Типовые организационные структуры предприятий. Структурные подразделения организации: виды

Функции управления деятельностью предприятия реализуются подразделениями аппарата управления и отдельными работниками, которые при этом вступают в экономические, организационные, социальные, психологические и другие отношения друг с другом. Организационные отношения, складывающиеся между подразделениями и работниками аппарата управления предприятия, определяют его организационную структуру

Под структурой управления организацией понимается состав (перечень) отделов, служб и подразделений в аппарате управления, системная их организация, характер соподчиненности и подотчетности друг другу и высшему органу управления фирмы, а также набор координационных и информационных связей, порядок распределения функций управления по различным уровням и подразделениям управленческой иерархии.

Базой для построения организационной структуры управления предприятием является организационная структура производства.

Многообразие функциональных связей и возможных способов их распределения между подразделениями и работниками определяет разнообразие возможных видов организационных структур управления производством. Все эти виды сводятся в основном к четырем типам организационных структур: линейным, функциональным, дивизиональным и адаптивным.

Линейная организационная структура (Приложение А). Линейная структура характеризуется тем, что во главе каждого подразделения стоит руководитель, сосредоточивший в своих руках все функции управления и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками. Его решения, передаваемые по цепочке "сверху вниз", обязательны для выполнения нижестоящими звеньями. Он, в свою очередь, подчинен вышестоящему руководителю.

На этой основе создается иерархия руководителей данной системы управления (например, мастер участка, начальник цеха, директор предприятия), т.е. реализуется принцип единоначалия, который предполагает, что подчиненные выполняют распоряжения одного руководителя. Вышестоящий орган управления не имеет права отдавать распоряжения каким - либо исполнителям, минуя их непосредственного начальника.

Линейная структура управления используется, как правило, малыми и средними предприятиями, осуществляющими несложное производство, при отсутствии широких кооперационных связей между предприятиями.

Преимущества линейной структуры

• 1. четкая система взаимных связей функций и подразделений;
• 2. четкая система единоначалия - один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель;
• 3. ясно выраженная ответственность;
• 4. быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих.

Недостатки линейной структуры:

• 1. отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического планирования;
• 2. тенденция к волоките и перекладыванию ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений;
• 3. малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации;
• 4. критерии эффективности и качества работы подразделений и предприятия в целом разные;
• 5. тенденция к формализации оценки эффективности и качества работы подразделений приводит обычно к возникновению атмосферы страха и разобщенности;
• 6. большое число этажей управления между работниками, выпускающими продукцию, и лицом, принимающим решение;
• 7. перегрузка управленцев верхнего уровня;
• 8. повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев.

Вывод: в современных условиях недостатки структуры перевешивают ее достоинства. Такая структура плохо совместима с современной стратегией качества.

Функциональная структура основана на создании подразделений для выполнения определенных функций на всех уровнях управления (исследования, производство, сбыт, маркетинг и др.). Здесь с помощью директивного руководства могут быть соединены иерархически нижние звенья управления с различными более высокими звеньями управления. Такую организационную структуру называют многолинейной.

Функциональная структура управления производством нацелена на выполнение постоянно повторяющихся рутинных задач, не требующих оперативного принятия решений. Функциональные службы обычно имеют в своём составе специалистов высокой квалификации, выполняющих в зависимости от возложенных на них задач конкретные виды деятельности.

К преимуществам такой структуры можно отнести:

• 1. сокращение звеньев согласования
• 2. уменьшение дублирования работ;
• 3. укрепление вертикальных связей и усиление контроля за деятельностью нижестоящих уровней;
• 4. высокая компетентность специалистов, отвечающих за выполнение конкретных функций.

К недостаткам:

• 1. неоднозначное распределение ответственности;
• 2. затрудненная коммуникация;
• 3. длительная процедура принятия решений;
• 4. возникновение конфликтов из-за несогласия с директивами, так как каждый функциональный руководитель ставит свои вопросы на первое место.

В этой структуре нарушен принцип единоначалия и затруднена передача информации.

Линейно-функциональная структура (Приложение Б) - ступенчатая иерархическая.

При ней линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные органы. Линейные руководители низших ступеней административно не подчинены функциональным руководителям высших ступеней управления. Основу линейно-функциональной структуры составляет "шахтный" принцип построения и специализация управленческого персонала по функциональным подсистемам организации.

По каждой подсистеме формируются "иерархия" служб ("шахта"), пронизывающая всю организацию сверху донизу. Результаты работы любой службы аппарата управления оцениваются показателями, характеризующими реализацию ими своих целей и задач.

Многолетний опыт использования линейно-функциональных структур управления показал, что они наиболее эффективны там, где аппарату управления приходится выполнять множество рутинных, часто повторяющихся процедур и операций при сравнительной стабильности управленческих задач и функций: посредством жесткой системы связей обеспечивается четкая Работа каждой подсистемы и организации в целом. В то же время выявились и существенные недостатки, среди которых в первую очередь отмечают следующие:

• 1. невосприимчивость к изменениям, особенно под воздействием научно-технического и технологического прогресса;
• 2. закостенелость системы отношений между звеньями и работниками аппарата управления, обязанными строго следовать правилам и процедурам;
• 3. медленную передачу и переработку информации из-за множества согласований (как по вертикали, так и по горизонтали);
• 4. замедление прогресса управленческих решений.

Иногда такую систему называют штабной, так как функциональные руководители соответствующего уровня составляют штаб линейного руководителя.

Дивизиональная структура (Приложение В) - наиболее распространенная форма организации управления современной промышленной фирмы. Смысл ее состоит в том, что самостоятельные подразделения практически полностью отвечают за разработку, производство и сбыт однородной продукции (дивизионально-продуктовая структура управления) или самостоятельные отделения полностью отвечают за хозяйственные результаты на определенных региональных рынках (дивизионально-региональная структура управления).

Каждое отраслевое отделение представляет собой независимое

производственно - хозяйственное подразделение, состоящее из отделений и заводов. Такое самостоятельное подразделение в большей степени ориентировано на максимизацию прибыли и завоевание позиций на рынке, чем при функциональной системе управления.

Опыт показывает, что там, где важен фактор техники и технологии, дивизионально-продуктовая форма управления имеет безусловные преимущества.

К числу недостатков этой структуры относят:

• 1. большое количество "этажей" управленческой вертикали;
• 2. разобщенность штабных структур отделений от штабов компании;
• 3. основные связи - вертикальные, по этому остаются общие для иерархических структур недостатки - волокита, перегруженность управленцев, плохое взаимодействие при решении вопросов, смежных подразделений и т.д.
• 4. дублирование функций на разных "этажах" и как следствие - очень высокие затраты на содержание управленческой структуры.

В отделениях, как правило, сохраняется линейная или линейно - штабная структура со всеми их недостатками.

Линейная, линейно-функциональная и дивизиональная структуры управления относятся к категории бюрократических и относительно стабильны во времени.

Органические или адаптивные структуры управления стали развиваться примерно с конца 70-х годов, когда, с одной стороны, создание международного рынка товаров и услуг резко обострило конкуренцию среди предприятий и жизнь потребовала от предприятий высокой эффективности и качества работы и быстрой реакции на изменения рынка, и с другой стороны, стала очевидной неспособность структур иерархического типа этим условиям соответствовать. Главным свойством структур органического типа является их способность изменять свою форму, приспосабливаясь к изменяющимся условиям

Бригадная (кросс - функциональная) структура (Приложение Г, Приложение Д).

Основой этой структуры является организация работ по рабочим группам (бригадам), во многом прямо противоположной иерархическому типу структур. Основными принципами такой организации управления являются:

• 1. автономная работа рабочих групп (бригад);
• 2. самостоятельное принятие решений рабочими группами и координация деятельности по горизонтали;
• 3. замена жестких управленческих связей бюрократического типа гибкими связями;
• 4. привлечение для разработки и решения задач сотрудников разных подразделений.

Эти принципы разрушает свойственное иерархическим структурам жесткое распределение сотрудников по производственным, инженерно-техническим, экономическим и управленческим службам, которые образуют изолированные системы со своими целевыми установками и интересами.

Проектная структура.

Основным принципом построения проектной структуры является концепция проекта, под которым понимается любое целенаправленное изменение в системе, например, освоение и производство нового изделия, внедрение новых технологий, строительство объектов и т.д. Деятельность предприятия рассматривается как совокупность выполняемых проектов, каждый из которых имеет фиксированное начало и окончание. Под каждый проект выделяются трудовые, финансовые, промышленные и т.д. ресурсы, которыми распоряжается руководитель проекта. Каждый проект имеет свою структуру, и управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию работ, координацию действий исполнителей. После выполнения проекта структура проекта распадается, ее компоненты, включая сотрудников, переходят в новый проект или увольняются (если они работали на контрактной основе).

Матричная (программно - целевая) структура (Приложение Е).

Такая структура представляет собой сетевую структуру, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны - непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой - руководителю проекта или целевой программы, который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с 2-мя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб. Для деятельности, которая имеет четко выраженное начало и окончание, формируют проекты, для постоянной деятельности - целевые программы. В организации и проекты, и целевые программы могут сосуществовать.

Организационный процесс — это процесс создания организационной структуры предприятия.

Организационный процесс состоит из следующих этапов:

• деление организации на подразделения соответственно стратегиям;
• взаимоотношения полномочий.

Делегирование — это передача задач и полномочий лица, которое принимает на себя ответственность за их выполнение. Если руководитель не делегировал задачу, значит должен выполнить ее сам (М.П. Фоллет). В случае роста компании предприниматель может не справиться с делегированием.

Ответственность — обязательство выполнять имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное разрешение. Ответственность нельзя делегировать. Объем ответственности — причина высоких окладов у менеджеров.

Полномочия — ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия ее сотрудников на выполнение определенных задач. Полномочия делегируются должности, а не личности. Пределы полномочий — это ограничения.

— это реальная способность действовать. Если власть — это то, что реально может делать, то полномочия — это право делать.

Линейные и штабные полномочия

Линейные полномочия передаются непосредственно от начальника к подчиненному и далее к другому подчиненному. Создается иерархия уровней управления, образуя ее ступенчатый характер, т.е. скалярную цепь.

Штабные полномочия — это консультативный, личный аппарат (администрация президента, секретариат). В штабах нет подчиненности по нисходящей линии. Большая власть, полномочия сосредоточены в штабах.

Построение организаций

Руководитель передает свои права и полномочия. Разработка структуры обычно осуществляется сверху вниз.

Этапы организационного проектирования:

• разделите организацию по горизонтали на широкие блоки;
• установите соотношение полномочий для должностей;
• определите должностные обязанности.

Примером построения структуры управления является бюрократическая модель организации по М. Веберу.

Организационная структура предприятия

На способность предприятия адаптироваться к изменениям внешней среды влияет то, как организовано предприятие, как построена структура управления. Организационная структура предприятия — это совокупность звеньев (структурных подразделений) и связей между ними.

Выбор организационной структуры зависит от таких факторов, как:

• организационно-правовая форма предприятия;
• сфера деятельности (тип выпускаемой продукции, ее номенклатура и ассортимент);
• масштабы предприятия (объем производства, численность персонала);
• рынки, на которые выходит предприятие в процессе хозяйственной деятельности;
• используемые технологии;
• информационные потоки внутри и вне фирмы;
• степень относительной обеспеченности ресурсами и др.

Рассматривая организационную структуру управления предприятием, также учитывают уровни взаимодействия:

• организации с ;
• подразделений организации;
• организации с людьми.

Важную роль здесь играет структура организации, посредством которой и через которую это взаимодействие осуществляется. Структура фирмы — это состав и соотношение ее внутренних звеньев, отделов.

Структуры управления организацией

Для различных организаций характерны различные виды структур управления . Однако обычно выделяют несколько универсальных видов организационных структур управления, таких, как линейная, линейно-штабная, функциональная, линейно-функциональная, матричная. Иногда внутри единой компании (как правило, это крупный бизнес) происходит выделение обособленных подразделений, так называемая департаментизация. Тогда создаваемая структура будет дивизиональной. При этом необходимо помнить, что выбор структуры управления зависит от стратегических планов организации.

Организационная структура регулирует:

• разделение задач по отделениям и подразделениям;
• их компетентность в решении определенных проблем;
• общее взаимодействие этих элементов.

Тем самым фирма создается как иерархическая структура.

Основные законы рациональной организации:

• упорядочение задач в соответствии с важнейшими точками процесса;
• приведение управленческих задач в соответствие с принципами компетентности и ответственности, согласование «поля решения» и доступной информации, способность компетентных функциональных единиц принять к решению новые задачи);
• обязательное распределение ответственности (не за сферу, а за «процесс»);
• короткие пути управления;
• баланс стабильности и гибкости;
• способность к целеориентированной самоорганизации и активности;
• желательность стабильности циклически повторяемых действий.

Линейная структура

Рассмотрим линейную организационную структуру. Для нее характерна вертикаль: высший руководитель — линейный руководитель (подразделения) — исполнители. Имеются только вертикальные связи. В простых организациях отдельные функциональные подразделления отсутствуют. Эта структура строится безе выделения функций.

