈ વ્યક્તિને જુએ છે ત્યારે ઊભી થાય છે.

વિચારવું એ નોંધપાત્ર કુદરતી જોડાણો અને સંબંધોનું પરોક્ષ અને સામાન્યકૃત પ્રતિબિંબ છે. ગૌણ અધિકારીઓ તેમની વિવેચનાત્મકતા, પહોળાઈ, સ્વતંત્રતા, તર્ક અને વિચારની સુગમતામાં એકબીજાથી અલગ હોઈ શકે છે. કાર્ય સુયોજિત કરતી વખતે, કાર્યોને સોંપતી વખતે અને માનસિક પ્રવૃત્તિના અનામતની આગાહી કરતી વખતે નેતા દ્વારા ગૌણ અધિકારીઓની વિચારસરણીની સૂચિબદ્ધ સુવિધાઓ ધ્યાનમાં લેવી જોઈએ. જટિલ રચનાત્મક કાર્યોને ઉકેલવા માટે વધારાના પ્રયત્નોની જરૂર છે. આ કિસ્સામાં, વિચારસરણીને સક્રિય કરવા માટેની તકનીકોનો ઉપયોગ કરવામાં આવે છે:

1. સમસ્યાનું સુધારણા, શરતોની ગ્રાફિક અભિવ્યક્તિ;

2. બિન-ઉત્પાદક સંગઠનોનો ઉપયોગ (મેનેજર અથવા સહકાર્યકરના અગ્રણી પ્રશ્નો સમસ્યાઓ ઉકેલવામાં મદદ કરી શકે છે);

3. શ્રેષ્ઠ પ્રેરણાની રચના (ટકાઉ પ્રેરણા સમસ્યાના નિરાકરણમાં ફાળો આપે છે);

4. પોતાના નિર્ણયો પ્રત્યે આલોચનાત્મકતા ઘટાડવી.

ધ્યાન એ ચોક્કસ ઑબ્જેક્ટ પર માનસિકતાનું ધ્યાન છે, જેનો સ્થિર અથવા પરિસ્થિતિગત અર્થ છે. પ્રકારો:

અનૈચ્છિક;

મનસ્વી.

ઘણીવાર સંસ્થા નવા ઉત્પાદન અથવા સેવા તરફ અનૈચ્છિક ગ્રાહકનું ધ્યાન આકર્ષિત કરવાની સમસ્યાને હલ કરે છે. અનૈચ્છિક ધ્યાન આના દ્વારા નક્કી કરવામાં આવે છે: a) ઉત્તેજનાની લાક્ષણિકતાઓ (તીવ્રતા, વિપરીતતા, નવીનતા); b) વ્યક્તિની આંતરિક સ્થિતિ અને જરૂરિયાતો માટે બાહ્ય ઉત્તેજનાનો પત્રવ્યવહાર; c) લાગણીઓ (રસ, મનોરંજન); ડી) અગાઉનો અનુભવ; e) વ્યક્તિત્વનું સામાન્ય અભિગમ.
સ્વૈચ્છિક ધ્યાન પ્રવૃત્તિના લક્ષ્યો અને ઉદ્દેશ્યો, ઇચ્છાના પ્રયત્નો દ્વારા નક્કી કરવામાં આવે છે. મેમરી એ ભૂતકાળના અનુભવને ગોઠવવાની અને સંગ્રહિત કરવાની પ્રક્રિયા છે, જે તેને પ્રવૃત્તિમાં ફરીથી ઉપયોગ કરવાનું શક્ય બનાવે છે. મેમરી પ્રક્રિયાઓ:

સ્મરણ;

જાળવણી;

રમ;

ભૂલી જવું.

સામગ્રીની જાળવણીના સમયગાળાના આધારે, ટૂંકા ગાળાની અને લાંબા ગાળાની મેમરીને અલગ પાડવામાં આવે છે. સ્વૈચ્છિક (હેતુપૂર્ણ) અને અનૈચ્છિક યાદ, જાળવણી અને પ્રજનન પણ શક્ય છે.

અનૈચ્છિક યાદ રાખવાના નિયમો:

1. પ્રવૃત્તિના મુખ્ય ધ્યેયની સામગ્રી સાથે સંબંધિત સામગ્રી વધુ સારી રીતે યાદ રાખવામાં આવે છે;

2. સક્રિય માનસિક કાર્યની જરૂર હોય તેવી સામગ્રી વધુ સારી રીતે યાદ રાખવામાં આવે છે;

3. વધુ રસ એટલે સારી યાદશક્તિ.

સ્વૈચ્છિક યાદ રાખવાની તકનીકો:

1. શીખવાની સામગ્રીની યોજના બનાવો;

2. વર્ગીકરણ અને વ્યવસ્થિતકરણની સરખામણી - સામગ્રીના સ્મરણને પ્રોત્સાહન આપે છે;

3. પુનરાવર્તન અર્થપૂર્ણ અને સભાન હોવું જોઈએ, વગેરે.

ઇચ્છા એ વ્યક્તિનું તેના વર્તનનું નિયમન છે, જે હેતુપૂર્ણ ક્રિયાઓ કરતી વખતે બાહ્ય અને આંતરિક મુશ્કેલીઓને દૂર કરવાની ક્ષમતામાં વ્યક્ત થાય છે. નિશ્ચય, સમર્પણ, દ્રઢતા, સ્વતંત્રતા અને પહેલ જેવા કર્મચારીઓના મજબૂત-ઇચ્છાવાળા ગુણો સંસ્થા માટે મહત્વપૂર્ણ છે. સંસ્થા માટે એક નોંધપાત્ર સમસ્યા માહિતીના અભાવ, હેતુઓના સંઘર્ષ, વ્યક્તિના સ્વભાવની વિચિત્રતા વગેરેને કારણે કર્મચારીઓની અનિર્ણાયકતા હોઈ શકે છે.

લાગણીઓ - ચોક્કસ પરિસ્થિતિઓમાં વ્યક્તિ, વસ્તુઓ અને ઘટના માટે વ્યક્તિલક્ષી અર્થને પ્રતિબિંબિત કરે છે. ભાવનાત્મક પ્રતિક્રિયાઓ અલગ પડે છે:

ભાવનાત્મક પ્રતિભાવ;

ભાવનાત્મક વિસ્ફોટ;

અસર (અતિશય ભાવનાત્મક પ્રતિક્રિયા).

ભાવનાત્મક સ્થિતિ:

મૂડ;

અભિવ્યક્તિ, ઉદાહરણ તરીકે, ફરજ, દેશભક્તિ, વગેરેની ભાવના.

નેતાએ જાણવું જોઈએ કે ચોક્કસ લાગણીઓ અને લાગણીઓ કેવી રીતે ઊભી થાય છે.
13. તણાવ. શ્રેષ્ઠ તણાવ સ્તર. તણાવના મુખ્ય કારણો.

તાણ એ શરીરની રક્ષણાત્મક પ્રતિક્રિયાઓનો સમૂહ છે, તણાવની સ્થિતિ જે જીવનની મુશ્કેલ પરિસ્થિતિઓમાં ઊભી થાય છે. વ્યક્તિગત માનવ પ્રવૃત્તિ પર તણાવની તીવ્રતાનો પ્રભાવ આકૃતિમાં દર્શાવવામાં આવ્યો છે.

વ્યક્તિગત રચનાત્મક
તાણ પ્રભાવ તણાવ વિનાશક સ્તર

તાણની તીવ્રતા

રચનાત્મક તાણના ક્ષેત્રમાં, તેની તીવ્રતામાં વધારો વ્યક્તિગત સ્તરના પ્રદર્શનમાં સુધારો તરફ દોરી જાય છે.

વિનાશક ઝોનમાં વિપરીત અસર થાય છે. તેથી, અમે નિષ્કર્ષ પર આવી શકીએ છીએ: તાણનું શ્રેષ્ઠ સ્તર છે જે ઉચ્ચ પ્રદર્શન કાર્યક્ષમતાને સુનિશ્ચિત કરે છે.

તણાવ દૂર કરવા માટે, તેના કારણો ઓળખવામાં આવે છે (આકૃતિ જુઓ).

14. આંતરિક અને બાહ્ય પ્રેરક દળો કે જે શ્રમ વર્તન નક્કી કરે છે.

શ્રમ વર્તન વિવિધ આંતરિક અને બાહ્ય પ્રેરક દળોની ક્રિયાપ્રતિક્રિયા દ્વારા નક્કી કરવામાં આવે છે. આંતરિક ડ્રાઇવિંગ દળો:

જરૂરિયાતો;

રૂચિ;

ઇચ્છાઓ;

આકાંક્ષાઓ;

મૂલ્યો;

મૂલ્ય અભિગમ;

15. પ્રેરણાની પ્રક્રિયા અને તેના માળખાકીય તત્વો.

પ્રેરણાની પ્રક્રિયા એ આંતરિક પ્રેરક દળોની રચના અને કાર્ય કરવાની પ્રક્રિયા છે જે શ્રમ વર્તન નક્કી કરે છે.

મજૂર વર્તનને નિયંત્રિત કરવા માટેની પદ્ધતિ.

16. કાર્યકારી વસ્તી માટે પ્રેરણાના ઊંડા સ્ત્રોત તરીકે જરૂરિયાતો.

વ્યક્તિની કાર્ય વર્તણૂક માટે પ્રેરણાનો ઊંડો સ્ત્રોત એ જરૂરિયાતો છે, જે જરૂરિયાત, કર્મચારી અથવા કંઈક માટે ટીમની જરૂરિયાત તરીકે સમજવામાં આવે છે. જરૂરિયાતોને પ્રાથમિકમાં વહેંચવાની પરંપરા છે
(કુદરતી અને સામગ્રી) અને ગૌણ (સામાજિક અને નૈતિક).

વ્યક્તિગત જરૂરિયાતો આના સ્વરૂપમાં દેખાય છે:

1) સામગ્રીની જરૂરિયાતો (ખોરાક, કપડાં, આવાસ, વ્યક્તિગત સલામતી, આરામ);

2) આધ્યાત્મિક (બૌદ્ધિક) જરૂરિયાતો (જ્ઞાન માટે, સંસ્કૃતિ, વિજ્ઞાન, કલા સાથે પરિચિતતા માટે);

3) સમાજના અન્ય સભ્યો સાથે વ્યક્તિના સંબંધને લગતી સામાજિક જરૂરિયાતો.

વ્યક્તિગત જરૂરિયાતો આ હોઈ શકે છે: સભાન; બેભાન.

માત્ર સભાન જરૂરિયાત જ શ્રમ વર્તનનું પ્રેરક અને નિયમનકાર બને છે. આ કિસ્સામાં, જરૂરિયાતો તે પ્રકારની પ્રવૃત્તિઓ, વસ્તુઓ અને વિષયોમાં રસનું ચોક્કસ સ્વરૂપ લે છે. કોઈપણ જરૂરિયાત વિવિધ રુચિઓને જન્મ આપી શકે છે.

જરૂરિયાત દર્શાવે છે કે વ્યક્તિને શું જોઈએ છે, અને રસ બતાવે છે કે આ જરૂરિયાતને સંતોષવા માટે કેવી રીતે કાર્ય કરવું. કાર્યની પ્રક્રિયામાં, સામૂહિક (જૂથ) અને વ્યક્તિગત હિતો સતત અથડાય છે. કોઈપણ ટીમનું કાર્ય હિતોના શ્રેષ્ઠ સંયોજનને સુનિશ્ચિત કરવાનું છે.
સામૂહિક હિતોના પ્રકારો છે:

કોર્પોરેટ;

વિભાગીય હિત.

જ્યારે કોર્પોરેટ હિતો જાહેર હિતો (આ કિસ્સામાં, વિભાગીય (સામૂહિક, જૂથ) અહંકાર) પર પ્રબળ હોય ત્યારે હિતોની મેળ ખાતી નથી.

કાર્ય પ્રેરણા પ્રક્રિયાના અન્ય મહત્વપૂર્ણ ઘટકો મૂલ્યો અને મૂલ્ય અભિગમ છે.

મૂલ્યો એ વ્યક્તિની ઘટનાઓ અને વસ્તુઓ વિશેનો વિચાર છે જે તેના માટે મહત્વપૂર્ણ છે, જીવન અને કાર્યના મુખ્ય લક્ષ્યો. અને લક્ષ્ય હાંસલ કરવાના માધ્યમો વિશે પણ. મૂલ્યો જરૂરિયાતો અને રુચિઓની સામગ્રીને અનુરૂપ હોઈ શકે છે અથવા ન પણ હોઈ શકે. મૂલ્યો એ જરૂરિયાતો અને રુચિઓનું મોડેલ નથી, પરંતુ એક આદર્શ રજૂઆત છે જે હંમેશા તેમને અનુરૂપ નથી.

ભૌતિક અને આધ્યાત્મિક સંસ્કૃતિના અમુક મૂલ્યો પ્રત્યે વ્યક્તિનું વલણ તેના મૂલ્યલક્ષી વલણ દ્વારા વર્ગીકૃત થયેલ છે, જે વ્યક્તિના વર્તનમાં માર્ગદર્શક તરીકે સેવા આપે છે. ત્યાં મૂલ્યો-ધ્યેયો (ટર્મિનલ) અને મૂલ્યો-મીન્સ (ઇન્સ્ટ્રુમેન્ટલ) છે. પ્રથમ માનવ અસ્તિત્વના વ્યૂહાત્મક લક્ષ્યોને પ્રતિબિંબિત કરે છે (આરોગ્ય, રસપ્રદ કાર્ય, પ્રેમ, ભૌતિક સુરક્ષા). બાદમાં ધ્યેય પ્રાપ્ત કરવાના માધ્યમો છે
(ફરજની ભાવના, મજબૂત ઇચ્છાશક્તિ, કોઈની વાત રાખવાની ક્ષમતા, વગેરે), અને તે વ્યક્તિની માન્યતાઓને પણ રજૂ કરી શકે છે (નૈતિક - અનૈતિક, સારી
- ખરાબ રીતે). આંતરિક ડ્રાઇવરોમાં, હેતુ એ કડી છે જે ક્રિયા પહેલા આવે છે.

હેતુને એક રીતે અથવા બીજી રીતે કાર્ય કરવા માટે વ્યક્તિની વલણ, તત્પરતા અથવા ઝોકની સ્થિતિ તરીકે સમજવામાં આવે છે.

વલણ એ વિવિધ વસ્તુઓ અને પરિસ્થિતિઓના સંબંધમાં કર્મચારીની આંતરિક સ્થિતિ છે.
17. પ્રાથમિક અને ગૌણ જરૂરિયાતો. પ્રાથમિક અને ગૌણ જરૂરિયાતોના વિવિધ સંયોજનો પર આધારિત સામાજિક તકનીકો.

1. પ્રાથમિક જરૂરિયાતો ગૌણ જરૂરિયાતો કરતાં વધુ મહત્વપૂર્ણ છે. આવો સૌથી પ્રખ્યાત સિદ્ધાંત માસ્લોની જરૂરિયાતોનો સિદ્ધાંત છે, જેમાં તમામ જરૂરિયાતોને 5 તબક્કામાં વહેંચવામાં આવી છે:

શારીરિક જરૂરિયાતો

સુરક્ષા જરૂરિયાતો પ્રાથમિક છે

સામાજિક જોડાણની જરૂર છે

આત્મસન્માનની જરૂર છે

સ્વ-અભિવ્યક્તિની જરૂરિયાત ગૌણ છે

2. પ્રાથમિક અને ગૌણ જરૂરિયાતો સમાન અને સમાન રીતે વજનદાર છે. તેમના એકસાથે અમલીકરણ કાર્ય માટે અસરકારક અને સ્વીકાર્ય હેતુઓ પ્રદાન કરે છે.

3. પ્રાથમિક જરૂરિયાત સંતોષવાની શક્યતાની ગેરહાજરીમાં, તેમના પ્રેરક કાર્યો ગૌણ જરૂરિયાતોમાં સ્થાનાંતરિત થાય છે (માનવ પ્રવૃત્તિ હેતુઓની બહાર શક્ય નથી).

4. કાર્ય પ્રવૃત્તિ માટે પ્રેરણાની વાસ્તવિક પદ્ધતિમાં, પ્રાથમિક અને ગૌણ જરૂરિયાતોને અલગ પાડવી મુશ્કેલ છે અને ઘણીવાર એકબીજા સાથે સુસંગત હોય છે.

તેથી વેતન માત્ર સામગ્રી માટે જ નહીં, પણ આધ્યાત્મિક વપરાશ માટે પણ એક શરત છે. સત્તા અને કારકિર્દી તરફનો અભિગમ એ ઘણીવાર ભૌતિક સંભાવનાઓ માટે પ્રયત્નશીલ રૂપાંતરિત સ્વરૂપ છે.

5. પ્રાથમિક જરૂરિયાતો કરતાં ગૌણ જરૂરિયાતો વધુ મહત્વની છે. કેટલાક કિસ્સાઓમાં, સામગ્રી નૈતિક માટે બદલો અને વળતર આપી શકતી નથી.

ભૌતિક પ્રોત્સાહન માણસના નૈતિક સ્વભાવ દ્વારા નોંધપાત્ર રીતે પ્રતિબિંબિત થાય છે.

18. હેતુઓ: હેતુઓના કાર્યો, પ્રેરક કોર, પ્રેરક કોરનું માળખું.

હેતુ એ એક સાધન છે જેના દ્વારા વ્યક્તિ તેના વર્તનને સમજાવે છે અને તેને ન્યાયી ઠેરવે છે. હેતુઓ કામની પરિસ્થિતિને વ્યક્તિગત અર્થ આપે છે.
ચોક્કસ ક્રિયાઓ માટે સ્થિર તત્પરતા વલણની વિભાવના દ્વારા વ્યક્ત કરવામાં આવે છે.

હેતુઓના કાર્યો:

1) ઓરિએન્ટિંગ (આ વર્તણૂક માટે વિકલ્પો પસંદ કરવાની પરિસ્થિતિમાં હેતુ કર્મચારીના વર્તનને નિર્દેશિત કરે છે);

2) અર્થ-રચના (હેતુ કર્મચારી માટે આ વર્તનનું વ્યક્તિલક્ષી મહત્વ નક્કી કરે છે, તેનો વ્યક્તિગત અર્થ જાહેર કરે છે);

3) મધ્યસ્થી (હેતુ આંતરિક અને બાહ્ય પ્રેરક દળોના જંકશન પર જન્મે છે, વર્તન પર તેમના પ્રભાવને મધ્યસ્થી કરે છે);

4) એકત્રીકરણ (હેતુ તેના માટે મહત્વપૂર્ણ હોય તેવી પ્રવૃત્તિઓને અમલમાં મૂકવા માટે કર્મચારીની શક્તિને એકત્ર કરે છે);

5) ન્યાયી (વ્યક્તિ તેના વર્તનને ન્યાયી ઠેરવે છે).

નીચેના પ્રકારના હેતુઓને અલગ પાડવામાં આવે છે:

પ્રેરણાના હેતુઓ (સાચા વાસ્તવિક હેતુઓ જે ક્રિયાને સક્રિય કરે છે);

ચુકાદા માટેના હેતુઓ (ઘોષિત, ખુલ્લેઆમ માન્યતા, પોતાની જાતને અને અન્ય લોકો માટેના વર્તનને સમજાવવાનું કાર્ય કરે છે);

અવરોધક હેતુઓ (તેઓ અમુક ક્રિયાઓથી રોકે છે; માનવ પ્રવૃત્તિ એક સાથે અનેક હેતુઓ અથવા પ્રેરક કોર દ્વારા વાજબી છે).

પ્રેરક કોરનું માળખું કામની પરિસ્થિતિઓની ચોક્કસ પરિસ્થિતિઓના આધારે બદલાય છે:

1) વિશેષતા અથવા કાર્ય સ્થળ પસંદ કરવાની પરિસ્થિતિ;

2) દૈનિક કામની પરિસ્થિતિ;

3) નોકરીઓ અથવા વ્યવસાયો બદલવાની પરિસ્થિતિ;

4) એક નવીન પરિસ્થિતિ કાર્યકારી વાતાવરણની લાક્ષણિકતાઓમાં ફેરફારો સાથે સંકળાયેલ છે;

5) સંઘર્ષની સ્થિતિ.

ઉદાહરણ તરીકે, રોજિંદા કામના વર્તન માટે, પ્રેરક કોરમાં નીચેના હેતુઓ શામેલ છે: a) સૌથી મહત્વપૂર્ણ સામાજિક જરૂરિયાતોને સુનિશ્ચિત કરવાના હેતુઓ; b) માન્યતા માટેના હેતુઓ, એટલે કે, વ્યક્તિની તેની કાર્યાત્મક પ્રવૃત્તિને ચોક્કસ પ્રકારના વ્યવસાય સાથે જોડવાની ઇચ્છા. c) પ્રતિષ્ઠાના હેતુઓ, કર્મચારીની તેની સામાજિક ભૂમિકાની અનુભૂતિ કરવાની, યોગ્ય સામાજિક દરજ્જો મેળવવાની ઇચ્છા.

19. મજૂર સામૂહિક.

કોઈપણ સંસ્થાનો આધાર કર્મચારીઓ છે. લોકો સંયુક્ત રીતે કાર્ય પ્રવૃત્તિઓ હાથ ધરવા સંસ્થાઓમાં એક થાય છે, જે વ્યક્તિગત પ્રવૃત્તિઓ કરતાં નોંધપાત્ર ફાયદા ધરાવે છે.

સંસ્થાના મજૂર સમૂહ નીચેની ક્ષમતાઓમાં કાર્ય કરે છે:
1) સામાજિક સંસ્થા તરીકે. તે જાહેર સંસ્થાનો એક પ્રકાર છે અને તે વ્યવસ્થાપકીય વંશવેલો દ્વારા વર્ગીકૃત થયેલ છે.
2) સામાજિક સમુદાય તરીકે. તે સમાજના સામાજિક માળખામાં એક તત્વ તરીકે કાર્ય કરે છે, જે વિવિધ સામાજિક સ્તરોની હાજરી સૂચવે છે.

20. કાર્ય સામૂહિક વર્ગીકરણ માટે માપદંડ.
I. મિલકત:
. રાજ્ય;
. મિશ્ર;
. ખાનગી.
II. પ્રવૃત્તિ:
. ઉત્પાદન;
. બિન-ઉત્પાદક.
III. સમય માપદંડ:
. સતત કામગીરી;
. કામચલાઉ મજૂર સમૂહો.
IV. સંગઠન દ્વારા:
. ઉચ્ચતમ સ્તર (તમામ સંસ્થાઓની ટીમ);
. મધ્યવર્તી (વિભાગો);
. પ્રાથમિક (વિભાગ).
V. કાર્યો:
. લક્ષ્ય;
. સામાજિક જરૂરિયાતોને સંતોષવી;
. સામાજિક સંકલિત કાર્ય;
. પ્રદેશના જીવનમાં ભાગીદારી.
VI. સામાજિક રચનાઓ:
. ઉત્પાદન-કાર્યકારી;
. સામાજિક અને વ્યાવસાયિક;
. સામાજિક-આર્થિક;
. સામાજિક-માનસિક;
. સામાજિક-વસ્તી વિષયક;
. સામાજિક અને સંગઠનાત્મક.
VII. સમન્વય:
. સંયુક્ત;
. વિચ્છેદિત;
. વિખવાદ.

21. કર્મચારીઓના કાર્યો.

કાર્ય સામૂહિક નીચેના મુખ્ય કાર્યો કરે છે:

લક્ષ્ય એ અમલીકરણ માટેનું મૂળભૂત કાર્ય છે જેના માટે કાર્ય સામૂહિક બનાવવામાં આવે છે.

સામાજિક જરૂરિયાતોની શરતો કામદારોને ભૌતિક ચીજવસ્તુઓ પૂરી પાડવા, સંદેશાવ્યવહાર માટે ટીમના સભ્યોની જરૂરિયાતોને પહોંચી વળવા, કૌશલ્ય સુધારવામાં, ક્ષમતાઓ વિકસાવવા, સ્થિતિ વધારવામાં વગેરેમાં અનુભવાય છે.

કર્મચારીઓની વર્તણૂક અને ટીમના ચોક્કસ મૂલ્યો અને ધોરણોની તેમની સ્વીકૃતિને પ્રભાવિત કરવા માટે, નિર્ધારિત ધ્યેય હાંસલ કરવા માટે ટીમની એકતાના પરિણામે સામાજિક એકીકૃત કાર્યની અનુભૂતિ થાય છે.

પ્રદેશના ઉત્પાદન, આર્થિક અને સામાજિક જીવનમાં ભાગીદારી, જેની અંદર કાર્ય સામૂહિક કાર્ય કરે છે. આ તમામ કાર્યોનું શ્રેષ્ઠ સંયોજન જરૂરી છે, કારણ કે કામદારોનું શ્રમ વર્તન તેમના સંકલન પર આધારિત છે. આ કાર્યોના શ્રેષ્ઠ સંયોજન સાથે, એન્ટરપ્રાઇઝ ઉચ્ચ-ગુણવત્તાવાળા ઉત્પાદનોનું ઉત્પાદન કરવામાં અને કર્મચારીઓના સભ્યો અને દેશના પ્રદેશના રહેવાસીઓ બંનેની આધ્યાત્મિક અને ભૌતિક જરૂરિયાતો પૂરી પાડવા માટે સક્ષમ છે.

22. આંતર-સામૂહિક સંયોગ અને સંસ્થાની અસરકારકતા પર તેની અસર. કર્મચારીઓના સંકલનનાં સૂચકો અને પરિબળો.

ટીમ સંયોગ તેની મહત્વપૂર્ણ સામાજિક લાક્ષણિકતા છે.
આંતર-સામૂહિક સંયોગ એ સામાન્ય રુચિઓ, મૂલ્યો અને વર્તનના ધોરણો પર આધારિત ટીમના સભ્યોના શ્રમ વર્તનની એકતા છે. આ ટીમની એક અભિન્ન લાક્ષણિકતા છે. ઘટક તત્વો એ ટીમના સભ્યોની સંવાદિતા, એકબીજા પ્રત્યેની તેમની જવાબદારી અને ફરજ, ક્રિયાઓનું સંકલન અને મજૂર પ્રક્રિયામાં પરસ્પર સહાયતા છે. કર્મચારીઓને એક કરવાની પ્રક્રિયામાં, હિતોની એકતા, મજૂર વર્તનના ધોરણો અને સામૂહિક મૂલ્યો રચાય છે. સંકલન પ્રક્રિયાનું પરિણામ ટીમના સભ્યોના મંતવ્યોની એકતામાં, કામદારોના એકબીજા પ્રત્યેના આકર્ષણમાં, મદદ અને સમર્થનમાં પ્રગટ થાય છે. પરિણામે એકતાનું અનોખું વાતાવરણ સર્જાય છે. સુસંગતતાના સ્તરના આધારે, કાર્ય સામૂહિક વિભાજિત કરવામાં આવે છે:

1) ક્લોઝ-નિટ વર્ક ટીમો તેમની રચનાની સ્થિરતા, કાર્યકારી અને બિન-કામના કલાકો દરમિયાન મૈત્રીપૂર્ણ સંપર્કોની જાળવણી, ઉચ્ચ સ્તરની શ્રમ અને સામાજિક પ્રવૃત્તિ અને ઉચ્ચ ઉત્પાદન સૂચકાંકો દ્વારા વર્ગીકૃત થયેલ છે. પરિણામે, એક સામૂહિક ઓળખ ઉભરી આવે છે જે કામદારોના શ્રમ વર્તનને નિર્ધારિત કરે છે.

2) વિચ્છેદિત કાર્ય સામૂહિક સંખ્યાબંધ સામાજિક-મનોવૈજ્ઞાનિક જૂથોની હાજરી દ્વારા વર્ગીકૃત થયેલ છે જે એકબીજા પ્રત્યે બિનમૈત્રીપૂર્ણ છે.

આ ટીમો શિસ્ત અને પહેલના સૂચકોની વિશાળ શ્રેણી દ્વારા વર્ગીકૃત થયેલ છે.

3) ડિસ્કનેક્ટેડ વર્ક સામૂહિક - કાર્યાત્મક સંબંધો પ્રભુત્વ ધરાવે છે, અને સામાજિક-માનસિક સંપર્કો વિકસિત થતા નથી. આ ટીમો ઉચ્ચ સ્ટાફ ટર્નઓવર અને સંઘર્ષ દ્વારા વર્ગીકૃત થયેલ છે.

કર્મચારીઓના સંકલનના સ્તરનું મૂલ્યાંકન કરવા માટે, વાસ્તવિક અને સંભવિત સ્ટાફ ટર્નઓવરના દર, શ્રમ અને તકનીકી શિસ્તના ઉલ્લંઘનની સંખ્યા, તકરારની સંખ્યા, સામાજિક સ્થિતિના જૂથ સૂચકાંકો અને ભાવનાત્મક વિસ્તરણ જેવા ખાનગી સૂચકાંકોનો ઉપયોગ કરવામાં આવે છે.

કર્મચારીઓના સંકલનના પરિબળો.

સુસંગતતા પરિબળો પરની અસરના આધારે કર્મચારીઓના સંકલન સ્તરનું નિયમન કરવું શક્ય છે. આ પરિબળોને વિભાજિત કરવામાં આવે છે:

સ્થાનિક.

