Причем это освоение может быть вообще никак не связанно с реальным выполнением плана работ по проекту. Как известно, компании достаточно часто начинают задумываться о бюджетировании только тогда, когда возникают серьезные проблемы с деньгами. Строительный же рынок до кризиса значительно рос. При этом рост наблюдался как за счет объемного фактора, так и за счет ценового. Поэтому многие строительные компании себя чувствовали достаточно комфортно из-за очень высокой рентабельности.
Этой сверхприбыли хватало на то, чтобы покрыть все затраты, которые возникают из-за неэффективного управления, воровства и других факторов, отрицательно влияющих на бизнес. Кроме большой рентабельности, несомненным плюсом строительного бизнеса является достаточно распространенная практика предоплаты. То есть получается, что у строительных компаний и прибыль очень большая, и они еще предоплату получают.
Но тем не менее все-таки некоторые компании из-за полнейшей неразберихи в управлении умудряются при таких «шоколадных» условиях создать для себя кризис ликвидности. Достаточно часто критерием наличия таких проблем является то, что строительная компания не может достроить объект и для дальнейшего финансирования работ по этому объекту привлекает деньги, собранные для строительства нового объекта. Понятно, что создание таких строительных пирамид не может привести ни к чему хорошему. Такая компания, скорее всего, развалится, обманув инвесторов, вложивших деньги в строительство последних объектов.
Таким образом, за счет очень благоприятной рыночной конъюнктуры многие строительные компании действительно занимаются именно освоением денег, а о развитии системы управления они вообще не думают. Единственное, что может заставить их это делать – кризисная ситуация. Но при возникновении такой кризисной ситуации строительные компании опять-таки могут выбрать метод наименьшего сопротивления, вместо того чтобы налаживать менеджмент.
В одной строительной компании, например, события развивались следующим образом. Собственник компании ранее сам занимался управлением. Затем он вынужден был переехать в другой город, а вместо себя назначить наемного менеджера. И так совпало, что как раз в это время компания стала переживать не лучшие времена. Ранее компания полностью жила на бюджетные деньги, то есть Заказчиком выступала Администрация города. При этом компания работала по всем объектам со стопроцентной предоплатой.
Основной управленческой задачей компании было «рисование» сметы и раздувание цены перед заказчиком. А ключевой бизнес-задачей было освоение денег. Но теперь ситуация изменилась. Бюджетные заказы стали составлять не более 10%. Компании пришлось выходить на коммерческий рынок. А там совсем другие условия работы. Нужно понимать, что строить, где строить, для кого строить, по какой цене и как продавать и т.д. При этом стопроцентной предоплаты уже, естественно, не было.
В итоге компания достаточно быстро набрала кредиты, заложив все имущество, которое у нее было. При этом постоянно возникали проблемы с ликвидностью. Собственник стал жестко требовать от генерального директора повышения прибыли и решения проблем с ликвидностью. Вместо того чтобы заняться налаживанием системы управления, директор решил повысить прибыль за счет быстрого сокращения затрат.
Причем в качестве основного направления снижения затрат он выбрал заработную плату ИТРовцев. Он вообще считал их дармоедами, поскольку кирпичи они не клали, а значит, пользы от них никакой не было. В летний сезон, когда строительной компании нужно выполнять основной объем работ, он старался всех ИТР отправить в отпуск, чтобы они не мешали основному процессу. В принятии решений он не полагался на какие-то продуманные расчеты, а управлял, так сказать, по ощущениям. В общем, собственнику компании пришлось приглашать консультантов для того, чтобы они помогли наладить систему управления, которая позволила бы исправить ситуацию и развивать этот бизнес, к тому же маркетинговые перспективы были достаточно неплохими.
Когда наша команда консультантов пришла на это предприятие, то перед нами изначально была поставлена задача постановки бюджетирования. Но в ходе реализации первого этапа проекта (диагностика и постановка задачи) мы пришли к выводу, что сначала в компании необходимо провести серьезную реструктуризацию, т.к. функции бюджетирования сейчас просто некому выполнять. В компании не было отдела маркетинга, хотя был отдел реализации. Но при этом он, по сути, выполнял чисто технические функции, связанные с оформлением договоров и контролем оплаты.