Линейная структура управления

Преимущества : простота, конкретность заданий и исполнителей.
Недостатки : высокие требования к квалификации руководителей и высокая загрузка руководителя. Линейная структура применяется и эффективна на небольших предприятиях с несложной технологией и минимальной специализацией.

Линейно-штабная организационная структура

По мере роста предприятия, как правило, линейная структура преобразуется в линейно-штабную . Она аналогична предыдущей, но управление соредоточено в штабах. Появляется группа работников, которые непосредственно не дают распоряжений исполнителям, но выполняют консультационные работы и готовят управленческие решения.

Линейно-штабная структура управления

Функциональная организациооная структура

При дальнейшем усложнении производства возникает необходимость специализации работников, участков, отделов цехов и т. д., формируется функциональная структура управления . Распределение работ происходит по функциям.

При функциональной структуре происходит деление организации на элементы, каждый из которых имеет определенную функцию, задачи. Она характерна для организаций с небольшой номенклатурой, стабильностью внешних условий. Здесь имеет место вертикаль: руководитель — функциональные руководители (производство, маркетинг, финансы) — исполнители. Присутствуют вертикальные и межуровневые связи. Недостаток — функции руководителя размыты.

Функциональная структура управления

Преимущества : углубление специализации, повышение качества управленческих решений; возможность управлять многоцелевой и многопрофильной деятельностью.
Недостатки : недостаточная гибкость; плохая координация действий функциональных подразделений; низкая скорость принятия управленческих решений; отсутствие ответственности функциональных руководителей за конечный результат работы предприятия.

Линейно-функциональная организационная структура

При линейно-функциональной структуре управления основные связи — линейные, дополняющие — функциональные.

Линейно-функциональная структура управления

Дивизиональная организационная структура

В крупных фирмах для устранения недостатков функциональных структур управления используется так называемая дивизиональная структура управления. Распределение обязанностей происходит не по функциям, а по выпускаемой продукции или по регионам . В свою очередь в дивизиональных отделениях создаются свои подразделения по снабжению, производству, сбыту и т. д. При этом возникают предпосылки для разгрузки вышестоящих руководителей путем освобождения их от решения текущих задач. Децентрализованная система управления обеспечивает высокую эффективность в рамках отдельных подразделений.
Недостатки : рост расходов на управленческий персонал; сложность информационных связей.

Дивизионная структура управления строится на основании выделения подразделений, или дивизионов. Данный вид применяется в настоящее время большинством организаций, особенно крупными корпорациями, так как нельзя втиснуть деятельность крупной компании в 3-4 основных отдела, как в функциональной структуре. Однако длинная цепь команд может привести к неуправляемости. Создается также в крупных корпорациях.

Дивизиональная структура управления Дивизионы могут выделяться по нескольким признакам, образуя одноименные структуры, а именно:

• продуктовая .Отделы создаются по видам продукции. Характерна полицентричность. Такие структуры созданы в «Дженерал Моторс», «Дженерал Фудс», частично в «Русском Алюминии». Полномочия по производству и сбыту данного продукта передаются одному руководителю. Недостаток — дублирование функций. Такая структура эффективна для разработки новых видов продукции. Имеются вертикальные и горизонтальные связи;
• региональная структура . Отделы создаются по месту расположения подразделений компаний. В частности, если у фирмы есть международная деятельность. Например, Coca-Cola, Сбербанк. Эффективна для географического расширения рыночных зон;
• организационная структура, ориентированная на потребителя . Подразделения формируются вокруг определенных групп потребителей. Например, коммерческие банки, институты (повышение квалификации, второе высшее образование). Эффективна для удовлетворения спроса.

Матричная организационная структура

В связи с необходимостью ускорения темпов обновления продукции возникли программно-целевые структуры управления, получившие названия матричные. Суть матричных структур состоит в том, что в действующих структурах создаются временные рабочие группы, при этом руководителю группы в двойное подчинение передаются ресурсы и работники других подразделений.

При матричной структуре управления формируются проектные группы (временные), реализующие целевые проекты и программы. Эти группы оказываются в двойном подчинении, создаются временно. Этим достигается гибкость в распределении кадров, эффективная реализация проектов. Недостатки — сложность структуры, возникновение конфликтов. Примером могут служить авиакосмическое предприятие, телекоммуникационные компании, выполняющие крупные проекты для заказчиков.

Матричная структура управления

Преимущества : гибкость, ускорение внедрения инноваций, персональная ответственность руководителя проекта за результаты работы.
Недостатки : наличие двойного подчинения, конфликты из-за двойного подчинения, сложность информационных связей.

Корпоративная или рассматривается как особая система взаимосвязи между людьми в процессе осуществления ими совместной деятельности. Корпорации как социальный тип организации представляют собой замкнутые группы людей с ограниченным доступом, максимальной централизацией, авторитарностью руководства, противопоставляющие себя другим социальным общностям на основе своих узко корпоративных интересов. Благодаря объединению ресурсов и, в первую очередь людских, корпорация как форма организации совместной деятельности людей представляет и обеспечивает возможность для самого существования и воспроизводства той или иной социальной группы. Однако объединение людей в корпорации происходит через их разделение по социальным, профессиональным, кастовым и другим критериям.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ ХАБАРОВСКОГО КРАЯ

КГА ПОУ «Хабаровский технологический колледж»

ПО ПРОИЗВОДСТВЕННОЙ ПРАКТИКЕ ПП.06

ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО МОДУЛЯ ПМ.06

Управление структурным подразделением организации

260807 Технология продукции общественного питания

ВВЕДЕНИЕ

Цель производственной практики - закрепление и углубление знаний в области организации обслуживания потребителей, экономики и управления предприятием; развитие навыков ведения самостоятельной работы в качестве специалиста по сервису.

Задачи практики:

Изучение правовых, нормативных и инструктивных материалов по деятельности предприятий (различных форм собственности);

Ознакомление с порядком учета, хранения и актуализации нормативной документации;

Изучение и анализ структуры управления производственно-коммерческими процессами, организации снабжения в предприятии;

Анализ состава производственных помещений, соответствие рабочих мест требованиям санитарно-эпидемиологическим, электробезопасности и пожаробезопасности, научной организации труда производственного, обслуживающего и управленческого персонала, должностных инструкций персонала;

Изучение организации контроля за качеством и безопасностью услуг, в том числе сырья, полуфабрикатов, продукции, материально-технических средств; изучение и анализ результатов производственно-торговой деятельности предприятия;

1. Ознакомление с предприятием. Прохождение инструктажа по технике безопасности

Данное предприятие является кафе, район его деятельности - с.Богородское ул.30лет Победы, обслуживаемый контингент жители села и иногородние приезжие, средний чек данного заведения около 600 рублей, основное направление кухни отсутствует.

Противопожарный инструктаж в кафе «Долина роз» проводится с целью доведения до работников организаций основных требований пожарной безопасности, изучения пожарной опасности технологических процессов производств и оборудования, средств противопожарной защиты, а также их действий в случае возникновения пожара.

Противопожарный инструктаж проводится администрацией (собственником) организации по специальным программам обучения мерам пожарной безопасности работников организаций и в порядке, определяемом администрацией (собственником) организации.

При проведении противопожарного инструктажа следует учитывать специфику деятельности организации.

Проведение противопожарного инструктажа включает в себя ознакомление работников организаций:

С правилами содержания территории, зданий (сооружений) и помещений, в том числе эвакуационных путей, наружного и внутреннего водопровода, систем оповещения о пожаре и управления процессом эвакуации людей;

Требованиями пожарной безопасности, исходя из специфики пожарной опасности технологических процессов, производств и объектов;

Мероприятиями по обеспечению пожарной безопасности при эксплуатации зданий (сооружений), оборудования, производстве пожароопасных работ;

Правилами применения открытого огня и проведения огневых работ;

Обязанностями и действиями работников при пожаре, правилами вызова пожарной охраны, правилами применения средств пожаротушения и установок пожарной автоматики.

По характеру и времени проведения противопожарный инструктаж подразделяется на: вводный, первичный на рабочем месте, повторный, внеплановый и целевой.

Вводный противопожарный инструктаж проводится:

Со всеми работниками, вновь принимаемыми на работу, независимо от их образования, стажа работы в профессии (должности);

С сезонными работниками;

С обучающимися, прибывшими на производственное обучение или практику;

Вводный противопожарный инструктаж в кафе «Долина роз» проводится руководителем организации или лицом, ответственным за пожарную безопасность, назначенным распоряжением руководителя организации.

Вводный инструктаж проводится в специально оборудованном помещении с использованием наглядных пособий и учебно--методических материалов.

Вводный инструктаж проводится по программе, разработанной с учетом требований стандартов, правил, норм и инструкций по пожарной безопасности. Программа проведения вводного инструктажа утверждается приказом (распоряжением) руководителя организации. Продолжительность инструктажа устанавливается в соответствии с утвержденной программой. Перечень вопросов вводного противопожарного инструктажа ГК «Белый город»:

Общие сведения о специфике и особенностях организации (производства) по условиям пожаро -- и взрывоопасности.

Обязанности и ответственность работников за соблюдение требований пожарной безопасности.

Ознакомление с противопожарным режимом в организации.

Ознакомление с приказами по соблюдению противопожарного режима; с объектовыми и цеховыми инструкциями по пожарной безопасности; основными причинами пожаров, которые могут быть или были в цехе, на участке, рабочем месте, в жилых помещениях.

Общие меры по пожарной профилактике и тушению пожара в кафе «Долина роз»:

а) для руководителей структурных подразделений, цехов, участков (сроки проверки и испытания гидрантов, зарядки огнетушителей, автоматических средств пожаротушения и сигнализации, ознакомление с программой первичного инструктажа персонала данного цеха, участка, обеспечение личной и коллективной безопасности и др.);

б) для рабочих (действия при загорании или пожаре, сообщение о пожаре в пожарную часть, непосредственному руководителю, приемы и средства тушения загорания или пожара, средства и меры личной и коллективной безопасности).

Вводный противопожарный инструктаж заканчивается практической тренировкой действий при возникновении пожара и проверкой знаний средств пожаротушения и систем противопожарной защиты.

Первичный противопожарный инструктаж проводится непосредственно на рабочем месте:

Со всеми вновь принятыми на работу;

С переводимыми из одного подразделения данной организации в другое;

С работниками, выполняющими новую для них работу;

С командированными в организацию работниками;

2. Характеристика предприятия общественного питания, установление идентифицирующих признаков. Анализ размещения предприятия

Кафе -- предприятие общественного питания, предназначенное для организации отдыха потребителей. Ассортимент реализуемой продукции по сравнению с рестораном ограниченный. Реализует фирменные, заказные блюда, мучные кондитерские изделия, напитки, покупные товары. Блюда в основном несложного приготовления, расширенный ассортимент горячих напитков (чай, кофе, молоко, шоколад и др.).

Кафе различают:

По ассортименту реализуемой продукции - неспециализированные и специализированные (кафе-мороженое, кафе-кондитерская, кафе-молочная, кафе-пиццерия и др.);

По обслуживаемому контингенту и интересам потребителей, включая оформление интерьера, - молодежное, детское, студенческое, офисное, кафе-клуб, интернет-кафе, арт-кафе и др.;

По местонахождению - в жилых и общественных зданиях, в том числе, в отдельно стоящих зданиях, зданиях гостиниц, вокзалов; в культурно-развлекательных и спортивных объектах; в зонах отдыха;

По методам и формам обслуживания - с обслуживанием официантами и с самообслуживанием;

По времени функционирования - постоянно действующие и сезонные;

По составу и назначению помещений - стационарные и передвижные (автокафе, вагон-кафе, кафе на морских и речных судах и т.п.).

Кафе на классы не делятся, поэтому ассортимент блюд зависит от специализации кафе.

Универсальные кафе с самообслуживанием реализуют прозрачные бульоны из первых блюд, вторые блюда несложного приготовления: блинчики с различными начинками, яичница, сосиски, сардельки с несложным гарниром.

Кафе с обслуживанием официантами в своем меню имеют фирменные, заказные блюда, но в основном быстрого изготовления.

Составление меню и соответственно запись начинается с горячих напитков (не менее 10 наименований), затем пишут холодные напитки, мучные кондитерские изделия (8--10 наименований), горячие блюда, холодные блюда.

Кафе предназначено для отдыха посетителей, поэтому большое значение имеет оформление торгового зала декоративными элементами, под освещение, цветовое решение. Микроклимат поддерживается системой при- точно-вытяжной вентиляции. Мебель применяется стандартная облегченных конструкций, столы должны иметь полиэфирное покрытие. Из столовой посуды применяется: металлическая из нержавеющей стали, полуфарфоровая фаянсовая, сортовая стеклянная.

В кафе кроме торговых залов должны быть вестибюль, гардероб, туалетные комнаты для посетителей.

Норма площади на одно посадочное место в кафе - 1,6 м2.