સામાન્ય પરિબળોમાં ઉત્પાદનના માધ્યમોની માલિકીનું સ્વરૂપ, શ્રમની પ્રકૃતિ, આર્થિક મિકેનિઝમની વિશેષતાઓ, સામાજિક સાંસ્કૃતિક વિશેષતાઓ (મૂલ્યો, ધોરણો, પરંપરાઓ) નો સમાવેશ થાય છે, જે એકસાથે મેક્રો સ્તરે કાર્ય કરે છે.

સ્થાનિક પરિબળોને 4 જૂથોમાં જોડી શકાય છે:
1. સંસ્થાકીય અને તકનીકી;
2. આર્થિક;
3. સામાજિક અને મનોવૈજ્ઞાનિક;
4. મનોવૈજ્ઞાનિક.

સંસ્થાકીય અને તકનીકી પરિબળો એન્ટરપ્રાઇઝના તકનીકી ઘટકો સાથે સંકળાયેલા છે અને ઉત્પાદનના સંગઠનના સ્તર દ્વારા વર્ગીકૃત કરવામાં આવે છે (લયબદ્ધ કાર્ય માટે શરતો બનાવવી, શ્રમના ભૌતિક તત્વો સાથે કાર્યસ્થળો પ્રદાન કરવી, સેવા સિસ્ટમ વગેરે) અને શ્રમ (પસંદગી મજૂર પ્રક્રિયાના સંગઠનના એક અથવા બીજા સ્વરૂપમાં: વ્યક્તિગત અથવા સામૂહિક), કાર્યસ્થળોની અવકાશી ગોઠવણી (કામદારો વચ્ચેના સંપર્કોની આવર્તન આધાર રાખે છે, કાર્ય પ્રક્રિયામાં સંદેશાવ્યવહારની પદ્ધતિઓ નક્કી કરે છે), સંસ્થાકીય ક્રમ (કાર્યાત્મક સંબંધો અને જોડાણોને લાક્ષણિકતા આપે છે. ટીમમાં હાજર છે).

આર્થિક પરિબળો એન્ટરપ્રાઇઝમાં ઉપયોગમાં લેવાતા મહેનતાણુંના સ્વરૂપો અને સિસ્ટમો અને બોનસની સુવિધાઓ દ્વારા વર્ગીકૃત થયેલ છે. અહીં તે મહત્વનું છે કે કર્મચારીઓ ટીમમાં વર્તમાન વિતરણ સંબંધોને ન્યાયી માને છે અને આ પ્રક્રિયામાં ભાગ લે છે.

સામાજિક-મનોવૈજ્ઞાનિક પરિબળોમાં ટીમના સભ્યો માટે સામાજિક અને ઉત્પાદન માહિતીનો સમાવેશ થાય છે (દરેક કર્મચારીને સામાન્ય ધ્યેયો, કાર્યો, ધોરણો, નિર્ધારણની પદ્ધતિઓ વગેરેની વાતચીતમાં સમાવેશ થાય છે). આ પરિબળો ટીમનું મનોવૈજ્ઞાનિક વાતાવરણ નક્કી કરે છે
(ટીમનો ભાવનાત્મક મૂડ, ટીમમાં સામાજિક-મનોવૈજ્ઞાનિક વાતાવરણ, જે અનુકૂળ અને પ્રતિકૂળ, શ્રેષ્ઠ અને સબઓપ્ટિમલ હોઈ શકે છે). આ પરિબળો નેતૃત્વ શૈલી દ્વારા પણ નક્કી કરવામાં આવે છે, એટલે કે, નેતાનું વર્તન, તેની સંસ્થાકીય ક્ષમતાઓ અને લોકો સાથે કામ કરવાની ક્ષમતા.

મનોવૈજ્ઞાનિક પરિબળો તેના સભ્યોની મનોવૈજ્ઞાનિક સુસંગતતામાં પ્રગટ થાય છે, કર્મચારી ગુણધર્મોનું અનુકૂળ સંયોજન જે સંયુક્ત પ્રવૃત્તિઓની અસરકારકતામાં ફાળો આપે છે.

39. સમસ્યાને ઓળખવાની અને વિકલ્પો શોધવાની પ્રક્રિયા તરીકે નિર્ણય લેવો.

નિર્ણય લેવો એ સમસ્યાને ઓળખવાની અને આ સમસ્યાના શ્રેષ્ઠ ઉકેલ માટે વિકલ્પો વચ્ચે શોધવાની પ્રક્રિયા છે.

નિર્ણય લેવાની પ્રક્રિયા:

1. સમસ્યાને વ્યાખ્યાયિત કરવામાં તેની ઓળખ અને મૂલ્યાંકનનો સમાવેશ થાય છે. સમસ્યાને શોધવી એ સમજવું કે સ્થાપિત યોજનાઓમાંથી વિચલન છે; જ્યારે ઘણી બધી સમસ્યાઓ એકઠી થાય છે, ત્યારે પ્રાથમિકતા પસંદ કરવી મહત્વપૂર્ણ છે, જે અન્ય સમસ્યાઓના ઉકેલ સાથે પણ સંબંધિત છે. સમસ્યાનું મૂલ્યાંકન કરવું - તેની હદ અને પ્રકૃતિ સ્થાપિત કરવી, એકવાર સમસ્યાની ઓળખ થઈ જાય, તે પછી સમસ્યાની ગંભીરતાનું મૂલ્યાંકન કરવું અને તેને ઉકેલવાના માધ્યમોનું મૂલ્યાંકન કરવું જરૂરી છે.

2. મર્યાદાઓ ઓળખવી અને વિકલ્પો ઓળખવા. સમસ્યાના કારણો સંસ્થાની બહાર હોઈ શકે છે (બાહ્ય વાતાવરણ કે જે મેનેજર બદલી શકતા નથી) અને આંતરિક સમસ્યાઓ કે જે આ ઉભરતી સમસ્યાઓને દૂર કરવા માટે સંભવિત વૈકલ્પિક ઉકેલ સ્થાપિત કરીને મેનેજર સફળતાપૂર્વક ઉકેલી શકે છે.

3. નિર્ણય લેવામાં સાનુકૂળ એકંદર પરિણામો સાથે વિકલ્પ પસંદ કરવાનો સમાવેશ થાય છે.

4. નિર્ણયના અમલીકરણમાં તેને એકીકૃત કરવું અને તેને રજૂઆત કરનાર સુધી પહોંચાડવાનો સમાવેશ થાય છે.

5. નિર્ણયના અમલીકરણની દેખરેખમાં વિચલનોને ઓળખવા અને નિર્ણયના અમલીકરણ માટે સુધારા કરવાનો સમાવેશ થાય છે.

40. મેનેજમેન્ટ નિર્ણય લેવાના વાતાવરણની શરતો. ઉકેલોના પ્રકાર.

નિર્ણય નીચેની શરતો હેઠળ લેવામાં આવે છે: a) નિશ્ચિતતા (મેનેજર દરેક વિકલ્પોના પરિણામોમાં વિશ્વાસ રાખે છે અને સૌથી અસરકારક પસંદ કરે છે); b) જોખમ (મેનેજર દરેક વિકલ્પ માટે સફળતાની સંભાવના નક્કી કરી શકે છે); c) અનિશ્ચિતતા (પરિસ્થિતિ જોખમની સ્થિતિ જેવી જ છે).

મેનેજમેન્ટ નિર્ણયોના 2 મુખ્ય પ્રકારો છે:

1. લાક્ષણિક કાર્યો કે જેના માટે નિર્ણય લેવાની અલ્ગોરિધમ જાણીતી છે;

2. એટીપિકલ કાર્યો - નિર્ણયો લેતી વખતે સર્જનાત્મક અભિગમની જરૂર હોય છે.

ઉકેલોના વર્ગીકરણ માટેના અન્ય માપદંડો:

1) નિર્ણયના પરિણામોની અવધિ દ્વારા (લાંબા ગાળાના, મધ્યમ ગાળાના, ટૂંકા ગાળાના);

2) નિર્ણય લેવાની આવર્તન દ્વારા (એક-વાર, પુનરાવર્તન);

3) કવરેજની પહોળાઈ દ્વારા (સામાન્ય, તમામ કામદારોને આવરી લેતા અને અત્યંત વિશિષ્ટ);

4) તાલીમના સ્વરૂપ અનુસાર (સિંગલ-વ્યક્તિ, કન્સલ્ટિંગ, જૂથ);

5) જટિલતા દ્વારા (સરળ અને જટિલ).

41. નિર્ણય લેવાની પદ્ધતિઓ.

A. અનૌપચારિક હ્યુરિસ્ટિક પદ્ધતિઓ મેનેજરોની વ્યક્તિગત ક્ષમતા પર આધારિત છે. પદ્ધતિઓ મેનેજરની અંતર્જ્ઞાન, તેની તાર્કિક તકનીકો અને શ્રેષ્ઠ ઉકેલ પસંદ કરવાની પદ્ધતિઓ પર આધારિત છે. આ ઉકેલો ઝડપી છે, પરંતુ ભૂલો સામે બાંયધરી આપતા નથી.

B. ચર્ચા અને નિર્ણય લેવાની સામૂહિક પદ્ધતિઓ: a) ચોક્કસ સમસ્યાને ઉકેલવા માટે બનાવવામાં આવેલ કામચલાઉ ટીમ, સર્જનાત્મક સમસ્યાઓ ઉકેલવામાં સક્ષમ અને વાતચીત કરવા સક્ષમ કર્મચારીઓની પસંદગી કરવામાં આવે છે; b) મંથન પદ્ધતિમાં સંયુક્ત રીતે નવા વિચારો અને અનુગામી નિર્ણય લેવાનો સમાવેશ થાય છે; c) ડેલ્ફી પદ્ધતિ બહુ-સ્તરીય સર્વેક્ષણ પ્રક્રિયાઓનું પ્રતિનિધિત્વ કરે છે, દરેક રાઉન્ડ પછી સર્વેક્ષણ ડેટાને અંતિમ સ્વરૂપ આપવામાં આવે છે અને પ્રાપ્ત પરિણામોની જાણ નિષ્ણાતોને કરવામાં આવે છે જે મૂલ્યાંકનનું સ્થાન દર્શાવે છે.

એકવાર રેટિંગ્સ સ્થિર થઈ ગયા પછી, સર્વેક્ષણ બંધ થઈ જાય છે અને સામૂહિક નિર્ણય લેવામાં આવે છે;

C. જથ્થાત્મક નિર્ણય લેવાની પદ્ધતિઓ માહિતીને મોડલ કરવા અને પ્રક્રિયા કરવા માટે કમ્પ્યુટરનો ઉપયોગ કરે છે (રેખીય મોડેલિંગ, ડાયનેમિક પ્રોગ્રામિંગ, સંભવિત આંકડાકીય મોડલ્સ, ગેમ થિયરી, વગેરે).

42. મેનેજમેન્ટ નિર્ણયોના અમલીકરણના મૂળભૂત તત્વો.

મેનેજમેન્ટ નિર્ણયોના અમલીકરણના મુખ્ય ઘટકો:

1. ધ્યેય સેટિંગ એ ચર્ચા વિકસાવવાની અને ઔપચારિક ધ્યેયોની પ્રક્રિયા છે જે કર્મચારીઓ પ્રાપ્ત કરી શકે છે. જો ધ્યેયો નિર્ધારિત ન હોય, તો ગૌણ અધિકારીઓ જાણતા નથી કે તેમની પાસેથી શું અપેક્ષિત છે, તેઓ કઈ જવાબદારીઓ સહન કરે છે, તેઓ તેમના કાર્ય પર ધ્યાન કેન્દ્રિત કરી શકતા નથી, તેઓ નિર્ણય લેવામાં ભાગ લેતા નથી, અને તેઓ તણાવપૂર્ણ પ્રવૃત્તિઓમાં પ્રેરણા ગુમાવે છે.

ધ્યેય સેટિંગના એક સરળ મોડેલમાં, એક તરફ, હાલની મુશ્કેલીઓનો સમાવેશ થાય છે, અને લક્ષ્યોને નિર્દિષ્ટ કરે છે કે જે કનેક્ટિંગ મિકેનિઝમ દ્વારા

(કનેક્ટીંગ મિકેનિઝમના તત્વો: પ્રયાસ, દ્રઢતા, નેતૃત્વ, વ્યૂહરચના, યોજનાઓ) અમલીકરણને પ્રભાવિત કરે છે. બીજી બાજુ, અમલ ચોક્કસ નિયમનકારો (લક્ષ્ય જવાબદારીઓ, પ્રતિસાદ, કાર્ય જટિલતા, પરિસ્થિતિ) પર આધાર રાખે છે. લક્ષ્યો દ્વારા સંચાલનની જટિલતા મેનેજર અને ગૌણના લક્ષ્યોને સંયોજિત કરવામાં મુશ્કેલીઓ સાથે સંકળાયેલ છે.

2. પરિચય. કલાકારોએ કોણ, ક્યાં, ક્યારે, કઈ રીતે અને અર્થમાં ક્રિયાઓ કરવી જોઈએ તેની સ્પષ્ટ માહિતી પ્રાપ્ત કરવી જોઈએ. સંબંધિત નિર્ણય લેવો.

3. શક્તિનો ઉપયોગ. મેનેજરો ઉપયોગ કરે છે:
1) ઓર્ડર;
2) વચનો, ધમકીઓ;
3) નિયમો, ધોરણો, ધોરણો;
4. પ્રદર્શનનું સંગઠન, પ્રદર્શનના 2 પ્રકારો: a) ભૂમિકા પ્રદર્શન (જોબ વર્ણનો દ્વારા વ્યાખ્યાયિત કાર્યોના માળખામાં); b) ભૂમિકા કાર્યોથી આગળ પ્રદર્શન કરવું.

5. નિયંત્રણ એ મેનેજમેન્ટ નિર્ણયોના અમલીકરણના મુખ્ય ઘટકોમાંનું એક છે.

38. શ્રમ અનુકૂલન: વ્યાખ્યા, પ્રાથમિક અને ગૌણ અનુકૂલન, સ્વૈચ્છિક અને ફરજિયાત અનુકૂલન.

અનુકૂલન એટલે નવી સામગ્રી અને સામાજિક વાતાવરણમાં કર્મચારીનો સમાવેશ. આ કિસ્સામાં, કાર્યકર અને પર્યાવરણનું પરસ્પર અનુકૂલન જોવા મળે છે.

એન્ટરપ્રાઇઝમાં પ્રવેશ કરતી વખતે, કર્મચારી પાસે ચોક્કસ ધ્યેયો, જરૂરિયાતો, મૂલ્યો, ધોરણો, વર્તણૂકીય માર્ગદર્શિકા હોય છે અને તે એન્ટરપ્રાઇઝ પર ચોક્કસ માગણીઓ કરે છે (કામની સામગ્રી, કામ કરવાની પરિસ્થિતિઓ, મહેનતાણુંનું સ્તર).

એન્ટરપ્રાઇઝ, બદલામાં, તેના પોતાના ધ્યેયો અને ઉદ્દેશ્યો ધરાવે છે, અને તે કર્મચારીના શિક્ષણ, લાયકાતો, ઉત્પાદકતા અને શિસ્ત પર ચોક્કસ માગણીઓ કરે છે. તે અપેક્ષા રાખે છે કે આ કર્મચારી નિયમો, સામાજિક ધોરણો અને એન્ટરપ્રાઇઝમાં સ્થાપિત પરંપરાઓનું પાલન કરે.
કર્મચારી માટેની આવશ્યકતાઓ સામાન્ય રીતે અનુરૂપ ભૂમિકાની આવશ્યકતાઓ (જોબ વર્ણનો) માં પ્રતિબિંબિત થાય છે. વ્યાવસાયિક ભૂમિકા ઉપરાંત, એન્ટરપ્રાઇઝમાં કર્મચારી સંખ્યાબંધ સામાજિક ભૂમિકાઓ પણ કરે છે (સાથીદાર, ગૌણ અથવા મેનેજર, ટ્રેડ યુનિયન સંસ્થાના સભ્ય બનવું).

અનુકૂલન પ્રક્રિયા વધુ સફળ થશે જેટલી એન્ટરપ્રાઇઝના મૂલ્યો અને વર્તણૂકના ધોરણો એક સાથે કર્મચારીના વર્તનના મૂલ્યો અને ધોરણો બની જશે.

અનુકૂલનને અલગ પાડવામાં આવે છે:
. પ્રાથમિક;
. માધ્યમિક.

પ્રાથમિક અનુકૂલન ત્યારે થાય છે જ્યારે એક યુવાન વ્યક્તિ શરૂઆતમાં કાર્યબળમાં પ્રવેશ કરે છે.

ગૌણ અનુકૂલન કર્મચારીના નવા કાર્યસ્થળે સંક્રમણ સાથે સંકળાયેલું છે

(વ્યવસાયમાં ફેરફાર સાથે અથવા વગર), તેમજ ઉત્પાદન પર્યાવરણમાં નોંધપાત્ર ફેરફાર સાથે (પર્યાવરણના તકનીકી, આર્થિક, સામાજિક તત્વો બદલાઈ શકે છે).

બદલાયેલા કામના વાતાવરણમાં કર્મચારીના સમાવેશની પ્રકૃતિના આધારે, અનુકૂલન આ હોઈ શકે છે:
. સ્વૈચ્છિક;
. ફરજ પડી (મુખ્યત્વે વહીવટની પહેલ પર).

39. અનુકૂલનના માળખાકીય ઘટકો, અનુકૂલનના તબક્કાઓ.

શ્રમ અનુકૂલન એક જટિલ માળખું ધરાવે છે, જેમાં શામેલ છે:

1) સાયકોફિઝીયોલોજીકલ અનુકૂલન એ કર્મચારીને નવી જગ્યાએ સેનિટરી અને આરોગ્યપ્રદ પરિસ્થિતિઓમાં નિપુણતા અને અનુકૂલન કરવાની પ્રક્રિયા છે.

2) સામાજિક-મનોવૈજ્ઞાનિક અનુકૂલન એ તેની પરંપરાઓ, જીવનના ધોરણો અને મૂલ્યલક્ષી અભિગમો સાથે ટીમના સંબંધોની સિસ્ટમમાં કર્મચારીના સમાવેશ સાથે સંકળાયેલું છે.

3) વ્યવસાયિક અનુકૂલન વ્યાવસાયિક કુશળતા અને ક્ષમતાઓ, શ્રમ કાર્યોના કર્મચારી દ્વારા નિપુણતાના સ્તરમાં વ્યક્ત કરવામાં આવે છે.

અનુકૂલન પ્રક્રિયા દરમિયાન, કર્મચારી ઘણા તબક્કાઓમાંથી પસાર થાય છે:

પરિચયનો 1મો તબક્કો. કર્મચારી નવા કામના વાતાવરણ, તેની વિવિધ ક્રિયાઓનું મૂલ્યાંકન કરવાના માપદંડો અને શ્રમ વર્તનના ધોરણો અને ધોરણો વિશે માહિતી મેળવે છે.

અનુકૂલનનો 2 જી તબક્કો. કર્મચારી પ્રાપ્ત માહિતીનું મૂલ્યાંકન કરે છે અને તેના વર્તનને ફરીથી ગોઠવવાનું નક્કી કરે છે અને નવી મૂલ્ય પ્રણાલીના મૂળભૂત તત્વોને ઓળખે છે. તે જ સમયે, કર્મચારી તેના અગાઉના ઘણા વલણોને જાળવી રાખે છે.

ઓળખનો તબક્કો 3, એટલે કે, નવા કામના વાતાવરણમાં કર્મચારીનું સંપૂર્ણ અનુકૂલન. આ તબક્કે, કર્મચારી વ્યક્તિગત ધ્યેયો અને ઉદ્દેશ્યોને એન્ટરપ્રાઇઝના લક્ષ્યો અને ઉદ્દેશ્યો સાથે ઓળખે છે.

ઓળખના સ્તરના આધારે, કામદારોના 3 જૂથો છે:
. ઉદાસીન;
. આંશિક રીતે ઓળખાયેલ;
. સંપૂર્ણ ઓળખ.

કર્મચારી અનુકૂલનની સફળતા આના દ્વારા નક્કી કરવામાં આવે છે:

ઉદ્દેશ્ય સૂચકાંકો જે તેના વ્યવસાયમાં કર્મચારીની વાસ્તવિક વર્તણૂકને લાક્ષણિકતા આપે છે (ઉદાહરણ તરીકે, કાર્યક્ષમતા દ્વારા, કાર્યની સફળ અને ઉચ્ચ-ગુણવત્તાની પૂર્ણતા તરીકે મૂલ્યાંકન).

કર્મચારીઓની સામાજિક સુખાકારીને દર્શાવતા વ્યક્તિલક્ષી સૂચકાંકો. આ સૂચકાંકો પ્રશ્નાવલીના સર્વેક્ષણના આધારે માપવામાં આવે છે, ઉદાહરણ તરીકે, કામના વિવિધ પાસાઓ સાથે કર્મચારી સંતોષનું સ્તર અને આ એન્ટરપ્રાઇઝમાં કામ કરવાનું ચાલુ રાખવાની ઇચ્છા.

વિવિધ વ્યાવસાયિક જૂથોમાં અનુકૂલનનો સમય અલગ અલગ હોય છે (કેટલાક અઠવાડિયાથી કેટલાક મહિનાઓ સુધી). ટીમ લીડરનો અનુકૂલન સમય તેના ગૌણ અધિકારીઓ કરતા નોંધપાત્ર રીતે ઓછો હોવો જોઈએ.

અનુકૂલનની સફળતા ઘણા પરિબળો પર આધારિત છે:

I. વ્યક્તિગત પરિબળો:

સામાજિક-વસ્તી વિષયક લાક્ષણિકતાઓ;

સામાજિક રીતે નિર્ધારિત પરિબળો (શિક્ષણ, અનુભવ, લાયકાતો);

મનોવૈજ્ઞાનિક પરિબળો (આકાંક્ષાનું સ્તર, સ્વ-દ્રષ્ટિ), વગેરે.
II. ઉત્પાદન પરિબળો, સારમાં, ઉત્પાદન પર્યાવરણના ઘટકો છે (ઉદાહરણ તરીકે, આપેલ વ્યવસાયના કાર્યની પ્રકૃતિ અને સામગ્રી, કાર્યકારી પરિસ્થિતિઓના સંગઠનનું સ્તર, વગેરે).
III. સામાજિક પરિબળો:
. ટીમમાં સંબંધોના ધોરણો;
. શ્રમ નિયમો, વગેરે.
IV. આર્થિક દળો:
. પગાર રકમ;
. વિવિધ વધારાની ચૂકવણીઓ, વગેરે.

સંસ્થાકીય વર્તણૂકમાં નિષ્ણાતોનું વ્યાવસાયિક કાર્ય અનુકૂલન પ્રક્રિયાનું સંચાલન કરવાનું છે, જેમાં શામેલ છે:
1. કામદારોના વિવિધ જૂથોના અનુકૂલનનું સ્તર માપવા;
2. અનુકૂલનના સમયને સૌથી વધુ પ્રભાવિત કરતા પરિબળોની ઓળખ;
3. ઓળખાયેલા પરિબળોના આધારે અનુકૂલન પ્રક્રિયાનું નિયમન;
4. કર્મચારી અનુકૂલનનું સ્ટેજ-બાય-સ્ટેજ નિયંત્રણ.

40. વિરોધાભાસ અને તકરાર, વિરોધાભાસનું સંઘર્ષમાં સંક્રમણ.

સંઘર્ષ એ બે અથવા વધુ પક્ષો વચ્ચેનો મતભેદ છે, જ્યારે દરેક પક્ષ તેના મંતવ્યો અથવા ધ્યેયો સ્વીકારવામાં આવે છે તેની ખાતરી કરવાનો પ્રયાસ કરે છે અને બીજા પક્ષને તે જ કરતા અટકાવે છે.

સંઘર્ષ એ લોકો અને જૂથો વચ્ચેની ક્રિયાપ્રતિક્રિયાનું એક સ્વરૂપ છે, જેમાં એક બાજુની ક્રિયાઓ, બીજા સાથે અથડાઈને, ધ્યેયની અનુભૂતિમાં દખલ કરે છે.

સંઘર્ષને સામાન્ય વિરોધાભાસથી અલગ પાડવો જોઈએ (સરળ અસંમતિ, સ્થિતિનું વિચલન, કોઈ ચોક્કસ મુદ્દા પર વિરોધી મંતવ્યો).

મજૂર સંઘર્ષ ઊભો થાય છે જો: a) વિરોધાભાસ વિષયોની પરસ્પર વિશિષ્ટ સ્થિતિને પ્રતિબિંબિત કરે છે; b) મુકાબલાની ડિગ્રી ખૂબ ઊંચી છે; c) વિરોધાભાસ સમજી શકાય તેવું અથવા અગમ્ય છે; d) વિરોધાભાસ તરત, અણધારી રીતે ઉદભવે છે અથવા સામાજિક અથડામણો ઊભી થાય તે પહેલાં લાંબા સમય સુધી એકઠા થાય છે.

41. વિષયો અને સંઘર્ષમાં સહભાગીઓ.

આ બે ખ્યાલો હંમેશા સરખા હોતા નથી.

સંઘર્ષનો વિષય એ એક સક્રિય પક્ષ છે જે સંઘર્ષની પરિસ્થિતિ બનાવવા અને તેના હિતોને અનુરૂપ સંઘર્ષના માર્ગને પ્રભાવિત કરવામાં સક્ષમ છે.

સંઘર્ષ સહભાગી આ કરી શકે છે: a) સંઘર્ષના લક્ષ્યો અને ઉદ્દેશ્યો વિશે સભાનપણે અથવા સંપૂર્ણ રીતે વાકેફ નથી, સંઘર્ષમાં ભાગ લઈ શકે છે; b) આકસ્મિક રીતે અથવા તેની ઇચ્છા વિરુદ્ધ સંઘર્ષમાં સામેલ થવું.

સંઘર્ષ દરમિયાન, સહભાગીઓ અને સંઘર્ષના વિષયોની સ્થિતિ સ્થાનો બદલી શકે છે.

સંઘર્ષના પક્ષોને અલગ પાડવામાં આવે છે:

પરોક્ષ.

પરોક્ષ સહભાગીઓ તેમના પોતાના અંગત હિતોને અનુસરે છે અને કરી શકે છે:

સંઘર્ષ ઉશ્કેરે છે અને તેના વિકાસમાં ફાળો આપે છે;

સંઘર્ષની તીવ્રતા અને તેના સંપૂર્ણ સમાપ્તિને ઘટાડવામાં ફાળો આપો;

સંઘર્ષની એક અથવા બીજી બાજુ અથવા એક જ સમયે બંને પક્ષોને ટેકો આપો.

"સંઘર્ષનો પક્ષ" શબ્દમાં સંઘર્ષમાં પ્રત્યક્ષ અને પરોક્ષ સહભાગીઓ બંનેનો સમાવેશ થાય છે. શ્રમ સંઘર્ષના પ્રાથમિક વિષયો વ્યક્તિગત કામદારો, કાર્ય જૂથો અને સંસ્થાઓની ટીમો છે જો તેમના ધ્યેયો શ્રમ પ્રક્રિયામાં અને વિતરણ સંબંધોમાં અથડાય છે. તેઓ એવા લોકો છે કે જેઓ ઉદ્ભવતા વિરોધાભાસોથી વાકેફ છે અને સૈદ્ધાંતિક અભિગમ અપનાવે છે. સહભાગીઓ વિવિધ કારણોસર સંઘર્ષમાં જોડાય છે (એક રસ વલણ, જમણી બાજુ માટે સમર્થન, ફક્ત ઇવેન્ટ્સમાં ભાગ લેવાની ઇચ્છા).

સંગઠનાત્મક સંઘર્ષ ઘણા સ્વરૂપો લઈ શકે છે. પરંતુ સંઘર્ષની પ્રકૃતિને ધ્યાનમાં લીધા વિના, મેનેજરો તેનું વિશ્લેષણ કરવા, સમજવા અને તેનું સંચાલન કરવામાં સક્ષમ હોવા જોઈએ.

42. મજૂર તકરારનું વર્ગીકરણ.

વર્ગીકરણ સંખ્યાબંધ માપદંડો અનુસાર હાથ ધરવામાં આવી શકે છે:

I. સહભાગીઓની સંખ્યા દ્વારા:

આંતરવ્યક્તિત્વ;

આંતરવ્યક્તિગત;

વ્યક્તિ અને જૂથ વચ્ચે;

આંતરસમૂહ;

આંતરસંગઠન.

II. સહભાગી સ્થિતિ દ્વારા:

આડી (સમાન સામાજિક સ્થિતિ ધરાવતા પક્ષો વચ્ચે);

વર્ટિકલ (મેનેજમેન્ટ પદાનુક્રમના વિવિધ સ્તરો પર સ્થિત પક્ષો વચ્ચે).

III. સામાજિક સંબંધોની લાક્ષણિકતાઓ અનુસાર:

વ્યાપાર (કરવામાં આવેલ કાર્યો અંગે);

ભાવનાત્મક (વ્યક્તિગત અસ્વીકારથી સંબંધિત).