Никакими исследованиями рынка, ценообразованием, анализом конкурентов и т.д. этот отдел не занимался. То есть спланировать доходную часть в компании никто не мог. Сначала мы подумали, что, наверное, хотя бы затраты в компании могут точно посчитать. Но и здесь оказались большие проблемы. Компания просто разучилась правильно считать сметы по проектам (бюджет проекта). Сотрудники компании привыкли рисовать раздутые сметы для Заказчика. Таким образом, получалось так, что ни доходную, ни затратную часть никто в компании спланировать не мог. Единственно, что могли сделать – это спланировать общефирменные расходы. Это мог более-менее точно сделать финансовый директор. Поэтому прежде чем заниматься внедрением бюджетирования, нам пришлось организовать проект по реструктуризации предприятия.
Таким образом, нужно сделать один очень важный вывод – если в строительной компании не наладить четкое производственное планирование, то никакое бюджетирование там работать не будет. Интегрированная финансовая модель должна содержать в себе и финансовую, и натуральную часть. Иными словами, в модели должны быть связаны мероприятия со всеми основными элементами финансово-экономического состояния (доходы/расходы, поступления/выплаты, активы/пассивы).
Если такую связь в модели не выстроить, то бюджеты будут получаться некачественными, и они не будут реально использоваться в управлении. В строительных компаниях нужно по каждому объекту составлять четкий план в котором, прежде всего, должны быть расписаны объемы используемых материальных и трудовых ресурсов. И только потом на основании этого плана должны составляться сметы, которые в дальнейшем будут консолидироваться в финансовые бюджеты .
Помимо четкой модели планирования в компании должен быть отлажен механизм контроля исполнения бюджетов. Опять-таки, контроль должен привязываться не только к освоенным суммам, но и к объемным показателям. Более того, объемы должны контролироваться в первую очередь, а затем они должны сопоставляться с израсходованными финансовыми ресурсами.
В рамках бюджетирования строительного объекта, по сути, должны быть проведены все необходимые расчеты от продажи до закупок. То есть получается, что в данном случае проект рассматривается как минипредприятие, которое существует только в течение реализации проекта. И здесь также важно четко контролировать и продажи, и закупки, т.к. от этого существенным образом зависят финансово- экономические показатели проекта.
Например, в одной компании, занимающейся дорожным строительством, была такая ситуация. Укрупнено структуру этой компании можно представить так: аппарат управления и множество структурных подразделений, которые непосредственно занимаются строительством, ремонтом и содержанием автодорог. Управленческая отчетность, используемая в системе управления производством, не была систематизирована.
Например, при планировании закупок ресурсов для обеспечения производственной программы использовалось несколько документов:
Часто информация, содержащаяся в данных документах, носила противоречивый характер. Хотя после каждого нового объекта производственные подразделения проходили защиту в аппарате управления, тем не менее оставалась несогласованность в вышеперечисленных документах, что приводило к нескоординированным действиям и, в конечном итоге, к потерям эффективности работы компании на имеющихся объектах. Также отсутствовали аналитические отчеты, содержащие информацию о загрузке и простоях техники, потребности в технике и запчастях и т.д.
Нужно отметить, что в этой компании, как и во многих других строительных компаниях, планирование деятельности было организовано на крайне низком уровне. Производственное планирование представляло собой просто рисование смет. Не было никакой стыковки производственных и финансовых планов. Несмотря на то, что в компании вроде бы были регламенты подготовки и защиты производственных и финансово-экономических планов, эти два процесса проходили параллельно и независимо друг от друга. Естественно, что они никак между собой не стыковались.