Услуги, предоставляемые потребителям в предприятиях общественного питания различных типов и классов подразделяются на:

Услуги питания;

Услуги по изготовлению кулинарной продукции и

кондитерских изделий;

Услуги по организации потребления и обслуживания;

Услуги по реализации кулинарной продукции;

Услуги по организации досуга;

Информационно-консультативные услуги;

Проектирование кафе имеет ряд особенностей. Во многом это связано с необходимостью соблюдения строгих санитарных правил, регулирующих работу с продуктами питания. Так, на кухне необходимо выделить отдельные цеха: мясной, рыбный, овощной, горячий, холодный, а также производственные помещения для заготовки, приготовления, раздачи и хранения продуктов. Проект предприятия - размер необходимых площадей, количество персонала, уровень и формат кафе, количество посуды, системы ее хранения и мойки, - зависит и от набора блюд. Особые требования предъявляются также к проектированию вентиляции, отопления, горячего и холодного водоснабжения, канализации в ресторане.

Одной из главных задач деятельности кафе, является эффективность предоставления услуг, определение потребностей клиента, предупреждающей действия с целью избежание неудовлетворенности клиента. Для решения поставленной задачи необходим непрерывный анализ требований к услуге.

Радушно встретить, правильно и красиво обслужить гостей, быстро и вкусно накормить, в общем, создать все условия для полноценного отдыха - есть главная задача работников этих предприятий. Для создания такой атмосферы для посетителей, необходима некоторая культура обслуживания.

Целью данного предприятия является:

Привлечь большое количество посетителей.

Удовлетворить потребности посетителей, сделать гостей счастливыми на то время, пока они находятся в заведении.

Обеспечить высокий уровень и условия обслуживания.

3. Организация управления и правовые вопросы деятельности предприятия

общественный питание торговый управление

Перечень руководящего состава и обслуживающего персонала:

Основные руководители выполняют следующие функциональные обязанности:

Директор. Подписывает приказы о назначении на ту или иную должность или освобождении от нее. Осуществляет организационное руководство всем предприятием в целом.

Заместитель директора. Подчинятся непосредственно директору. В отсутствии директора выполняет все его обязательства.

Управляющий или менеджер. Подчиняется директору, в его отсутствие заместителю директора. Контролирует работу персонала, качество обслуживания. Обеспечивает взаимодействие подразделений. Занимается маркетингом предприятия.

Бухгалтер. Непосредственно подчиняется директору и выполняет все его распоряжения, касающиеся работы общества. Свою деятельность осуществляет на основании требований нормативных документов правительства России. В пределах утверждённых должностных обязанностей взаимодействует с государственными предприятиями, учреждениями и общественными организациями.

Администратор. Подчиняется заместителю директора, управляющему. Является непосредственным начальником заведения для обслуживающего персонала в отсутствии вышестоящего руководства. Следит за работой персонала, производит кассовые операции.

Бармен. Находится в подчинении у менеджера. Собирает заказ клиентов по чеку.

Официант. Находится в подчинении у администратора. Обслуживает гостей, следит за чистотой зала.

Повар. Подчиняется администратору. Делает заявки поставщикам совместно с администратором. Занимается непосредственным приготовлением блюд.

Посудница. Подчиняется администратору. Занимается мытьем посуды. Следит за чистотой в заведении.

Микроклимат поддерживается системой приточно-вытяжной вентиляции. Мебель применяется стандартная облегченных конструкций, столы должны иметь полиэфирное покрытие. Столовая посуда применятся металлическая из нержавеющей стали, фаянсовая, сортовая стеклянная.

Обучение персонала происходит непосредственно на рабочих местах, плюс этого в том, что менеджер заведения, шеф - кондитер имеет возможность обучать работника именно для своего подразделения. В этом случае процесс передачи знаний осуществляется более простым и наглядным способом. Снижается уровень стресса и адаптация работников к новому виду деятельности, рабочему месту и коллективу происходит быстрее. Работа обслуживающего персонала в кофейнях практически не требует особых знаний и образования. Обучение официантов строится по принципу развития и раскрытия уже имеющихся способностей - коммуникативных качеств, памяти, мобильности и т. п., кондитера осваивают оригинальные технологии, секреты мастерства.

4. Организация снабжения, складское хозяйство

Для бесперебойной работы предприятия создается нормативный запас сырья. Сырье, поступающее на предприятие, хранится в складских помещениях. В складских помещениях создают такие оптимальные условия хранения, при которых качество продуктов (запах, вид, цвет, вкус и консистенция) не ухудшается. Складское хозяйство выполняет следующие функции: обеспечивает хранение необходимого запаса товаров для бесперебойной работы производственных и торговых подразделений; организует количественную и качественную приемку и отпуск товарно-материальных ценностей, поступающих на хранении; обеспечивает поддерживание условий хранения с минимальными (в пределах установленных норм) потерями; осуществляет контроль за состоянием и движением запасов продовольственных товаров; организует ведение учета товарно-материальных ценностей. Стоимость сырья в производстве продукции общественного питания составляет 80-85%, поэтому снижение потерь при хранении сырья имеет важное значение для снижения себестоимости продукции. Запасы сырья на складах предприятия нужны для обеспечения бесперебойного выпуска продукции в заданном количестве и ассортименте. Недостаточные запасы сырья приводят к простоям в работе, срыву выпуска изделий в ассортименте. Сверхнормативные запасы уменьшают оборачиваемость средств предприятия, вызывают лишние потери сырья при длительном хранении и требуют дополнительных складских площадей. При производстве кулинарных изделий применяется большое количество разнообразного сырья, отличающегося по своим физико-химическим свойствам и требующего разного температурно-влажностного режима при хранении. Продукты в складских помещениях хранятся в таре на поддонах, стеллажах, в контейнерах в пределах допустимых сроков. Складские помещения располагаются на первом этаже производственного здания. Складские помещения расположены компактно и имеют удобную связь с основным производством. Складские помещения запроектированы не проходными, прямоугольной конфигурации, без выступов, чтобы избежать нерационального использования площадей и не усложнять уход за помещениями. Охлаждаемые камеры не допускается размещать рядом с помещениями котельных, бойлерных и душевых, а также над этими помещениями или под ними во избежание порчи продуктов. Они имеют удобную связь с производственными помещениями. Компоновка складских помещений производится по направлению движения сырья и продуктов при обеспечении наиболее рационального выполнения складских операций и погрузочно-разгрузочных работ. Для обеспечения четкой работы складов к складским помещениям предприятия предъявляются определенные объемно-планировочные и санитарно-гигиенические требования: складская площадь должна быть компактна, для каждого товара выделен участок; оборудование должно быть рационально размещено; высота складских помещений, расположенных в подвальных этажах, должна быть не менее 2,5 м, охлаждаемых камер - не менее 2,4 м. подъезд транспорта и разгрузка продуктов должна осуществляться со стороны хозяйственного двора; охлаждаемые камеры должны размещаться одним блоком с общим тамбуром; для соблюдения санитарных правил стены в складских помещениях должны быть защищены от проникновения грызунов и покрашены масляной краской, а стены охлаждаемых камер облицованы кафельной плиткой для систематической влажной уборки; освещение в кладовых овощей должно быть только искусственным; вентиляция в складских помещениях должна быть естественной и механической (вытяжной); полы должны обеспечивать безопасное и удобное передвижение грузов, людей и транспортных средств; ширина коридоров складов принимается 1,3-1,8 м, а если применяется тележки - 2,7 м. При эксплуатации складского хозяйства необходимо выполнять ряд санитарно-гигиенических требований. Сущность их состоит в том, чтобы в помещениях склада проводилась ежедневная уборка, а один раз в неделю - генеральная, один раз в месяц - дезинфекция и дезинсекция помещений. Складские помещения обрабатывают, по меньшей мере, три вида материальных потоков: входной, выходной и внутренний. Наличие входного потока означает необходимость разгрузки транспорта, проверки количества и качества прибывшего груза. Выходной поток обусловливает необходимость погрузки на транспорт или отпуск на производство, внутренний - необходимость перемещения груза внутри склада. Устройство складов обеспечивает: полную количественную и качественную сохранность материальных ценностей; надлежащий режим хранения; рациональную организацию выполнения складских операций, нормальные условия труда. К оборудованию складских помещений относятся стеллажи и подтоварники для размещения и хранения продуктов, весоизмерительное, подъемно-транспортное и холодильное оборудование. Складские помещения оснащены необходимым инвентарем, инструментом для приемки сырья, его хранения и отпуска. На предприятии будет существовать несколько способов хранения и укладки сырья: стеллажный - продукция хранится на полках, стеллажах, в шкафах; при этом способе она предохраняется от сырения, так как осуществляется доступ воздуха к нижним слоям. Таким способом хранятся продукты в ящиках, масло, сыр, хлеб, вина в бутылках; штабельный - продукция хранится на подтоварниках; так хранятся мешки с сахаром, мукой; ящичный - в ящиках хранят плоды, овощи, яйца. Внутренняя планировка складов отвечает следующим требованиям: обеспечивает применение наиболее рациональных способов размещения и укладки товаров; исключает отрицательное влияние одних товаров на другие при хранении; не допускает встречных, перекрестных движений товаров; обеспечивает возможность применения средств механизации, современной технологии. В складских помещениях создают такие оптимальные условия хранения, при которых качество продуктов (запах, цвет, вид, вкус и консистенция) не ухудшается.

5. Тарное и весовое хозяйство

Тарооборудование - это специальные конструкции, выполняющие одновременно роль внешней тары, транспортного средства и оборудования складов. Наиболее распространенным на предприятиях общественного питания является унифицированный контейнер. Унификация тары нашла свое выражение в создании функциональных емкостей и средств их перемещения. Эти емкости предназначены для хранения, приготовления, транспортировки полуфабрикатов от заготовочных и промышленных предприятий на предприятия общественного питания, кратковременного хранения, приготовления и раздачи блюд. Функциональные емкости изготовляют в соответствии со стандартом СЭВ-763-77. Наружные размеры функциональных емкостей соответствуют внутренним размерам средств их перемещения и, кроме того, определяют внутренние размеры технологического оборудования. Модулем функциональных емкостей является длина и ширина (530Ч325 мм). Высоту выбирают из следующего ряда размеров: 20, 40, 65, 100, 150, 200 мм. Условное обозначение ЕЧ100 означает, что высота емкости равна 100 мм, длина и ширина 530Ч325 мм. Передвижные стеллажи по стандарту СЭВ-762-77 предназначены для внутрицехового и межцехового транспортирования функциональных емкостей, кратковременного хранения готовых изделий в доготовочных и заготовочных цехах и охлаждаемых камерах. Передвижной стеллаж СПС-1500 имеет габариты 750Ч1500 мм. К таре предъявляются технические, эксплуатационные, экономические, санитарно-гигиенические, экологические требования.

6. Организация производства

На каждом предприятии в соответствии с технологическим процессом выпуска продукции организуются производственные подразделения, которые формируют его производственную инфраструктуру.

Под производственной инфраструктурой предприятия понимается состав его производственных подразделений (участников, отделений, цехов, производств), формы их построения, размещения, производственных связей.

На производственную структуру предприятия оказывают влияние различные факторы: характер выпускаемой продукции, особенности технологии ее изготовления, масштаб производства, формы производственных связей с другими предприятиями.

По производственной структуре предприятия можно отнести к следующим видам: заготовочное, изготавливающее полуфабрикаты различной степени готовности для снабжения ими доготовочных, магазинов кулинарии и розничной торговли.Доготовочные, работающие на полуфабрикатах; предприятия с полным циклом производства, работающие на сырье.

Производство - это крупное подразделение, которое объединяет цехи.

Цех - это обособленная в технологическом отношении часть предприятия, в которой протекает законченный процесс производства. В зависимости от характера технологического процесса и объема работы цехи могут иметь производственные участки, отделения или поточные линии.

Производственный участок - это часть предприятия, где осуществляется законченная стадия производственного процесса.

Производственной стадией называется технологически законченная часть производственного процесса.

Отделения - более крупные производственные подразделения, которые могут быть созданы в крупных цехах и на производствах как промежуточная ступень между производственным участком и цехом или производством.

В цехах, отделениях, производственных участках организуются рабочие места.

Рабочим местом называется часть производственной площади, где работник выполняет отдельные операции, используя при этом соответствующее оборудование, посуду, инвентарь, инструменты. Рабочие места на предприятиях общественного питания имеют свои особенности в зависимости от типа предприятия, его мощности, характера выполняемых операций, ассортимента выпускаемой продукции.

Площадь рабочего места должна быть достаточной, чтобы обеспечить рациональное размещение оборудования, создание безопасных условий труда, а также удобное расположение инвентаря, инструментов.

Рабочие места в цехе располагаются по ходу технологического процесса.

Рабочие места могут быть специализированными и универсальными. Специализированные рабочие места организуют на крупных предприятиях, когда работник в течение рабочего дня выполняет одну или несколько однородных операций.

Различают предприятия с цеховой структурой и бесцеховой.

Цеховая структура организуется на предприятиях, работающих на сырье, с большим объемом производства. Цехи подразделяются на заготовочные (мясной, рыбный, птицегольевой, мясо-рыбный, овощной), доготовочные (горячий, холодный), специализированные (мучной, кондитерский, кулинарный). На предприятиях общественного питания, работающих на полуфабрикатах, организуется цех доработки полуфабрикатов, цех обработки зелени.

В каждом цехе организуются технологические линии. Технологической линией называется участок производства, оснащенный необходимым оборудованием для определенного технологического процесса.