IV. સંઘર્ષની તીવ્રતા અનુસાર:

ખુલ્લા;

છુપાયેલું (ગુપ્ત).

V. સંસ્થાકીય ડિઝાઇન અનુસાર:

કુદરતી;

સંસ્થાકીય (જરૂરીયાતો લેખિતમાં રેકોર્ડ કરવામાં આવે છે).
VI. સંસ્થા માટે પ્રવર્તમાન પરિણામો અનુસાર:

વિનાશક (સંસ્થાની પ્રવૃત્તિઓને ધીમું કરો);

રચનાત્મક (સંસ્થાના વિકાસમાં ફાળો આપો).

43. તકરારના કારણો. સંઘર્ષનું માળખું.

સંઘર્ષના ઘટક તત્વો છે:

1. વિરોધીઓ - વિષયો અને સંઘર્ષમાં સહભાગીઓ;

2. સંઘર્ષની પરિસ્થિતિ એ સંઘર્ષનો આધાર છે;

3. સંઘર્ષનો ઉદ્દેશ્ય સંઘર્ષનું ચોક્કસ કારણ છે, તેનું ચાલક બળ.

વસ્તુઓ ત્રણ પ્રકારના હોઈ શકે છે:

1) વસ્તુઓ કે જે ભાગોમાં વિભાજિત કરી શકાતી નથી;

2) ઑબ્જેક્ટ્સ કે જે સહભાગીઓ વચ્ચે વિવિધ પ્રમાણમાં વિભાજિત કરી શકાય છે;

3) ઑબ્જેક્ટ્સ કે જે સહભાગીઓ સંયુક્ત રીતે માલિકી ધરાવે છે.

4. સંઘર્ષનું કારણ આંતરિક અને બાહ્ય, ઉદ્દેશ્ય અને વ્યક્તિલક્ષી હોઈ શકે છે.

ઉદ્દેશ્ય:

મર્યાદિત સંસાધનો;

એકબીજા અને અન્ય મુદ્દાઓ પર ઉત્પાદન પ્રક્રિયામાં સહભાગીઓની માળખાકીય અવલંબન.

વ્યક્તિલક્ષી:

મૂલ્યોમાં તફાવત, મૂલ્ય અભિગમ, કર્મચારીઓના વર્તનના ધોરણો;

વ્યક્તિગત પાત્ર લક્ષણો.

5. પક્ષો વચ્ચે સીધી અથડામણ શરૂ થવા માટે એક ઘટના એ ઔપચારિક કારણ છે. આકસ્મિક રીતે થઈ શકે છે અથવા સંઘર્ષ માટે પક્ષકારો દ્વારા ઉશ્કેરવામાં આવી શકે છે. આ ઘટના સંઘર્ષના પક્ષકારો માટે 3 સંભવિત વર્તણૂક વિકલ્પો સાથે, નવી ગુણવત્તામાં સંઘર્ષના સંક્રમણને ચિહ્નિત કરે છે:

પક્ષો મતભેદોને ઉકેલવા અને સમાધાનકારી ઉકેલ શોધવાનો પ્રયત્ન કરે છે;

પક્ષકારોમાંથી એક ડોળ કરે છે કે કંઈ થયું નથી (સંઘર્ષ ટાળીને);

આ ઘટના ખુલ્લી અથડામણની શરૂઆત માટે સંકેત બની જાય છે.

44. સંઘર્ષની પરિસ્થિતિમાં વર્તનની વ્યૂહરચના.

વ્યૂહરચના:

અડગતા (દ્રઢતા). વ્યૂહરચનાનો ઉદ્દેશ્ય પોતાના હિતોને સાકાર કરવા, પોતાના, ઘણીવાર વેપારી, લક્ષ્યોને પ્રાપ્ત કરવાનો છે.

ભાગીદારી (સહકારતા). તે વ્યક્તિના વર્તન, અન્ય વ્યક્તિઓના હિતોને ધ્યાનમાં લેવાની દિશા દ્વારા વર્ગીકૃત થયેલ છે. આ સમજૂતી, શોધ અને સામાન્ય હિતોની વૃદ્ધિની વ્યૂહરચના છે.

45. સંઘર્ષની પરિસ્થિતિમાં વર્તનની યુક્તિઓ.

ગંભીરતાની વિવિધ ડિગ્રી સાથે વ્યૂહરચનાઓનું સંયોજન મેનેજર દ્વારા આંતરવ્યક્તિત્વ તકરારને ઉકેલવા માટેની 5 મુખ્ય યુક્તિઓ દ્વારા નક્કી કરવામાં આવે છે:

1) "નિવારણ" યુક્તિ. મેનેજરની ક્રિયાઓનો ઉદ્દેશ્ય હાર આપ્યા વિના પરિસ્થિતિમાંથી બહાર નીકળવાનો છે, પણ તેના પોતાના પર આગ્રહ રાખ્યા વિના, વિવાદો અને ચર્ચાઓમાં પ્રવેશવાનું ટાળવું, તેની સ્થિતિ વ્યક્ત કરવાથી. મેનેજર સામેના આરોપના જવાબમાં, તે વાતચીતને બીજા વિષય પર લઈ જાય છે, સંઘર્ષના અસ્તિત્વને નકારે છે અને તેને નકામું માને છે.

2) મુકાબલો મેનેજરે પોતાના હિતો માટે ખુલ્લેઆમ લડીને, પ્રતિકારના કિસ્સામાં અસંગત દુશ્મનાવટની કઠિન સ્થિતિ, શક્તિનો ઉપયોગ, બળજબરી, દબાણ, અવલંબનનો ઉપયોગ કરીને અને પરિસ્થિતિને સમજવાની વૃત્તિ દ્વારા આગ્રહ રાખવાની ઇચ્છા દ્વારા વર્ગીકૃત થયેલ છે. વિજય અથવા હારની બાબત તરીકે.

3) કન્સેશન. આ કિસ્સામાં, મેનેજર તેના પોતાના હિતોની અવગણના કરીને, આપવા તૈયાર છે. વિવાદાસ્પદ મુદ્દાઓ પર ચર્ચા કરવાનું ટાળો અને બીજી બાજુના દાવાઓ સાથે સંમત થાઓ. ભાગીદારને ટેકો આપવાનો પ્રયાસ કરે છે, સામાન્ય હિતો પર ભાર મૂકે છે અને મતભેદોને શાંત કરે છે.

4) સહયોગ - આ યુક્તિ એવા ઉકેલોની શોધ દ્વારા વર્ગીકૃત થયેલ છે જે સમસ્યા વિશેના મંતવ્યોના ખુલ્લા અને સ્પષ્ટ વિનિમય દ્વારા મેનેજર અને અન્ય વ્યક્તિ બંનેના હિતોને સંતોષે છે.

5) સમાધાન એ મતભેદોને ઉકેલવાની મેનેજરની ઇચ્છા, બીજા પાસેથી છૂટના બદલામાં કંઈક સ્વીકારવા, મધ્યમ ઉકેલો શોધવાની લાક્ષણિકતા છે જેમાં કોઈને ઘણું ગુમાવવું ન પડે, પણ વધુ ફાયદો ન થાય, અને મેનેજર અને અન્ય પક્ષના હિતો જાહેર નથી.

તકરાર ઉકેલતી વખતે અન્ય વ્યવસ્થાપન શૈલીઓ છે:

1) સમસ્યાનું નિરાકરણ. અભિપ્રાયના મતભેદોની સ્વીકૃતિ અને સંઘર્ષના કારણોને સમજવા અને તેને તમામ પક્ષોને સ્વીકાર્ય રીતે ઉકેલવા માટે અન્ય દૃષ્ટિકોણ સાથે જોડાવાની ઇચ્છા દ્વારા લાક્ષણિકતા. મેનેજર અન્યના ખર્ચે તેનું લક્ષ્ય હાંસલ કરતું નથી, પરંતુ સંઘર્ષનું કારણ બનેલી સમસ્યાને ઉકેલવા માટે શ્રેષ્ઠ વિકલ્પ શોધે છે.

2) સંકલન - મુખ્ય ધ્યેયના હિતમાં અથવા સામાન્ય સમસ્યાને ઉકેલવા માટે વ્યૂહાત્મક પેટાગોલ્સ અને વર્તનનું સંકલન. તે જ સમયે, તકરાર ઓછા ખર્ચ અને પ્રયત્નો સાથે ઉકેલાય છે.

3) એકીકૃત સમસ્યાનું નિરાકરણ. સંઘર્ષમાંથી બહાર નીકળવાનો માર્ગ એ સમસ્યાના ઉકેલ પર આધારિત છે જે વિરોધાભાસી પક્ષોને અનુકૂળ છે.

આ સૌથી સફળ વ્યૂહરચનાઓમાંની એક છે, કારણ કે મેનેજર સંઘર્ષને જન્મ આપતી પરિસ્થિતિઓને ઉકેલવા માટે સૌથી નજીક આવે છે.

4) મુકાબલો એ સંઘર્ષના તમામ પક્ષોને સામેલ કરીને, સમસ્યાને લોકોના ધ્યાન પર લાવીને સંઘર્ષને ઉકેલવાનો એક માર્ગ છે.

મેનેજર અને અન્ય પક્ષ એકબીજાને બદલે સમસ્યાનો સામનો કરે છે. જાહેર અને ખુલ્લી ચર્ચાઓ સંઘર્ષ વ્યવસ્થાપનના અસરકારક માધ્યમોમાંનું એક છે.

46. ​​વાટાઘાટો પ્રક્રિયાના તબક્કાઓ. વાટાઘાટો માટે તૈયારી.

વાટાઘાટો એ વિવિધ દૃષ્ટિકોણ, પસંદગીઓ અને પ્રાથમિકતાઓ સાથે બે અથવા વધુ પક્ષો વચ્ચે સંયુક્ત ઉકેલો શોધવાની પ્રક્રિયા છે.
વાટાઘાટોને સામાન્ય અને વિરોધાભાસી હિતોના સમાધાનની શોધ તરીકે જોવામાં આવે છે.

વાટાઘાટોની પ્રારંભિક શરતો:
. પરસ્પર નિર્ભરતા;
. અપૂર્ણ દુશ્મનાવટ અથવા અપૂર્ણ સહકાર.

નીચેના કેસોમાં વાટાઘાટો જરૂરી નથી:

1. જો તમારી પાસે ઓર્ડર આપવાની ક્ષમતા અથવા સૂચના આપવાનો અધિકાર છે.

2. જો કોઈ સલાહકાર કોઈ એવો દૃષ્ટિકોણ વ્યક્ત કરે છે જે તમારા મત સાથે મેળ ખાતો નથી.

3. જો ત્યાં કોઈ તૃતીય પક્ષ હોય જે પરિસ્થિતિનું સંયમપૂર્વક મૂલ્યાંકન કરે છે અને સામાન્ય નિર્ણયો લેવાની અથવા અમુક નિર્ણયો લાદવાની તક ધરાવે છે.

સૌ પ્રથમ, તે પરિસ્થિતિઓને પ્રકાશિત કરવી જરૂરી છે જેમાં વાટાઘાટો અયોગ્ય છે. આનાથી સમયની બચત થશે.

વાટાઘાટોના પરિમાણો:
. વાટાઘાટોનો વિષય;
. રસ વિસ્તાર;
. સમય ફ્રેમ;
. વાટાઘાટોના વિષયો.

આ પરિમાણોનું યોગ્ય મૂલ્યાંકન અને તેમના નિયંત્રણથી વધુ સારા વાટાઘાટોના પરિણામોની ખાતરી મળી શકે છે.

વાટાઘાટો પ્રક્રિયાના તબક્કાઓ.

વાટાઘાટોની સફળ સમાપ્તિ માટેની પૂર્વશરત સાવચેતીપૂર્વક તૈયારી છે. તમારે માહિતી એકત્રિત કરીને પ્રારંભ કરવાની જરૂર છે જે વાટાઘાટોના હેતુને સ્પષ્ટ કરશે, કયા કરાર પર પહોંચવું જોઈએ તે સ્થાપિત કરશે અને તેને હાંસલ કરવાનો શ્રેષ્ઠ માર્ગ ઓળખશે. વાટાઘાટોની તૈયારીના તબક્કે, તેમને ચલાવવાની શ્રેષ્ઠ રીતો ઓળખવી જોઈએ.

વાટાઘાટો બિન-નિર્દેશક પદ્ધતિ પર અથવા નિર્દેશક પદ્ધતિઓના વર્ચસ્વ સાથે હોઈ શકે છે.

વાટાઘાટોની બિન-નિર્દેશક પદ્ધતિઓમાં શામેલ છે:

1) કરાર માટે તત્પરતા (ઓછામાં ઓછું અસ્થાયી), એટલે કે, વિરોધી જે પ્રસ્તાવ મૂકે છે તેની સાથેનો કરાર.

2) પોતાના અભિપ્રાયને બદલવાની ઇચ્છા જ્યારે આ ગંભીર પરિસ્થિતિના રચનાત્મક નિરાકરણમાં ફાળો આપે છે અને તે પક્ષના મૂળભૂત સિદ્ધાંતોનો વિરોધ કરતું નથી જે તેના અભિપ્રાયને બદલવા માટે તૈયાર છે.

3) વિરોધીના વ્યક્તિત્વ અને તેના ગૌરવને અસર કરતી દરેક વસ્તુની ટીકા કરવાનો ઇનકાર.

4) વાટાઘાટોની બિન-મૂળ વ્યાપારી બાજુ પર ધ્યાન કેન્દ્રિત કરવું.

5) રચનાત્મક ઉકેલ અને કરારને પ્રોત્સાહન આપતા નિવેદનોની પસંદગી અને એકત્રીકરણ.

6) પક્ષકારોની વધુ સંપૂર્ણ સમજણ માટે નિવેદનોનું પુનરાવર્તન કરવાના સિદ્ધાંતનો ઉપયોગ કરીને વિરોધીને સાંભળવાની ક્ષમતા.

7) વિરોધીઓના હેતુઓ અને ઇરાદાઓનું ખુલ્લેઆમ અર્થઘટન (મૂલ્યાંકન) કરવાનો ઇનકાર.

8) અસ્પષ્ટતા અને સબટેક્સ્ટ વિના ખુલ્લા પ્રશ્નો પૂછવા.

વાટાઘાટોના સિદ્ધાંતોમાંથી એક મધ્યવર્તી તબક્કાઓની લાક્ષણિકતાઓ અને વાટાઘાટોના પરિણામોને ઓળખવા પર આધારિત છે. આ લાક્ષણિકતાઓમાં લાભ અને નુકસાનની આકારણીનો સમાવેશ થાય છે. આ કિસ્સામાં, તમારે 2 પ્રકારની ક્રિયાઓની યોજના કરવાની જરૂર છે, એટલે કે પ્રતિબદ્ધતાઓ કરવી અને ધમકીઓ આપવી.

પ્રથમ પ્રકાર જવાબદારીઓ છે. તેમાં જવાબદારીઓ લેવાની સાથે સાથે પ્રતિસ્પર્ધીને હાલના સંજોગો વિશે જાણ કરવાનો સમાવેશ થાય છે. આ સંજોગોએ પ્રતિસ્પર્ધીને સમજાવવું જોઈએ કે બીજી બાજુ માટે વધુ છૂટ આપવી અશક્ય છે.

બીજો પ્રકાર છે ધમકીઓ. તે પ્રતિસ્પર્ધીને નુકસાન પહોંચાડવાની પ્રદર્શિત ક્ષમતા અને તત્પરતા છે. આ કિસ્સામાં, "બળનું પ્રદર્શન" તકનીકનો ઉપયોગ થાય છે.
વાસ્તવમાં, આ વાટાઘાટોની ગતિ અને સમયને નિયંત્રિત કરવાની ક્ષમતાનું પ્રદર્શન છે.

વાટાઘાટોની અસરકારકતા મોટે ભાગે સહભાગીઓના આત્મ-નિયંત્રણ અને વાટાઘાટોની પ્રગતિ પર નિયંત્રણ પર આધારિત છે. દબાણ વ્યૂહ પણ પસંદ કરી શકાય છે. કાર્ય એવી પરિસ્થિતિનું નિર્માણ કરવાનું છે કે જેમાં પક્ષકારોમાંથી એકને છૂટછાટો આપવા માટે ફરજ પાડવામાં આવે.

આ યુક્તિમાં શામેલ છે:

1) વાટાઘાટો કરવાનો ઇનકાર;

2) માંગમાં વધારો (વાટાઘાટોની શરૂઆતમાં);

3) વાટાઘાટ પ્રક્રિયા દરમિયાન માંગમાં વધારો;

4) વાટાઘાટોમાં વિલંબ.

પ્રેશર યુક્તિઓ માત્ર દુર્લભ કિસ્સાઓમાં અસરકારક છે. તે જ સમયે, વાટાઘાટોની તૈયારી કરતી વખતે, પક્ષકારોની વાટાઘાટોની વિવિધ પદ્ધતિઓ તરફ આગળ વધવાની સંભાવના પૂરી પાડવી જરૂરી છે.

47. વાટાઘાટો પ્રક્રિયા. વાટાઘાટ કુશળતા અને ક્ષમતાઓ.

વાટાઘાટોની પ્રક્રિયા દરમિયાન, વિવિધ હોદ્દા ધરાવતા પક્ષો તેમને વ્યક્ત કરે છે, તેમની ચર્ચા કરે છે, દલીલ કરે છે અને કરાર પર આવે છે. વાટાઘાટ પ્રક્રિયાના વ્યક્તિગત પગલાઓના મુખ્ય કાર્યો કોષ્ટકમાં રજૂ કરવામાં આવ્યા છે.
|વિવિધ પ્રારંભિક સ્થિતિ |વિવિધ હેતુઓને ધ્યાનમાં લેતા અને |
| |રુચિઓ |
હોદ્દાઓની રજૂઆત |. હોદ્દાઓની સ્પષ્ટ રજૂઆત |
|વાદ |એકબીજાને સાંભળવાની ઈચ્છા |
| |મિત્ર |
પરસ્પર સ્વીકાર્ય વિકાસ |
|શોધ વિકલ્પો, સારને સમજવું |
| |ઓફર |
|. પર્યાપ્ત મૂલ્યાંકન |
| |પરિણામો |

વાટાઘાટોમાં સફળતાની ચાવી એ તેમને ચલાવવાની ક્ષમતા અને કુશળતા છે:

1. એક વ્યક્તિ તરીકે અને ચર્ચા હેઠળનો મુદ્દો, વિરોધીઓ વચ્ચે સ્પષ્ટ રેખા દોરવી.

2. તમારા વિરોધીની નજરથી સમસ્યાને જોવી જરૂરી છે. પ્રતિસ્પર્ધી પાસે ચોક્કસ જરૂરિયાતો, રુચિઓ, વલણ, પૂર્વગ્રહો હોય છે અને તે ચોક્કસ સ્થિતિ લે છે.

3. પ્રતિસ્પર્ધીને સંતુષ્ટ કરવાની તક પર ભાર મૂકવો, અને તે જે હિતોનો બચાવ કરવા માંગે છે તેના પર નહીં.

4. વિકલ્પોનો સંયુક્ત વિકાસ.

5. એક ઉદ્દેશ્ય માપની શોધ કરો જે તમને લીધેલા નિર્ણયોનું મૂલ્યાંકન કરવાની મંજૂરી આપે.

કરાર સુધી પહોંચવા માટે, વાટાઘાટકાર આના માટે સક્ષમ હોવા જોઈએ:

1. તમારી સ્થિતિ સ્પષ્ટપણે જણાવો.

2. તમારા વિરોધી દ્વારા આપવામાં આવેલ પરિસ્થિતિનું વર્ણન સાંભળો.

3. ઉકેલ ઓફર કરો.

4. અન્ય વાટાઘાટોકારો દ્વારા પ્રસ્તાવિત ઉકેલો (સમજવું) સાંભળો.

5. પ્રસ્તાવિત ઉકેલોની ચર્ચા કરો અને, જો જરૂરી હોય તો, તમારી સ્થિતિ બદલવા માટે તૈયાર રહો.

6. જે ભાષામાં વાટાઘાટો હાથ ધરવામાં આવે છે તે ભાષા પર સારી કમાન્ડ રાખો અથવા અનુવાદક સાથે અસરકારક રીતે કામ કરવા સક્ષમ બનો.

આમ, કોઈપણ વાટાઘાટોમાં મહત્વની કુશળતા એ પ્રસ્તુત કરવાની, સાંભળવાની, દરખાસ્ત કરવાની અને બદલવાની ક્ષમતા છે. વાટાઘાટોના પરિણામો ઘણીવાર સામેલ લોકો પર આધાર રાખે છે. તે જ સમયે, જે લોકો જરૂરી કુશળતા અને ક્ષમતાઓ ધરાવે છે તેઓ વાટાઘાટો દરમિયાન ઘણું બધું પ્રાપ્ત કરે છે. તેના સહભાગીઓની ઓળખ સંકેતો રેકોર્ડ કરવાની ક્ષમતા વાટાઘાટોના પરિણામો પર નોંધપાત્ર અસર કરે છે (વાટાઘાટકારો માટે "ના" નો અર્થ શું છે તે સમજવું મહત્વપૂર્ણ છે). વાટાઘાટો પૂર્ણ થાય છે. શું સોદો ફાઇનલ કરવાનો ઇનકાર છે અથવા તે એક એવી ટેકનિક છે કે જેના દ્વારા વિરોધીઓ અનુકૂળ પરિસ્થિતિઓ હાંસલ કરવાનો પ્રયાસ કરે છે અને અન્ય પક્ષને નિરાશાજનક પરિસ્થિતિમાં મૂકે છે. "ના" નું અર્થઘટન કરતી વખતે વ્યક્તિગત શબ્દો, શબ્દસમૂહની રચના, હાવભાવ, ચહેરાના હાવભાવ, હલનચલન અને ક્રિયાઓ ઓળખ સંકેતો હોઈ શકે છે. વાટાઘાટોનો અનુભવ ધરાવતા પ્રોફેશનલ્સ સ્પષ્ટપણે નક્કી કરે છે કે શું “ના” નો અર્થ વાટાઘાટોનો અંત છે કે પછી “ના” “હા” છે, પરંતુ અમુક શરતો હેઠળ. વાટાઘાટોની પરિસ્થિતિમાંથી ઓળખના સંકેતોને સચોટ રીતે રેકોર્ડ કરવા માટે, વાટાઘાટોમાં તમામ સહભાગીઓની દૃષ્ટિ ન ગુમાવવી અને તેમની પ્રતિક્રિયાઓ અને હલનચલનનું અવલોકન કરવું જરૂરી છે.
વાટાઘાટોની પ્રક્રિયાની વર્તણૂકલક્ષી લાક્ષણિકતાઓ વાટાઘાટોના વિષય અને શરતો પર ખૂબ આધાર રાખે છે.

48. ગંભીર પરિસ્થિતિમાં વાટાઘાટો.

જ્યારે સંસ્થાને નોંધપાત્ર મૂલ્યો (આર્થિક નુકસાન, કાર્યવાહી, વેચાણ બજારોની ખોટ, ઉત્પાદનનો જાહેર ભેદભાવ, વગેરે) ના જોખમનો સામનો કરવો પડે ત્યારે એક જટિલ પરિસ્થિતિનું નિર્માણ થાય છે.

આ શરતો હેઠળ વાટાઘાટો કરતી વખતે, ધ્યાનમાં લો:
1) ગંભીર પરિસ્થિતિ વાટાઘાટોકારોમાં મજબૂત નકારાત્મક લાગણીઓનું કારણ બને છે (ચિંતા, ભય, ગુસ્સો, ધમકીની ભાવના, વગેરે).
2) નકારાત્મક લાગણીઓની તીવ્રતા વાટાઘાટોકારો દ્વારા નિર્ણાયક પરિસ્થિતિની ધારણાની લાક્ષણિકતાઓ પર આધાર રાખે છે અને આના દ્વારા નિર્ધારિત થાય છે: a) ધમકી હેઠળના પદાર્થનું મૂલ્ય (પૈસા, કંપનીની પ્રતિષ્ઠા, વેપાર રહસ્યો, આરોગ્ય, વગેરે); b) આ ઑબ્જેક્ટના સંપૂર્ણ અથવા આંશિક નુકશાનની સંભાવના; c) સમસ્યા હલ કરવા માટે જરૂરી સમયનો અભાવ; ડી) વાટાઘાટકારોની વ્યક્તિગત લાક્ષણિકતાઓ.

3) નકારાત્મક લાગણીઓ વાટાઘાટોકારો દ્વારા માહિતીના વિનિમય અને તેની ધારણાને જટિલ અને વિકૃત કરે છે;

4) નિર્ણાયક પરિસ્થિતિમાં વાટાઘાટો કરતા લોકોની વર્તણૂક તેના ઉત્તેજનામાં ફાળો આપી શકે છે: a) વાટાઘાટકારો ઇરાદાપૂર્વક માહિતીને સાંકડી અને વિકૃત કરે છે; b) વાટાઘાટકારો વાટાઘાટોની પ્રક્રિયામાં સમસ્યાઓના સંયુક્ત ઉકેલને ટાળે છે અથવા તેમની સિદ્ધિને અટકાવે છે.

તૃતીય પક્ષ (તટસ્થ સહભાગી) ને સામેલ કરીને વાટાઘાટો દરમિયાન ઊભી થયેલી ગંભીર પરિસ્થિતિમાંથી બહાર નીકળવાનો માર્ગ શક્ય છે. આ કિસ્સામાં, મધ્યસ્થી: a) માહિતીના વિનિમયને ઑપ્ટિમાઇઝ કરે છે, ભાવનાત્મક રીતે ચાર્જ કરેલી અને વિનાશક માહિતીને ફિલ્ટર કરે છે; b) સમસ્યાઓને ભાગોમાં વિભાજીત કરીને અને પ્રશ્નોની રચનામાં સુધારો કરીને નિર્ણય લેવાની સુવિધા આપે છે; c) પક્ષોને તેમની પ્રતિષ્ઠા સાથે સમાધાન કર્યા વિના એકબીજાને છૂટ આપવામાં મદદ કરે છે; ડી) કરારના બાંયધરી તરીકે કાર્ય કરે છે અને તેના કારણે તેનું મૂલ્ય વધે છે.

જટિલ પરિસ્થિતિમાં, વાટાઘાટોની બિન-નિર્દેશક પદ્ધતિઓ સૌથી અસરકારક સાબિત થાય છે.

49. વાટાઘાટો કરાર.

ત્યાં પરિબળોના 4 જૂથો છે જે કરારની વાટાઘાટોના પરિણામો નક્કી કરે છે:

1) કંપનીની બહારની આર્થિક સ્થિતિને દર્શાવતા પરિબળો, તેમાં નીચેનાનો સમાવેશ થાય છે: a) સ્પર્ધાની સ્થિતિ; b) કાનૂની પ્રતિબંધો; c) વિવિધ દેશોની કંપનીઓ વચ્ચે કરાર પૂર્ણ કરતી વખતે રાષ્ટ્રીય વિશિષ્ટતાઓ.

2) વાટાઘાટોમાં ભાગ લેતી કંપનીઓના સંગઠનાત્મક માળખાના લક્ષણો: a) ઉત્પાદન પ્રવૃત્તિઓનું પ્રમાણ; b) આવકનું પ્રમાણ; c) વ્યવસ્થાપન પ્રક્રિયાઓના ઔપચારિકકરણની ડિગ્રી; ડી) મેનેજમેન્ટના વિકેન્દ્રીકરણની ડિગ્રી.

3) કરાર પૂર્ણ કરવાની પ્રક્રિયામાં વિવિધ મેનેજમેન્ટ સેવાઓની ભાગીદારી અને ક્રિયાપ્રતિક્રિયાની સુવિધાઓ. પેઢીના કર્મચારીઓ અને સેવાઓના વિરોધી હિતો વાટાઘાટોની પ્રક્રિયા અને પરિણામો પર નોંધપાત્ર અસર કરી શકે છે.

4) વાટાઘાટોમાં ભાગ લેનાર વ્યક્તિઓની વ્યક્તિગત લાક્ષણિકતાઓ: a) જાતિ, ઉંમર, શિક્ષણ; b) સામાન્ય સાયકોફિઝિકલ સ્થિતિ; c) અંગત હિતો; ડી) વલણ, સ્ટીરિયોટાઇપ્સ.

વાટાઘાટોની પ્રક્રિયા મોટાભાગે કરારની પ્રકૃતિ નક્કી કરે છે. વાટાઘાટોની તૈયારી કરતી વખતે તમારે:

ભાવિ ભાગીદારની વિશ્વસનીયતા વિશે, અન્ય ભાગીદારો સાથે કરાર પૂર્ણ કરવાની સંભાવના વિશે જરૂરી અને પર્યાપ્ત માહિતી એકત્રિત કરો;

વાટાઘાટોના ઇચ્છિત પરિણામ નક્કી કરો;

વાટાઘાટોની વ્યૂહરચના વિકસાવો, જેમાં છૂટના સ્વીકાર્ય સ્તર, તેમજ દરખાસ્તો અને છૂટછાટોનો ક્રમ સામેલ છે.