В этой строительной компании при формировании бюджета закупок материалов часто могла происходить путаница, т.к. не было четкой модели, в соответствии с которой можно было однозначно сказать, на основе какой информации должен составляться бюджет закупок. В отделе, занимающимся закупками, было несколько источников информации, причем часто бывало так, что они не были согласованны между собой. При этом такая несогласованность могла приводить не только к трудностям в работе отдела, но и к финансовым потерям компании.
При планировании каждого объекта составлялась пообъектная ведомость, в которой были расписаны все материалы, которые понадобятся для выполнения данного объекта. Помимо этого руководители производственных подразделений, непосредственно выполняющие работы по объектам, каждый месяц подавали заявки на материалы. Кроме этого, производственный отдел аппарата управления каждый месяц составлял заявку отделу снабжения на приобретение материалов. Одна из функций производственного отдел заключалась в контроле исполнения производственных планов по всем объектам компании.
Поскольку руководители производственных подразделений были заинтересованы в выполнении производственных (но не финансово-экономических) планов, они всеми правдами и неправдами старались выбить себе необходимые материалы, причем как можно в большем количестве, которое могло превышать потребности. Поскольку система учета тоже «хромала», то продать «лишнюю» щебенку или ГСМ не составляло большого труда. Поэтому руководители производственных подразделений иногда могли обращаться напрямую к генеральному директору, и если у них получалось убедить его в срочности закупки для них каких-то материалов, то в отдел снабжения могла поступать их служебка с визой (а иногда и просто устным распоряжением) генерального директора – закупить.
Таким образом, получив противоречивую информацию из разных документов, отделу снабжения было трудно не ошибиться. Поэтому происходили закупки «излишков», а поскольку объем финансирования был ограничен, то для какого-то производственного подразделения могли не закупить действительно необходимые материалы. При этом, когда руководители производственных подразделений подавали заявки, они не могли четко выделить приоритеты, то есть выделить те материалы, без которых точно будет срыв плана в следующем месяце.
Например, в процессной производственной компании в течение длительного периода вообще может не появляться новых объектов бюджетирования (если в этом периоде нет инвестиционных проектов развития). То есть в компании может использоваться разработанная ранее финансовая модель, с помощью которой обсчитываются все регулярные бизнес-процессы и осуществляется консолидация финансовых бюджетов.
В строительных же компаниях постоянно появляютя новые текущие проекты, для которых необходимо разрабатывать финансовую модель бюджетирования.
|
|
Поэтому для получения максимальной отдачи от строительных компаний необходимо внедрять полноценную систему бюджетирования, которая позволит выявить значительные резервы и существенно улучшить финансово-экономическое состояние компании.
Примечание : более подробно тема данной статьи рассматривается на семинаре-практикуме "Бюджетное управление предприятием" , который проводит автор данной статьи -
Управленческая форма бюджета строительства и
примеры ее применения
Задав прорабу вопрос: «Что вам нужно для своевременной сдачи объекта?», чаще всего можно услышать: «Своевременная оплата счетов стройки». И с ним согласятся, но денег пообещают выделить «чуть позже». А «именно сейчас» важнее нецелевые трат. Правда, «чуть позже» недофинансированные стройки станут проблемными. А дальше их нужды заглушат потребности других строек, следующих за ними. Круг замыкается.
Разорвать замкнутый круг можно посредством бюджета и финансовой дисциплины. О финансовой дисциплине говорить не будем. Говорить будем о бюджете. О бюджете со структурой, основанной на распределении добавленной стоимости. О том, как он строится и как применяется.
1. Построение структуры бюджета, основанной на распределении добавленной стоимости
Такой бюджет строится в порядке «сверху-вниз». То есть - в порядке детализации. Этим обеспечивается: его наглядность; его полнота и взаимосвязи его частей.
Пошагово покажем, как построить такой бюджет.
1.1 Шаг 1 . Общая сумма стоимости работ (СТ) представляется в виде сумм, которыми она перечисляется исполнителю работ. Эти суммы (СТk) называют «траншами». Обычно они обоснованы по смете соответствующими работами.
СТ = сумма(СТk) (формула 1)
Где: k изменяется от 1 до К; К - это количество траншей, которыми перечисляется сумма строительства.