7. Организация торговой деятельности и обслуживания потребителей

Организация торговой деятельности и обслуживания потребителей. Форма обслуживания в кафе «Долина роз» применяется частичное обслуживание посетителей официантами.

Одновременно организация обслуживания является базовой дисциплиной для многих специальных дисциплин: организации и технологии отрасли, маркетинга, менеджмента, экономики, бухгалтерского учета и др.

Основными понятиями учебной дисциплины "Организация обслуживания" являются:

1. Услуга общественного питания - результат деятельности предприятий и граждан-предпринимателей по удовлетворению потребностей в питании и проведении досуга.

2. Процесс обслуживания в общественном питании - совокупность операций, выполняемых исполнителем при непосредственном контакте с потребителем услуг при реализации кулинарной продукции и организации досуга.

3. Условия обслуживания - совокупность факторов, воздействующих на потребителя в процессе получения услуги.

4. Качество услуги - совокупность характеристик услуги, определяющих ее способность удовлетворять установленные и предполагаемые потребности потребителей.

5. Безопасность услуги - комплекс свойств услуги, при которых она под влиянием внутренних и внешних опасных (вредных) факторов оказывает воздействие на потребителя, не подвергая его жизнь, здоровье и имущество риску.

6. Экологичность продукции (услуг) - комплекс свойств продукции, услуг, при которых оказывается воздействие на окружающую среду, не подвергая ее риску.

7. Кулинарная продукция - совокупность блюд, кулинарных изделий и кулинарных полуфабрикатов, удовлетворяющих реальные потребности определенных сегментов потребителей.

8. Метод обслуживания потребителей - это способ реализации потребителям продукции общественного питания. Различают три метода обслуживания: официантом, барменом и буфетчиком, самообслуживание и комбинированный метод.

9. Форма обслуживания потребителей - организационный прием, представляющий собой разновидность или сочетание методов обслуживания потребителей продукцией общественного питания.

10. Обслуживающий персонал. К обслуживающему персоналу предприятия относятся: метрдотель (администратор зала), хостес, официант, бармен, сомелье, фумелье, бариста, повар раздатчик, занимающийся отпуском продукции на раздаче, буфетчик, кассир, гардеробщик, швейцар, продавец магазина (отдела) кулинарии.

11. Требования к обслуживающему персоналу должны учитывать следующие критерии оценки:

* уровень профессиональной подготовки и квалификации, в том числе теоретические знания и применение их на практике;

* умение организовать работу коллектива (для метрдотеля);

* знание и соблюдение профессиональной этики поведения;

* знание нормативных и руководящих документов, касающихся профессиональной деятельности.

Обслуживающий персонал предприятия должен быть одет в форменную или санитарную одежду и обувь установленного для данного предприятия образца, находящуюся в хорошем состоянии, без видимых повреждений и загрязнений. Форменная одежда швейцара, гардеробщика, метрдотеля, официанта и бармена в ресторанах и барах всех классов должна обеспечивать стилевое единство на предприятии.

8. Анализ показателей по труду

Анализ показателей по труду с учетом их тесной зависимости носит комплексный характер.

Цель анализа: изучение показателей и резервы повышения эффективности использования трудового потенциала предприятия.

Основные задачи анализа:

1. определение динамики всех показателей по труду за исследуемый период;

2.оценка выполнения тоновых показателей по труду;

3.выявление факторов, повлиявших на изменение показателей;

4.изучение состава работников;

5.оценка эффективности механизма материального стимулирования работников;

6.разработка организационно-экономических и управленческих мер по нормализации средств, направляемых на оплату труда работников.

Информация, используемая для проведения анализа:

Планы по труду;

Утвержденные Положения об оплате труда работников, штатные расписания и другая нормативная информация по труду;

Данные статистического наблюдения о численности и заработной плате работников (форма 5-т), о составе и движении кадров (форма 72-К) и др.;

Данные бухгалтерского учета о начисленной заработной плате и премиальных выплатах;

Материалы выборочных обследований, акты ревизионных комиссий и т. п.В процессе анализа оценивается выполнение плановых показателей по труду. Важно установить соответствие фактических расходов по оплате труда плановому заданию, которое устанавливается как в сумме, так и по уровню, в частности в процентах к обороту. Выявленные отклонения отражают экономию или перерасход средств.

По результатам анализа разрабатываются и осуществля­ются организационно-управленческие и экономические меры по повышению эффективности использования трудовых ресурсов и нормализации расходов на оплату труда. К ним, в частности, можно отнести следующие меры: развитие оборота по реализации товаров, повышение технического уровня торгово-технологических процессов, применение прогрессивных норм трудовых затрат, повышение эффективности применяемых систем оплаты труда, улучшение качественного состава работ­ников, увеличение доли интенсивных факторов в использовании трудовых ресурсов и т. п.

В условиях централизованного планирования проблемы излишней численности персонала, завышенных издержек на его содержание не беспокоили руководителей организаций. Более того, излишняя численность персонала, особенно управленцев и вспомогательных рабочих, оплачиваемых на основе повременной системы, давала возможность получать от министерств и ведомств соответствующие фонды на заработную плату, гарантировала им экономию по заработной плате, премии и вознаграждения. Таким образом, организации-монополисты в условиях закрытости внутреннего рынка и отсутствия конкуренции могли позволить себе выпускать продукцию с завышенными издержками. Величина общественно необходимых затрат на производство товаров и услуг приравнивалась к фактически сложившимся затратам. Нерентабельные организации получали дотации из бюджета государства. И все это закладывалось в систему централизованного планирования, в фонды и нормативы, которые спускались в директивном порядке организациям.

9. Оборот общественного питания и его состав

Оборот общественного питания представляет собой стоимость проданной собственной кулинарной продукции, а также покупных товаров, проданных без кулинарной обработки для потребления главным образом на месте.

Оборот розничной торговли (оборот общественного питания) включает данные как по организациям, для которых эта деятельность является основной, так и по организациям других отраслей экономики, осуществляющим продажу населению товаров (кулинарной продукции) через собственные торговые заведения (заведения общественного питания), или с оплатой через свою кассу. Оборот розничной торговли, кроме того, включает продажу товаров на вещевых, смешанных и продовольственных рынках.

Розничным товарооборотом является продажа, продовольственных и непродовольственных товаров населению через специально организованную торговую сеть, рынки, а также непосредственно на предприятиях, в организациях, учреждениях.

Розничный товарооборот делится на товарооборот розничной торговли и товарооборот общественного питания.

Товарооборот - количественный показатель, характеризующий объём продаж. Розничный товарооборот представляет собой заключительную стадию движения потребительских товаров из сферы обращения в личное потребление путём их обмена на денежные доходы.

Товарооборот общественного питания выражает экономические отношения, возникающие при реализации собственной продукции, покупных товаров, оказания услуг по организации питания.

Товарооборот предприятия питания состоит из двух основных частей:

реализации продукции собственного производства;

продажи покупных товаров.

К продукции собственного производства относятся пищевые продукты и полуфабрикаты, изготовленные на предприятиях питания либо подвергшиеся здесь какой-либо обработке. Она включает в себя блюда, горячие и холодные напитки, кулинарные, кондитерские, мучные изделия, полуфабрикаты и т.д.

Продукция собственного производства по степени готовности подразделяется на готовые блюда и кулинарные изделия и полуфабрикаты, которые требуют в дальнейшем дополнительной обработки.

В зависимости от форм потребления, назначения в питании человека продукцию собственного производства можно подразделить на обеденную и прочую продукцию.

Обеденная продукция - это блюда, реализуемые и потребляемые в залах, а также отпускаемые на дом. Блюдо - порция пищи, приготовленная из определённого набора сырья, прошедшую полную или частичную тепловую или первичную обработку, и готовая к потреблению. Все блюда в зависимости от назначения подразделяются на первые, вторые, третьи, горячие и холодные закуски. Из общего выпуска продукции собственного производства на долю обеденной продукции собственного производства на предприятиях общественного питания приходится 75-80%.

Все кулинарные изделия, которые производит общественное питание, а также товары носят название продукции общественного питания. К продукции собственного производства относят сырье и продукты, прошедшие кулинарную обработку и получившие вид кулинарного изделия.

Кроме обеденной продукции к продукции собственного производства относится так называемая прочая продукция: кондитерские изделия, выпечные изделия, горячие напитки, полуфабрикаты, бутерброды, мороженное и молочные продукты, если они реализуются через кухню или буфет, яйца, варение и др.

К покупным товарам относятся продукты, которые приобретаются предприятиями общественного питания у промышленности или торговли без кулинарной обработки. Сюда входят: хлеб, хлебобулочные изделия, алкогольные напитки, пиво, консервы, реализуемые в банках; мороженное промышленной выработки, сырые яйца, фрукты, ягоды, виноград, цитрусовые и бахчевые культуры.

В состав розничного товарооборота предприятий общественного питания включаются: оборот по продаже собственной продукции и покупных товаров непосредственно населению через обеденные залы, буфеты, в виде отпуска на дом, а также от реализации этой же продукции и товаров через магазины кулинарии, палатки, развозную и розничную сеть; оборот от реализации готовой продукции (блюд) и полуфабрикатов собственного производства различным предприятиям, организациям и учреждениям для питания обслуживаемого контингента.

Помимо реализации продукции населению для непосредственного потребления отдельные предприятия общественного питания продают полуфабрикаты, кондитерские и выпечные изделия другим предприятиям общественного питания для доработки или в розничную торговую сеть.

Поскольку в данном случае отпуск продукции одними предприятиями другим не означает поступление продукта непосредственно потребителю и движение его продолжается, этот вид реализации относится к оптовому обороту общественного питания.

Совокупность розничного и оптового оборотов представляет собой валовой оборот общественного питания.

Следует иметь в виду, что при определении размера валового оборота по тресту, объединению общественного питания необходимо исключать из общего оборота оптовый оборот по реализации продукции питания своей организации.

В противном случае возникнет повторный счет оборотов и у предприятия, отпустившего продукты, и у предприятия их получившего.

10. Анализ издержек обращения и производства

Издержки производства и обращения представляют собой стоимость затрат предприятия общественного питания (кроме стоимости сырья и товаров).

Основная задача анализ издержек предприятия - выявление путей возможностей и резервов сокращения расходов и разработка мероприятий по оптимизации издержек. Анализ издержек направлен на выявление возможностей повышения эффективности работы предприятия. Изучение издержек позволят дать более правильную оценку прибыли, показать резервы ее увеличения и рентабельности предприятия.

Анализ издержек начинают с сопоставления фактических данных с плановыми (или факт.данными прошлого года). Он проводится по месяцам, кварталам, за год. Разница между фактической и плановой суммой издержек (или в динамике) представляет собой абсолютное отклонение (экономию или перерасход). Отклонение по уровню издержек от плана(или от прошлого года) называется размером изменения (повышения или снижения).

Размер изменения показывает, на сколько процентов к товарообороту фактический уровень расходов выше или ниже базисного (планового или фактического за прошлый год). Это один из важнейших качественных показателей, отражающих эффективность работы предприятия питания. Отношение размера повышения или снижения уровня издержек к базисному уровню, выраженное в процентах, называется темпом изменения (снижения или повышения) уровня издержек производства и обращения.

Выбор метода планирования издержек обращения производства и обращения зависит:

Периода, на который необходимо составить прогноз;

Возможности получить необходимую информацию и исходные данные для планирования;

Требования точности прогноза.

При планировании издержек производства и обращения предприятия могут использовать различные методы:

Экономико-статистические;

Экономико-математические;

Технико-экономических расчетов;

Расчетно-аналитический и др.

Наиболее точным является метод технико-экономических расчетов. Его суть состоит в том, что планирование издержек обращения проводится прямым расчетом по статьям расходов. При этом используются различные нормативы затрат, нормы, ставки, тарифы.

Номенклатура издержек обращения представляет собой совокупность издержек в разрезе отдельных статей. Действующая в настоящее время на предприятиях оптовой, розничной торговли и общественного питания номенклатура статей издержек обращения определена.

На сумму и уровень издержек предприятия питания оказывают влияние различные факторы, которые можно подразделить на: внутренние и внешние. К внешним факторам относят:

Экономическую ситуацию в стране;

Государственную налоговую политику;

Систему ценообразования;

Наличие или отсутствие конкуренции;

Инфляцию;

Валютный курс;

Стоимость услуг других отраслей.

Внутренние факторы можно подразделить на: экономические и организационные. К экономическим относятся:

Объём, состав и структуру товарооборота;

Структуру расходуемого сырья и товаров;

Производственную программу;

Эффективность и производительность труда;

Формы и системы оплаты труда, систему премирования;

Товарооборачиваемость;

Порядок начисления амортизации и др.

С увеличением объема товарооборота на предприятиях питания и гостиниц возрастает сумма переменных издержек и снижается уровень постоянных издержек. В крупных ресторанах и гостиницах с большим объемом товарооборота уровень издержек ниже, чем на небольших предприятиях питания и маленьких гостиницах. Различие в уровне издержек на предприятиях питания, имеющих одинаковую мощность (по количеству мест), но не одинаковый объём товарооборота, объясняется в основном более высокой производительностью труда и большей оборачиваемостью мест. На предприятиях с большим объёмом товарооборота удельный вес издержек снижается по таким статьям постоянных расходов, как аренда и содержание помещений, инвентаря, износ основных средств, заработная плата административно-управленческого и вспомогательного персонала, текущий ремонт.