સંસ્થા નવા ઉત્પાદનોની રજૂઆતના સંબંધમાં ઉત્પાદનનું પુનર્ગઠન કરી રહી છે. આ પરિસ્થિતિઓમાં, નવા કર્મચારીઓને અનુકૂલિત કરવાનું કાર્ય તીવ્ર છે. તે નક્કી કરવું જરૂરી છે:

1. કયા પ્રકારનાં અનુકૂલન સામે આવે છે, અને કયા પરિબળો તેમને નિર્ધારિત કરે છે;

2. જોડી પ્રમાણે સરખામણી પદ્ધતિનો ઉપયોગ કરીને પરિબળોને ક્રમ આપો.

50. નવા ઉત્પાદન માટે ધિરાણ પર વાટાઘાટો.

આવી વાટાઘાટોના 100 કેસમાંથી, 10 મૂડી માલિકોના કરાર સાથે તેમના વ્યવસાયમાં પ્રવેશની શક્યતાને વધુ ધ્યાનમાં લેવા સાથે સમાપ્ત થાય છે, અને માત્ર 1 કેસ સોદાના નિષ્કર્ષ સાથે સમાપ્ત થાય છે. આ પ્રકારની વાટાઘાટોમાં, ઉદ્યોગસાહસિકોએ પરિબળોના 3 જૂથોને ધ્યાનમાં લેવા જોઈએ જે રોકાણકારોને જોખમી રોકાણ કરવા પ્રોત્સાહિત કરે છે: a) રોકાણકારોની માનસિક લાક્ષણિકતાઓ (રોકાણકારોના જૂથો):
. અનુભવ;
. સ્વભાવ;
. પાત્ર;
. વર્તનની સ્થાપિત રેખા;
. જોખમની ભૂખ, વગેરે; b) કંઈક હાંસલ કરવા, પ્રાપ્ત કરવા, પ્રાપ્ત કરવા, નિયંત્રણ કરવા, મેનેજ કરવાની અસાધારણ તક; c) મૂડી રોકાણોમાંથી સંભવિત વધારાનો નફો.

વાટાઘાટો દરમિયાન એક અથવા વધુ પ્રેરક પરિબળોનો સતત ઉપયોગ વધુ સારા પરિણામો પ્રાપ્ત કરવામાં મદદ કરે છે.

નવા ઉત્પાદન માટે ધિરાણ સંબંધિત વાટાઘાટોની અસરકારકતા વધારવા માટે વ્યવહારુ ભલામણો: a) આક્રમક સ્થિતિ લો અને સૌથી સ્વીકાર્ય રોકાણકારની શોધ તરીકે તમારી ક્રિયાઓ રજૂ કરો; b) જે રોકાણ પ્રોજેક્ટની હિમાયત કરવામાં આવી રહી છે તેની સદ્ધરતા દર્શાવતી ચોક્કસ હકીકતો પ્રદાન કરો.

52. સંસ્થા દ્વારા નવા વિચારનો વિકાસ. ફેરફારો લાગુ કરતી વખતે સંભવિત ધમકીઓ.

જો નવી વ્યૂહરચના વિકસાવવામાં આવે, તેની પ્રવૃત્તિઓની કાર્યક્ષમતા ઘટે, તે કટોકટીની સ્થિતિમાં હોય અથવા મેનેજમેન્ટ તેના પોતાના વ્યક્તિગત ધ્યેયોને અનુસરે તો સંસ્થા પરિવર્તન પર તેના પ્રયત્નોને કેન્દ્રિત કરે છે. નવીનતા રજૂ કરવાના ઘટકોમાંનું એક એ સંસ્થાની નવા વિચારની નિપુણતા છે. વિચારના લેખકને જરૂર છે:

1) વિચારમાં જૂથની રુચિને ઓળખો, જેમાં જૂથ માટે નવીનતાની અસરો, જૂથનું કદ, જૂથની અંદરના અભિપ્રાયોની શ્રેણી વગેરેનો સમાવેશ થાય છે;

2) ધ્યેય હાંસલ કરવા માટે વ્યૂહરચના વિકસાવો;

3) વૈકલ્પિક વ્યૂહરચનાઓ ઓળખો;

4) અંતે ક્રિયાની વ્યૂહરચના પસંદ કરો;

5) ચોક્કસ વિગતવાર એક્શન પ્લાન નક્કી કરો.

લોકો તમામ ફેરફારો પ્રત્યે સાવચેત નકારાત્મક વલણ ધરાવે છે, કારણ કે નવીનતા સામાન્ય રીતે આદતો, વિચારવાની રીત, સ્થિતિ વગેરે માટે સંભવિત જોખમ ઊભું કરે છે. નવીનતાઓનો અમલ કરતી વખતે 3 પ્રકારના સંભવિત જોખમો છે: a) આર્થિક (આવકના સ્તરમાં ઘટાડો અથવા ભવિષ્યમાં તેનો ઘટાડો); b) મનોવૈજ્ઞાનિક (જ્યારે જરૂરિયાતો, જવાબદારીઓ, કામની પદ્ધતિઓ બદલાતી હોય ત્યારે અનિશ્ચિતતાની લાગણી); c) સામાજિક અને મનોવૈજ્ઞાનિક (પ્રતિષ્ઠા ગુમાવવી, સ્થિતિ ગુમાવવી, વગેરે).

53. નવીનતાઓ પ્રત્યે ચોક્કસ પ્રકારના લોકોનું વલણ.

નીચેના પ્રકારના લોકો નવીનતા પ્રત્યેના તેમના વલણ અનુસાર અલગ પડે છે:

1. ઈનોવેટર્સ એવા લોકો છે જેઓ કંઈક સુધારવાની તકો માટે સતત શોધ દ્વારા વર્ગીકૃત થયેલ છે;

2. ઉત્સાહીઓ એવા લોકો છે જેઓ નવી વસ્તુઓને તેના વિસ્તરણ અને માન્યતાની ડિગ્રીને ધ્યાનમાં લીધા વિના સ્વીકારે છે;

3. રેશનાલિસ્ટો - નવા વિચારોને તેમની ઉપયોગીતા, મુશ્કેલી અને નવીનતાઓનો ઉપયોગ કરવાની સંભાવનાના સંપૂર્ણ વિશ્લેષણ પછી જ સ્વીકારે છે;

4. ન્યુટ્રલ્સ - એવા લોકો કે જેઓ એક શબ્દ અથવા એક ઉપયોગી વાક્ય લેવા માટે વલણ ધરાવતા નથી;

5. સંશયવાદી - આ લોકો પ્રોજેક્ટ અને દરખાસ્તોના સારા નિરીક્ષક બની શકે છે, પરંતુ તેઓ નવીનતાને ધીમું કરે છે;

6. રૂઢિચુસ્તો એવા લોકો છે કે જેઓ અનુભવ દ્વારા ચકાસાયેલ ન હોય તેવી દરેક બાબતની ટીકા કરે છે, તેમનો ધ્યેય "કોઈ નવા ઉત્પાદનો, કોઈ ફેરફારો, કોઈ જોખમો" છે;

7. રેટ્રોગ્રેડ એ લોકો છે જેઓ આપમેળે નવી દરેક વસ્તુનો ઇનકાર કરે છે ("જૂનું એ નવા કરતાં દેખીતી રીતે સારું છે").

54. નવીનતાઓ રજૂ કરતી વખતે લોકો સાથે કામ ગોઠવવાની જરૂરિયાત.

પરિવર્તન સામેના પ્રતિકારને દૂર કરવા માટે ખાસ રચાયેલ પ્રોગ્રામ જરૂરી છે. કેટલાક કિસ્સાઓમાં, નવીનતાઓ રજૂ કરતી વખતે, તે જરૂરી છે: a) ગેરેંટી પૂરી પાડવી કે આ કર્મચારીની આવકમાં ઘટાડો સાથે સંકળાયેલ નહીં હોય; b) કર્મચારીઓને ફેરફારો દરમિયાન નિર્ણય લેવામાં ભાગ લેવા માટે આમંત્રિત કરો; c) કામદારોની સંભવિત ચિંતાઓને અગાઉથી ઓળખો અને તેમના હિતોને ધ્યાનમાં રાખીને સમાધાનના વિકલ્પો વિકસાવો; ડી) પ્રાયોગિક ધોરણે ધીમે ધીમે નવીનતાઓ અમલમાં મૂકવી.

નવીનતા દરમિયાન લોકો સાથે કામ ગોઠવવાના મૂળભૂત સિદ્ધાંતો છે:

1. સમસ્યાના સાર વિશે માહિતી આપવાનો સિદ્ધાંત;

2. પ્રારંભિક મૂલ્યાંકનનો સિદ્ધાંત (જરૂરી પ્રયત્નો, અનુમાનિત મુશ્કેલીઓ, સમસ્યાઓ વિશે પ્રારંભિક તબક્કે માહિતી આપવી);

3. નીચેથી પહેલનો સિદ્ધાંત (તમામ સ્તરે અમલીકરણની સફળતા માટે જવાબદારીનું વિતરણ કરવું જરૂરી છે);

4. વ્યક્તિગત વળતરનો સિદ્ધાંત (પુનઃપ્રશિક્ષણ, મનોવૈજ્ઞાનિક તાલીમ, વગેરે);

5. વિવિધ લોકો દ્વારા ધારણા અને નવીનતાની ટાઇપોલોજીકલ સુવિધાઓનો સિદ્ધાંત.

55. સંસ્થાકીય આબોહવા અને સંસ્થાકીય સંસ્કૃતિ.

સંસ્થાકીય આબોહવા અને સંસ્થાકીય સંસ્કૃતિ એ બે શબ્દો છે જે ચોક્કસ સંસ્થામાં સહજ હોય ​​તેવા લક્ષણોના સમૂહનું વર્ણન કરે છે અને તેને અન્ય સંસ્થાઓથી અલગ પાડે છે.

સંગઠનાત્મક આબોહવામાં ઓછી સ્થિર લાક્ષણિકતાઓનો સમાવેશ થાય છે જે બાહ્ય અને આંતરિક પ્રભાવો માટે વધુ સંવેદનશીલ હોય છે. એન્ટરપ્રાઇઝ સંસ્થાની સામાન્ય સંસ્થાકીય સંસ્કૃતિને જોતાં, તેના બે વિભાગોમાં સંગઠનાત્મક વાતાવરણ મોટા પ્રમાણમાં બદલાઈ શકે છે (નેતૃત્વ શૈલી પર આધાર રાખીને).
સંસ્થાકીય સંસ્કૃતિના પ્રભાવ હેઠળ, મેનેજરો અને ગૌણ અધિકારીઓ વચ્ચેના વિરોધાભાસના કારણોને દૂર કરી શકાય છે.

7. મેનેજમેન્ટ શૈલી.

આધુનિક સંસ્થાઓમાં, સંગઠનાત્મક વાતાવરણ બનાવવા અને અભ્યાસ કરવા માટે ઘણા પ્રયત્નો કરવામાં આવે છે. તેના અભ્યાસ માટે વિશેષ પદ્ધતિઓ છે. સંસ્થામાં કર્મચારીઓ વચ્ચે નિર્ણય લેવો જરૂરી છે કે કાર્ય મુશ્કેલ પરંતુ રસપ્રદ છે. કેટલીક સંસ્થાઓમાં, મેનેજર અને સ્ટાફ વચ્ચે ક્રિયાપ્રતિક્રિયાના સિદ્ધાંતો વ્યાખ્યાયિત કરવામાં આવ્યા હતા અને લેખિતમાં સમાવિષ્ટ કરવામાં આવ્યા હતા, ઘણી વખત કર્મચારીઓ અને તેમના પરિવારના સભ્યો માટે સંયુક્ત લેઝર પ્રવૃત્તિઓનું આયોજન કરીને ટીમના સંકલનનું સ્તર વધારી દે છે.

સંસ્થાકીય સંસ્કૃતિ એવી મર્યાદાઓ સુયોજિત કરે છે કે જેમાં મેનેજમેન્ટના દરેક સ્તરે આત્મવિશ્વાસપૂર્ણ નિર્ણય લેવાનું શક્ય છે, સંસ્થાના સંસાધનોના તર્કસંગત ઉપયોગની શક્યતા, જવાબદારી નક્કી કરે છે, વિકાસ માટે દિશા આપે છે, મેનેજમેન્ટ પ્રવૃત્તિઓનું નિયમન કરે છે અને સંસ્થા સાથે કર્મચારીની ઓળખને પ્રોત્સાહન આપે છે. વ્યક્તિગત કર્મચારીઓની વર્તણૂક સંસ્થાકીય સંસ્કૃતિથી પ્રભાવિત છે.
સંસ્થાકીય સંસ્કૃતિ સંસ્થાની અસરકારકતા પર નોંધપાત્ર અસર કરે છે.

સંસ્થાકીય સંસ્કૃતિના મુખ્ય પરિમાણો:

1. બાહ્ય (ગ્રાહક સેવા, ગ્રાહક જરૂરિયાતો પર ધ્યાન) અથવા આંતરિક કાર્યો પર ભાર. સંસ્થાઓ ઉપભોક્તા જરૂરિયાતોને પહોંચી વળવા પર ધ્યાન કેન્દ્રિત કરે છે, બજાર અર્થતંત્રમાં નોંધપાત્ર ફાયદા ધરાવે છે અને સ્પર્ધાત્મક છે;

2. સંસ્થાકીય સમસ્યાઓ ઉકેલવા અથવા સંસ્થાના કાર્યના સામાજિક પાસાઓ પર પ્રવૃત્તિનું ધ્યાન;

3. જોખમ સજ્જતા અને નવીનતાના પગલાં;

4. નિર્ણય લેવાના જૂથ અથવા વ્યક્તિગત સ્વરૂપો માટે પસંદગીની ડિગ્રી, એટલે કે, ટીમ સાથે અથવા વ્યક્તિગત રીતે;

5. પૂર્વ દોરેલા યોજનાઓ માટે પ્રવૃત્તિઓના આધીનતાની ડિગ્રી;

6. સંસ્થામાં વ્યક્તિગત સભ્યો અને જૂથો વચ્ચે વ્યક્ત સહકાર અથવા સ્પર્ધા;

7. સંસ્થાકીય પ્રક્રિયાઓની સરળતા અથવા જટિલતાની ડિગ્રી;

8. સંસ્થામાં કર્મચારીની વફાદારીનું માપ;

9. સંસ્થામાં ધ્યેય હાંસલ કરવામાં તેમની ભૂમિકા વિશે કર્મચારીઓની જાગૃતિની ડિગ્રી

સંસ્થાની પ્રવૃત્તિઓ પર સંગઠનાત્મક સંસ્કૃતિનો પ્રભાવ નીચેના સ્વરૂપોમાં પ્રગટ થાય છે: a) તેના ધોરણો અને મૂલ્યોની સ્વીકૃતિ દ્વારા સંસ્થાના લક્ષ્યો સાથે તેમના પોતાના ધ્યેયોની કર્મચારીઓ દ્વારા ઓળખ; b) ધ્યેય હાંસલ કરવાની ઇચ્છા સૂચવતા ધોરણોનું અમલીકરણ; c) સંસ્થાની વિકાસ વ્યૂહરચનાનું નિર્માણ; ડી) બાહ્ય વાતાવરણના પ્રભાવ હેઠળ વ્યૂહરચના અમલીકરણ અને સંસ્થાકીય સંસ્કૃતિના ઉત્ક્રાંતિની પ્રક્રિયાની એકતા (માળખું બદલાય છે, તેથી, સંસ્થાકીય સંસ્કૃતિ બદલાય છે).

56. સંસ્થાકીય વાતાવરણની રચનાને અસર કરતા આંતરિક અને બાહ્ય પરિબળો.

સંગઠનાત્મક વાતાવરણના મુખ્ય ઘટકો છે:

1. વ્યવસ્થાપક મૂલ્યો (મેનેજરોનાં મૂલ્યો અને કર્મચારીઓ દ્વારા આ મૂલ્યોની ધારણાની લાક્ષણિકતાઓ ઔપચારિક અને અનૌપચારિક જૂથો બંનેમાં સંગઠનાત્મક વાતાવરણ માટે મહત્વપૂર્ણ છે);

2. આર્થિક પરિસ્થિતિઓ (અહીં જૂથની અંદર સંબંધોનું યોગ્ય વિતરણ કરવું ખૂબ જ મહત્વપૂર્ણ છે, શું ટીમ કર્મચારીઓ માટે બોનસ અને પ્રોત્સાહનોના વિતરણમાં ભાગ લે છે);

3. સંસ્થાકીય માળખું (તેનો ફેરફાર સંસ્થામાં સંગઠનાત્મક વાતાવરણમાં નોંધપાત્ર ફેરફાર તરફ દોરી જાય છે);

4. સંસ્થાના સભ્યોની લાક્ષણિકતાઓ;

5. સંસ્થાનું કદ (મોટી સંસ્થાઓમાં નાની સંસ્થાઓ કરતાં વધુ કઠોરતા અને વધુ અમલદારશાહી હોય છે, સર્જનાત્મક, નવીન આબોહવા હોય છે, નાના સંગઠનોમાં ઉચ્ચ સ્તરનું સંકલન પ્રાપ્ત થાય છે);

7. મેનેજમેન્ટ શૈલી.

સંસ્થાકીય સંસ્કૃતિ એ સંસ્થાની સૌથી સ્થિર અને લાંબા સમય સુધી ચાલતી લાક્ષણિકતાઓનું સંકુલ છે. સંસ્થાકીય સંસ્કૃતિ સંસ્થાના મૂલ્યો અને ધોરણો, વ્યવસ્થાપન પ્રક્રિયાઓની શૈલીઓ અને તકનીકી સામાજિક વિકાસની વિભાવનાઓને જોડે છે.

સંસ્થાકીય સંસ્કૃતિ એવી મર્યાદાઓ સુયોજિત કરે છે કે જેમાં મેનેજમેન્ટના દરેક સ્તરે આત્મવિશ્વાસપૂર્ણ નિર્ણય લેવાનું શક્ય છે, સંસ્થાના સંસાધનોના તર્કસંગત ઉપયોગની શક્યતા, જવાબદારી નક્કી કરે છે, વિકાસ માટે દિશા આપે છે, મેનેજમેન્ટ પ્રવૃત્તિઓનું નિયમન કરે છે અને સંસ્થા સાથે કર્મચારીની ઓળખને પ્રોત્સાહન આપે છે. વ્યક્તિગત કર્મચારીઓની વર્તણૂક સંસ્થાકીય સંસ્કૃતિથી પ્રભાવિત છે.

સંસ્થાકીય સંસ્કૃતિ સંસ્થાની અસરકારકતા પર નોંધપાત્ર અસર કરે છે.

સંસ્થાકીય સંસ્કૃતિના મુખ્ય પરિમાણો: a) બાહ્ય (ગ્રાહક સેવા, ગ્રાહક જરૂરિયાતો પર ધ્યાન કેન્દ્રિત) અથવા આંતરિક કાર્યો પર ભાર. સંસ્થાઓ ઉપભોક્તા જરૂરિયાતોને પહોંચી વળવા પર ધ્યાન કેન્દ્રિત કરે છે, બજાર અર્થતંત્રમાં નોંધપાત્ર ફાયદા ધરાવે છે અને સ્પર્ધાત્મક છે; b) સંસ્થાકીય સમસ્યાઓના નિરાકરણ પર અથવા સંસ્થાની કામગીરીના સામાજિક પાસાઓ પર પ્રવૃત્તિનું ધ્યાન; c) જોખમ સજ્જતા અને નવીનતાના પગલાં; d) જૂથ અથવા નિર્ણય લેવાના વ્યક્તિગત સ્વરૂપો માટે પસંદગીની ડિગ્રી, એટલે કે, ટીમ સાથે અથવા વ્યક્તિગત રીતે; e) તે ​​ડિગ્રી કે જેમાં પ્રવૃત્તિઓ પૂર્વનિર્ધારિત યોજનાઓને ગૌણ છે; f) સંસ્થામાં વ્યક્તિગત સભ્યો અને જૂથો વચ્ચે વ્યક્ત સહકાર અથવા સ્પર્ધા; g) સંસ્થાકીય પ્રક્રિયાઓની સરળતા અથવા જટિલતાની ડિગ્રી; h) સંસ્થામાં કર્મચારીની વફાદારીનું માપ; i) સંસ્થામાં ધ્યેય હાંસલ કરવામાં કર્મચારીઓ તેમની ભૂમિકાથી વાકેફ છે તે ડિગ્રી

સંસ્થાકીય સંસ્કૃતિના ગુણધર્મો:

1. સહયોગી કાર્ય સંસ્થાકીય મૂલ્યો અને આ મૂલ્યોને અનુસરવાની રીતો વિશે ટીમના વિચારો બનાવે છે;

2. સમુદાયનો અર્થ એ છે કે તમામ જ્ઞાન, મૂલ્યો, વલણ, રિવાજોનો ઉપયોગ સમૂહ દ્વારા કરવામાં આવે છે અથવા સંતોષ માટે સામૂહિક કાર્ય કરે છે;

3. વંશવેલો અને અગ્રતા, કોઈપણ સંસ્કૃતિ મૂલ્યોની રેન્કિંગનું પ્રતિનિધિત્વ કરે છે, ઘણીવાર સમાજના સંપૂર્ણ મૂલ્યોને ટીમ માટે સૌથી મહત્વપૂર્ણ ગણવામાં આવે છે;

4. વ્યવસ્થિતતા, સંસ્થાકીય સંસ્કૃતિ એ એક જટિલ સિસ્ટમ છે જે વ્યક્તિગત ઘટકોને એક સંપૂર્ણમાં જોડે છે.

58. સંસ્થાની પ્રવૃત્તિઓ પર સંસ્થાકીય સંસ્કૃતિના પ્રભાવના સ્વરૂપો.

સંસ્થાની પ્રવૃત્તિઓ પર સંસ્થાકીય સંસ્કૃતિનો પ્રભાવ નીચેના સ્વરૂપોમાં પ્રગટ થાય છે:

1. તેના ધોરણો અને મૂલ્યોની સ્વીકૃતિ દ્વારા સંસ્થાના લક્ષ્યો સાથે કર્મચારીઓની તેમના પોતાના લક્ષ્યોની ઓળખ;

2. ધ્યેય હાંસલ કરવાની ઇચ્છા સૂચવતા ધોરણોનું અમલીકરણ;

3. સંસ્થાની વિકાસ વ્યૂહરચનાનું નિર્માણ;

4. બાહ્ય વાતાવરણના પ્રભાવ હેઠળ વ્યૂહરચના અમલીકરણ અને સંસ્થાકીય સંસ્કૃતિના ઉત્ક્રાંતિની પ્રક્રિયાની એકતા (સંરચના બદલાય છે, તેથી, સંસ્થાકીય સંસ્કૃતિ બદલાય છે).

નોલેજ બેઝમાં તમારું સારું કામ મોકલો સરળ છે. નીચેના ફોર્મનો ઉપયોગ કરો

વિદ્યાર્થીઓ, સ્નાતક વિદ્યાર્થીઓ, યુવા વૈજ્ઞાનિકો કે જેઓ તેમના અભ્યાસ અને કાર્યમાં જ્ઞાન આધારનો ઉપયોગ કરે છે તેઓ તમારા ખૂબ આભારી રહેશે.

પર પોસ્ટ કરવામાં આવ્યું http://www.allbest.ru/

અમૂર્તસૈદ્ધાંતિક પ્રવચનોઅભ્યાસક્રમ

વિષય: "સંગઠનાત્મક વર્તન»

વિષય 1. "સંસ્થાકીય વર્તન" ના વિજ્ઞાનની ઉત્પત્તિ અને વિકાસ. વિષય અનેએહાચી કોર્સ

સંગઠનાત્મક વર્તણૂક એ સંસ્થાઓમાં લોકો (વ્યક્તિઓ અને જૂથો) ની વર્તણૂકનો અભ્યાસ અને પ્રાપ્ત જ્ઞાનનો વ્યવહારિક ઉપયોગ છે. EP સંશોધન અમને વ્યક્તિની કાર્ય પ્રવૃત્તિની કાર્યક્ષમતા વધારવાની રીતો નક્કી કરવા દે છે. સંસ્થાકીય વર્તન એ એક વૈજ્ઞાનિક શિસ્ત છે જેમાં નવા સંશોધન અને વૈચારિક વિકાસના પરિણામો જ્ઞાનના મુખ્ય ભાગમાં સતત ઉમેરવામાં આવે છે. અને તે જ સમયે, OP એ એક લાગુ વિજ્ઞાન છે, જેનો આભાર કંપનીઓની સફળતાઓ અને નિષ્ફળતાઓ વિશેની માહિતી અન્ય સંસ્થાઓમાં પ્રસારિત કરવામાં આવે છે. સંસ્થાકીય વર્તણૂકનું વિજ્ઞાન વિશ્લેષણના વિવિધ સ્તરો પર ઉપયોગમાં લેવાતા સાધનોનો સમૂહ પ્રદાન કરે છે. ઉદાહરણ તરીકે, તે મેનેજરોને વિશ્લેષણ કરવાની મંજૂરી આપે છે વ્યક્તિગત વર્તનસંસ્થામાં, સમસ્યાઓની સમજને પ્રોત્સાહન આપે છે આંતરવ્યક્તિત્વ સંબંધોબે વ્યક્તિઓની ક્રિયાપ્રતિક્રિયામાં (સાથીદારો અથવા "ઉચ્ચ-અધીન" જોડી). વધુમાં, અંદરના સંબંધોની ગતિશીલતાને ધ્યાનમાં લેતી વખતે OP વિશેનું જ્ઞાન અત્યંત ઉપયોગી છે નાના જૂથો(ઔપચારિક અને અનૌપચારિક બંને). પરિસ્થિતિઓમાં જ્યાં બે અથવા વધુ જૂથોના પ્રયત્નોનું સંકલન કરવું જરૂરી છે (ઉદાહરણ તરીકે, તકનીકી સેવાઓ અને વેચાણ વિભાગ), મેનેજરો ઉભરવામાં રસ ધરાવે છે. આંતરજૂથસંબંધ છેલ્લે, સંસ્થાઓને જોઈ અને સંચાલિત કરી શકાય છે સંપૂર્ણ સિસ્ટમો,જેના આધારે રચાય છે આંતર-સંસ્થાએઆત્મીય સંબંધો(દા.ત. વ્યૂહાત્મક જોડાણ અને સંયુક્ત સાહસો). મોટાભાગની વૈજ્ઞાનિક શાખાઓ (અને OP કોઈ અપવાદ નથી) અનુસરે છે ચાર ગોલ-- વર્ણન, જાગૃતિ, આગાહી અને અમુક ઘટનાઓ પર નિયંત્રણ. અમારું પ્રથમ કાર્ય છે વ્યવસ્થિત વર્ણનકામની પ્રક્રિયામાં ઊભી થતી વિવિધ પરિસ્થિતિઓમાં લોકોનું વર્તન. આપણી વૈજ્ઞાનિક શિસ્તનું બીજું ધ્યેય છે વિશેъસ્પષ્ટતાચોક્કસ શરતો હેઠળ વ્યક્તિઓની ક્રિયાઓના કારણો. તે અસંભવિત છે કે કોઈપણ મેનેજર એવી પરિસ્થિતિથી સંતુષ્ટ થશે કે જ્યાં તેને, તેના કર્મચારીઓની વર્તણૂક વિશે ચર્ચા કરવાની તક હોય, તેઓ તેમની ક્રિયાઓના અંતર્ગત કારણોને સમજી શકતા નથી. વર્તનની આગાહીઇનિયાભવિષ્યમાં કર્મચારી એ ઓપીનો બીજો ધ્યેય છે. આદર્શરીતે, મેનેજરો એ જાણવા માગે છે કે આજે કયા કર્મચારીઓ ઉત્સાહપૂર્વક અને ઉત્પાદક રીતે કામ કરશે, અને કયા કર્મચારીઓ કામ માટે હાજર નહીં થાય, મોડું થશે અથવા આખો દિવસ "બારી બહાર જોતા" રહેશે (જેથી મેનેજરો નિવારક પગલાં લો).

EP નો અભ્યાસ કરવાનો અંતિમ ધ્યેય કુશળતામાં નિપુણતા મેળવવાનો છે વર્તન વ્યવસ્થાપનકામ કરવાની પ્રક્રિયામાં લોકો અને તેમની સુધારણા. મેનેજર કાર્ય સોંપણીઓના પરિણામો માટે જવાબદાર છે, જેનો અર્થ છે કે કર્મચારીઓના વર્તન અને ટીમોની પ્રવૃત્તિઓને પ્રભાવિત કરવાની ક્ષમતા તેના માટે મહત્વપૂર્ણ છે.

કેટલાક સંશોધકોએ ચિંતા વ્યક્ત કરી છે કે ઓપી ટૂલ્સનો ઉપયોગ સંસ્થાકીય કર્મચારીઓની સ્વતંત્રતા અને તેમના અધિકારોનું ઉલ્લંઘન કરવા માટે થઈ શકે છે. ખરેખર, આવા દૃશ્ય શક્ય છે, પરંતુ, અમારા દૃષ્ટિકોણથી, તે અસંભવિત છે, કારણ કે મોટાભાગના મેનેજરોની ક્રિયાઓ સમાજના નજીકના નિયંત્રણ હેઠળ છે. મેનેજરે યાદ રાખવું જોઈએ કે OP એ વ્યક્તિઓ અને સંસ્થાઓ વચ્ચે પરસ્પર લાભ મેળવવાનું એક સાધન છે.