1.2 Шаг 2 . Сумма каждого транша разделяется на сумму закупок (СЗk), уплачиваемую поставщикам-подрядчикам и сумму добавленной стоимости (Дk).
СТk = СЗk + Дk (формула 2)
1.3 Шаг 3 . Сумма добавленной стоимости разделяется на суммы: налогов (Нk), прибыли (ПРk) и фонда оплаты труда (ФОТk):
Дk = Нk + ПРk + ФОТk (формула 3)
1.4 Шаг 4 . Сумма фонда оплаты труда разделяется на суммы: фонд оплаты труда производственного персонала (ЗППk) и фонд оплаты труда вспомогательного персонала (ЗПФk):
ФОТk = ЗППk + ЗПФk (Формула 4)
Таким образом, приходим к структуре бюджета, основанной на распределении добавленной стоимости (k изменяется от 1 до К):
СТk = СЗk + Нk + ПРk + ЗППk + ЗПФk (формула 5.1) ;
Общий бюджет объекта строительства имеет вид:
СТ = СЗ + Н + ПР + ЗПП + ЗПФ (формула 5.2).
Слагаемые правой части уравнения (формула 5.2 ) - это базовые компоненты суммы бюджета строительства (формула 1 ). Их называют так:
· СЗ = сумма(СЗk) - бюджет закупок; (формула 6.1)
· Н = сумма(Нk) - бюджет налогов; (формула 6.2)
· ПР = сумма(ПРk) - бюджет прибыли; (формула 6.3)
· ЗПП = сумма(ЗППk) - ФОТ персонала стройобъекта; (формула 6.4)
· ЗПФ = сумма(ЗПФk) - ФОТ офисного персонала стройфирмы (формула 6.5)
Полнота бюджета определяется равенствами (5.1) и (5.2).
Элементы структуры бюджета, представленные уравнениями (5.1) и (5.2), соответствуют альтернативным интересам участников строительства. По значениям и соотношениям величин СЗk, Нk, ПРk, ЗППk и ЗПФk можно предполагать возможную реакцию стоящих за ними сторон. Полнота бюджета и наглядность взаимосвязей его частей обеспечивают комплексность оценки-анализа такой реакции.
Вышеописанная процедура (1.1 - 1.4) графически выглядит так (рис.1):
Рис.1. Графическое представление базовой структуры бюджета
Элементы бюджета, размещенные в незатененных клетках рис.1, соответствуют элементам уравнения (5.1).
Дальнейшие шаги разработки бюджета - это детализация каждой из сумм правой части в (5.1). Графически она указана «тройкой стрелок», отходящих от клеток, где размещены эти суммы. Детализация определяется содержанием работ и технологиями их выполнения. Ее цель - персонификация ответственности. Говоря иначе, базовые элементы бюджета дробятся соответственно центрам финансовой ответственности.
2. Табличная форма структуры бюджета строительства
Графическая форма представления бюджета (рис.1) удобна для наглядности. А для расчетов удобна форма Excel-таблицы. В ней легко делать детализацию сумм путем вставки дополнительных столбцов.
Вышеописанная процедура (1.1 - 1.4) в табличном виде выглядит так:
Таблица 1
| СТ k |
СЗ k |
Д k |
Н k |
ПР k |
ФОТ k |
ЗПП k |
ЗПФ k |
|
| 100% |
||||||||
| 3 500 000 |
2 100 000 |
1 400 000 |
630 000 |
350 000 |
420 000 |
280 000 |
140 000 |
|
| 100% |
100% |
|||||||
| 210 000 |
63 000 |
147 000 |
66 150 |
36 750 |
44 100 |
44 100 |
||
| 100% |
||||||||
| 4 300 000 |
. . . |
. . . |
. . . |
. . . |
. . . |
. . . |
. . . |
|
| . . . |
. . . |
. . . |
. . . |
. . . |
. . . |
. . . |
. . . |
|
| 25 000 000 |
S (СЗ i ) |
S (Д i ) |
S (Н i ) |
S (ПР i ) |
S (ФОТ i ) |
S (ЗПП i ) |
S (ЗПФ i ) |
Опишем таблицу 1.