Большое влияние на издержки оказывает состав товарооборота. Затраты на производство, реализацию и организацию потребления продукции собственного производства превышают расходы на реализацию и организацию потребления покупных товаров в расчёте на единицу товарооборота.

На издержки предприятия питания, кроме того, влияет издержкоемкость переработки и реализации отдельных групп отваров. Так, издержкоёмкость картофеля в 4 раза больше, чем мяса и птицы. Поэтому структура расходуемого сырья влияет на издержки производства и обращения.

11. Анализ валового дохода

В условиях формирования рыночной экономики одним из основных требований успешного функционирования предприятия является безубыточность хозяйственной деятельности, способность возместить расходы собственными доходами и обеспечение в определенных размерах прибыльности, рентабельности хозяйствования.

Одним из основных показателей, который характеризует финансовые результаты деятельности предприятий общественного питания, является валовой доход. Поэтому, тема, выбранная для написания курсовой работы несомненно является актуальной.

Являясь специфической отраслью народного хозяйства, общественное питание выполняет три основные функции - производство, реализацию и организацию потребления. Предприятия общественного питания участвуют в создании национального дохода общества. В них совершается процесс производства, в ходе которого создаются новые материальные блага. Если рассматривать деятельность предприятий общественного питания с экономической точки зрения, то их можно одновременно отнести к сферам материального производства, обращения, услуг и потребления.

Функции, которые осуществляют предприятия общественного питания - производства, реализация и организация питания - как правило совпадают во времени и пространстве и удовлетворяют одну из основных потребностей человека - потребность в пище. Объектами реализации на рынке являются готовая к потреблению пища и услуги.

Сочетание в деятельности предприятий общественного питания трех функций, их взаимосвязь и влияние друг на друга обусловливают наличие общих и отличительных особенностей с предприятиями сельского хозяйства, пищевой промышленности и торговли.

Наличие производственных функций указывает на общность предприятий общественного питания и отраслей продовольственного комплекса. Однако готовая продукция сельского хозяйства и пищевой промышленности поступает к потребителю через предприятия торговли и общественного питания.. Общественное питание реализует произведенную им продукция через свои предприятия, организуя личное потребление.

Предприятия общественного питания имеют схожие им отличительные черты с предприятиями розничной торговли.

Общим в работе предприятий общественного питания и розничной торговли является реализация продукции.

По своему экономическому содержанию платное питание является сферой товарного обращения, так как продукция реализуется потребителям в порядке обмена на их денежные доходы. Поэтому общественное питание входит в систему торговли, а его оборот по реализации пищи и других товаров является частью всего розничного товарооборота.

Однако в отличие от предприятий торговли продовольственными товарами, предприятиям общественного питания присуща еще одна функция - организация потребления, обусловленная двумя обстоятельствами: с одной стороны, предприятия общественного питания производят готовый, предназначенный для немедленного потребления продукт, с другой стороны, они удовлетворяют существующую у потребителей потребность в общественно организованном питании.

Наряду с тремя специфическим функциями в производственно-торговой деятельности предприятия общественного питания имеют место следующие особенности:

Наличие большого ассортимента готовой кулинарной продукции для полного удовлетворения спроса отдельных потребителей;

Готовая продукция и сырье - в основном скоропортящиеся. Имеет место небольшая продолжительность во времени между изготовлением и реализацией продукции;

12. Расчет фонда заработной платы

Фондом заработной платы считается часть национальной прибыли, что распределяется между работниками компаний согласно количеству и качеству их труда, и используется в целях личного потребления.

Фонд зарплаты необходим для произведения выплат: по тарифной ставке; по должностному окладу; по сдельным расценкам; премии; доплаты; надбавки за исполнение трудовых обязанностей в тяжелых или вредных условиях; за профессионализм; за достигнутые высокие показатели в работе; за внесение вклада в развитие бизнеса; единовременного перечисления по выслуге лет. В компаниях, где проводятся хозяйственные расчеты, ФЗП применим при оплате труда по тарифной ставке, должностному окладу, доплаты, надбавок.

Благодаря методам планирования усиливается зависимость фонда от конечного результата, и расширяются права фирмы при использовании заработанных сумм. Организация обязуется использовать оплату труда в качестве важнейшего средства стимулирования увеличения производительности, улучшения качественных показателей товара и более эффективного производства. Фонд в непроизводственной компании определяют на основании количества работников и средней отметки заработка. Организацию оплаты труда перестраивают для того, чтобы можно было определять зарплату на основании коллективного и индивидуального показателя в работе, устранить уравнивание в системе зарплаты, убрать возможность получать средства, которые не отработаны. Заработанная сумма коллективом находится в его же распоряжении и распределяется с учетом труда каждого.

Источник финансирования затрат на оплату труда: показатели себестоимости товара или услуг; суммы, которые имеют специальное назначение, личные средства организации; целевое финансирование и поступление. Затраты на оплату работы - выплаты, что производятся фирмой физлицам и включаются в себестоимость товара. К фонду заработной платы стоит отнести денежные средства, что начисляются за выполненные работы всем сотрудникам.

Имеются в виду лица, что выполняют постоянную, сезонную, временную работу, а также суммы, что начисляются работнику согласно законодательным нормам Российской Федерации за неотработанный период (выплата средств молодым мамам и т. д.) Структура фонда: сумма оплаты труда в денежном и натуральном выражении за время, что отработано или не отработано; компенсация, что связана с режимом и условиями работы; перечисления стимулирующего характера; премиальные выплаты и поощрения; оплата питания, жилой недвижимости, которая осуществляется по определенной системе.

В зависимости от состава выплат различают:

1. Часовой фонд оплаты труда - сумма выплат за фактически отработанное время, учтенное в человеко-часах. Включает: выплаты по тарифным ставкам, окладам и сдельным расценкам; оплату по аккордным и аккордно-премиальным нарядам; доплаты сдельщикам за отклонение от нормальных условий труда; премии; доплаты бригадирам; оплату сверхурочной работы по установленным расценкам; оплату работ по исправлению брака.

2. Дневной фонд оплаты труда включает часовой фонд и доплату за неотработанное время, учтенное в человеко-часах, подлежащее оплате в соответствии с законодательством, а именно: доплату за сверхурочные часы работы; оплату внутрисменных простоев не по вине рабочего; доплату за работу в ночное время; оплату льготных часов подросткам.

3. Месячный фонд оплаты труда состоит из дневного фонда, оплаты целодневных простоев не по вине рабочего, оплаты основных и дополнительных отпусков и оплаты неявок, связанных с выполнением общественных и государственных обязанностей, учтенных в человеко-днях.

13. Анализ прибыли и рентабельности

Обобщающая оценка финансового состояния предприятия достигается на основе таких результативных показателей, как прибыль и рентабельность.

Величина прибыли, уровень рентабельности зависят от производственной, снабженческой, сбытовой и коммерческой деятельности предприятия, иначе говоря, эти показатели характеризуют все стороны хозяйствования.

Анализ формирования и использования прибыли предполагает следующие этапы:

1. Анализ состава и динамики балансовой прибыли.

2. Анализ финансовых результатов от обычных видов деятельности.

3. Анализ уровня среднереализационных цен.

4. Анализ финансовых результатов от прочих видов деятельности.

5. Анализ рентабельности деятельности предприятия.

6. Анализ распределения и использования прибыли.

В анализе используются следующие показатели прибыли: балансовая прибыль, налогооблагаемая прибыль, чистая прибыль.

Балансовая прибыль включает в себя прибыль от обычных видов деятельности, финансовые результаты от операционных и внереализационных операций и чрезвычайных обстоятельств. Схема формирования балансовой прибыли представлена на рис. 14.

Налогооблагаемая прибыль представляет собой разность между прибылью от обычной деятельности и суммой льгот по налогу на прибыль.

Чистая прибыль - это та часть прибыли, которая остается в распоряжении предприятия после уплаты налога на прибыль.

В процессе анализа необходимо изучить состав прибыли от обычной деятельности, ее структуру, динамику и выполнение плана за отчетный год. При изучении динамики прибыли необходимо учитывать инфляционные факторы изменения ее суммы. Для этого выручку необходимо скорректировать на средневзвешенный рост цен на продукцию предприятия в среднем по отрасли, а себестоимость товаров, продукции (работ, услуг) уменьшить на их прирост в результате повышения цен на потребленные ресурсы за анализируемый период.

Основную часть прибыли предприятия получают от обычных видов деятельности, к которой относят прибыль от продаж продукции (работ, услуг).

Прибыль от продаж продукции в целом по предприятию зависит от четырех факторов первого уровня соподчиненности: объема продаж продукции (VРП); ее структуры (УДi); себестоимости (Зi) и уровня среднереализационных цен (Цi).

Объем продаж продукции может оказывать положительное и отрицательное влияние на сумму прибыли. Увеличение объема продаж рентабельной продукции приводит к пропорциональному увеличению прибыли. Если же продукция является убыточной, то при увеличении объема продаж происходит уменьшение суммы прибыли.

Структура товарной продукции может оказывать как положительное, так и отрицательное влияние на сумму прибыли. Если увеличится доля более рентабельных видов продукции в общем объеме ее реализации, то сумма прибыли возрастет, и наоборот, при увеличении удельного веса низкорентабельной или убыточной продукции общая сумма прибыли уменьшится.

Себестоимость продукции и прибыль находятся в обратно пропорциональной зависимости: при увеличении уровня цен сумма прибыли возрастает и наоборот.

Выполнение плана по прибыли в значительной степени зависит от финансовых результатов деятельности, не связанных с реализацией продукции. Это финансовые результаты, полученные от операционных, внереализационных операций и чрезвычайных обстоятельств.

Анализ сводится в основном к изучению динамики и причин полученных убытков и прибыли по каждому конкретному случаю. Убытки от выплаты штрафов возникают в связи с нарушением отдельными службами договоров с другими предприятиями, организациями и учреждениями. При анализе устанавливаются причины невыполненных обязательств, принимаются меры для предотвращения допущенных ошибок.

Изменение суммы полученных штрафов может произойти не только в результате нарушения договорных обязательств поставщиками и подрядчиками, но и по причине ослабления финансового контроля в отношении их. Поэтому при анализе данного показателя следует проверить, во всех ли случаях нарушения договорных обязательств были предъявлены поставщикам соответствующие санкции.

Подобные документы

Изучение учредительных документов предприятия – базы практики. Анализ организационной структуры, системы планирования деятельности предприятия общественного питания. Сущность системы управления, проведение анализа организации рабочего дня руководителя.

отчет по практике , добавлен 27.02.2010


Характеристика деятельности предприятия общественного питания Столовая №1 МУП "Глобус" г. Зеленогорска. Использование прогрессивных технологических процессов и оборудования, организация производства, труда и управления на предприятии. Кадровая политика.

отчет по практике , добавлен 12.07.2011


Характеристика и специфика деятельности организации, на примере точки общественного питания. Оценка преимуществ и недостатков в организации производства и реализации продукции предприятия. Роль персонала в процветании предприятия общественного питания.

эссе , добавлен 19.01.2011


Признаки организации. Организации как первичные ячейки общественного устройства, играющие ведущую роль во всех сферах жизнедеятельности. Внутренние переменные и внешняя среда. Правовые основы деятельности предприятия. Критерии классификации организации.

курсовая работа , добавлен 19.12.2009


Общая характеристика предприятия общественного питания. Экономическая эффективность менеджмента в организации. Изучение внутренней среды, конкурентоспособности и рентабельности. Оценка организации рекламной деятельности на исследуемом предприятии.

отчет по практике , добавлен 25.05.2015


Техника управления человеческими ресурсами и характеристика кадровой политики на предприятиях общественного питания. Основные методы оценки и отбора персонала. Организация аттестации и адаптации персонала. Анализ конкурентов и внешней среды предприятия.

дипломная работа , добавлен 02.10.2013


Общая характеристика и направления деятельности предприятия, его организационная структура и система управления. Торговые помещения, их описание и оснащение. Методы и форма обслуживания потребителей, порядок и принципы подготовки зала к банкету.

курсовая работа , добавлен 08.03.2016


Сущность управления и особенности организации производства промышленного предприятия. Организационно-экономическая характеристика деятельности ОАО "Строполимеркерамика". Построение структуры управления предприятия на перспективу и анализ организации.

дипломная работа , добавлен 11.03.2009


Организационная структура управления предприятия общественного питания ООО "Кристалл". Анализ финансово-экономической деятельности. Организация управления персоналом на предприятии: мотивация и стимулирование персонала, методы его подбора и обучения.

дипломная работа , добавлен 01.08.2008


Организационно-правовые формы предприятия. Порядок создания и организация деятельности организации, ее организационная и производственная структуры. Управление внутренней средой. Организация и нормирование труда работников подразделения и предприятия.