સંસ્થાકીય વર્તણૂકનો ઉદ્દેશ એ આધુનિક સંસ્થાનો સૌથી મહત્વપૂર્ણ સ્રોત છે - લોકો, અને સંસ્થાકીય વર્તનનો વિષય એ કાર્યસ્થળમાં માનવ વર્તન છે.

અનિવાર્યપણે, સંસ્થાકીય વર્તણૂક એ મેનેજમેન્ટ સમસ્યાઓ માટે મનોવિજ્ઞાનનો ઉપયોગ છે - "અનુકૂલિત મનોવિજ્ઞાન." લોકોને સમજવું અને લોકોનું સંચાલન કરવું એ સંસ્થાકીય વર્તનનો સાર છે. એવું કહી શકાય કે સંસ્થાકીય વર્તણૂક સંસ્થાઓ અને સંચાલનમાં માનવીય પરિબળોના અભ્યાસ અને ઉપયોગ સાથે સંબંધિત છે. જૂના પરંતુ સાચા સૂત્રને અમલમાં મૂકવા માટેની આ આધુનિક પદ્ધતિ છે "કર્મચારીઓ બધું નક્કી કરે છે."

સંસ્થાકીય વર્તણૂંકના વિજ્ઞાનની મુખ્ય વિશિષ્ટતાઓમાંની એક તેની આંતરશાખાકીય પ્રકૃતિ છે. OP અન્ય વિદ્યાશાખાઓ - વ્યવસ્થાપન, આર્થિક સિદ્ધાંત, આર્થિક અને ગાણિતિક પદ્ધતિઓ, સાયબરનેટિક્સ (જેમાંથી લોકો અને સંગઠનો વચ્ચેના સંબંધોને સુધારવામાં મદદ કરતા કોઈપણ વિચારો ઉધાર લેવામાં આવે છે) સાથે વર્તણૂક (વર્તણૂકવાદી) વિજ્ઞાન (પ્રકૃતિ અને લોકોની ક્રિયાઓના કારણો વિશે વ્યવસ્થિત જ્ઞાન) ને જોડે છે. .

OP ની અન્ય વિશિષ્ટ વિશેષતા સંશોધન પરિણામો અને વૈચારિક વિકાસ પર આધારિત તેની પદ્ધતિસરની પ્રકૃતિ છે. OP સિદ્ધાંતો સંસ્થાઓમાં લોકો જે રીતે વિચારે છે, અનુભવે છે અને કાર્ય કરે છે તેના માટે સ્પષ્ટતા આપે છે.

મેનેજરો વિચારસરણીની રચના કરવા માટે સૈદ્ધાંતિક મોડલનો ઉપયોગ કરે છે; તેઓ વાસ્તવિક જીવનની પરિસ્થિતિઓમાં વર્તનના મૂળભૂત સિદ્ધાંતો તરીકે સંશોધનના તારણોને લાગુ કરે છે. આમ, સિદ્ધાંત અને સંશોધનથી OP ની પ્રેક્ટિસ સુધી એક કુદરતી અને વ્યવહારુ પ્રવાહ રચાય છે, એટલે કે, વ્યક્તિઓ અને સમગ્ર કંપનીના પ્રદર્શનને સુધારવા માટે સંસ્થામાં વૈચારિક મોડલ અને સંશોધન પરિણામોનો સભાન ઉપયોગ.

ઓપી સિદ્ધાંત અને સંશોધનના વિકાસમાં મેનેજરોની વિશેષ ભૂમિકાની નોંધ લેવી જોઈએ. પ્રતિસાદ (અભ્યાસથી સિદ્ધાંત સુધી) અમને એ નિર્ધારિત કરવાની મંજૂરી આપે છે કે વિકસિત સિદ્ધાંતો અને મોડેલો સરળ છે કે જટિલ, વાસ્તવિક છે કે દૂરના છે, તે ઉપયોગી છે કે નકામી. તે સંસ્થાઓ છે જે સંશોધન માટેના સ્થળ તરીકે સેવા આપે છે અને તેના વિષયો નક્કી કરે છે. વિચારણા હેઠળની પ્રક્રિયાઓની દરેક જોડી વચ્ચે દ્વિપક્ષીય ક્રિયાપ્રતિક્રિયા છે, અને આ બધી પ્રક્રિયાઓ OP સિસ્ટમના વિકાસ માટે મહત્વપૂર્ણ છે (આકૃતિ 1.2).

ઓપીની ત્રીજી વિશેષતા સતત વધી રહી છે સિદ્ધાંતો અને સંશોધનની લોકપ્રિયતાઇવિચારોપ્રેક્ટિસિંગ મેનેજરો પાસેથી. આધુનિક મેનેજરો નવા વિચારો માટે ખૂબ જ ગ્રહણશીલ હોય છે;

વિષય 2. વ્યક્તિત્વ અને સંસ્થા. સિદ્ધાંતો એનસંસ્થામાં વ્યક્તિગત માહિતી

વ્યક્તિના કોઈપણ લક્ષ્યો ફક્ત અન્ય લોકો સાથે તેની સંયુક્ત પ્રવૃત્તિઓની પ્રક્રિયામાં જ પ્રાપ્ત કરી શકાય છે. આવી પ્રવૃત્તિના સ્વરૂપો અસંખ્ય છે. પરંતુ તેમની તમામ વિવિધતા, M.I અનુસાર. બોબનેવા (1979), નીચેના ત્રણ સુધી ઘટાડી શકાય છે: જૂથ, સામાજિક સંસ્થા અને સમુદાય.

કોર્સ "સંસ્થાકીય વર્તણૂક" ની સમસ્યાઓનો અભ્યાસ કરવા માટે, "સામાજિક સંસ્થા" શ્રેણી મુખ્ય છે. સંસ્થાની સ્થાપિત અને સામાન્ય રીતે સ્વીકૃત વ્યાખ્યા એ લોકોના જૂથ (બે અથવા વધુ) ના સંગઠનનું ચોક્કસ સ્વરૂપ છે, જેની પ્રવૃત્તિઓ સંયુક્ત પ્રવૃત્તિઓને સુવ્યવસ્થિત કરવા અને નિર્ધારિત લક્ષ્યોને પ્રાપ્ત કરવા માટે મેનેજમેન્ટના વિષય દ્વારા સભાનપણે સંકલિત કરવામાં આવે છે. સામાજિક સંગઠનનો સાર એ છે કે બધા સંયુક્ત લોકો સમાન હિતો ધરાવે છે તેવું માનવામાં આવે છે. લોકો એવા ધ્યેયો હાંસલ કરવા માટે સંગઠનોમાં ભેગા થાય છે જે તેઓ અસાધારણ પ્રયત્નો સિવાય એકલા હાંસલ કરી શકતા નથી. તદુપરાંત, લોકો વચ્ચે માન્યતા અને સબમિશન અથવા એકતાના આધારે સામાન્ય, સંયુક્ત પગલાંની જરૂરિયાત વિવિધ સંસ્થાઓની રચનાનું મુખ્ય કારણ છે. ઐતિહાસિક અનુભવ સાબિત કરે છે કે સંગઠિત લઘુમતી પાસે વધુ શક્તિ હોય છે અને અસંગઠિત બહુમતી કરતાં સફળતાની વધુ તક હોય છે. સંસ્થાના સભ્યોને સૌ પ્રથમ, વ્યક્તિ તરીકે નહીં, પરંતુ અમુક સામાજિક ભૂમિકાઓના વાહક તરીકે ગણવામાં આવે છે.

કોઈપણ સંસ્થામાં ઔપચારિક અને અનૌપચારિક માળખું હોય છે. ચાલો ઔપચારિક માળખાના મુખ્ય ઘટકોને યાદ કરીએ: જોબ સ્ટ્રક્ચર. તે સામાન્ય રીતે સંસ્થાની સ્ટાફિંગ અને સત્તાવાર રચના સૂચવે છે; કાર્યાત્મક માળખું; સામાજિક-વસ્તી વિષયક માળખું. તે વય, લિંગ, સામાજિક સ્થિતિ, વગેરે દ્વારા જૂથોને અલગ પાડે છે; વ્યાવસાયિક લાયકાત માળખું. તે સામાન્ય રીતે કામના અનુભવ, સામાન્ય અને વિશેષ શિક્ષણ વગેરેના આધારે જૂથોને અલગ પાડે છે.

આ રચનાઓનું જ્ઞાન તમને ટીમમાં શક્તિઓ અને નબળાઈઓ જોવા, તેની સામાજિક-માનસિક લાક્ષણિકતાઓને ઓળખવા અને પ્રવૃત્તિઓની અસરકારકતાને વધારી શકે છે અથવા તેનાથી વિપરીત, ઘટાડી શકે તેવા દળોને ઓળખવા દે છે.

ઔપચારિક માળખાંની સાથે, કોઈપણ સંસ્થામાં અનૌપચારિક માળખાં અને જૂથો હોય છે જે બાબતોની સામાન્ય સ્થિતિને ગંભીરતાથી પ્રભાવિત કરે છે. તેઓ એવા લોકોના સ્વયંભૂ ઉભરી રહેલા માઇક્રોગ્રુપ છે જેઓ ચોક્કસ ધ્યેયો હાંસલ કરવા માટે નિયમિતપણે અનૌપચારિક ક્રિયાપ્રતિક્રિયામાં જોડાય છે.

સંસ્થામાં અનૌપચારિક જૂથોના ઉદભવ પાછળના કારણોને નીચેના ત્રણ સુધી ઘટાડી શકાય છે:

* તેના સભ્યોની જરૂરિયાતો પ્રત્યે અસંતોષ જે સંસ્થાની બહાર જાય છે;

* અનૌપચારિક જૂથમાં સહકાર્યકરોની મદદ પૂરી પાડવા અથવા પૂછવાની વધુ તકો હોય છે;

* આપણે જે છીએ તેની નજીક રહેવાની જરૂર છે.

આ સંદર્ભમાં મુખ્ય સમસ્યા એ છે કે અનૌપચારિક જૂથોના લક્ષ્યો સંસ્થાના લક્ષ્યો સાથે વિરોધાભાસી ન હોવા જોઈએ, અને, આદર્શ રીતે, સંસ્થાના લક્ષ્યોને પ્રાપ્ત કરવામાં ફાળો આપે છે.

સ્થાનિક અને વિદેશી સાહિત્યમાં, સંસ્થામાં ઔપચારિક અને અનૌપચારિક માળખાઓની ક્રિયાપ્રતિક્રિયા પર ખૂબ ધ્યાન આપવામાં આવે છે. સંશોધનના પરિણામે, અનૌપચારિક બંધારણોની કામગીરીમાં સંખ્યાબંધ દાખલાઓ ઓળખવામાં આવી છે. પ્રથમ, અનૌપચારિક માઇક્રોગ્રુપનો ઉદભવ બિનઅસરકારક વ્યવસ્થાપનનું સૂચક છે તેવા મંતવ્યો નકારી કાઢવામાં આવે છે. માઇક્રોગ્રુપનો ઉદભવ એ એક ઉદ્દેશ્ય પ્રક્રિયા છે જે વ્યક્તિની અનૌપચારિક, આંતરવ્યક્તિગત સંચાર માટેની જરૂરિયાતોને કારણે થાય છે, જે ઔપચારિક માળખામાં અભાવ છે.

બીજું, તે સ્થાપિત થયું છે કે અનૌપચારિક માળખામાં શરૂઆતમાં પરિવર્તનનો પ્રતિકાર કરવાની વૃત્તિ છે. માઇક્રોગ્રુપ સાથેના નેતાના યોગ્ય નિદાન અને કાર્ય સાથે, આ વલણની અસર નોંધપાત્ર રીતે નબળી પડી છે.

ત્રીજે સ્થાને, કોઈપણ સંસ્થામાં એક અથવા વધુ અનૌપચારિક નેતાઓ હોય છે જેઓ નેતા કરતા ઓછો પ્રભાવ ધરાવતા નથી, જો કે તેઓ મુખ્યત્વે તેમના વ્યક્તિગત, વ્યક્તિગત ગુણોનો ઉપયોગ કરે છે અને માનવ સંબંધો પર આધાર રાખે છે. લીડર એ સંસ્થાનો સભ્ય છે જે અધિકૃત નેતા નથી, પરંતુ જે તેના અંગત ગુણો અને વ્યાવસાયિક કૌશલ્યોને કારણે સંસ્થામાં સત્તા ભોગવે છે અને તેના વર્તન અને પ્રવૃત્તિઓ પર નોંધપાત્ર પ્રભાવ ધરાવે છે.

છેલ્લે, ચોથું, પ્રવૃત્તિઓ, પરિસ્થિતિઓ વગેરેમાં ફેરફારને આધારે સંસ્થામાં નેતાઓનું પરિવર્તન થઈ શકે છે. કેટલાક પ્રકારના નેતાઓની ઓળખ કરવામાં આવી છે: એક બિઝનેસ લીડર (જેઓ અન્ય કરતા વધુ સારી રીતે બાબતના સારને સમજે છે અને જૂથનો સામનો કરતી મુખ્ય સમસ્યાઓ હલ કરવાનો અનુભવ ધરાવે છે); ભાવનાત્મક નેતા (સૌથી વધુ આકર્ષણ, આકર્ષણ ધરાવે છે). ત્યાં પરિસ્થિતિગત નેતા પણ હોઈ શકે છે (જે ટૂંકા ગાળામાં સંસ્થાના મોટા ભાગનું નેતૃત્વ કરવા માટે અન્ય કરતા વધુ સક્ષમ હોય).

વિષય 3.સંસ્થામાં વાતચીત વર્તન

મુખ્ય સામગ્રી

સંસ્થાની સામાન્ય, અસરકારક કામગીરી માટે, માહિતીના સ્વાગત, પ્રસારણ અને પ્રક્રિયાને લગતી દરેક વસ્તુ, એટલે કે, ટીમમાં સંચાર જોડાણો, ખૂબ મહત્વ ધરાવે છે. ટીમમાં સંદેશાવ્યવહારનું મુખ્ય ધ્યેય એ દરેક તત્વની વ્યક્તિગતતાને જાળવી રાખીને સામાજિક સમુદાયને પ્રાપ્ત કરવાનું છે. સંદેશાવ્યવહારનો પ્રવાહ સમગ્ર જગ્યામાં ફેલાયેલો છે. તે તેમના માટે આભાર છે કે સંસ્થા એક સિસ્ટમ તરીકે અસ્તિત્વમાં છે. તેથી, સંચાર પ્રવાહને અલંકારિક રીતે સંસ્થાની રક્તવાહિનીઓ કહેવામાં આવે છે.

કોમ્યુનિકેશનને સામાન્ય રીતે વ્યાપક અને સંકુચિત અર્થમાં સમજવામાં આવે છે. વ્યાપક અર્થમાં કોમ્યુનિકેશન એ એક વ્યક્તિથી બીજી વ્યક્તિમાં માહિતીનું ટ્રાન્સફર, પરસ્પર સમજણને સુનિશ્ચિત કરવા માટે વિચારો અથવા માહિતીનું આદાનપ્રદાન છે. સંકુચિત અર્થમાં, સંચારને મુખ્યત્વે મેનેજમેન્ટ સાયકોલોજીમાં ગણવામાં આવે છે. તે ચેનલો અને પાથનું નેટવર્ક છે જેના દ્વારા ટીમમાં માહિતી અને અભિપ્રાયોની આપ-લે થાય છે.

ટીમમાં સંચાર ચાર મુખ્ય કાર્યો કરે છે:

સંચાલકીય (પ્રોત્સાહક સંદેશાઓનો ઉપયોગ કરીને હાથ ધરવામાં આવે છે);

* માહિતીપ્રદ (માહિતીપૂર્ણ સંદેશાઓનો ઉપયોગ કરીને હાથ ધરવામાં આવે છે);

* ભાવનાત્મક (અભિવ્યક્ત સંદેશાઓનો ઉપયોગ કરીને હાથ ધરવામાં આવે છે જે ઉત્તેજના અને ભાવનાત્મક અનુભવો વ્યક્ત કરે છે);

* ફેટિક, સંપર્કો સ્થાપિત કરવા અને જાળવવાના હેતુથી.

સંસ્થાના સંચાર માળખામાં, સૌ પ્રથમ, આડા (સમાન દરજ્જાના કર્મચારીઓ વચ્ચે) અને વર્ટિકલ (સંસ્થાકીય પદાનુક્રમના વિવિધ સ્તરે કર્મચારીઓ વચ્ચે) સંચારને અલગ પાડવામાં આવે છે. અસરકારકતા શું છે, એટલે કે, પ્રસારિત માહિતીની સમજની સંપૂર્ણતા અને શુદ્ધતા? આડી સંચાર સાથે તે 90% સુધી પહોંચી શકે છે. વર્ટિકલ કોમ્યુનિકેશનની વાત કરીએ તો, આપણે કયા પ્રકારનાં સંચાર સાથે કામ કરી રહ્યા છીએ તેના પર ઘણું નિર્ભર છે. આમ, ઉપરના વર્ટિકલ કમ્યુનિકેશન સાથે (સામાન્ય કર્મચારીઓથી મેનેજમેન્ટ સુધી), કાર્યક્ષમતા 10% થી વધુ નથી. ડાઉનવર્ડ કમ્યુનિકેશન સાથે, તેની અસરકારકતા થોડી વધારે છે (20-25%), પરંતુ હજી પણ આડી સંચારની તુલનામાં ગુમાવે છે.

ઉપરના સંદેશાવ્યવહારની અસરકારકતામાં સુધારો કરવાની મુખ્ય રીતો નીચે મુજબ છે:

* કામદારોએ જાણવું જોઈએ કે તેમના કામ અને સંદેશ સાથે શું કરવામાં આવશે;

* કામદારોએ મેનેજરો સાથે સામાન્ય સ્ત્રોત સામગ્રી અને ડેટાનો ઉપયોગ કરવો જોઈએ;

* મેનેજર તેના ગૌણ અધિકારીઓ માટે ઉપલબ્ધ હોવા જોઈએ.

ઉપરોક્ત ઉલ્લેખિત ઉપરાંત, ઔપચારિક અને અનૌપચારિક સંચાર ચેનલો પણ છે. ઔપચારિક ચેનલો વહીવટી રીતે જોબ સંસ્થાકીય માળખા અનુસાર સ્થાપિત કરવામાં આવે છે અને લોકોને સંસ્થામાં ઊભી અને આડી રીતે જોડે છે.

તે સ્પષ્ટ છે કે ઔપચારિક ચેનલો સંયુક્ત પ્રવૃત્તિઓમાં સહભાગીઓની જરૂરિયાતોને ક્યારેય સંતોષતી નથી, કારણ કે સામાજિક સંપર્કો ફક્ત સત્તાવાર માળખા સુધી મર્યાદિત નથી. તેથી જ, ઔપચારિક ચેનલોની સાથે, કોઈપણ ટીમમાં માહિતીની અનૌપચારિક ચેનલો પણ હોય છે. અનૌપચારિક માહિતી સમયસર ઔપચારિક માહિતી કરતાં આગળ છે, પરંતુ વિશ્વસનીયતા ગુમાવે છે. કેટલીકવાર તે અફવાઓના સ્તરે થાય છે. જો કે, સામાન્ય રીતે કાર્ય કરતી ટીમોમાં હંમેશા ઔપચારિક અને અનૌપચારિક માહિતીનું ચોક્કસ સંતુલન પૂર્વ પ્રવર્તમાન સાથે વહે છે.

નબળા સંચાર સામાન્ય કર્મચારીઓ અને મેનેજમેન્ટ બંને માટે પ્રતિકૂળ પરિણામોથી ભરપૂર છે. સૌપ્રથમ, સામાન્ય કર્મચારીઓને બહારના નિરીક્ષકો જેવા લાગે છે, તેઓ સંસ્થાની બાબતોમાં સામેલ નથી. આ ટીમમાં કામ પ્રત્યે અસંતોષ પેદા કરે છે. બીજું, નબળી માહિતી અફવાઓ અને ગપસપને જન્મ આપે છે, જે ટીમમાં સંબંધો અને માઇક્રોક્લાઇમેટને વધારે છે. છેલ્લે, ત્રીજું, નબળી માહિતી સ્ટાફના ટર્નઓવરમાં વધારો કરે છે અને કામની ગુણવત્તા અને કર્મચારીની ઉત્પાદકતાને અસર કરે છે. એ.એલ.ની ગણતરી મુજબ. Sventsitsky (1986), કર્મચારીને તેના કામના વર્તમાન પરિણામો અને મેનેજમેન્ટના મૂલ્યાંકન વિશે જાણ કરવાથી તે માત્ર એક કામકાજના દિવસ દરમિયાન શ્રમ ઉત્પાદકતામાં 10-30% વધારો કરી શકે છે.

નબળું સંચાર પણ મેનેજરની કામગીરી પર પ્રતિકૂળ અસર કરે છે. અનુસાર આર.એલ. ક્રિચેવ્સ્કી (1996), "નિર્ણય લેવા, નવીનતા નીતિ, અનુકૂળ મનોવૈજ્ઞાનિક વાતાવરણ બનાવવું, લોકોને ઉત્તેજિત કરવું - આ બધા માટે વિગતવાર માહિતીની જરૂર છે. અને જ્યારે તે ત્યાં ન હોય, જ્યારે માહિતી અરાજકતા શાસન કરે છે, ત્યારે સંસ્થા પતનનો સામનો કરે છે."

ટીમમાં નબળા સંચારના મુખ્ય કારણોમાં નીચેનાનો સમાવેશ થાય છે:

1. સંદેશાવ્યવહારના મહત્વની મેનેજરો દ્વારા અપૂરતી સમજ, પ્રતિસાદનો અભાવ. સફળ કાર્ય માટેના દસ સૌથી મહત્વપૂર્ણ નૈતિક પરિબળોના રેટિંગ પર મેનેજરો અને સામાન્ય કામદારોના સર્વેક્ષણમાં દર્શાવવામાં આવ્યું છે કે મેનેજરોએ કામ પરની સ્થિતિની જાગૃતિને દસમા સ્થાને અને સામાન્ય કામદારોને બીજા કે ત્રીજા સ્થાને રાખ્યા છે.

2. ટીમમાં પ્રતિકૂળ મનોવૈજ્ઞાનિક વાતાવરણ. તણાવપૂર્ણ સંબંધો માહિતીની ઇરાદાપૂર્વક વિકૃતિ અને અતિશય શંકા તરફ દોરી જાય છે.

3. અંગત ક્ષણો. કમનસીબે, અસંખ્ય કર્મચારીઓ અન્યોના મંતવ્યો સંબંધમાં પૂર્વગ્રહ ધરાવે છે, જે ઘમંડ, ઘમંડ વગેરેમાં વ્યક્ત કરવામાં આવે છે. ઘટનાઓ અને લોકોના અમારા મૂલ્યાંકનને તમામ પ્રકારની સ્ટીરિયોટાઇપ્સ દ્વારા વિકૃત કરી શકાય છે. વધુમાં, સામાન્ય કર્મચારી દ્વારા પૂરી પાડવામાં આવતી માહિતીમાં રસનો અભાવ ઘણીવાર તેની ઔપચારિકતા, એકવિધતા, તુચ્છતા અને એકવિધતાને કારણે થાય છે. જ્યારે શબ્દો, શબ્દસમૂહો અને સંદેશાવ્યવહારના સ્વરૂપોની પસંદગી ઇચ્છિત કરવા માટે ઘણું છોડી દે છે ત્યારે સંદેશાવ્યવહારની ગુણવત્તા સંદેશાની નબળી રચનાથી પ્રભાવિત થાય છે. કર્મચારીઓની નબળી યાદશક્તિ પણ "દોષ માટે" છે. નિષ્ણાતોના મતે, સંસ્થામાં, સામાન્ય કર્મચારીઓ તેમની મેમરીમાં માત્ર 50% માહિતી જાળવી રાખે છે, અને મેનેજરો 60% જાળવી રાખે છે.

4. સમજાયેલી અને પ્રસારિત માહિતીની અપૂર્ણતા. માહિતી મોકલનાર મોટાભાગે આ માટે જવાબદાર હોય છે. હકીકત એ છે કે પદાનુક્રમના દરેક સ્તરે અનન્ય ફિલ્ટર્સ છે. મેનેજમેન્ટના ઉપલા સ્તરો માહિતી પરનો તેમનો એકાધિકાર ગુમાવવા માંગતા નથી અને તેમની યોજનાઓ અકાળે જાહેર કરવા માંગતા નથી, નિયંત્રણ લિવર ("જે માહિતીની માલિકી ધરાવે છે, વિશ્વની માલિકી ધરાવે છે") અને માહિતી લિકેજ બંનેના નુકસાનથી ડરતા હોય છે. તેથી જ કેટલીક માહિતીને ત્રણ સ્ટીરિયોટાઇપ્સ અનુસાર અવગણવામાં આવી છે: "દરેક વ્યક્તિ આ જાણે છે," "દરેકને આ જાણવું જોઈએ નહીં," અને "દરેક વ્યક્તિ માટે આ જાણવું ખૂબ જ વહેલું છે." પરિણામે, સામાન્ય કામદારો અનુમાન કરે છે અને ચિત્ર પૂર્ણ કરે છે. નીચલા સ્તર પણ પાપ વિના નથી. ટ્રાયલ અને એરર દ્વારા જરૂરી કાર્ય કરીને, તેઓ નથી ઈચ્છતા કે તેમના ઉપરી અધિકારીઓ બધી ભૂલો અને નિષ્ફળતાઓ વિશે જાણે કે તેઓ સરળતાથી પોતાને સુધારી શકે.

સંચારના અમૌખિક ઘટકો. વાતો કરવી. વિવિધ સંગઠનાત્મક સંસ્કૃતિઓની પરંપરાઓમાં અજાણ્યા પ્રત્યેના વલણની સમસ્યા. સંસ્થામાં આંતરવ્યક્તિત્વ સંચાર. આંતરવ્યક્તિત્વ સમજ ક્ષમતાઓના વિકાસ માટેના આધાર તરીકે વિશ્વાસ કરો. અસરકારક સંચારમાં અવરોધો. સંચાર તાલીમ. સીધા સંદેશાવ્યવહારના સ્વરૂપોનો વિકાસ. વ્યવસાયિક સંચારના સ્વરૂપો. મેનેજમેન્ટ સાથે વ્યવસાયિક સંચાર: સ્વરૂપો, નિયમન, કાર્યક્ષમતા. વ્યવસાયિક સંદેશાવ્યવહારના સ્વરૂપો પર મેનેજમેન્ટ શૈલીનો પ્રભાવ. મૂળભૂત માનવ જરૂરિયાતો તરીકે સંચાર અને ગોપનીયતા અને વિવિધ સંસ્થાકીય સંસ્કૃતિઓમાં તેમની સંતોષ. ગોપનીયતાને નિયંત્રિત કરવાના સાર્વત્રિક ઐતિહાસિક અને સાંસ્કૃતિક માર્ગ તરીકે "હું - અન્ય" સંબંધ.

વિષય 4. પ્રેરણાઅને સંસ્થાકીય કામગીરી

પ્રેરણા એ કાર્યસ્થળમાં માનવ વર્તનનું સંચાલન કરવાની મૂળભૂત પ્રક્રિયા છે. પ્રેરણાને વર્તનથી ઓળખવી જોઈએ નહીં, કારણ કે સમાન વર્તન વિવિધ હેતુઓથી થઈ શકે છે, વધુમાં, સમાન હેતુઓ જુદા જુદા લોકો પર અલગ રીતે કાર્ય કરશે. જો કે વર્તનનાં કારણો એકલા પ્રેરણા દ્વારા સમજાવી શકાય તેના કરતાં વધુ વ્યાપક છે, તેના મહત્વને વધારે પડતો અંદાજ આપી શકાતો નથી. કેટલાક હેતુઓ સામાજિક રીતે નિષિદ્ધ હોય છે, જે તેમને નક્કી કરવા માટે ખાસ કરીને મુશ્કેલ બનાવે છે. સાહિત્યમાં તમે પ્રેરણાની વ્યાખ્યાઓની એકદમ વ્યાપક વિવિધતા શોધી શકો છો, ખાસ કરીને:

પ્રેરણા એ દળોનો સમૂહ છે જે વ્યક્તિને ચોક્કસ પ્રયત્નોના ખર્ચ સાથે, ચોક્કસ સ્તરે ખંત અને નિષ્ઠાપૂર્વક, ચોક્કસ પરિણામ હાંસલ કરવાની દિશામાં ચોક્કસ અંશે દ્રઢતા સાથે પ્રવૃત્તિઓ કરવા પ્રોત્સાહિત કરે છે;

પ્રેરણા - ભૌતિક અને નૈતિક પ્રોત્સાહન માધ્યમો તેમજ સંસ્થાકીય (વહીવટી) પગલાં દ્વારા સામાજિક, જૂથ અને વ્યક્તિગત ધ્યેયો હાંસલ કરવા માટે માનવ વર્તનને પ્રભાવિત કરે છે.