Двойной линией окаймлены блоки, соответствующие шагам распределения (1.1 - 1.4).
Строка 1 содержит обозначения сумм распределения траншей - элементов бюджетов (5.1).
Транши распределяются в нечетных строках 3, 5, 7, … . Суммы траншей (СТk) размещаются в клетках А3, А5, А7, … . Затененные клетки каждого транша соответствуют затененным клеткам на рис.1.
В четных строках размещаются значения %-тов, в соответствии с которыми вычисляются суммы распределения. Например, в клетке В2 значение %СЗ/СТ = 60% используется так: 2 100 000 = 3 500 000 * 60%
Исходные данные для распределения каждого транша таблицы 1 - это (символ k пропущен для упрощения вида обозначений процентов):
СТk, %СЗ/СТ, %Н/Д, %ФОТ/Д, %ЗПП/ФОТ (Формула 7)
Откуда берутся исходные данные? - Для производства строительных работ они определяются следующей процедурой:
По графику финансирования, следующему из сметы и договора, определяются суммы траншей СТk.
Из части сметы строительства, соответствующей распределяемому траншу (СТk) пошаговой процедурой (1.2 - 1.4) определяются все суммы распределения:
СЗk; Дk; Нk; ПРk; ФОТk; ЗППk; ЗПФk.
Примечание . К сожалению, все вышеописанное легче написать, чем реально выполнить. Как у нас «умеют» составлять сметы - известно многим управленцам. Но дело, к сожалению, еще хуже. Налоги, начисленные на ФОТ, отнесены к ОПР. Но пока разработчики сметной программы «относили» их, то по дороге часть потеряли. Потеряли примерно 20%. Кстати, отметим, что ФОТ в смете - это ФОТ начисленный. ФОТ «к выдаче на руки» получается из ФОТ, начисленного изъятием подоходного налога и т.д.
Теперь проценты, упомянутые как исходные данные таблицы 1, определяются так (для упрощения записи символы нумерации k - пропущены):
%СЗ/СТ = СЗ/СТ; %Н/Д = Н/Д; %ФОТ/Д = ФОТ/Д; %ЗПП/ФОТ = ЗПП/ФОТ
%Д/СТ = 1 - %СЗ/СТ; %ПР/Д = 1 - %Н/Д - %ФОТ/Д; %ЗПФ/ФОТ = 1 - %ЗПП/ФОТ
Эти проценты заполняют в таблице 1 четные строки соответствующих траншей.
Строительная фирма в порядке учета-накопления опыта может заполнять таблицы типа таблицы 1 по фактическим данным. Тогда, по мере накопления таких таблиц, обнаружится, что для похожих объектов или работ, искомые доли %СЗ/СТ, %Н/Д, %ФОТ/Д, %ЗПП/ФОТ имеют устойчиво-близкие значения . Значит, в будущем для таких объектов/работ можно сразу строить таблицу 1 . И в процессе строительства контролировать-корректировать ее правильность путем заполнения таблицы 1 фактическими данными. Кстати, этим путем и выявятся погрешности определения налогов в смете, упомянутые ранее в примечании, и определятся способы их корректировки.
Таблицы 1, составленные для каждого стройобъекта по прогнозируемым значениям вышеуказанных процентов, несложно собрать в общую таблицу, представляющую бюджет строительной фирмы. В ней можно видеть общую картину поступлений и расходов ресурсов для всех строек, что удобно для контроля и (при необходимости) корректировки распределения ресурсов между стройками.
Для нестроительных производств шаги 2.1 и 2.2, процедуры 2.1-2.3, будут иметь несколько другое содержание:
2.1. СТk определится как сумма стоимости выпущенной (отгруженной) продукции, соответственно плану производства.
2.2. СЗk; Нk; ФОТk; ЗППk определятся: до начала работ - по технологическим калькуляциям; а при выполнении работ - по фактическим затратам.