Положение о структурном подразделении является локальным нормативным актом организации, который определяет порядок создания подразделения, правовое и административное положение подразделения в структуре организации, задачи и функции подразделения, его права и взаимоотношения с другими подразделениями организации, ответственность подразделения в целом и его руководителя.
Поскольку требования к положениям о структурных подразделениях и правила их разработки законодательством не установлены, каждое предприятие самостоятельно решает, какие вопросы организации деятельности конкретного подразделения должны быть урегулированы в этих локальных нормативных актах.
Начнем с того, что понимается под структурным подразделением и на какой тип подразделения разработаны приводимые ниже рекомендации.
Структурное подразделение представляет собой официально выделенный орган управления определенным участком деятельности организации (производства, обслуживания, пр.) с самостоятельными задачами, функциями и ответственностью за их выполнение. Подразделение может быть как обособленным (филиал, представительство), так и не обладающим полными признаками организации (внутренним). Как раз для второго типа подразделений, то есть внутренних, подготовлены настоящие рекомендации.
Как следует из Квалификационного справочника должностей руководителей, специалистов и других служащих, утвержденного постановлением Минтруда России от 21.08.1998 № 37 (с изм. на 12.11.2003), разработкой положений о структурных подразделениях должен заниматься отдел организации и оплаты труда. Поскольку такое подразделение создается далеко не в каждой организации, то обычно эта работа поручается либо службе персонала, которая чаще всего является инициатором введения положений, либо кадровой службе (отделу кадров). К совместной работе может также подключаться юридический или правовой отдел.
В отдельных организациях принято, что каждое структурное подразделение самостоятельно разрабатывает для себя положение. Вряд ли такую практику можно назвать правильной, особенно, если компания не выработала единые правила и требования к этим локальным нормативным актам.
Общее руководство работами по составлению положений о структурных подразделениях, как правило, осуществляет заместитель руководителя организации (по персоналу, по административным и иным вопросам).

Виды структурных подразделений

Присваивая структурному подразделению наименование, в первую очередь, необходимо определиться с тем, какой вид подразделения создается. Наиболее распространенным является структурирование организации на следующие подразделения:
1) управления . Это подразделения, образованные по отраслевому и функциональному признаку, и обеспечивающие реализацию отдельных направлений деятельности организации и осуществляющие управление организацией. Обычно они создаются в крупных компаниях, органах государственной власти и местного самоуправления и объединяют в своем составе более мелкие функциональные подразделения (например, департаменты, отделы);
2) отделения . На отделения чаще всего структурируются лечебно-профилактические, медицинские учреждения и организации. Это обычно отраслевые или функциональные подразделения, так же как и управления, объединяющие в своем составе более мелкие функциональные подразделения.
На отделения также структурируются органы государственной власти (например, отделения создаются в региональных таможенных управлениях). Что касается банков и иных кредитных учреждений, то, как правило, отделения в них создаются по территориальному признаку и представляют собой обособленные структурные подразделения, регистрируемые в качестве филиалов;
3) департаменты . Они также представляют собой подразделения, структурированные по отраслевому и функциональному признаку, которые, так же как и управления обеспечивают реализацию отдельных направлений деятельности организации. Обычно, такие подразделения создаются в органах государственной власти и органах местного самоуправления; они объединяют в своем составе более мелкие структурные единицы (чаще всего — отделы). Департаменты также создаются в представительствах иностранных компаний и в компаниях, в которых управление организуется по западным моделям;
4) отделы . Под отделами понимаются функциональные структурные подразделения, отвечающие за конкретное направление деятельности организации или за организационно-техническое обеспечение реализации одного или нескольких направлений деятельности организации;
5) службы . «Службой» чаще всего называют группу объединенных по функциональному признаку структурных единиц, имеющих родственные цели, задачи и функции. При этом управление или руководство этой группой осуществляется централизованно одним должностным лицом. Например, служба заместителя директора по персоналу, может объединять отдел кадров, отдел развития персонала, отдел организации и оплаты труда, другие структурные единицы, выполняющие функции, связанные с управлением персоналом. Она возглавляется заместителем директора по персоналу и создается для реализации единой кадровой политики в организации.
Служба также может быть создана как отдельное структурное подразделение, образованное по функциональному признаку и предназначенное для обеспечения деятельности всех структурных подразделений организации в рамках реализации одного направления. Так, служба безопасности является структурным подразделением, которое обеспечивает физическую, техническую и информационную безопасность всех структурных подразделений организации. Служба охраны труда также чаще всего создается как самостоятельное структурное подразделение и для реализации вполне конкретной задачи — для координации деятельности по охране труда во всех структурных подразделениях организации;
6) бюро . Эта структурная единица создается либо в составе более крупного подразделения (например, отдела), либо как самостоятельное подразделение. В качестве самостоятельной структурной единицы бюро создается для ведения исполнительной деятельности и обслуживания деятельности иных структурных подразделений организации. В основном «бюро» традиционно называют структурные единицы, связанные с «бумажной» (от франц. bureau — письменный стол) и справочной работой.
Помимо вышеперечисленных в качестве самостоятельных структурных подразделений создаются производственные единицы (например, цеха ) или единицы, обслуживающие производство (например, мастерские, лаборатории ).
Обоснование создания того или иного самостоятельного структурного подразделения, как правило, увязывается с традициями организации (признанными или неформальными), методами и целями управления. Косвенно на выбор вида подразделения влияет численность персонала. Так, например, в организациях со среднесписочной численностью работников свыше 700 человек создаются бюро охраны труда при штатной численности работников 3 — 5 единиц (включая начальника). Если в штат структурного подразделения, отвечающего за обеспечение охраны труда, входит 6 единиц, то оно именуется отдел охраны труда.
Если обратиться к организационной структуре федеральных органов исполнительной власти, то можно обнаружить следующую зависимость: штатная численность управления составляет не менее 15 — 20 единиц, отдела в составе управления — не менее 5 единиц, самостоятельного отдела — не менее 10 единиц.
Правила и принципы структурирования коммерческой организации, нормативы штатной численности конкретного подразделения ее руководство определяет самостоятельно. Однако при этом следует учитывать тот факт, что дробление организационной структуры на самостоятельные подразделения, состоящих из 2 — 3 единиц, руководители которых не имеют права на принятие управленческих решений, приводит к «размыванию» ответственности и утрате контроля за деятельностью всех структурных единиц.
Как уже отмечалось, самостоятельные подразделения, в свою очередь, могут быть разделены на более мелкие структурные подразделения. К таковым относятся:
а) секторы . Секторы (от лат. seco — разрезаю, разделяю) создаются в результате временного или постоянного деления более крупного структурного подразделения. Временное структурирование имеет место, когда в составе отдела для решения конкретной задачи или выполнения конкретного проекта выделяются два или более специалиста, возглавляемые главным или ведущим специалистом; после выполнения поставленной задачи сектор расформировывается. Основными функциями постоянного сектора является реализация конкретного направления деятельности основного подразделения или решение определенного круга вопросов. Например, в финансовом отделе в качестве постоянных могут создаваться сектор финансирования операционных расходов, сектор методологии и налогообложения, сектор финансирования инвестиций и кредитования, сектор бюро ценных бумаг и анализа; в качестве временного может быть создан сектор по реализации конкретного инвестиционного проекта;
б) участки . Эти структурные подразделения создаются по тому же принципу, что и постоянные секторы. Обычно они строго ограничены «зонами» ответственности — каждый участок отвечает за конкретное направление работы. Обычно деление структурного подразделения на участки — условное и не закрепляется в штатном расписании (или в структуре организации);
в) группы . Группы представляют собой структурные единицы, создаваемые по тем же принципам, что и секторы, участки — они объединяют специалистов для выполнения конкретной задачи или реализации конкретного проекта. Чаще всего группы носят временный характер, и их создание не отражается в общей структуре организации. Обычно группа действует в отрыве от других специалистов структурного подразделения, в составе которого она создана.
Конкретное наименование подразделения обозначает основное направление деятельности выделенной структурной единицы. Существует несколько подходов к установлению наименований подразделений.
Прежде всего — это наименования, которые в своем составе содержат указание на вид подразделения и на основную его функциональную специализацию, например: «финансовый отдел», «экономическое управление», «рентгенодиагностическое отделение». Наименование может быть производным от наименований должностей главных специалистов, возглавляющих эти подразделения или курирующих деятельность этих подразделений, например, «служба главного инженера», «отдел главного технолога».
Наименование может и не содержать указания на вид подразделения. Например, «канцелярия, «бухгалтерия», «архив», «склад».
Производственным подразделениям наименования присваиваются чаще всего по виду выпускаемой продукции или по характеру производства. В этом случае к обозначению вида подразделения присоединяется наименование производимой продукции (например, «колбасный цех», «литейный цех») или основная производственная операция (например, «цех по сборке кузовов автомобилей», «цех ремонта и реставрации»).
В том случае, если перед структурным подразделением ставятся задачи, соответствующие задачам двух или более подразделений, то это отражается в наименовании — например, «финансово-экономический отдел», «отдел маркетинга и сбыта», и т.д.
В законодательстве нет правил установления наименований структурных подразделений — как правило, организации присваивают их самостоятельно с учетом вышеизложенных правил. Ранее государственные предприятия руководствовались официально утверждаемыми штатными нормативами численности структурных подразделений, Единой номенклатурой должностей служащих (постановление Госкомтруда СССР от 09.09.1967 № 443) и Номенклатурой должностей управленческого персонала предприятий, учреждений и организаций (постановление Госкомтруда СССР, Госкомстата СССР и Минфина СССР от 03.06.1988).
В настоящее время для определения наименования структурного подразделения целесообразно воспользоваться уже упоминавшимся Квалификационным справочником должностей руководителей, служащих и других специалистов, содержащим наименования руководителей общих для всех отраслей экономики подразделений (начальников отделов, заведующих лабораториями, др.). Кроме того, при решении этого вопроса также следует руководствоваться Общероссийским классификатором профессий рабочих, должностей служащих и тарифных разрядов (ОКПДТР).

Состав реквизитов Положения

Основными реквизитами положения<*> о структурном подразделении как документа являются:

1)	наименование организации;
	наименование документа (в данном случае — Положение);
	регистрационный номер;
	заголовок к тексту (в данном случае он формулируется как ответ на вопрос, о каком структурном подразделении это Положение, например: «О финансовом отделе», «Об отделе кадров»);
	гриф утверждения. Как правило, положения о структурных подразделениях утверждаются руководителем организации (непосредственно либо специальным распорядительным актом). Учредительными документами или локальными нормативными актами организации право утверждать положения о структурных подразделениях может быть предоставлено иным должностным лицам (например, заместителю руководителя организации по персоналу). В отдельных организациях принято, что положения о структурных подразделениях утверждаются органом, уполномоченным учредителями (участниками) юридического лица;
	отметки о согласовании (если Положение в соответствии с принятыми в организации правилами подлежит внешнему согласованию, то проставляется гриф согласования, если только внутреннему — то визы согласования). Обычно проект Положения проходит только внутреннее согласование. Перечень структурных подразделений, с которыми он согласовывается, определяется организацией самостоятельно.

Проект Положения о структурном подразделении подлежит согласованию:

-	с вышестоящим руководителем (если подразделение входит в состав более крупного подразделения);
	с заместителем руководителя организации, курирующим деятельность подразделения в соответствии с распределением обязанностей между руководящими работниками;
	с руководителем службы персонала или иного подразделения, осуществляющего управление персоналом;
	с начальником юридического или правового подразделения либо с юристом организации.

Во избежание неточностей в формулировках взаимоотношений подразделения с другими структурными подразделениями, дубляжа функций в положениях о разных структурных подразделениях, желательно, чтобы проект Положения был согласован с руководителями тех структурных единиц, с которыми взаимодействует подразделение. Если количество подразделений, с которыми должен быть согласован проект Положения, свыше трех, то визы согласования желательно оформить в виде отдельного листа согласований.
Такой реквизит, как дата издания может не проставляться, поскольку датой Положения фактически будет считаться дата его утверждения. Также может не указываться и номер, поскольку для каждого структурного подразделения разрабатывается свое Положение.
Текст Положения может быть структурирован на разделы и подразделы. Наиболее простой является структуризация на разделы:
1. «Общие положения».
2. «Цели и задачи».
3. «Функции».
4. «Права».
Более сложной является структура, в которой к вышеперечисленным разделам добавляются разделы:
«Структура и штатная численность»;
«Руководство (управление)»;
«Взаимодействие»;
«Ответственность».
Еще более сложной является структура, в которую включаются специальные разделы, посвященные условиям работы подразделения (рабочему режиму), вопросам контроля и проверки деятельности структурного подразделения, оценки качества выполнения подразделением своих функций, имущества структурного подразделения.
Для того, чтобы показать, как проектируются положения о структурных подразделениях возьмем такое подразделение, как отдел кадров. Образец Положения по самой простой, но достаточной для технократической организации деятельности этого подразделения приводится в разделе «БУМАГИ» (стр. 91). Для разработки положений по этому образцу достаточно воспользоваться приводимыми ниже рекомендациями для первых четырех разделов. Что касается более сложных моделей положений о структурных подразделениях, то одна из них, подготовленная с учетом рекомендаций для всех разделов, будет опубликована в одном из следующих номеров журнала.