શ્રમ પ્રેરણા - મહત્વપૂર્ણ માનવ જરૂરિયાતોને પહોંચી વળવાના આધારે કર્મચારીઓને સક્રિય, કાર્ય પર ફળદાયી બનવા પ્રોત્સાહિત કરે છે

પ્રેરણાની રચના, એક તરફ, બાહ્ય પરિબળોના પ્રભાવ પ્રત્યેની વ્યક્તિની પ્રતિક્રિયા દ્વારા, અને બીજી તરફ, તેના આંતરિક વિશ્વના પ્રગટીકરણ દ્વારા અને તેની જરૂરિયાતો, આકાંક્ષાઓના પ્લેનમાં રહેલા વર્તનની પ્રેરણા દ્વારા નક્કી કરવામાં આવે છે. અને મૂલ્યો.

પ્રાથમિક અને ગૌણ હેતુઓ. હેતુઓનું કોઈ એક વર્ગીકરણ નથી. એક નિયમ તરીકે, હેતુઓને પ્રાથમિકમાં વિભાજિત કરવામાં આવે છે, એટલે કે, જન્મજાત અને શારીરિક રીતે નિર્ધારિત, અને ગૌણ હેતુઓ, એટલે કે, સામાજિક રીતે નિર્ધારિત. સંખ્યાબંધ હેતુઓ પ્રાથમિક અથવા ગૌણ તરીકે વર્ગીકૃત કરવા માટે સરળ છે, જ્યારે અન્ય લાયક ઠરવા મુશ્કેલ છે. તેથી, હેતુઓના વધુ જટિલ વિભાગને રજૂ કરવાના પ્રયાસો કરવામાં આવી રહ્યા છે, ઉદાહરણ તરીકે, મુખ્ય હેતુની વિભાવના રજૂ કરવામાં આવી છે. વિજ્ઞાન સંસ્થાકીય વર્તન પ્રેરણા

વિકસિત દેશોમાં પ્રાથમિક હેતુઓ મોટે ભાગે સંતુષ્ટ હોય છે, અને તેથી કાર્ય પ્રેરણાની સમસ્યા માટે તેઓ ગૌણ હેતુઓ જેટલા જટિલ નથી. તે પણ મહત્વનું છે કે પ્રાથમિક હેતુઓ બધા લોકો માટે સમાન છે, જો કે તેમની વાસ્તવિકતાની ડિગ્રી અલગ છે. "પ્રાથમિક" શબ્દનો અર્થ એ નથી કે આ હેતુઓ ગૌણ કરતાં વધુ મજબૂત છે. કાર્ય પ્રેરણાની સમસ્યાઓના દૃષ્ટિકોણથી ગૌણ હેતુઓ સૌથી રસપ્રદ છે. ગૌણ હેતુ તરીકે વર્ગીકૃત કરવા માટે, હેતુ પ્રાપ્ત કરવો આવશ્યક છે. તે મહત્વનું છે કે વ્યક્તિ ફક્ત સંસ્થામાં તેની ભાગીદારી દ્વારા મોટાભાગના ગૌણ હેતુઓને સંતોષી શકે છે, તેથી જ આ હેતુઓ સંસ્થાકીય વર્તન માટે ખૂબ મહત્વપૂર્ણ છે. નીચે કામની પ્રેરણા અને તેમની લાક્ષણિકતાઓ માટે સૌથી વધુ વારંવાર ગણવામાં આવતા હેતુઓની સૂચિ છે.

એ નોંધવું જોઈએ કે હેતુઓ અને જરૂરિયાતોના કેટલાક વંશવેલો બનાવીને હેતુઓને જૂથબદ્ધ કરી શકાય છે. પ્રેરણામાં ત્રણ ક્રિયાપ્રતિક્રિયા અને પરસ્પર નિર્ભર તત્વોનો સમાવેશ થાય છે: જરૂરિયાતો - પ્રેરણા - પુરસ્કારો. જરૂરિયાત ખોટ અથવા વંચિતની લાગણીમાં વ્યક્ત કરવામાં આવે છે, કંઈક મહત્વપૂર્ણની અભાવ. હેતુઓ, અથવા ડ્રાઇવ્સ, વ્યક્તિગત આંતરિક ડ્રાઇવિંગ દળો છે જે આપણામાંના દરેકને અમારી રીતે વર્તવા માટે પ્રોત્સાહિત કરે છે. પુરસ્કારો સાંકળને પૂર્ણ કરે છે અને, જો સફળ થાય છે, તો અમને સંતોષની સ્થિતિમાં લાવે છે.

સાચી પ્રેરણાઓ જે વ્યક્તિને પોતાના કાર્ય માટે શ્રેષ્ઠ પ્રયાસ કરવા માટે પ્રેરિત કરે છે તે વ્યાખ્યાયિત કરવી મુશ્કેલ અને અત્યંત જટિલ છે. આ ખ્યાલ સાથે કામ કરવાની મુશ્કેલી મુખ્યત્વે એ હકીકતને કારણે છે કે વર્તનનો હેતુ અવલોકન કરી શકાતો નથી, ફક્ત તેના પરિણામ - વર્તન - અવલોકન કરી શકાય છે.

આંતરિક પ્રેરક પરિબળોની ગેરહાજરીમાં, લોકોને ફક્ત બાહ્ય પ્રોત્સાહનોમાં જ નોકરીનો સંતોષ મેળવવાની ફરજ પાડવામાં આવે છે, અને આનાથી પરાધીનતાની લાગણી જન્મે છે જેને હડતાલ દરમિયાન અથવા નિષ્ક્રિય પ્રતિકાર દ્વારા જ દૂર કરી શકાય છે અથવા વળતર આપી શકાય છે - ઘટતું ઉત્પાદન, ધીમી કામગીરી, વગેરે

આંતરિક પ્રેરક લોકોને તેમની તમામ શક્તિ અને કૌશલ્યો કામમાં લગાવવા દબાણ કરે છે, જ્યારે બાહ્ય ઉત્તેજકો વ્યક્તિને સંપૂર્ણ સમર્પણ સાથે કામ કરવા દબાણ કરી શકતા નથી.

"પ્રેરણા" શબ્દ પોતે લેટિન મૂવર પરથી આવ્યો છે, જેનો અર્થ થાય છે ચળવળ. માર્ગ દ્વારા, "લાગણી" શબ્દ સમાન મૂળમાંથી આવે છે. વિવિધ વિજ્ઞાનમાં પ્રેરણાને અલગ રીતે વ્યાખ્યાયિત કરવામાં આવે છે. આધુનિક મેનેજમેન્ટ પાસે કર્મચારીઓને પ્રભાવિત કરવા માટે સાધનોનો સમૃદ્ધ સમૂહ છે.

હેતુઓ વચ્ચે ચોક્કસ સંબંધ છે. ઉદાહરણ તરીકે, સુરક્ષાનો હેતુ અને સિદ્ધિનો હેતુ એક લાગણી - ડર દ્વારા એક થાય છે. તેથી, ઉચ્ચ સિદ્ધિની પ્રેરણા ધરાવતી વ્યક્તિ સુરક્ષાની ઓછી જરૂરિયાત અનુભવે છે, અને ઊલટું.

તે ધ્યાનમાં રાખવું આવશ્યક છે કે વ્યક્તિ, જ્યારે કાર્ય કરે છે, ત્યારે તેની પ્રવૃત્તિઓમાં એક કરતાં વધુ હેતુઓ અને બહુ-દિશાત્મક હેતુઓ અથવા ક્રમિક રીતે સંબંધિત હેતુઓની જટિલ સાંકળ દ્વારા માર્ગદર્શન આપવામાં આવે છે. તેથી, પ્રેરણા એક પ્રેરક સંકુલ પર આધારિત છે, એટલે કે, એકબીજા સાથે જોડાયેલા પ્રોત્સાહનો અને હેતુઓની ચોક્કસ એકતા.

અહીં આપણે "એકતા" શબ્દ પર ધ્યાન આપવું જોઈએ. તે નીચેનાને ધારે છે: કાર્યની પ્રક્રિયામાં વ્યક્તિને એક સાથે પ્રભાવિત કરતા ઘણા હેતુઓની હાજરી; મેનેજમેન્ટના નિકાલ પર વિવિધ પ્રકારના સંસાધનોને લગતા કેટલાક પ્રોત્સાહનોની હાજરી; હેતુઓ વચ્ચે સુસંગત, કારણ અને અસર સંબંધની હાજરી, જે પ્રોત્સાહનોના પ્રભાવનું પરિણામ છે; પ્રેરણાત્મક સંકુલની સ્થિરતા; આધુનિકીકરણની તેમની ક્ષમતા, ખાસ કરીને પ્રોત્સાહનો અને હેતુઓની બદલાતી પ્રાથમિકતાઓને આધારે; હેતુઓ, તેમજ હેતુઓ અને પ્રોત્સાહનો વચ્ચેના વિરોધાભાસને સ્વાયત્ત રીતે ઉકેલવાની ક્ષમતા.

પ્રેરણાના તમામ હાલના સિદ્ધાંતોને બે જૂથોમાં જૂથબદ્ધ કરી શકાય છે: મૂળ સિદ્ધાંતો, જે ધારે છે કે તે આંતરિક જરૂરિયાતો નક્કી કરવી જરૂરી છે જે વ્યક્તિને ચોક્કસ રીતે કાર્ય કરવા દબાણ કરે છે, અને પ્રક્રિયાગત સિદ્ધાંતો, જે પ્રેરણાની સામગ્રીની ચિંતા કરતા નથી અને તેમાં સમાવિષ્ટ છે. લોકોના વર્તનના અભ્યાસમાં, તે અથવા અન્ય ક્રિયાઓ પ્રત્યેની તેમની ધારણા, આસપાસની વાસ્તવિકતાના વ્યક્તિગત અનુભવ પર આધારિત ઘટનાઓ.

આમ, પ્રેરણા એ સંસ્થાકીય વર્તનની પરંપરાગત સમસ્યાઓમાંની એક છે. એ. એડલરે નોંધ્યું છે તેમ, "...જો હું કોઈ વ્યક્તિના ધ્યેયને જાણું છું, તો હું લગભગ જાણું છું કે શું થશે." પરંતુ મુશ્કેલી એ હકીકતમાં રહેલી છે કે પ્રેરણા સીધી રીતે અવલોકન કરી શકાતી નથી. આના આધારે, કેટલાક સંશોધકો સામાન્ય રીતે આવા ખ્યાલની યોગ્યતાને નકારે છે. તમે ફક્ત વર્તનનું અવલોકન કરી શકો છો. દેખીતી રીતે, સમાન વર્તન વિવિધ હેતુઓનું પરિણામ હોઈ શકે છે, ઉદાહરણ તરીકે, જ્યારે સાંજના સમયે તમને પૂછવામાં આવે કે તે કેટલો સમય છે. તદુપરાંત, વ્યક્તિનું વર્તન તેના પોતાના પર, તેની વ્યક્તિગત લાક્ષણિકતાઓ પર આધારિત છે. આમ, એ. માસ્લોની જરૂરિયાતોનો પ્રખ્યાત પિરામિડ યુએસએ, રશિયા અને ચીનમાં સંપૂર્ણપણે અલગ દેખાશે. તેથી, સમાન ઉત્તેજના વિવિધ માનસિક મેકઅપ ધરાવતા લોકોમાં વિવિધ પ્રતિક્રિયાઓનું કારણ બની શકે છે. જો કે કાર્ય પ્રેરણાની સમસ્યાઓ એક સદીથી નજીકના અભ્યાસનો વિષય છે, આ ક્ષેત્રમાં હજી પણ પ્રશ્નો કરતાં ઓછા જવાબો છે.

પ્રદર્શન મૂલ્યાંકન. સંસ્થામાં અસરકારક પુરસ્કાર સિસ્ટમ બનાવવી.

વિષય 5. જૂથોની રચનાસંસ્થામાં નવું વર્તન

જૂથમાં કામ કરતી વખતે, વ્યક્તિ એકલા કરતાં સંપૂર્ણપણે અલગ રીતે કાર્ય કરે છે તે સમજણ 20 મી સદીના 30 અને 40 ના દાયકામાં જ આવી હતી. જો કે તે લાંબા સમયથી શોધવામાં આવ્યું છે કે લોકોના જૂથનું વર્તન વ્યક્તિગત રીતે તેમના વર્તનથી નોંધપાત્ર રીતે અલગ છે. અમે એક ધ્યેય - જૂથો દ્વારા સંયુક્ત લોકોના વિવિધ સમુદાયોને અલગ પાડી શકીએ છીએ. E. Durkheim નોંધે છે તેમ, "એક જૂથ વિચારે છે, અનુભવે છે અને તેના સભ્યો એકલા કેવી રીતે વર્તે છે તેનાથી તદ્દન અલગ રીતે કાર્ય કરે છે," આવા જૂથોમાં મોટા અને નાનાને અલગ કરી શકાય છે. મોટા લોકો રાજ્યો, રાષ્ટ્રો, રાષ્ટ્રીયતા, પક્ષો, વર્ગો અને અન્ય સામાજિક સમુદાયો દ્વારા રજૂ થાય છે, જે વ્યાવસાયિક, આર્થિક, ધાર્મિક, સાંસ્કૃતિક, શૈક્ષણિક, વય, લિંગ અને અન્ય વિવિધ લાક્ષણિકતાઓ દ્વારા અલગ પડે છે.

વ્યક્તિ પર સમાજ અને મોટા સામાજિક જૂથોના પ્રભાવનો સીધો વાહક એક નાનો જૂથ છે. તે લોકોનું એક નાનું સંગઠન છે (2-3 થી 20-30 લોકો) જે કોઈ સામાન્ય કારણ અને એકબીજા સાથે સીધા સંબંધોમાં રોકાયેલા છે. નાનો સમૂહ એ સમાજનું પ્રાથમિક એકમ છે. વ્યક્તિ તેના જીવનનો મોટાભાગનો સમય તેમાં વિતાવે છે. સામાજિક વાતાવરણ પર વ્યક્તિના મનોવિજ્ઞાન અને વર્તનની અવલંબન વિશેની જાણીતી થીસીસ, નાના જૂથોમાં અસ્તિત્વમાં રહેલા મનોવિજ્ઞાન અને સંબંધો પર વ્યક્તિની નિર્ભરતાના વિચાર તરીકે વધુ યોગ્ય રીતે ઘડવામાં આવશે.

કાર્યસ્થળમાં માનવ વર્તનની ઘણી સમસ્યાઓ અને વિરોધાભાસ જૂથ અસર સાથે સંબંધિત છે. ઉદાહરણ તરીકે, આધુનિક કાર્ય પ્રકૃતિમાં સામૂહિક છે, અને પુરસ્કાર પ્રણાલી મુખ્યત્વે વ્યક્તિગત છે. બીજું ઉદાહરણ એ વ્યક્તિગત કાર્યકર અને ટીમ, એન્ટરપ્રાઇઝના સામૂહિક હિતો વચ્ચેનો સ્પષ્ટ પરંતુ ઉદ્દેશ્ય વિરોધાભાસ છે.

આ વિરોધાભાસ કુદરતી પ્રકૃતિના હોઈ શકે છે, અથવા તે કૃત્રિમ રીતે બનાવી શકાય છે. આમ, ફોર્ડ, સારી રીતે જાણે છે કે જૂથની અસર તેની સિસ્ટમની કાર્યક્ષમતામાં તીવ્ર ઘટાડો તરફ દોરી જાય છે, તેણે ઇરાદાપૂર્વક વ્યક્તિગત કાર્ય (પાઠ) અને વ્યક્તિગત પુરસ્કારો જારી કરીને જૂથ અસર ઘટાડવાનો પ્રયાસ કર્યો. પરંતુ ટીમ વર્ક નોંધપાત્ર અસર કરી શકે છે અને કરે છે.

જૂથોમાં ગતિશીલતા હોય છે જે સંસ્થાકીય વર્તનના અભ્યાસ માટે મહત્વપૂર્ણ છે. જૂથ ગતિશીલતા સામાજિક પરિસ્થિતિમાં જૂથના સભ્યો વચ્ચેના સંબંધો અને દળોનો અભ્યાસ કરે છે. જૂથ વિવિધ રશિયન અને વિદેશી નિષ્ણાતો દ્વારા સંશોધનનો વિષય રહ્યું છે અને રહ્યું છે. એલ્ટન મેયોએ જૂથોના અભ્યાસમાં મોટો ફાળો આપ્યો. જૂથોનો અભ્યાસ કરનાર અને સંસ્થાના કાર્યક્ષમ ઉત્પાદન અને આર્થિક સફળતાના પરિબળ તરીકે તેમની આવશ્યકતા વિશે વાત કરનાર તેઓ પ્રથમ હતા.

કંપનીના દરેક કર્મચારીએ પોતાનું કાર્ય કરવું જોઈએ અને સામાન્ય પરિણામો પ્રાપ્ત કરવા માટે અન્ય લોકો સાથે દળોમાં જોડાવું જોઈએ. આ એક અનુકૂળ વાતાવરણ પૂરું પાડે છે જેમાં શ્રમ ક્ષમતાનો અહેસાસ થાય છે, વ્યક્તિગત ક્ષમતાઓ વિકસિત થાય છે, લોકો કરેલા કાર્યથી સંતોષ મેળવે છે અને તેમની સિદ્ધિઓની જાહેર માન્યતા પ્રાપ્ત થાય છે. સંસ્થાઓને એક હાડપિંજર, એક માળખું જે વ્યક્તિઓ, તકનીકો, કાર્ય કાર્યો અને સંસાધનો વચ્ચે અનુમાનિત સંબંધોને પ્રોત્સાહન આપે છે તે પ્રદાન કરીને સહયોગી કાર્ય સાથેની અરાજકતાને સુવ્યવસ્થિત કરવા માટે રચાયેલ છે. અને જ્યારે પણ લોકોના પ્રયત્નોને એક કરવાની જરૂર હોય છે, ત્યારે તેમની પ્રવૃત્તિઓના સકારાત્મક પરિણામો ફક્ત એક અથવા બીજા સંગઠન દ્વારા જ પ્રાપ્ત કરી શકાય છે.

સંગઠનની પ્રકૃતિને ધ્યાનમાં લીધા વિના, લોકોની સંગઠિત સંયુક્ત પ્રવૃત્તિઓ સામાન્ય કાયદાઓને આધિન છે. તેથી, મેનેજમેન્ટ થિયરીમાં તેઓ ઘણીવાર સમાનતાઓનો આશરો લે છે, રમતગમત, રાજકારણ અથવા લશ્કરી જીવનની દુનિયામાંથી અસરકારક સંચાલનના ઉદાહરણો ઉધાર લે છે.

રમતની ટીમો સાથે સામ્યતા દ્વારા ટીમની કાર્ય પદ્ધતિઓનો વિચાર ઉભો થયો. ઘણીવાર, કોચ, સામાન્ય ખેલાડીઓની બનેલી ટીમની સફળતાને સમજાવતા, જાણીતી કહેવતનો સંદર્ભ આપે છે: "ઓર્ડર બીટ્સ ક્લાસ." તે બહાર આવ્યું છે કે આ ઉત્પાદન જૂથોના સંબંધમાં પણ સાચું છે, જ્યાં અસરકારક નેતાની સર્વોચ્ચ સિદ્ધિઓમાંની એક સમાન વિચારધારાવાળા લોકોની સંકલિત ટીમની રચના છે.

જૂથનો ખ્યાલ. વ્યક્તિને તેના પોતાના પ્રકાર સાથે સંચારની જરૂર હોય છે અને દેખીતી રીતે, આવા સંદેશાવ્યવહારથી આનંદ પ્રાપ્ત થાય છે. આપણામાંના મોટા ભાગના લોકો સક્રિયપણે અન્ય લોકો સાથે ક્રિયાપ્રતિક્રિયા શોધે છે. ઘણા કિસ્સાઓમાં, અન્ય લોકો સાથેના અમારા સંપર્કો ટૂંકા અને નજીવા હોય છે. જો કે, જો બે અથવા વધુ લોકો ઘણો સમય પસાર કરે છે

એકબીજાની નિકટતામાં, તેઓ ધીમે ધીમે એકબીજાના અસ્તિત્વ વિશે માનસિક રીતે પરિચિત થવા લાગે છે. આવી જાગૃતિ માટે જરૂરી સમય અને જાગૃતિની ડિગ્રી પરિસ્થિતિ અને લોકો વચ્ચેના સંબંધની પ્રકૃતિ પર ખૂબ આધાર રાખે છે. જો કે, આવી જાગૃતિનું પરિણામ લગભગ હંમેશા સમાન હોય છે. અન્ય લોકો તેમના વિશે વિચારે છે અને તેમની પાસેથી કંઈક અપેક્ષા રાખે છે તે જાગૃતિ લોકોને તેમના વર્તનને અમુક રીતે બદલવાનું કારણ બને છે, જેનાથી સામાજિક સંબંધોના અસ્તિત્વની પુષ્ટિ થાય છે. જ્યારે આ પ્રક્રિયા થાય છે, ત્યારે લોકોનો રેન્ડમ સંગ્રહ એક જૂથ બની જાય છે.

આપણામાંના દરેક એક જ સમયે ઘણા જૂથોના છે. કેટલાક જૂથો અલ્પજીવી હોય છે અને તેમનું મિશન સરળ હોય છે. જ્યારે મિશન પૂર્ણ થાય છે અથવા જ્યારે જૂથના સભ્યો તેમાં રસ ગુમાવે છે, ત્યારે જૂથ વિખેરી નાખે છે. અન્ય જૂથો ઘણા વર્ષોથી અસ્તિત્વ ધરાવે છે અને તેમના સભ્યો પર નોંધપાત્ર પ્રભાવ પાડી શકે છે અથવા

બાહ્ય વાતાવરણમાં પણ. ગેંગ પણ જૂથો છે. શા માટે ગેંગ એ જૂથનું વિશિષ્ટ ઉદાહરણ છે? મેર્ટન જૂથને એવા લોકોના સંગ્રહ તરીકે વ્યાખ્યાયિત કરે છે કે જેઓ ચોક્કસ રીતે એકબીજા સાથે સંપર્ક કરે છે, તેઓ આપેલ જૂથ સાથે જોડાયેલા હોવા અંગે વાકેફ છે અને અન્ય લોકોના દૃષ્ટિકોણથી તેના સભ્યો તરીકે ગણવામાં આવે છે.

જૂથોની પ્રથમ આવશ્યક વિશેષતા તેમના સભ્યો વચ્ચેની ક્રિયાપ્રતિક્રિયાની ચોક્કસ રીત છે. શહેરની ગેંગના સભ્યો એકસાથે શેરીઓમાં ભટકતા હોય છે, સાથે મળીને ભાવિ ક્રિયાઓની યોજના બનાવે છે (ઘણી વખત તેઓ તેને ગુપ્ત રાખે છે), બહારથી હુમલો થાય તો એકબીજાને સુરક્ષિત રાખવા માટે બંધાયેલા હોય છે, વગેરે. એક સમાન મહત્વનો નિયમ: જૂથના સભ્યોએ બહારના લોકો સાથે વાતચીત ન કરવી જોઈએ. જૂથ "તેમના પોતાના" સાથે, અને તેથી પણ વધુ હરીફ ગેંગના પ્રતિનિધિઓ સાથે. પ્રવૃત્તિ અને ક્રિયાપ્રતિક્રિયાની આ લાક્ષણિકતા જૂથોની રચના નક્કી કરે છે. જૂથોમાં ક્રિયાપ્રતિક્રિયાના વિવિધ પ્રકારો જોવા મળે છે, જેમ કે ભાઈચારો, સોરોરિટી, ક્લબ અને લશ્કરમાં ટાંકી ક્રૂ. જૂથોની બીજી મહત્વપૂર્ણ વિશેષતા એ સભ્યપદ છે, આપેલ જૂથ સાથે જોડાયેલા હોવાની લાગણી. સ્ટ્રીટ ગેંગના સભ્યો તેમની સાથે જોડાવા માટે નજીકમાં રહેતા કિશોરો પર સતત દબાણ કરે છે; ગેંગમાં જોડાવું એ ઘણીવાર માફિયાની લાક્ષણિકતા ગુપ્ત વિધિઓ સાથે હોય છે. કેટલીકવાર, ગેંગનો સંપૂર્ણ સભ્ય બનવા માટે, એક યુવાને હિંમત બતાવવી જોઈએ અને હરીફ ગેંગ સામે હિંસાનું કૃત્ય કરવું જોઈએ. ઘણીવાર કેટલાક બાહ્ય ચિહ્ન ગેંગના સભ્યપદનું પ્રતીક છે: કાનમાં સોનાની વીંટી, ચોક્કસ રંગનો રેશમી સ્કાર્ફ. ગેંગના સભ્યોએ તેમના જૂથ પ્રત્યે અતૂટ વફાદારી દર્શાવવી જોઈએ અને દુશ્મનના સભ્યોને નફરત કરવી જોઈએ.

મર્ટનના જણાવ્યા મુજબ, જે લોકો જૂથો સાથે સંબંધ ધરાવે છે તેઓને અન્ય લોકો આ જૂથોના સભ્યો તરીકે માને છે. બહારના લોકોના દૃષ્ટિકોણથી જૂથની પોતાની ઓળખ છે. આ જ શહેરની ગેંગના ઉદાહરણમાં સ્પષ્ટપણે જોવા મળે છે. ટોળકીને તેના વિરોધીઓ એક જૂથ તરીકે ઓળખે છે. તેની સામે સતત લડત ચલાવતી પોલીસ પણ તેને નજીકનું જૂથ માને છે.

જૂથની ઓળખ એ ધારે તે કરતાં ઘણી વધુ સ્થિર છે. જો આપણે કોઈ વ્યક્તિને મળીએ અને શીખીએ કે તે ધાર્મિક જૂથ અથવા વંશીય જૂથનો સભ્ય છે, તો અમે સામાન્ય રીતે ધારીએ છીએ કે જૂથ તેના પર પ્રભાવ પાડે છે અને માનીએ છીએ કે તેની ક્રિયાઓ જૂથના અન્ય સભ્યોના દબાણ હેઠળ કરવામાં આવે છે. ઉદાહરણ તરીકે, જો કોઈ ગ્રીક અમેરિકન મેયર માટેના ગ્રીક ઉમેદવારને મત આપે છે, તો અમને લાગે છે કે જૂથે તેના પર થોડું દબાણ કર્યું છે. હકીકત એ છે કે આ વિષય તાજેતરમાં સંબંધિત હોવા છતાં, નાના જૂથની કોઈ પ્રામાણિક વ્યાખ્યા નથી, કારણ કે તે સંજોગોના પ્રભાવને આધિન એક જગ્યાએ લવચીક ઘટના છે.

નાના જૂથની વ્યાખ્યાઓ

આર. મેર્ટન, આર. બેલ્સ, જે. હોમન્સ નાના જૂથની વિભાવનાની નીચેની વ્યાખ્યાઓ આપે છે:

એક નાનું જૂથ એ લોકોનો સંગ્રહ છે જેઓ એકબીજા સાથે ચોક્કસ રીતે ક્રિયાપ્રતિક્રિયા કરે છે, તેઓ તેનાથી સંબંધિત છે અને અન્યના દૃષ્ટિકોણથી આ જૂથના સભ્યો માનવામાં આવે છે.

એક નાનું જૂથ એ સંખ્યાબંધ લોકો છે જે એક કરતા વધુ સામ-સામે મીટિંગમાં એકબીજા સાથે સક્રિય રીતે ક્રિયાપ્રતિક્રિયા કરે છે, જેથી દરેકને દરેક વ્યક્તિ વિશે ચોક્કસ સમજ હોય, દરેક વ્યક્તિને વ્યક્તિગત રીતે અલગ પાડવા માટે પૂરતી હોય, અથવા તો મીટિંગ દરમિયાન તેની સાથે પ્રતિક્રિયા આપી શકે. અથવા પછીથી, તેને યાદ કરીને.

સાહિત્યમાં નાના જૂથની વ્યાખ્યાઓની સંખ્યા સોની નજીક છે. જ્યારે તેમને ઓળખવામાં આવે છે, ત્યારે વ્યક્તિ તેમની સંયુક્ત પ્રકૃતિની નોંધ લે છે: એક નિયમ તરીકે, તેમાંથી દરેક અભ્યાસ કરવામાં આવી રહેલી ઘટનાની ઘણી સુવિધાઓને જોડે છે.

એક નાનું જૂથ ચોક્કસ સમયગાળા દરમિયાન એકબીજા સાથે ક્રિયાપ્રતિક્રિયા કરતી વ્યક્તિઓની ચોક્કસ સંખ્યાનું પ્રતિનિધિત્વ કરે છે અને મધ્યસ્થી વિના એકબીજાનો સંપર્ક કરી શકે તેટલું નાનું છે.

બે કે તેથી વધુ વ્યક્તિઓના પ્રમાણમાં અલગ-અલગ સંગઠન તરીકે એક સામાન્ય, સ્થાપિત દૃષ્ટિકોણ કે જેઓ એકદમ સ્થિર ક્રિયાપ્રતિક્રિયામાં છે અને લાંબા સમય સુધી સંયુક્ત ક્રિયાઓ કરે છે તે વ્યાપકપણે સ્વીકારવામાં આવે છે.