3. Примеры задач, решаемых на каждом шаге построения бюджета в управленческой форме
На каждом шаге процесса построения бюджета можно позиционировать (локализовать) определенные вопросы-задачи финансирования, организации и выполнения строительства. В самом начале (при изучении-решении) их можно считать автономными. А затем по структуре бюджета учесть их взаимосвязи с остальными задачами. Таким образом оценивается, как откликнется решение конкретной задачи на решения остальных, позиционированных в других частях бюджета.
Дальнейший порядок изложения - по шагам таблицы 1 (или рис.1).
Финансирование стройки
На первом шаге распределения договорной суммы стоимости строительства, можно проанализировать, например, следующие вопросы, интересующие заказчика:
· Обоснована ли цена работы, запрошенная подрядчиком?
· Какими «траншами» финансировать работы подрядчика?
· Соответствует ли темп выполнения работы темпу финансирования?
· Пример вопроса, который может интересовать и заказчика и подрядчика:
· Средние суммы финансирования и выполнения стройработ
Ниже приведены ответы на эти вопросы.
Обоснована ли цена работы, запрошенная подрядчиком?
Цена работы все-таки чаще является первым из основных критериев выбора подрядчика. Поэтому важно уметь быстро и наглядно оценивать ее обоснованность.
Заказчику следует самому «расписать» эту цену в виде распределений траншей таблицы 1. Зачем? А чтобы получить оценку ЗППk, следующую из цены, заявленной подрядчиком. И далее - отношением ЗППk к правдоподобной средней зарплате - определяется объем трудозатрат (ОТЗk). Для известных работ ОТЗk обычно известен из прошлого опыта. Сравнение ОТЗk, заявленного подрядчиком, с известным ОТЗk покажет заказчику, завышен ли ОТЗk подрядчика.
Обнаружив завышение ОТЗk, заказчик скорректирует его значение и, соответственно, значение ЗППk. Затем, подставляя скорректированное значение ЗППk в соответствующий транш таблицы 1 и проходя его в обратном порядке, заказчик получит скорректированное значение Дk. Добавив к нему проконтролированное-скорректированное значение величины СЗk, заказчик получит оценку суммы транша для подрядчика.
И так - по каждому траншу.
А можно сразу распределить всю сумму стоимости строительства. Если есть правдоподобные значения процентов (Формула 7) , для распределения сумм общего бюджета стройки.
Такие оценки в Excel - быстры и наглядны, поэтому удобны при переговорах с подрядчиками. Предмет разговора не «тонет» в деталях локальных смет.
Какими «траншами» финансировать работы подрядчика?
Общая сумма финансирования стройки (СТ) определяется согласованной сметой. А суммы траншей (в клетках А3, А5, А7, …) и их сроки (то есть график финансирования) - это предмет договора заказчика с подрядчиком.
Заказчику были бы выгоднее еженедельные транши. Деньги не «замораживаются». И контроль их расхода - легче. Но «короткий поводок» финансирования не устраивает подрядчика. Например, усложнением его отношений с субподрядчиками и с поставщиками. Компромисс может быть таким:
По траншам предоплат для закупки стройматериалов:
· Счета на закупку материалов оплачиваются с расчетного счета заказчика.
· Перечисленные суммы (СТk) соответствуют потребностям строительства в очередной период. (Период - 1 месяц и более; как определено договором).
· Суммы (СТk) сопровождаются начислением «кредитных процентов». И на величину этих процентов будут уменьшаться: сумма договора и суммы траншей предоплат. Период начисления процентов: от даты перечисления до даты расхода стройматериалов по форме КБ-2в.
· Другие варианты компенсации «заморозки» денег заказчика.
По траншам для оплаты затрат на производство строймонтажных работ (СМР):
· Предоплаты соответственно смете и календарному плану работ.
· Транши в порядке оплаты форм КБ-2в.
· Другие варианты оплат СМР, определенные договором.