Раздел 1. «Общие положения»

В данном разделе Положения отражаются следующие вопросы:
1.1. Место подразделения в структуре организации
Если в организации существует такой документ, как «Структура организации», то место подразделения определяется на его основании. Если такого документа нет, то в Положении указывается место подразделения в системе управления организацией, а также описывается, что собой представляет это структурное подразделение — самостоятельную единицу или единицу, входящую в состав более крупного структурного подразделения. В том случае, если наименование подразделения не позволяет определить вид подразделения (например, архив, бухгалтерия), то в Положении желательно указать, на каких правах оно создано (на правах отдела, департамента, пр.).
1.2. Порядок создания и ликвидации подразделения
Как правило, структурное подразделение в коммерческой организации создается по приказу руководителя организации по его единоличному решению или во исполнение решения, принятого учредителями (участниками) юридического лица или уполномоченного ими органа. Реквизиты документа, на основании которого создано подразделение, указываются при констатации факта создания структурного подразделения.
В этом же пункте определяется порядок ликвидации подразделения: кем принимается такое решение и каким документом оно оформляется. Если работодатель устанавливает в своей организации особые правила ликвидации подразделения, то здесь же целесообразно описать процедуру ликвидации (привести перечень ликвидационных мероприятий, сроки их проведения, порядок выплаты работникам компенсаций). Если в организации применяются общие правила сокращения штата работников организации, то в данном пункте Положения достаточно ограничиться отсылкой к соответствующим статьям Трудового кодекса РФ.
Крайне нежелательно использовать понятие «упразднение структурного подразделения», так как под упразднением понимается прекращение деятельности структурного подразделения не только в результате ликвидации подразделения, но и в результате его преобразования в иное. Однако, поскольку этот вопрос все же желательно урегулировать, то в Положении необходимо предусмотреть порядок изменения статуса структурного подразделения (его слияния с другим подразделением, преобразования в иной вид подразделения, выделения из его состава новых структурных подразделений, присоединения подразделения к иному подразделению).
1.3. Подчиненность структурного подразделения
В данном пункте указывается, кому подчиняется структурное подразделение, то есть какое должностное лицо осуществляет функциональное руководство деятельностью подразделения. Как правило, технические подразделения подчиняются техническому директору (главному инженеру); производственные — заместителю директора по производственным вопросам; планово-экономические, маркетинговые, сбытовые подразделения — заместителю директора по коммерческим вопросам. При таком распределении ответственности между руководящими работниками непосредственно руководителю организации может подчиняться канцелярия, юридический отдел, отдел по связям с общественностью и иные административные подразделения.
Если структурное подразделение входит в состав более крупного подразделения (например, отдел в составе управления), то в Положении указывается, кому (наименование должности) функционально подчиняется это подразделение.
1.4. Основополагающие документы, которыми руководствуется подразделение в своей деятельности
Помимо решений руководителя организации и общих локальных нормативных актов организации, в Положении перечисляются специальные локальные нормативные акты (например, для канцелярии — Инструкция по делопроизводству в организации, для отдела кадров — Положение о защите персональных данных работников), а также общеотраслевые и отраслевые законодательные акты (например, для бухгалтерии — Федеральный закон «О бухгалтерском учете», для отдела по защите информации — Федеральный закон «Об информации, информатизации и защите информации»).
Конструкция этого пункта Положения может быть следующей:

«1.4. Отдел осуществляет свою деятельность на основе: _____________________________»
(наименование документов)
или
«1.4. В своей деятельности отдел руководствуется:
1.4.1. ______________________________________________________________________.
1.4.2. ______________________________________________________________________»
или
«1.4. При решении своих задач и выполнении своих функций отдел руководствуется:
1.4.1. ________________________________________________________________________.
1.4.2. _______________________________________________________________________»

1.5. Иное
В Положении о структурном подразделении могут приводиться иные сведения, определяющие статус подразделения. Так, например, здесь может быть указано место нахождения структурного подразделения.
В этом же разделе Положения может приводиться перечень основных терминов и их определений. Целесообразно это делать в положениях о структурных подразделениях, выполняющих специфические функции, и в штат которых входят специалисты, выполняющие обязанности, не связанные с основными задачами подразделения (например, в Положении об отделе по защите информации желательно дать пояснения, что понимается под «утечкой информации», «объектом информации», «противодействием» и т.д.).
Кроме того, в раздел «Общие положения» можно вынести и иные вопросы, которые будут рассмотрены далее в составе других разделов Положения о структурном подразделении.

Также по этой теме.

На способность предприятия адаптироваться к изменениям внешней среды влияет то, как организовано предприятие, как построена структура управления. Организационная структура предприятия - это совокупность звеньев (структурных подразделений) и связей между ними.

Выбор организационной структуры зависит от таких факторов, как:

· организационно-правовая форма предприятия;

· сфера деятельности (тип выпускаемой продукции, ее номенклатура и ассортимент);

· масштабы предприятия (объем производства, численность персонала);

· рынки, на которые выходит предприятие в процессе хозяйственной деятельности;

· используемые технологии;

· информационные потоки внутри и вне фирмы;

· степень относительной обеспеченности ресурсами и др.

· Рассматривая организационную структуру управления предприятием, также учитывают уровни взаимодействия:

· организации с внешней средой;

· подразделений организации;

· организации с людьми.

Важную роль здесь играет структура организации, посредством которой и через которую это взаимодействие осуществляется. Структура фирмы - это состав и соотношение ее внутренних звеньев, отделов.

Структуры управления организацией

Для различных организаций характерны различные виды структур управления. Однако обычно выделяют несколько универсальных видов организационных структур управления, таких, как линейная, линейно-штабная, функциональная, линейно-функциональная, матричная. Иногда внутри единой компании (как правило, это крупный бизнес) происходит выделение обособленных подразделений, так называемая департаментизация. Тогда создаваемая структура будет дивизиональной. При этом необходимо помнить, что выбор структуры управления зависит от стратегических планов организации.

Организационная структура регулирует:

· разделение задач по отделениям и подразделениям;

· их компетентность в решении определенных проблем;

· общее взаимодействие этих элементов.

Тем самым фирма создается как иерархическая структура.

Основные законы рациональной организации:

· упорядочение задач в соответствии с важнейшими точками процесса;

· приведение управленческих задач в соответствие с принципами компетентности и ответственности, согласование «поля решения» и доступной информации, способность компетентных функциональных единиц принять к решению новые задачи);

· обязательное распределение ответственности (не за сферу, а за «процесс»);

· короткие пути управления;

· баланс стабильности и гибкости;

· способность к целеориентированной самоорганизации и активности;

· желательность стабильности циклически повторяемых действий.

Линейная структура

Рассмотрим линейную организационную структуру. Для нее характерна вертикаль: высший руководитель - линейный руководитель (подразделения) - исполнители. Имеются только вертикальные связи. В простых организациях отдельные функциональные подразделления отсутствуют. Эта структура строится безе выделения функций.

Линейная структура управления

Преимущества: простота, конкретность заданий и исполнителей.
Недостатки: высокие требования к квалификации руководителей и высокая загрузка руководителя. Линейная структура применяется и эффективна на небольших предприятиях с несложной технологией и минимальной специализацией.

Линейно-штабная организационная структура

По мере роста предприятия, как правило, линейная структура преобразуется в линейно-штабную. Она аналогична предыдущей, но управление соредоточено в штабах. Появляется группа работников, которые непосредственно не дают распоряжений исполнителям, но выполняют консультационные работы и готовят управленческие решения.

Линейно-штабная структура управления

Функциональная организациооная структура

При дальнейшем усложнении производства возникает необходимость специализации работников, участков, отделов цехов и т. д., формируется функциональная структура управления. Распределение работ происходит по функциям.

При функциональной структуре происходит деление организации на элементы, каждый из которых имеет определенную функцию, задачи. Она характерна для организаций с небольшой номенклатурой, стабильностью внешних условий. Здесь имеет место вертикаль: руководитель - функциональные руководители (производство, маркетинг, финансы) - исполнители. Присутствуют вертикальные и межуровневые связи. Недостаток - функции руководителя размыты.

Функциональная структура управления

Преимущества: углубление специализации, повышение качества управленческих решений; возможность управлять многоцелевой и многопрофильной деятельностью.
Недостатки: недостаточная гибкость; плохая координация действий функциональных подразделений; низкая скорость принятия управленческих решений; отсутствие ответственности функциональных руководителей за конечный результат работы предприятия.

Линейно-функциональная организационная структура

При линейно-функциональной структуре управления основные связи - линейные, дополняющие - функциональные.

Линейно-функциональная структура управления

Дивизиональная организационная структура

В крупных фирмах для устранения недостатков функциональных структур управления используется так называемая дивизиональная структура управления. Распределение обязанностей происходит не по функциям, а по выпускаемой продукции или по регионам. В свою очередь в дивизиональных отделениях создаются свои подразделения по снабжению, производству, сбыту и т. д. При этом возникают предпосылки для разгрузки вышестоящих руководителей путем освобождения их от решения текущих задач. Децентрализованная система управления обеспечивает высокую эффективность в рамках отдельных подразделений.

Недостатки: рост расходов на управленческий персонал; сложность информационных связей.

Дивизионная структура управления строится на основании выделения подразделений, или дивизионов. Данный вид применяется в настоящее время большинством организаций, особенно крупными корпорациями, так как нельзя втиснуть деятельность крупной компании в 3-4 основных отдела, как в функциональной структуре. Однако длинная цепь команд может привести к неуправляемости. Создается также в крупных корпорациях.

Дивизиональная структура управленияДивизионы могут выделяться по нескольким признакам, образуя одноименные структуры, а именно:

§ продуктовая. Отделы создаются по видам продукции. Характерна полицентричность. Такие структуры созданы в «Дженерал Моторс», «Дженерал Фудс», частично в «Русском Алюминии». Полномочия по производству и сбыту данного продукта передаются одному руководителю. Недостаток - дублирование функций. Такая структура эффективна для разработки новых видов продукции. Имеются вертикальные и горизонтальные связи;

§ региональная структура. Отделы создаются по месту расположения подразделений компаний. В частности, если у фирмы есть международная деятельность. Например, Coca-Cola, Сбербанк. Эффективна для географического расширения рыночных зон;

§ организационная структура, ориентированная на потребителя. Подразделения формируются вокруг определенных групп потребителей. Например, коммерческие банки, институты (повышение квалификации, второе высшее образование). Эффективна для удовлетворения спроса.

Матричная организационная структура

В связи с необходимостью ускорения темпов обновления продукции возникли программно-целевые структуры управления, получившие названия матричные. Суть матричных структур состоит в том, что в действующих структурах создаются временные рабочие группы, при этом руководителю группы в двойное подчинение передаются ресурсы и работники других подразделений.

При матричной структуре управления формируются проектные группы (временные), реализующие целевые проекты и программы. Эти группы оказываются в двойном подчинении, создаются временно. Этим достигается гибкость в распределении кадров, эффективная реализация проектов. Недостатки - сложность структуры, возникновение конфликтов. Примером могут служить авиакосмическое предприятие, телекоммуникационные компании, выполняющие крупные проекты для заказчиков.

Матричная структура управления

Преимущества: гибкость, ускорение внедрения инноваций, персональная ответственность руководителя проекта за результаты работы.
Недостатки: наличие двойного подчинения, конфликты из-за двойного подчинения, сложность информационных связей.

Корпоративная организация или корпорация рассматривается как особая система взаимосвязи между людьми в процессе осуществления ими совместной деятельности. Корпорации как социальный тип организации представляют собой замкнутые группы людей с ограниченным доступом, максимальной централизацией, авторитарностью руководства, противопоставляющие себя другим социальным общностям на основе своих узко корпоративных интересов. Благодаря объединению ресурсов и, в первую очередь людских, корпорация как форма организации совместной деятельности людей представляет и обеспечивает возможность для самого существования и воспроизводства той или иной социальной группы. Однако объединение людей в корпорации происходит через их разделение по социальным, профессиональным, кастовым и другим критериям.

3 Социально-психологический климат в коллективе структурного подразделения.

Условия, в которых происходит взаимодействие членов рабочей группы, влияют на успешность их совместной деятельности, на удовлетворенность процессом и результатами труда. В частности, к ним относят санитарно-гигиенические условия, в которых работают сотрудники: температурный режим, влажность, освещенность, просторность помещения, наличие удобного рабочего места и т.д. Огромное значение имеет и характер взаимоотношений в группе, доминирующее в ней настроение. Для обозначения психологического состояния группы используются такие понятия как «социально-психологический климат», «психологическая атмосфера», «социальная атмосфера», «климат организации», «микроклимат» и др.

По своему происхождению эти понятия являются во многом метафоричными. Можно провести аналогию с природно-климатическими условиями, в которых живет и развивается растение. В одном климате оно может расцвести, в другом - зачахнуть. То же самое можно сказать и о социально-психологическом климате: в одних условиях группа функционирует оптимально и ее члены получают возможность максимально полно реализовать свой потенциал, в других - люди чувствуют себя некомфортно, стремятся покинуть группу, проводят в ней меньше времени, их личностный рост замедляется.

Когда ведут речь о социально-психологическом климате (СПК) коллектива, подразумевают следующее:

· совокупность социально-психологических характеристик группы;

· преобладающий и устойчивый психологический настрой коллектива;

· характер взаимоотношений в коллективе;

· интегральная характеристика состояния коллектива.