જૂથના સભ્યોની ક્રિયાપ્રતિક્રિયા કેટલાક સામાન્ય હિત પર આધારિત છે અને તે સામાન્ય ધ્યેય પ્રાપ્ત કરવા સાથે સંકળાયેલ હોઈ શકે છે. તે જ સમયે, જૂથ પાસે ચોક્કસ જૂથ સંભવિત અથવા જૂથ ક્ષમતાઓ છે જે તેને પર્યાવરણ સાથે ક્રિયાપ્રતિક્રિયા કરવા અને પર્યાવરણમાં થતા ફેરફારોને અનુકૂલન કરવાની મંજૂરી આપે છે.

જૂથની લાક્ષણિકતાઓ નીચે મુજબ છે:

* જૂથના સભ્યો પોતાને અને તેમની ક્રિયાઓને સમગ્ર જૂથ સાથે ઓળખે છે અને આ રીતે બાહ્ય ક્રિયાપ્રતિક્રિયાઓમાં જૂથ વતી કાર્ય કરે છે. વ્યક્તિ પોતાના વિશે નહીં, પરંતુ સમગ્ર જૂથ વિશે, સર્વનામનો ઉપયોગ કરીને બોલે છે: આપણે, આપણી સાથે, આપણું, આપણે, વગેરે;

* જૂથના સભ્યો વચ્ચેની ક્રિયાપ્રતિક્રિયા સીધા સંપર્કો, વ્યક્તિગત વાતચીત, એકબીજાના વર્તનનું અવલોકન વગેરેની પ્રકૃતિમાં હોય છે. જૂથમાં, લોકો સીધો જ એકબીજા સાથે વાતચીત કરે છે, ઔપચારિક ક્રિયાપ્રતિક્રિયાઓને "માનવ" સ્વરૂપ આપે છે;

* જૂથમાં, ભૂમિકાઓના ઔપચારિક વિતરણની સાથે, જો કોઈ અસ્તિત્વમાં હોય, તો આવશ્યકપણે ભૂમિકાઓનું અનૌપચારિક વિતરણ હોય છે, જે સામાન્ય રીતે જૂથ દ્વારા ઓળખાય છે. જૂથના વ્યક્તિગત સભ્યો વિચારોના જનરેટરની ભૂમિકા નિભાવે છે, અન્ય જૂથના સભ્યોના પ્રયત્નોનું સંકલન કરવાનું વલણ ધરાવે છે, અન્ય જૂથમાં સંબંધોની કાળજી લે છે, ટીમમાં સારું વાતાવરણ જાળવી રાખે છે, અન્ય લોકો ખાતરી કરે છે કે કાર્યમાં ક્રમ છે. , બધું સમયસર પૂર્ણ થાય છે અને સમાપ્ત થાય છે. એવા લોકો છે જેઓ સ્ટ્રક્ચરર તરીકે કાર્ય કરે છે; તેઓ જૂથ માટે લક્ષ્યો નક્કી કરે છે અને જૂથ દ્વારા હલ કરવામાં આવતા કાર્યો પર પર્યાવરણના પ્રભાવનું નિરીક્ષણ કરે છે.

વિષય 6. સંસ્થાનું વિશ્લેષણ અને ડિઝાઇન. ઈન્ડીદ્રશ્ય કાર્ય આયોજન

કોઈપણ સંસ્થામાં હેતુપૂર્વક બનાવેલ માળખું, અનૌપચારિક સંબંધોનું પાતળું ફેબ્રિક અને કડક તાબેદારી અને રિપોર્ટિંગ પર બાંધવામાં આવેલા સંબંધોનો સમાવેશ થાય છે. ટીમમાં થતા ફેરફારો જૂથ પ્રવૃત્તિના બાહ્ય સંજોગો અને સંસ્થામાં જૂથ પ્રવૃત્તિના બે વિરોધી વલણો - એકીકરણ અને ભિન્નતાને કારણે આંતરિક વિરોધાભાસ બંનેને કારણે થાય છે.

પ્રથમ વલણ એ છે કે ટીમના સભ્યોની મનોવૈજ્ઞાનિક એકતાને મજબૂત કરવી, આંતરવ્યક્તિત્વ સંબંધો અને ક્રિયાપ્રતિક્રિયાઓને સ્થિર અને સુવ્યવસ્થિત કરવી. ટીમમાં સલામતી અને સંબંધિત સ્થિરતા માટે આ ચોક્કસપણે જરૂરી પૂર્વશરત છે. બીજી વૃત્તિ સભ્યોના વ્યવસાય અને ભાવનાત્મક સંબંધોના અનિવાર્ય વિશેષતા અને પદાનુક્રમમાં અને તેમની કાર્યાત્મક ભૂમિકાઓ અને મનોવૈજ્ઞાનિક સ્થિતિઓમાં સંબંધિત તફાવતોમાં વ્યક્ત થાય છે.

આ વલણોનું સહઅસ્તિત્વ સંસ્થાની વિકાસ પ્રક્રિયાની અસમાન પ્રકૃતિને નિર્ધારિત કરે છે, જેમાં સંખ્યાબંધ તબક્કાઓનો સમાવેશ થાય છે. તેથી જ સંસ્થાના જીવનને સંતુલનની સ્થિતિ અને તેના વિક્ષેપના ફેરબદલ તરીકે રજૂ કરી શકાય છે. લગભગ કોઈપણ ટીમમાં એકતાના દળો અને વિઘટનના દળો બંને મળી શકે છે, જે બદલી ન શકાય તેવા ફેરફારો તરફ આગળ વધે છે.

આ પ્રક્રિયાઓ અને અસાધારણ ઘટનાઓ એક મિનિટ માટે પણ ન રોકાતા સતત પ્રગટ થાય છે અને આખરે નીચેની જૂથ ઘટના બનાવે છે:

* સામાજિક જોડાણો અને સંપર્કોની સિસ્ટમ, લોકો વચ્ચેના સંચાર, ક્રિયાપ્રતિક્રિયા અને સંબંધોમાં પ્રગટ થાય છે, તેમની માનસિક સુસંગતતા (પરસ્પર મૂલ્યાંકન, દાવાઓ, માંગણીઓ અને સૂચન, અનુકરણ અને સ્વ-પુષ્ટિ, સ્પર્ધા અથવા દુશ્મનાવટ, વગેરે);

* જૂથ (સામૂહિક) અભિપ્રાય, એટલે કે, જૂથની માન્યતાઓ, મંતવ્યો, વલણ, પૂર્વગ્રહો, આસપાસની વાસ્તવિકતાની નોંધપાત્ર ઘટના પ્રત્યેના વલણનું સામાન્ય સૂચક;

* જૂથ (સામૂહિક) મૂડ, એટલે કે, ચોક્કસ ઘટનાઓ અને તથ્યોના સંયુક્ત અનુભવો;

સમાન ભાવનાત્મક સ્થિતિઓ કે જે સમગ્ર સંસ્થા અથવા તેમાં એક અલગ એકમને થોડા સમય માટે કબજે કરે છે;

* આંતર-સંસ્થાકીય (અંતર-સામૂહિક) રિવાજો, પરંપરાઓ, ટેવો, એટલે કે, આસપાસની વાસ્તવિકતાની ઘટનાઓને પ્રતિસાદ આપવાની પ્રમાણમાં સ્થિર અને સ્થાનાંતરિત રીતો; લોકોના વર્તન, ક્રિયાઓ અને સંદેશાવ્યવહારના ધોરણો અને સ્ટીરિયોટાઇપ્સ કે જે જૂથ (સામૂહિક) જરૂરિયાત બની ગયા છે.

સંસ્થામાં થતી પ્રક્રિયાઓની દિશાને પ્રભાવિત કરતા મુખ્ય પરિબળોમાં નીચેનાનો સમાવેશ થાય છે:

* પ્રેરણા, એટલે કે, સંસ્થાના સભ્યો શું અપેક્ષા રાખે છે;

પાવર માળખું, એટલે કે, ટીમ અને તેના પેટાજૂથોના વ્યક્તિગત સભ્યોની શક્તિ અને સત્તાની ગુણાત્મક અભિવ્યક્તિ;

* મેનેજરની વ્યવસ્થાપન શૈલી;

* ટીમમાં સંચાર પ્રક્રિયાની સ્થિતિ;

* ટીમ સાથે જોડાયેલા (નથી સંબંધિત) ની ભાવના, સામૂહિક બાબતોમાં સામેલગીરી (બિન-સંડોવણી), કાર્યના પરિણામો માટેની જવાબદારીની ડિગ્રી વગેરે.

વિષય 7. સંસ્થાકીય વિકાસના વિવિધ તબક્કે સંસ્થાકીય વર્તનની વિશેષતાઓ

મુખ્ય સામગ્રી

સંસ્થાના વિકાસ વ્યૂહરચના અનુસાર કર્મચારી વર્તનની રચના. સંસ્થાની કાર્યક્ષમતામાં સુધારો કરવા માટે કર્મચારીઓનું સૌથી આકર્ષક વર્તન નક્કી કરવું. કર્મચારી વર્તનની ટાઇપોલોજી.

સંસ્થાની રચનાના તબક્કે સંસ્થાકીય વર્તનની સુવિધાઓ. નવા સંગઠનાત્મક સંબંધો અને સંચાર લિંક્સનું નિર્માણ.

સંસ્થાના સઘન વિકાસના તબક્કે સંસ્થાકીય વર્તનની લાક્ષણિકતાઓ.

સ્થિરીકરણના તબક્કે સંસ્થાકીય વર્તનની સુવિધાઓ. સંસ્થાની પરિપક્વતા, નિયમો અને સંબંધોનું ઔપચારિકકરણ. સ્થિર સંકલિત માળખું જાળવવું અને કર્મચારીઓ અને આંતર-સંસ્થાકીય સંબંધો માટેની જરૂરિયાતો બદલવી.

ઘટાડા (કટોકટી પરિસ્થિતિ) ના તબક્કે સંસ્થાકીય વર્તનની સુવિધાઓ. વ્યક્તિગત કર્મચારીઓ અને કાર્ય જૂથોના સંગઠનાત્મક વર્તનને જાળવવાની પ્રક્રિયા.

સંસ્થાની ટીમના વિકાસના તબક્કા. તેના વિકાસની પ્રક્રિયામાં, કોઈપણ સામાજિક સંસ્થાનું સામૂહિક અનુગામી વિકાસના ઘણા તબક્કાઓમાંથી પસાર થાય છે. ટીમ મેનેજમેન્ટની કળા વિકાસના વર્તમાન તબક્કાને યોગ્ય રીતે નક્કી કરવામાં અને ટીમને આગામી, ઉચ્ચ તબક્કામાં સમયસર સ્થાનાંતરિત કરવામાં આવેલું છે. સંખ્યાબંધ મનોવૈજ્ઞાનિકો અનુસાર, કોઈપણ ટીમ તેના વિકાસમાં નીચેના ચાર તબક્કાઓમાંથી પસાર થાય છે: ઉદભવ, રચના, સ્થિરતા, સુધારણા અથવા પતન. ચાલો તેમને નજીકથી નજર કરીએ.

ઉદભવનો તબક્કો શક્ય છે જ્યારે નવી સંસ્થા બનાવવામાં આવે છે, નવા નેતાના આગમન સાથે, રચનામાં મૂળભૂત ફેરફારો સાથે (સ્ટાફમાં ફેરફાર, નોંધપાત્ર સંખ્યામાં કર્મચારીઓની બદલી - ઓછામાં ઓછા એક ક્વાર્ટરમાં, અધિકૃત કર્મચારીઓનું આગમન જેઓ ટૂંકા ગાળામાં નેતા બને છે અને ટીમની પરિસ્થિતિમાં ધરમૂળથી ફેરફાર કરે છે). આ તબક્કે, બાહ્ય સંસ્થા લક્ષ્યો નક્કી કરે છે, ડિઝાઇન કરે છે અને ઔપચારિક માળખું, સંચાલન સંસ્થાઓ, રિપોર્ટિંગ સિસ્ટમ વગેરે બનાવે છે. "બોસ - સબઓર્ડિનેટ્સ" સિસ્ટમમાં પરસ્પર જરૂરિયાતો હમણાં જ વિકસિત થઈ રહી છે, અને કર્મચારીઓ વચ્ચેનો સંબંધ અસ્થિર છે. સંસ્થાના સભ્યોને હજુ સુધી સંયુક્ત પ્રવૃત્તિઓનો અનુભવ નથી. આ તબક્કે સંસ્થાનું મનોવિજ્ઞાન કાર્યક્ષમ છે અને કેટલીકવાર સાવચેતી પ્રબળ છે.

રચનાના તબક્કામાં અનૌપચારિક જૂથોની રચનાનો સમાવેશ થાય છે, જ્યારે બાહ્ય પ્રભાવોને આંતરિક આવેગ દ્વારા બદલવામાં આવે છે, અને જૂથ અભિપ્રાય રચાય છે.

આ તબક્કાનું સંચાલન કરવું ખાસ કરીને મુશ્કેલ છે. એક તરફ, અનૌપચારિક જૂથોની રચના એ ઉદ્દેશ્યપૂર્ણ પ્રક્રિયા છે અને નેતા તેને અટકાવવામાં સક્ષમ નથી. બીજી બાજુ, નોંધપાત્ર તફાવત, ખાસ કરીને મજબૂત અનૌપચારિક નેતાઓની હાજરીમાં, મૂળભૂત કાર્યોને પ્રાપ્ત કરવાનું મુશ્કેલ બનાવી શકે છે. તેથી જ આ તબક્કે નેતા માટે મુખ્ય વસ્તુ એ છે કે, સૌ પ્રથમ, અનૌપચારિક જૂથો વચ્ચે કુશળતાપૂર્વક શક્તિના સંતુલનનું વિતરણ કરવું (વિવિધ કાર્યો, પ્રોત્સાહનો, દરેક જૂથ અથવા વ્યક્તિગત કલાકારો માટે વ્યક્તિગત અભિગમ સેટ કરીને); બીજું, સંયુક્ત કાર્યક્રમો યોજવામાં (રમત, સાંસ્કૃતિક, વગેરે).

સ્થિરીકરણ સ્ટેજ ચોક્કસ પરિપક્વતાની સિદ્ધિ દ્વારા વર્ગીકૃત થયેલ છે. ટીમનું અનૌપચારિક માળખું પહેલેથી જ બનાવવામાં આવ્યું છે અને કાર્યરત છે, સંતુલનની શરતો નક્કી કરવામાં આવી છે, ટીમના સામાજિક ધોરણો બનાવવામાં આવ્યા છે, અને એક જૂથ અભિપ્રાય રચાયો છે. આવી ટીમ તદ્દન સ્થિર છે; બાહ્ય પ્રભાવનો પ્રતિકાર કરી શકે છે. પરંતુ ટીમનો વિકાસ આ તબક્કે અટકતો નથી. સ્થિરીકરણનો અર્થ ફક્ત અનૌપચારિક જૂથો, બંધારણ અને ધોરણોની રચનાનો અંત થાય છે.

સ્થિરીકરણનો તબક્કો અનિવાર્યપણે સુધારણાના તબક્કા અથવા સંસ્થાના પતન દ્વારા અનુસરવામાં આવે છે.

અમેરિકન મનોવૈજ્ઞાનિકો એમ. વુડકોક અને ડી. ફ્રાન્સિસ (1991) જૂથ ગતિશીલતાના નીચેના પાંચ તબક્કાઓને ઓળખે છે.

1. લેપિંગ ઇન. ટીમના સભ્યો એકબીજાને નજીકથી જુએ છે. આ સંસ્થામાં કામ કરવા માટે વ્યક્તિગત રસની ડિગ્રી નક્કી કરવામાં આવે છે. અંગત લાગણીઓ અને અનુભવો ઢંકાઈને અથવા છુપાયેલા હોય છે. સંસ્થાના સભ્યો તેમના સાથીદારોમાં રસ ધરાવતા નથી અને ભાગ્યે જ એકબીજાને સાંભળે છે. સર્જનાત્મક અને પ્રેરણાદાયક ટીમ વર્ક વર્ચ્યુઅલ રીતે અસ્તિત્વમાં નથી.

2. ક્લોઝ કોમ્બેટ. સંઘર્ષ અને ક્રાંતિનો તબક્કો, જ્યારે કુળો અને જૂથો રચાય છે તે તબક્કો, જ્યારે વ્યક્તિઓ નેતાની ભૂમિકાનો દાવો કરે છે (ક્યારેક નેતૃત્વ માટે સંઘર્ષ પણ હોઈ શકે છે), જ્યારે પ્રથમ તબક્કાની તુલનામાં મતભેદ વધુ ખુલ્લેઆમ વ્યક્ત કરવામાં આવે છે. વ્યક્તિગત જૂથના સભ્યો (વ્યક્તિગત અને વ્યાવસાયિક બંને) ની શક્તિઓ અને નબળાઈઓ વધુને વધુ સ્પષ્ટ થઈ રહી છે. આ તબક્કે, ટીમ કરાર સુધી પહોંચવાની રીતો પર ચર્ચા કરવાનું શરૂ કરે છે અને અસરકારક સંબંધો સ્થાપિત કરવા માટે પ્રયત્ન કરે છે.

3. સુધારણા અને પ્રયોગ. આ તબક્કે, ટીમના સભ્યો તેમની સંભવિતતાને સમજે છે, અને હાલની ક્ષમતાઓ અને સંસાધનોના અસરકારક ઉપયોગની સમસ્યા વધુને વધુ તાકીદની બની જાય છે. આપણે કેવી રીતે વધુ સારી રીતે કામ કરી શકીએ તેમાં રસ છે. કામ કરવાની પદ્ધતિઓની સમીક્ષા અને સુધારો કરવામાં આવે છે. પ્રયોગ કરવાની અને ખરેખર ટીમની કાર્યક્ષમતામાં સુધારો કરવાની ઈચ્છા છે.

4. કાર્યક્ષમતા. ટીમ સમસ્યાઓનો સફળતાપૂર્વક ઉકેલ લાવવા અને સંસાધનોનો ઉપયોગ કરવાનો અનુભવ મેળવે છે. કર્મચારીઓ ગર્વની લાગણી અનુભવે છે કે તેઓ "વિજેતા ટીમ"ના છે. ઉદભવતી સમસ્યાઓને વાસ્તવિકતાથી શોધી કાઢવામાં આવે છે અને સર્જનાત્મક રીતે ઉકેલવામાં આવે છે. વિશિષ્ટ કાર્યોના આધારે મેનેજમેન્ટ કાર્યો વિવિધ સભ્યોને સોંપી શકાય છે.

5. પરિપક્વતા. આ તબક્કે, સંસ્થા એક સંકલિત ટીમ છે જેમાં વાસ્તવિક સામાન્ય ધ્યેયોને મોટાભાગના સભ્યોના વ્યક્તિગત ધ્યેયો સાથે જોડવામાં આવે છે. મજબૂત આંતર-સામૂહિક સંબંધો છે. લોકોને તેમના દાવાઓ પર નહીં, તેમની યોગ્યતાના આધારે નક્કી કરવામાં આવે છે. સંબંધ અનૌપચારિક છે. વ્યક્તિગત મતભેદો નકારાત્મક લાગણીઓ અને માનસિક તણાવ વિના ઉકેલાય છે. ટીમ ઉત્તમ પરિણામો દર્શાવે છે. સત્તાનું પ્રતિનિધિત્વ વિસ્તરી રહ્યું છે, અને વધુને વધુ ટીમના સભ્યો આયોજન અને નિર્ણય લેવામાં ભાગ લઈ રહ્યા છે.

વિષય 8.ઔપચારિક અને અનૌપચારિક જૂથો અને તેમના પ્રકારો

જૂથોનું વર્ગીકરણ વિવિધ માપદંડો અનુસાર હાથ ધરવામાં આવે છે, પરંતુ સૌથી સામાન્ય એ સંસ્થા દ્વારા બનાવવામાં આવેલા ઔપચારિક જૂથો અને સામાન્ય હિતોના આધારે ઉદ્ભવતા અનૌપચારિક જૂથો વચ્ચેનો તફાવત છે. આ બંને પ્રકારના જૂથો સંસ્થા માટે મહત્વપૂર્ણ છે અને સંસ્થાના સભ્યો પર ખૂબ પ્રભાવ ધરાવે છે.

ઔપચારિક જૂથોને સામાન્ય રીતે સંસ્થામાં માળખાકીય એકમો તરીકે ઓળખવામાં આવે છે. તેમની પાસે ઔપચારિક રીતે નિયુક્ત નેતા, જૂથમાં ભૂમિકાઓ, હોદ્દાઓ અને હોદ્દાઓનું ઔપચારિક રીતે વ્યાખ્યાયિત માળખું તેમજ ઔપચારિક રીતે સોંપાયેલ કાર્યો અને કાર્યો હોય છે. ઔપચારિક જૂથ વચ્ચેનો નોંધપાત્ર તફાવત એ છે કે તે હંમેશા વહીવટની પહેલ પર બનાવવામાં આવે છે અને એન્ટરપ્રાઇઝના સંગઠનાત્મક માળખું અને સ્ટાફિંગ ટેબલમાં એક વિભાગ તરીકે સમાવિષ્ટ થાય છે. ઔપચારિક જૂથો મેનેજમેન્ટની ઇચ્છાથી બનાવવામાં આવે છે અને તેથી તે અમુક હદ સુધી રૂઢિચુસ્ત હોય છે, કારણ કે તેઓ મોટાભાગે નેતાના વ્યક્તિત્વ અને આ જૂથમાં કામ કરવા માટે સોંપેલ લોકો પર આધાર રાખે છે. પરંતુ જલદી તેઓ બનાવવામાં આવે છે, તેઓ તરત જ એક સામાજિક વાતાવરણ બની જાય છે જેમાં લોકો અનૌપચારિક જૂથો બનાવીને, વિવિધ કાયદાઓ અનુસાર એકબીજા સાથે સંપર્ક કરવાનું શરૂ કરે છે.

ઔપચારિક જૂથો વચ્ચેનો એક મુખ્ય તફાવત એ તેમના અસ્તિત્વનો સમયગાળો છે. કેટલાક જૂથોનું આયુષ્ય ટૂંકું હોય છે, કારણ કે તેઓ ટૂંકા ગાળાના કાર્યો કરવા માટે રચાય છે.

અસ્થાયી જૂથનું ઉદાહરણ એ કંપનીની સમિતિઓમાંના એકના સભ્યો છે જેમને ચોક્કસ પ્રોગ્રામ અમલમાં મૂકવાની જવાબદારી સોંપવામાં આવી છે. જૂથના સભ્યો દ્વારા સમસ્યાઓની સામાન્ય ચર્ચા સભાઓ અથવા પરિષદોમાં થાય છે. અસ્થાયી જૂથો ઉપરાંત, સંસ્થામાં લાંબા ગાળાના કાર્યકારી જૂથો છે, જેમના સભ્યો તેમની નોકરીની જવાબદારીઓના ભાગ રૂપે ચોક્કસ કાર્યોને હલ કરે છે. આવા જૂથોને સામાન્ય રીતે ટીમો કહેવામાં આવે છે. તેઓ આધુનિક સંસ્થાઓમાં મોટી ભૂમિકા ભજવે છે અને નીચે વિગતવાર ચર્ચા કરવામાં આવી છે.

ઔપચારિક જૂથમાં નીચેની સુવિધાઓ છે:

* તે તર્કસંગત છે, એટલે કે, તે યોગ્યતાના સિદ્ધાંત પર આધારિત છે, જાણીતા ધ્યેય તરફ સભાન ચળવળ;

* તે વ્યક્તિગત છે, એટલે કે, તે વ્યક્તિઓ માટે રચાયેલ છે, જેમની વચ્ચેના સંબંધો દોરેલા પ્રોગ્રામ અનુસાર સ્થાપિત થાય છે. ઔપચારિક જૂથમાં, વ્યક્તિઓ વચ્ચે ફક્ત સેવા જોડાણો પ્રદાન કરવામાં આવે છે, અને તે માત્ર કાર્યાત્મક લક્ષ્યોને આધીન છે. ઔપચારિક જૂથો એક નિયમિત કાર્ય કરવા માટે રચવામાં આવી શકે છે, જેમ કે એકાઉન્ટિંગ, અથવા તેઓ કોઈ ચોક્કસ કાર્યને ઉકેલવા માટે બનાવવામાં આવી શકે છે, જેમ કે પ્રોજેક્ટ વિકસાવવા માટેનું કમિશન.

દરેક કંપનીમાં ઔપચારિક સંબંધોના પડદા પાછળ ઘણા નાના અનૌપચારિક જૂથો વચ્ચે સામાજિક સંબંધોની વધુ જટિલ વ્યવસ્થા હોય છે. અનૌપચારિક જૂથો મેનેજમેન્ટના આદેશો અને ઔપચારિક નિયમો દ્વારા નહીં, પરંતુ સંસ્થાના સભ્યો દ્વારા તેમની પરસ્પર સહાનુભૂતિ, સામાન્ય હિતો અને સમાનતા અનુસાર બનાવવામાં આવે છે.

અનૌપચારિક જૂથોમાં સામાન્ય રીતે તેમના પોતાના અલિખિત નિયમો અને વર્તનના ધોરણો હોય છે, લોકો સારી રીતે જાણે છે કે તેમના અનૌપચારિક જૂથમાં કોણ છે અને કોણ નથી. અનૌપચારિક જૂથોમાં ચોક્કસ

ભૂમિકાઓ અને હોદ્દાઓનું વિતરણ. સામાન્ય રીતે આ જૂથોમાં સ્પષ્ટ અથવા ગર્ભિત નેતા હોય છે. ઘણા કિસ્સાઓમાં, અનૌપચારિક જૂથો તેમના સભ્યો પર ઔપચારિક માળખા કરતાં સમાન અથવા વધુ પ્રભાવ પાડી શકે છે.

અનૌપચારિક જૂથો સામાજિક જોડાણો, ધોરણો અને ક્રિયાઓની સ્વયંસ્ફુરિત (સ્વયંસ્ફુરિત) રચના છે જે વધુ કે ઓછા લાંબા ગાળાના આંતરવ્યક્તિત્વ સંચારનું ઉત્પાદન છે.

અનૌપચારિક જૂથ બે જાતોમાં આવે છે:

* એક અનૌપચારિક સંસ્થાનું પ્રતિનિધિત્વ કરે છે જેમાં બિન-ઔપચારિક સેવા સંબંધો કાર્યાત્મક (ઉત્પાદન) સામગ્રી ધરાવે છે અને ઔપચારિકની સમાંતર રીતે અસ્તિત્વ ધરાવે છે

સંસ્થા ઉદાહરણ તરીકે, વ્યવસાયિક જોડાણોની શ્રેષ્ઠ સિસ્ટમ કે જે કર્મચારીઓ વચ્ચે સ્વયંભૂ રીતે વિકસિત થાય છે, તર્કસંગતતા અને શોધના કેટલાક સ્વરૂપો, નિર્ણય લેવાની પદ્ધતિઓ વગેરે;

* એક સામાજિક-મનોવૈજ્ઞાનિક સંગઠનનું પ્રતિનિધિત્વ કરે છે જે આંતરવ્યક્તિત્વ જોડાણોના સ્વરૂપમાં દેખાય છે જે કાર્યાત્મક જરૂરિયાતો સાથે જોડાણ વિના વ્યક્તિઓના પરસ્પર હિતના આધારે ઉદ્ભવે છે, એટલે કે તે વ્યક્તિગત પર આધારિત લોકોનો સીધો, સ્વયંભૂ ઉભરતો સમુદાય છે. તેમની વચ્ચે જોડાણો અને સંગઠનોની પસંદગી (સાથી સંબંધો, કલાપ્રેમી જૂથો).

વિષય 9. કાર્યસ્થળે આંતર-જૂથ તકરાર અને તણાવને દૂર કરવો

સંઘર્ષ એ એક જટિલ, વૈવિધ્યસભર અને અસ્પષ્ટ ઘટનાથી દૂર છે. આ હોવા છતાં, આ સામાજિક-મનોવૈજ્ઞાનિક ઘટનાના આવશ્યક લક્ષણોને ઓળખવું શક્ય છે: વિરોધાભાસના વાહકોની વ્યક્તિત્વ; દરેક વિષય માટે વિરોધાભાસના વિષયનો વ્યક્તિગત અર્થ; સંજોગો કે જે વિરોધાભાસને ઉજાગર કરે છે અને વિષયોના હિતોને ટક્કર આપે છે.

સંઘર્ષ એ બે વિષયોના આંતરવૈયક્તિક સંબંધોમાં એક ક્ષણ છે જેની પાસે વ્યક્તિગત આંતરિક વિશ્વ હોય છે, જ્યારે તેમની વ્યક્તિગત રચનાઓ વચ્ચે મુકાબલો થાય છે, ત્યારે વ્યક્તિગત અર્થોનો અથડામણ થાય છે. સંઘર્ષમાં માનવીય વર્તન ઉચ્ચ સ્તરના તણાવ (શારીરિક અને મનોવૈજ્ઞાનિક) દ્વારા વર્ગીકૃત થયેલ છે, કારણ કે તેને વર્તમાન પરિસ્થિતિમાંથી બહાર નીકળવા માટે દળોની એકાગ્રતા અને તમામ આધ્યાત્મિક સંસાધનોનું ધ્યાન કેન્દ્રિત કરવાની જરૂર છે. કેટલીકવાર તેઓ સંઘર્ષના થિયેટર વિશે વાત કરે છે: સ્ટેજ એ જીવનના સંજોગો છે જે લોકોના બે ભિન્ન આંતરિક વિશ્વોને એક સાથે લાવે છે; પ્લોટ - સંઘર્ષની સામગ્રી, વિષયોના હિતોની આસપાસ બાંધવામાં આવે છે; નાટકની શરૂઆત એ વિષયો વચ્ચેના વિરોધાભાસની શોધ છે; પરાકાષ્ઠા એ સીધી અથડામણ તરીકેની ઘટના છે; denouement - સંઘર્ષ ઠરાવ; નાટકનો ઉપસંહાર - અનુગામી ઘટનાઓ.

ચાલો આપણે "સંઘર્ષ", "સંઘર્ષની પરિસ્થિતિ", "ઘટના" જેવા બાહ્ય સમાન ખ્યાલોના સારને ધ્યાનમાં લઈએ. અમે પહેલાથી જ ઉપરની પ્રથમ ચર્ચા કરી છે.

સંઘર્ષની પરિસ્થિતિમાં બે અથવા વધુ પક્ષો, સહભાગીઓ વચ્ચે છુપાયેલા અથવા ખુલ્લા મુકાબલોનો સમાવેશ થાય છે, જેમાંના દરેકના પોતાના લક્ષ્યો, હેતુઓ, માધ્યમો અને સમસ્યાને હલ કરવાની રીતો છે જે તેના માટે ખાસ કરીને મહત્વપૂર્ણ છે.

...

સમાન દસ્તાવેજો

સંસ્થામાં વ્યક્તિત્વ, સંસ્થાકીય વર્તનના પરિબળો. સંસ્થા અને સંસ્થાકીય વર્તન, સંસ્થાકીય સમાજીકરણ અને તેની સમસ્યાઓ. વિચલનનો ખ્યાલ, વિચલનમાં ફાળો આપતા પરિબળો. કામ પર ગુનાઓ અને વિચલનોનું વર્ગીકરણ.

અમૂર્ત, 02/18/2010 ઉમેર્યું


તાણ અને તાણનું એક સામાન્ય લક્ષણ એ અસર માટે શરીરની બિન-વિશિષ્ટ (સામાન્ય) પ્રતિક્રિયા છે જે તેના હોમિયોસ્ટેસિસને અવરોધે છે. સંસ્થાઓમાં તણાવના ખ્યાલ, તબક્કાઓ અને ઘટકો. સંસ્થાકીય વર્તન પર તણાવ અને તણાવપૂર્ણ પરિસ્થિતિઓના પરિણામો.

કોર્સ વર્ક, 05/24/2015 ઉમેર્યું


સંસ્થાકીય વર્તણૂકના મૂળભૂત ઘટકો, તેના મોડેલોની લાક્ષણિકતાઓ અને વંશીય સાંસ્કૃતિક લાક્ષણિકતાઓ. સંસ્થામાં માનવ વર્તન નક્કી કરતા પરિબળો. સંદેશાવ્યવહારની રાષ્ટ્રીય લાક્ષણિકતાઓ અને વ્યવસાય માટે તેમનું મહત્વ. વિવિધ લોકોની અમૌખિક ભાષણ.

અમૂર્ત, 12/09/2014 ઉમેર્યું


વ્યક્તિત્વ વર્તનના સિદ્ધાંતની મૂળભૂત બાબતોનો અભ્યાસ. સંસ્થામાં માનવ વર્તનના પ્રકાર. વ્યક્તિ અને સંસ્થા વચ્ચેની ક્રિયાપ્રતિક્રિયા. મૂળભૂત વ્યક્તિત્વ ગુણો. લોકોની વ્યક્તિગત લાક્ષણિકતાઓ. કાર્યસ્થળમાં વ્યક્તિના કાર્ય વર્તનને નિર્ધારિત કરતા પરિબળો.

કોર્સ વર્ક, 03/07/2016 ઉમેર્યું


સંસ્થામાં માહિતીના વિનિમયની ભૂમિકા અને મહત્વ. સંચાર વર્તનની વિભાવના અને ધોરણો. સંચાર, તેના પ્રકારો, સંસ્થામાં રચનાની સુવિધાઓ અને આંતરવ્યક્તિત્વ સંચારમાં સમસ્યાઓ. માળખાકીય સંચારની સમસ્યાઓ ઉકેલવા માટેની ભલામણો.

અમૂર્ત, 05/12/2010 ઉમેર્યું


સંસ્થાકીય વર્તનની મૂળભૂત વિભાવનાઓ. સંસ્થા અને તેના પ્રકારો. કર્મચારીઓના પ્રકારોની લાક્ષણિકતાઓ. સંસ્થાના કર્મચારીઓના વર્તનના સામૂહિક સ્વરૂપોની રચના. વ્યક્તિના લક્ષ્યો કે જે તે અનુસરે છે અને તેના વર્તન પર તેનો પ્રભાવ.

કોર્સ વર્ક, 07/12/2015 ઉમેર્યું


"ઇચ્છા" અને "સ્વૈચ્છિક વર્તન" ની વિભાવનાઓનો સાર. વરિષ્ઠ પૂર્વશાળાના બાળકોના સ્વૈચ્છિક વ્યક્તિત્વ લક્ષણો અને સ્વૈચ્છિક વર્તનના વિકાસની સુવિધાઓ. પ્રેરણાના કાર્ય અને શાળા માટે બાળકની તૈયારીના ઘટક તરીકે સ્વૈચ્છિક વર્તન.

કોર્સ વર્ક, 10/29/2009 ઉમેર્યું


સંસ્થાઓમાં તકરારના કારણો. સંસ્થાઓમાં તકરારના પ્રકારો. આંતરવ્યક્તિત્વ સંઘર્ષની સામાન્ય લાક્ષણિકતાઓ. આંતરવ્યક્તિત્વ સંઘર્ષના પરિણામો. આંતરવ્યક્તિત્વ તકરારને ઉકેલવા માટેના પરિબળો અને પદ્ધતિઓ.

અમૂર્ત, 01/22/2003 ઉમેર્યું


ગુનાની સામાજિક પ્રકૃતિ, ગુનેગારનું વ્યક્તિત્વ. ગુનાહિત વર્તન, સામાજિક પરિબળો અને વર્તનની પદ્ધતિ. પ્રેરણા પ્રક્રિયાની ખ્યાલ અને માળખું, ગુનાના હેતુની રચના. ગુનાહિત વર્તનમાં હેતુની ભૂમિકા, અપૂરતી પ્રેરણા.

ટેસ્ટ, 11/16/2009 ઉમેર્યું


"વ્યક્તિત્વ" ની વિભાવના, સામાજિક વાતાવરણમાં તેનું વર્તન. માનવ વર્તનનો માપદંડ આધાર. સંસ્થાકીય વર્તનના પરિબળો. કે. જંગ અને માયર્સ-બ્રિગ્સ અનુસાર વ્યક્તિત્વના પ્રકારોની મનોવૈજ્ઞાનિક લાક્ષણિકતાઓ. "ન્યુરોટિક" નેતાઓના મનોવૈજ્ઞાનિક પ્રકારો.

સંગઠનાત્મક વર્તણૂક એ સંસ્થાઓના સિદ્ધાંતમાંની એક વિભાવના છે, જેની ઉત્પત્તિ ડબ્લ્યુ. બેનિસ, જી. લેવિટ, જી. લિકર્ટ, એફ. લુથન્સ, કે. આર્ગિરિસ અને અન્ય લોકોના પરિપ્રેક્ષ્યમાં વર્તનને સમજવામાં છે સમગ્ર સંસ્થા. પ્રથમ વખત, "સંસ્થાકીય વર્તન" શબ્દનો ઉપયોગ એફ. રોથલિસબર્ગર દ્વારા 50 ના દાયકામાં "માનવ સંબંધો" ના ખ્યાલને બદલે કરવામાં આવ્યો હતો, જે તે સમયે ફેશનેબલ હતો. આ પ્રમાણમાં નવો વિષય છે, જેને "સંરચનાના અભ્યાસ, સંસ્થાઓની કામગીરીની અસરકારકતા માટેની શરતો, તેમજ સંગઠનમાં જૂથો અને વ્યક્તિઓની વર્તણૂક" તરીકે વ્યાખ્યાયિત કરવામાં આવે છે.

"સંસ્થાકીય વર્તણૂક" શબ્દ ઘણા મહત્વપૂર્ણ વિચારો ધરાવે છે:

1. સંસ્થાનો સાર એ તેનું વર્તન છે; સંસ્થાને "વસ્તુ" અથવા માળખું તરીકે વર્ણવવાને બદલે, એટલે કે, સ્થિર રીતે, તેને પ્રક્રિયા તરીકે વધુ સારી રીતે વર્ણવવામાં આવે છે, એટલે કે, ગતિશીલ.

2. સંસ્થાની સામાજિક જવાબદારીનો સિદ્ધાંત, સંસ્થા ચોક્કસ સામાજિક વાતાવરણમાં કાર્ય કરે છે તે માન્યતા, તે હંમેશા કોઈક માટે કામ કરે છે, તેનો પોતાનો ગ્રાહક છે અને તેથી તે જાણવું મહત્વપૂર્ણ છે કે સંસ્થા ગ્રાહકના સંબંધમાં કેવી રીતે વર્તે છે. અને સામાજિક વાતાવરણના અન્ય વિભાગો.

3. "સિંગલ ટીમ" નો વિચાર - માત્ર સંસ્થાના લોકોનું વર્તન જ મહત્વનું નથી, પરંતુ હેતુપૂર્ણ સામાજિક એન્ટિટી તરીકે સંસ્થાનું સામૂહિક વર્તન પણ મહત્વનું છે.

4. વર્તનમાં વ્યક્તિગત અને જૂથ પ્રવૃત્તિના તમામ સ્વરૂપોનો સમાવેશ થાય છે, જેમાં સંસ્થાની કામગીરીને સુનિશ્ચિત કરતા લોકો વચ્ચેના સંચારના વિવિધ સ્વરૂપોનો સમાવેશ થાય છે;

5. વર્તનવાદી પદ્ધતિ અનુસાર, લોકોનો અભ્યાસ કરવાનો વિષય, સૌ પ્રથમ, તેમનું વર્તન, શું અવલોકન અને માપી શકાય છે; તેથી વ્યવહારુ નિષ્કર્ષ - આપણે અવલોકન કૌશલ્ય વિકસાવવાની જરૂર છે, લોકો શું કરે છે અને કહે છે તેના પ્રત્યે સચેત રહેવું જોઈએ.

સંસ્થાકીય વર્તણૂક એ એક વિજ્ઞાન છે જે માનવ કાર્યની કાર્યક્ષમતામાં સુધારો કરવા માટે હસ્તગત જ્ઞાનના વ્યવહારિક ઉપયોગના ઉદ્દેશ્ય સાથે સંસ્થાઓમાં લોકો (વ્યક્તિઓ અને જૂથો) ના વર્તનનો અભ્યાસ કરે છે.

સંસ્થાકીય વર્તણૂકના અભ્યાસના પદાર્થો

* સંસ્થામાં વ્યક્તિઓનું વર્તન;

*બે વ્યક્તિઓ (સાથીદારો અથવા "બોસ-સૉર્ડિનેટ" જોડી) ની ક્રિયાપ્રતિક્રિયામાં આંતરવ્યક્તિત્વ સંબંધોની સમસ્યાઓ;

નાના જૂથોમાં સંબંધોની ગતિશીલતા (ઔપચારિક અને અનૌપચારિક બંને);

* ઉભરતા આંતરજૂથ સંબંધો;

*સંસ્થાઓ અભિન્ન પ્રણાલીઓ તરીકે, જેનો આધાર આંતર-સંસ્થાકીય સંબંધો (ઉદાહરણ તરીકે, વ્યૂહાત્મક જોડાણ અને સંયુક્ત સાહસો) દ્વારા રચાય છે.

મોટાભાગની વૈજ્ઞાનિક શાખાઓ (અને સંસ્થાકીય વર્તણૂક કોઈ અપવાદ નથી) ચાર લક્ષ્યોને અનુસરે છે - વર્ણન, જાગૃતિ, આગાહી અને ચોક્કસ ઘટનાઓ પર નિયંત્રણ.

સંસ્થાકીય વર્તણૂકના લક્ષ્યો છે:

1. કાર્ય પ્રક્રિયા દરમિયાન ઊભી થતી વિવિધ પરિસ્થિતિઓમાં લોકોના વર્તનનું વ્યવસ્થિત વર્ણન;

2. ચોક્કસ પરિસ્થિતિઓમાં વ્યક્તિઓની ક્રિયાઓના કારણોની સમજૂતી;

3. ભવિષ્યમાં કર્મચારી વર્તનની આગાહી;

4. શ્રમ પ્રક્રિયામાં લોકોના વર્તનનું સંચાલન કરવાની અને તેમને સુધારવાની કુશળતામાં નિપુણતા મેળવવી.

દળો કે જે સંસ્થાકીય વર્તન નક્કી કરે છે

સંસ્થાની પ્રકૃતિ વિવિધ દળોની ક્રિયાપ્રતિક્રિયા દ્વારા રચાય છે, જેમાંના વિવિધ પ્રકારોને ચાર ક્ષેત્રોમાં વર્ગીકૃત કરી શકાય છે - લોકો, સંસ્થાકીય માળખું, તકનીકી અને બાહ્ય વાતાવરણ કે જેમાં સંસ્થા કાર્ય કરે છે.

લોકો (વ્યક્તિઓ, જૂથો)

માળખું (વ્યક્તિગત પ્રકારનાં કામ, જૂથો)

બાહ્ય વાતાવરણ (સરકાર, સ્પર્ધા, સામાજિક અને નૈતિક પરિબળો)

ટેક્નોલોજી (ઉપકરણો, કમ્પ્યુટર હાર્ડવેર અને સોફ્ટવેર)

સંસ્થાના કર્મચારીઓ દ્વારા કાર્ય કાર્યોની પરિપૂર્ણતા માટે તેમના પ્રયત્નોના સંકલનની જરૂર છે, જેનો અર્થ છે કે કંપનીમાં ઔપચારિક સંબંધોનું ચોક્કસ માળખું બનાવવું આવશ્યક છે. કાર્ય પ્રક્રિયા સામાન્ય રીતે ઉત્પાદન સાધનોનો ઉપયોગ કરતી હોવાથી, લોકો, સંસ્થાકીય માળખાં અને ટેકનોલોજી કાર્ય પ્રક્રિયામાં ક્રિયાપ્રતિક્રિયા કરે છે. વધુમાં, અમે ધ્યાનમાં લીધેલા તત્વો બાહ્ય વાતાવરણથી પ્રભાવિત છે અને બદલામાં, તેના પર અસર કરે છે.

લોકો. સંસ્થાના કર્મચારીઓ તેની આંતરિક સામાજિક વ્યવસ્થા બનાવે છે, જેમાં વ્યક્તિઓ અને જૂથો (મોટા અને નાના, ઔપચારિક અને અનૌપચારિક)નો સમાવેશ થાય છે. જૂથોની મુખ્ય લાક્ષણિકતાઓમાંની એક તેમની ઉચ્ચ ગતિશીલતા (રચના, વિકાસ અને પતન) છે. લોકો (કર્મચારીઓ) જીવે છે, વિચારે છે, લાગણી અનુભવે છે જેમની પ્રવૃત્તિઓ સંસ્થા માટે નિર્ધારિત લક્ષ્યોને પ્રાપ્ત કરવાનો છે. આપણે યાદ રાખવું જોઈએ કે સંસ્થા લોકોની સેવા કરવા માટે અસ્તિત્વમાં છે, અને બીજી રીતે નહીં.

આધુનિક સંસ્થાઓ તેમના પુરોગામી કરતા નોંધપાત્ર રીતે અલગ છે. મેનેજરો વધુને વધુ જટિલ પડકારોનો સામનો કરી રહ્યા છે. તેઓએ માત્ર વિવિધ કર્મચારી વર્તન પેટર્નની અનિવાર્યતાને ઓળખવી જ જોઈએ નહીં, પરંતુ તેમને અનુકૂલન કરવા માટે પણ તૈયાર રહેવું જોઈએ.

સંસ્થાકીય માળખું. સંસ્થાકીય માળખું લોકો વચ્ચેના ઔપચારિક સંબંધોને વ્યાખ્યાયિત કરે છે અને તેનો ઉપયોગ કંપનીના લક્ષ્યોને પ્રાપ્ત કરવા માટે કરવાની મંજૂરી આપે છે. વિવિધ પ્રકારની પ્રવૃત્તિઓ હાથ ધરવાથી એવું માનવામાં આવે છે કે સંસ્થા વિવિધ હોદ્દા પર કબજો કરતા વિવિધ વ્યવસાયોના પ્રતિનિધિઓને રોજગારી આપે છે. તેમના પ્રયત્નોના અસરકારક સંકલન માટે અમુક પ્રકારની માળખાકીય યોજનાના વિકાસની જરૂર છે. આ માળખામાં વ્યક્તિઓના સંબંધો સહકારની જટિલ પેટર્ન બનાવે છે - સંકલન, દત્તક લેવા અને નિર્ણયોનું અમલીકરણ.

ટેકનોલોજી. તકનીકી સપોર્ટ મેનેજમેન્ટ અને ઉત્પાદનની પ્રક્રિયામાં સામેલ ભૌતિક સંસાધનોનું પ્રતિનિધિત્વ કરે છે. ટેક્નોલોજી અને ટેકનોલોજીનું સ્તર મજૂર સંબંધો પર નોંધપાત્ર અસર કરે છે. ટેક્નોલોજી તમને વધુ કરવા અને વધુ સારી રીતે કામ કરવાની મંજૂરી આપે છે, પરંતુ તે પ્રતિબંધો પણ લાદે છે (કર્મચારીઓની લાયકાતના સ્તરના આધારે), એટલે કે. તેના ઉપયોગના ફાયદા અને ખર્ચ બંને છે. રોબોટિક્સની વધતી જતી ભૂમિકા અને ઉત્પાદનનું કોમ્પ્યુટરાઈઝેશન, ઉત્પાદન ક્ષેત્રથી સેવા ક્ષેત્રમાં શ્રમનું પુનઃવિતરણ, કોમ્પ્યુટરનો વ્યાપક પરિચય અને વપરાશકર્તા-લક્ષી સોફ્ટવેરનો વિકાસ, ઈન્ટરનેટ ક્ષમતાઓનો ઝડપી વિકાસ - આ તમામ પરિબળો આના પર અસર કરે છે. સંગઠનાત્મક વર્તણૂંક પર દબાણ વધારવું, તકરાર-મુક્ત સંતુલન તકનીકી અને સામાજિક પ્રણાલીઓને સુનિશ્ચિત કરવાની સમસ્યાઓને જટિલ બનાવે છે.

પર્યાવરણ. સંસ્થાનું "જીવન" આંતરિક અને બાહ્ય વાતાવરણના "ફ્રેમવર્ક" ની અંદર થાય છે. એક પણ સંસ્થા, તે ફેક્ટરી હોય કે શાળા હોય, બાહ્ય વાતાવરણના પ્રભાવને ટાળવાની તક નથી, જે વ્યક્તિઓની સ્થિતિ અને કાર્યકારી પરિસ્થિતિઓ બંનેને અસર કરે છે, સંસાધનો અને ઊર્જાની ઍક્સેસ માટે તીવ્ર સ્પર્ધા પેદા કરે છે. તેથી, સંસ્થાઓમાં માનવ વર્તનનો અભ્યાસ કરતી વખતે, અસંખ્ય પર્યાવરણીય પરિબળોના પ્રભાવને ધ્યાનમાં લેવું હિતાવહ છે.

સંસ્થાકીય વર્તનની મૂળભૂત વિભાવનાઓ.

તમામ સામાજિક (અને કુદરતી) વિજ્ઞાન મૂળભૂત ખ્યાલોના દાર્શનિક પાયા પર આધારિત છે જે તેમના વિકાસને માર્ગદર્શન આપે છે. સંગઠનાત્મક વર્તણૂક લોકો અને સંસ્થાઓના સ્વભાવ વિશે સંખ્યાબંધ મૂળભૂત વિચારો પર આધારિત છે, જે ખૂબ જ "સમય-પરીક્ષણ" સિદ્ધાંતો છે.

સંસ્થાકીય વર્તનની મૂળભૂત વિભાવનાઓ:

માનવ સ્વભાવ

* વ્યક્તિગત લાક્ષણિકતાઓ

* ધારણા

* વ્યક્તિગત અખંડિતતા

*પ્રેરિત વર્તન

* ભાગ લેવાની ઈચ્છા

* વ્યક્તિગત મૂલ્ય

સંસ્થાની પ્રકૃતિ

* સામાજિક સિસ્ટમો

* પરસ્પર હિત

* નૈતિક સિદ્ધાંતો

માનવ સ્વભાવ

તે છ મૂળભૂત ખ્યાલોને અલગ પાડવાનો રિવાજ છે જે કોઈપણ વ્યક્તિની લાક્ષણિકતા દર્શાવે છે: વ્યક્તિગત લાક્ષણિકતાઓ, દ્રષ્ટિ, વ્યક્તિત્વની અખંડિતતા, વર્તનની પ્રેરણા, જટિલતાની ઇચ્છા અને વ્યક્તિગત મૂલ્ય.

વ્યક્તિગત લાક્ષણિકતાઓ. વ્યક્તિગત લાક્ષણિકતાઓનો વિચાર મનોવિજ્ઞાનમાં ઉદ્દભવ્યો છે. તેઓ જે દિવસે જન્મ્યા છે ત્યારથી, દરેક વ્યક્તિ અનન્ય છે, અને તેઓ જે વ્યક્તિગત અનુભવો મેળવે છે તે લોકોને એકબીજાથી વધુ અલગ બનાવે છે. વ્યક્તિગત લાક્ષણિકતાઓની હાજરી એ હકીકતને પૂર્વનિર્ધારિત કરે છે કે કર્મચારીઓની સૌથી અસરકારક પ્રેરણા તે દરેક માટે મેનેજરના ચોક્કસ અભિગમને ધારે છે. દરેક વ્યક્તિની વિશિષ્ટતાના ખ્યાલને સામાન્ય રીતે વ્યક્તિગત લાક્ષણિકતાઓનો કાયદો કહેવામાં આવે છે.

ધારણા. આપણામાંના દરેક આપણી આસપાસ બનતી ઘટનાઓને વ્યક્તિગત રીતે સમજે છે. ઉદ્દેશ્ય વાસ્તવિકતા પ્રત્યેનું અમારું વલણ વ્યક્તિગત દ્રષ્ટિકોણના ફિલ્ટરમાંથી પસાર થાય છે, જે દરેક વ્યક્તિ માટે એક અનન્ય રીત છે, જે સંચિત અનુભવના આધારે બનાવવામાં આવે છે, વસ્તુઓ અને ઘટનાઓને જોવાની, વ્યવસ્થિત કરવાની અને અર્થઘટન કરવાની. આપણામાંના દરેકની અનોખી દ્રષ્ટિ એ સાબિત કરે છે કે આપણે મશીનોની જેમ નહીં, પણ માણસોની જેમ વર્તે છે.

વ્યક્તિગત અખંડિતતા. અલબત્ત, સંસ્થાઓ વ્યક્તિની લાયકાત અથવા વિશ્લેષણાત્મક ક્ષમતાઓને "ભાડે" લેવાની તક પર ખુશીથી કૂદી જશે, પરંતુ વાસ્તવમાં, કંપનીઓએ વ્યક્તિગત ગુણો સાથે નહીં, પરંતુ સમગ્ર વ્યક્તિ સાથે વ્યવહાર કરવો પડશે.

વ્યાવસાયિક કૌશલ્ય અનુભવ અને જ્ઞાન વિના અસ્તિત્વમાં નથી, વ્યક્તિનું અંગત જીવન શ્રમ પ્રક્રિયાથી સંપૂર્ણપણે અલગ થઈ શકતું નથી, નૈતિક પરિસ્થિતિઓ ભૌતિક લોકોથી અવિભાજ્ય છે. આપણામાંના દરેક એક સંપૂર્ણ માનવ છે.

સંસ્થાકીય વર્તણૂકના અમલીકરણથી એવું માનવામાં આવે છે કે સંસ્થાના વહીવટને માત્ર લાયક કર્મચારીઓની જ નહીં, પરંતુ વિકસિત વ્યક્તિઓની જરૂર છે.

પ્રેરિત વર્તન. મનોવિજ્ઞાનના મુખ્ય સિદ્ધાંતો પૈકી એક જણાવે છે કે સામાન્ય માનવ વર્તન ચોક્કસ પરિબળોના પ્રભાવ હેઠળ રચાય છે જે વ્યક્તિની જરૂરિયાતો અને/અથવા તેની ક્રિયાઓના પરિણામો સાથે સંકળાયેલ હોઈ શકે છે. જ્યારે આપણે માનવ જરૂરિયાતો સાથે વ્યવહાર કરીએ છીએ, ત્યારે તે યાદ રાખવું જરૂરી છે કે લોકોના હેતુઓ કોઈ પણ રીતે આપણને લાગે છે કે તેઓ હોવા જોઈએ તેવું નથી; તે લોકો પોતે ઈચ્છે છે.

કર્મચારીઓને પ્રોત્સાહિત કરવું એ કોઈપણ સંસ્થાનું આવશ્યક લક્ષણ છે. તેના નિકાલ પર તકનીકો અને સાધનોને ધ્યાનમાં લીધા વિના, આ સંસાધનોનો ઉપયોગ ત્યાં સુધી કરી શકાતો નથી જ્યાં સુધી પૂર્વ-પ્રેરિત લોકોના શ્રમને તેમના પર લાગુ કરવામાં ન આવે.

વ્યક્તિગત મૂલ્ય. સંસ્થાના દરેક કર્મચારીને મેનેજમેન્ટ તરફથી સચેત અને આદરપૂર્ણ વલણ ગમશે. માણસ આર્થિક સાધનોમાંનો એક છે તે સિદ્ધાંત લાંબા સમયથી લોકપ્રિયતા ગુમાવી ચૂક્યો છે. આજે, લાયકાતો અને ક્ષમતાઓનું ઉચ્ચ મૂલ્ય, દરેક કર્મચારીના સ્વ-વિકાસ માટેની તકો ફેશનમાં છે.

સંસ્થાની પ્રકૃતિ

સામાજિક સિસ્ટમો. સંસ્થાઓ એ સામાજિક પ્રણાલીઓ છે જેની પ્રવૃત્તિઓ સમાજના કાયદાઓ અને મનોવૈજ્ઞાનિક કાયદાઓ દ્વારા નિયંત્રિત થાય છે. સામાજિક ભૂમિકાઓ અને દરજ્જો એ માનવ વ્યક્તિત્વની મનોવૈજ્ઞાનિક જરૂરિયાતોના સમાન લક્ષણ છે. લોકોની વર્તણૂક તેમની વ્યક્તિગત ઇચ્છાઓ દ્વારા તેમજ તેઓ જે જૂથના સભ્યો છે તેના દ્વારા આકાર લે છે.

પરસ્પર હિત. દરેક સંસ્થાના અમુક સામાજિક ધ્યેયો હોય છે અને તે તેના સભ્યોના હિતોના ચોક્કસ સમુદાયના આધારે રચાય છે અને કાર્ય કરે છે. તેની ગેરહાજરીમાં, એવો કોઈ સામાન્ય આધાર પણ નથી કે જેના આધારે સમાજ માટે કંઈક મૂલ્યવાન બનાવવામાં આવે. રુચિઓનો સમુદાય સંસ્થાના અંતિમ કાર્યને નિર્ધારિત કરે છે, જે ફક્ત કર્મચારીઓ અને નોકરીદાતાઓના સંયુક્ત પ્રયાસો દ્વારા ઉકેલી શકાય છે.

નૈતિક સિદ્ધાંતો. મૂલ્યવાન કર્મચારીઓને આકર્ષવા અને જાળવી રાખવા માટે (જેમની માંગ સતત વધી રહી છે), સંસ્થાઓ તેમની પ્રવૃત્તિઓ દરમિયાન નૈતિક સિદ્ધાંતોનું પાલન કરવાનો પ્રયાસ કરે છે. વધુને વધુ કંપનીઓ આ જરૂરિયાતને ઓળખી રહી છે અને મેનેજરો અને કર્મચારીઓ બંને માટે ઉચ્ચ નૈતિક ધોરણોને સુનિશ્ચિત કરવામાં મદદ કરવા માટે વિવિધ કાર્યક્રમો વિકસાવી રહી છે.

ઉપર લખેલી દરેક વસ્તુમાંથી, અમે નિષ્કર્ષ પર આવી શકીએ છીએ: સંસ્થાકીય વર્તણૂક તમને સંસ્થાના કર્મચારીઓની સંભવિતતાને વધુ સંપૂર્ણ રીતે જાહેર કરવાની અને આ હેતુઓ માટે આધુનિક તકનીકોનો ઉપયોગ કરીને તેની પ્રવૃત્તિઓમાં સુધારો કરવા માટે દિશાઓની પસંદગી કરવાની મંજૂરી આપે છે.