Благоприятный СПК характеризуют оптимизм, радость общения, доверие, чувство защищенности, безопасности и комфорта, взаимная поддержка, теплота и внимание в отношениях, межличностные симпатии, открытость коммуникации, уверенность, бодрость, возможность свободно мыслить, творить, интеллектуально и профессионально расти, вносить вклад в развитие организации, совершать ошибки без страха наказания и т.д.

Неблагоприятный СПК характеризуют пессимизм, раздражительность, скука, высокая напряженность и конфликтность отношений в группе, неуверенность, боязнь ошибиться или произвести плохое впечатление, страх наказания, неприятие, непонимание, враждебность, подозрительность, недоверие друг к другу, нежелание вкладывать усилия в совместный продукт, в развитие коллектива и организации в целом, неудовлетворенность и т.д.

Существуют признаки, по которым косвенно можно судить об атмосфере в группе. К ним относят:

· уровень текучести кадров;

· производительность труда;

· качество продукции;

· количество прогулов и опозданий;

· количество претензий, жалоб, поступающих от сотрудников и клиентов;

· выполнение работы в срок или с опозданием;

· аккуратность или небрежность в обращении с оборудованием;

· частота перерывов в работе.

· Предложенные ниже вопросы помогут оценить атмосферу в коллективе.

· Нравится ли вам ваша работа?

· Хотели бы вы ее поменять?

· Если бы вам сейчас предстояло заняться поиском работы, остановили бы вы свой выбор на вашем настоящем месте?

· Достаточно ли ваша работа для вас интересна и разнообразна?

· Устраивают ли вас условия на вашем рабочем месте?

· Удовлетворяет ли вас оснащение, оборудование, которое вы используете в работе?

· Насколько удовлетворяет вас оплата труда?

· Имеете ли вы возможность повысить свою квалификацию? Хотите ли воспользоваться такой возможностью?

· Устраивает ли вас объем работы, которую вам приходится выполнять? Не перегружены ли вы? Приходится ли работать в нерабочее время?

· Что в организации совместной деятельности вы предложили бы изменить?

· Как бы вы оценили атмосферу в вашем трудовом коллективе (дружеские отношения, взаимное уважение, доверие или зависть, непонимание, напряженность в отношениях)?

· Устраивают ли вас отношения с вашим непосредственным руководителем?

· Часто ли возникают в вашем коллективе конфликты?

· Считаете ли вы своих коллег квалифицированными работниками? Ответственными?

· Пользуетесь ли вы доверием и уважением у ваших коллег?

Руководитель может целенаправленно регулировать характер отношений в группе и влиять на СПК. Для этого необходимо знать закономерности его формирования и осуществлять управленческую деятельность с учетом факторов, влияющих на СПК. Остановимся на их характеристике более подробно.

Факторы определяющие социально-психологический климат

Существует целый ряд факторов, определяющих социально-психологический климат в коллективе. Попробуем их перечислить.

Глобальная макросреда: обстановка в обществе, совокупность экономических, культурных, политических и др. условий. Стабильность в экономической, политической жизни общества обеспечивают социальное и психологическое благополучие его членов и косвенно влияют на социально-психологический климат рабочих групп.

Локальная макросреда, т.е. организация, в структуру которой входит трудовой коллектив. Размеры организации, статусно-ролевая структура, отсутствие функционально-ролевых противоречий, степень централизации власти, участие сотрудников в планировании, в распределении ресурсов, состав структурных подразделений (половозрастной, профессиональный, этнический) и т.д.

Физический микроклимат, санитарно-гигиенические условия труда. Жара, духота, плохая освещенность, постоянный шум могут стать источником повышенной раздражительности и косвенно повлиять на психологическую атмосферу в группе. Напротив, хорошо оборудованное рабочее место, благоприятные санитарно-гигиенические условия повышают удовлетворенность от трудовой деятельности в целом, способствуя формированию благоприятного СПК.

Удовлетворенность работой. Большое значение для формирования благоприятного СПК имеет то, насколько работа является для человека интересной, разнообразной, творческой, соответствует ли она его профессиональному уровню, позволяет ли реализовать творческий потенциал, профессионально расти. Привлекательность работы повышают удовлетворенность условиями труда, оплатой, системой материального и морального стимулирования, социальным обеспечением, распределением отпусков, режимом работы, информационным обеспечением, перспективами карьерного роста, возможностью повысить уровень своего профессионализма, уровнем компетентности коллег, характером деловых и личных отношений в коллективе по вертикали и горизонтали и т.д. Привлекательность работы зависит от того, насколько ее условия соответствуют ожиданиям субъекта и позволяют реализовать его собственные интересы, удовлетворить потребности личности:

· в хороших условиях труда и достойном материальном вознаграждении;

· в общении и дружеских межличностных отношениях;

· успехе, достижениях, признании и личном авторитете, обладании властью и возможностью влиять на поведение других;

· творческой и интересной работе, возможности профессионального и личностного развития, реализации своего потенциала.

Характер выполняемой деятельности. Монотонность деятельности, ее высокая ответственность, наличие риска для здоровья и жизни сотрудника, стрессогенный характер, эмоциональная насыщенность и т.д. - все это факторы, которые косвенно могут негативно сказаться на СПК в рабочем коллективе.

Организация совместной деятельности. Формальная структура группы, способ распределения полномочий, наличие единой цели влияет на СПК. Взаимозависимость задач, нечеткое распределение функциональных обязанностей, несоответствие сотрудника его профессиональной роли, психологическая несовместимость участников совместной деятельности повышают напряженность отношений в группе и могут стать источником конфликтов.

Психологическая совместимость является важным фактором, влияющим на СПК. Под психологической совместимостью понимают способность к совместной деятельности, в основе которой лежит оптимальное сочетание в коллективе личностных качеств участников. Психологическая совместимость может быть обусловлена сходством характеристик участников совместной деятельности. Людям, похожим друг на друга легче наладить взаимодействие. Сходство способствует появлению чувства безопасности и уверенности в себе, повышает самооценку. В основе психологической совместимости может лежать и различие характеристик по принципу взаимодополняемости. В таком случае говорят, что люди подходят друг другу «как ключ к замку». Условием и результатом совместимости является межличностная симпатия, привязанность участников взаимодействия друг к другу. Вынужденное общение с неприятным субъектом может стать источником отрицательных эмоций.

На степень психологической совместимости сотрудников влияет то, насколько однородным является состав рабочей группы по различным социальным и психологическим параметрам:

Выделяют три уровня совместимости: психофизиологический, психологический и социально-психологический:

· Психофизиологический уровень совместимости имеет в своей основе оптимальное сочетание особенностей системы органов чувств (зрение, слух, осязание и т.д.) и свойств темперамента. Этот уровень совместимости приобретает особое значение при организации совместной деятельности. Холерик и флегматик будут выполнять задание в разном темпе, что может повлечь за собой сбои в работе и напряженность в отношениях между рабочими.

· Психологический уровень предполагает совместимость характеров, мотивов, типов поведения.

· Социально-психологический уровень совместимости основан на согласованности социальных ролей, социальных установок, ценностных ориентации, интересов. Двум субъектам, стремящимся к доминированию, будет сложно организовать совместную деятельность. Совместимости будет способствовать ориентация одного из них на подчинение. Вспыльчивому и импульсивному человеку больше подойдет в качестве напарника спокойный и уравновешенный сотрудник. Психологической совместимости способствуют критичность к себе, терпимость и доверие по отношению к партнеру по взаимодействию.

Сработанность - это результат совместимости сотрудников. Она обеспечивает максимально возможную успешность совместной деятельности при минимальных затратах.

Характер коммуникаций в организации выступает в качестве фактора СПК. Отсутствие полной и точной информации по важному для сотрудников вопросу создает благодатную почву для возникновения и распространения слухов и сплетен, плетения интриг и закулисных игр. Руководителю стоит внимательно следить за удовлетворительным информационным обеспечением деятельности организации. Низкая коммуникативная компетентность сотрудников также ведет к коммуникативным барьерам, росту напряженности в межличностных отношениях, непониманию, недоверию, конфликтам. Умение ясно и точно излагать свою точку зрения, владение приемами конструктивной критики, навыками активного слушания и т.д. создают условия для удовлетворительной коммуникации в организации.

Стиль руководства. Роль руководителя в создании оптимального СПК является решающей:

· Демократический стиль развивает общительность и доверительность взаимоотношений, дружественность. При этом нет ощущения навязанности решений извне, «сверху». Участие членов коллектива в управлении, свойственное этому стилю руководства, способствует оптимизации СПК.

· Авторитарный стиль обычно порождает враждебность, покорность и заискивание, зависть и недоверие. Но если этот стиль приводит к успеху, который оправдывает его использование в глазах группы, он способствует благоприятному СПК, как например, в спорте или в армии.

· Попустительский стиль имеет своим следствием низкую продуктивность и качество работы, неудовлетворенность совместной деятельностью и ведет к формированию неблагоприятного СПК. Попустительский стиль может быть приемлем лишь в некоторых творческих коллективах.

Если руководитель предъявляет завышенные требования, прилюдно критикует сотрудников, часто наказывает и редко поощряет, не ценит их вклад в совместную деятельность, угрожает, пытается запугать увольнением, лишением премии и т.д., ведет себя в соответствии с лозунгом «начальник всегда прав», не прислушивается к мнению подчиненных, невнимателен к их нуждам и интересам, то он формирует нездоровую рабочую атмосферу. Отсутствие взаимного уважения и доверия заставляет людей занимать оборонительную позицию, защищаться друг от друга, сокращается частота контактов, возникают коммуникативные барьеры, конфликты, появляется желание покинуть организацию и, как следствие, происходит снижение производительности и качества продукции.

Страх наказания порождает стремление избежать ответственности за совершенные ошибки, перекладывание вины на других, поиск «козла отпущения». На эту роль, как правило, выбирается человек (группа лиц), который не виновен в случившемся, но отличается от большинства сотрудников, не похож на них, слаб и не способен постоять за себя. Он становится объектом нападок, враждебного отношения, необоснованных обвинений. Наличие «козла отпущения» позволяет членам группы осуществлять разрядку напряжения и неудовлетворенности, которые легко накапливаются в атмосфере взаимного недоверия и страха. Тем самым группа поддерживает собственную стабильность и сплоченность. Это кажется парадоксальным, но какую бы неприязнь и враждебность не вызывал в свой адрес «козел отпущения», он нужен группе как «предохранительный клапан», позволяющий освободиться от агрессивных тенденций. Поиск «козла отпущения» играет роль механизма интеграции и стабилизации отношений в группе, позволяет избежать острых и интенсивных конфликтов. Но этот процесс обеспечивает лишь частичный, одномоментный эффект. Источник напряженности и неудовлетворенности в организации сохраняется, и немалую роль в их появлении играет неправильное поведение руководителя.

Даже если руководитель использует авторитарный стиль управления, он может быть позитивным, если, принимая решение, учтет интересы служащих, объяснит им свой выбор, сделает свои действия понятными и обоснованными, иными словами, станет больше внимания уделять установлению прочной и тесной связи с подчиненными.

Таким образом, руководитель может существенно повлиять на характер межличностных отношений в рабочем коллективе, на отношение к совместной деятельности, удовлетворенность условиями и результатами работы, т.е. социально-психологический климат, от которого во многом зависит эффективность деятельности организации в целом.

4 Конфликты их виды, причины и методы управления конфликтами.

С точки зрения повышения эффективности организации и достижения, поставленных перед ней целей, существует два вида конфликтов:

Дисфункциональный (деструктивный), который приводит к снижению эффективности деятельности организации.

Функциональный (конструктивный), представляющий собой преодоление отжившего и поиск нового, его цель – достижение лучших результатов.

В зависимости от причин различают следующие типы конфликтов:

1. Конфликты целей

2. Конфликты познания

3. Конфликты чувств

С точки зрения распространения конфликта по организационным уровням, существуют следующие типы конфликтов:

Внутриличностный конфликт затрагивает только одного человека и может возникать, когда к одному человеку предъявляются противоречивые требования, касающиеся результатов его работы, когда происходит столкновение производственных и личностных требований, когда сотрудник не удовлетворен своей работой, своим статусом в организации и когда он подвергается стрессу. Несмотря на то, что внутриличностный конфликт не оказывает прямого воздействия на организацию в целом, он может в результате перерасти в межличностный конфликт, а также в конфликт между личностью и группой.

Межличностный конфликт является самым распространенным. Он может проявляться как соперничество руководителей за ограниченные ресурсы организаций или как столкновение характеров ввиду разных ценностей, убеждений и принципов.

Внутригрупповой конфликт возникает, если цели группы противоречат целям отдельной личности. Подобный конфликт может также возникнуть, если мнение отдельной личности не совпадает с мнением всей группы.

Межгрупповой конфликт возникает между формальными и неформальными группами, из которых состоит любая организация. Причинами подобного конфликта может стать борьба за ограниченные ресурсы, несовпадение целей и т.д.

Внутриорганизационный конфликт, когда в конфликте участвуют все стороны. Чаще всего возникает на почве проектирования отдельных работ, формирования организации в целом, а также в результате формального распределения власти. Может быть вертикальным (конфликт между уровнями организации), горизонтальным (между равными по статусу частями организации), линейно-функциональным (между линейным руководством и специалистами) и ролевым.