Договорным порядком финансирования можно побудить-вынудить подрядчика к тщательному планированию, что увеличивает возможности контроля его работ. А «навязать» подрядчику такое «счастье заказчика» можно, например, как условие тендера.
Соответствует ли темп строительных работ темпу финансирования?
Для ответа на этот вопрос заказчику достаточно посмотреть «табель выходов» рабочих подрядчика. Умножив число рабочих на их правдоподобную среднюю зарплату, он получит оценку ЗППk. По таблице (типа таблицы 1) «пройдя» распределение соответствующего транша в обратном порядке (с учетом соответствующих затрат СЗk), он получит факт-оценку СТk как показатель темпа стройработ. Сравнив факт-оценку СТk с суммой перечисленного транша, заказчик определит, соответствует или нет темп выполнения работ темпу финансирования.
Конечно, часть рабочих подрядчика может работать вне стройплощадки. Например, изготавливать металлоконструкции для их последующего привоза-монтажа. Но в каждом конкретном случае представителю заказчика несложно обнаружить-учесть и такие трудозатраты. Подрядчик сам заинтересован в полном их предъявлении.
Средние суммы финансирования и выполнения стройработ
Известна роль лозунгов в политике. Роль средних сумм для организации стройработ - такая же .
Пусть: СТ = 25 млн грн. - это полная стоимость строительства. Т = 8 мес - это время строительства.
Определим значения средних сумм финансирования и выполнения стройработ. В месяц (м); в неделю (н); в день (д) (суммы - в млн грн.):
СТм = С/Т = 25 / 8 = 3,125
СТн = СТм/4 = 3,125 / 4 = 0,781
СТд = СТн/7 = 0,781 / 7 = 0,112
Смысл средних сумм СТм, СТн и СТд - следующий:
Для заказчика они - ориентир темпа финансирования . Если фактически перечисленные подрядчику суммы в расчете на 1 месяц «хронически» меньше суммы СТм, то «аврал» в строительстве или срыв сроков - неизбежен.
Для подрядчика эти суммы - ориентир темпа выполнения стройработ . Если фактические значения ежемесячных-еженедельных расходов стройки меньше сумм СТм и СТн, то авралы и срывы - также неизбежны.
Еще средние суммы позволяют спокойно и корректно улаживать споры. Когда неправы обе стороны:
· Подрядчик нередко нецелевым образом расходует часть денег, полученных от заказчика, что замедляет темп строительства.
· У заказчика бывают проблемы с финансами. И он их маскирует условием подрядчику: «Сначала отработай полученные деньги, затем будет последующее финансирование».
Улаживается спор в «свете» средних сумм. Часто сумма, израсходованная нецелевым образом, оказывается значительно меньше той, которая оказывается неперечисленной за время «спора». Получается, что задерживает строительство в большей степени именно заказчик. Ему и следует сделать первый шаг к следующему компромиссу (конечно, если он не передумал строить; и не намерен прощаться с подрядчиком). Например:
· Возобновить регулярное финансирование. С учетом «задержанных» сумм.
· Финансировать короткими траншами (еженедельными).
· Запросить от подрядчика уточнения-обоснования сумм очередных траншей (в виде соответствующих планов работ).
· Осуществлять промежуточные (еженедельные) приемки объемов работ, соответствующих траншам.
Условия компромисса действуют до возврата стройки в график работ.
Особо отметим значения средней суммы СТд. СТд - это:
· Критерий достаточности объемов ежедневных наряд-заданий.
· Доминанта для прораба. Она удержит его от выполнения работ вместо своих подчиненных.
· Причина для фирмы позаботится об обеспечении эффективности труда прораба. Действительно, каждый день на его объекте тратятся десятки-сотни тыс. грн. И кто скажет, что отсутствие надлежащих условий работы не сказывается на эффективности работы прораба. А, значит, и эффективности организуемых им ежедневных трат трудовых и материальных ресурсов.
Внешнее разделение труда (специализация фирмы)
Это второй шаг распределения: СТk = СЗk+ Дk.
В СЗk входят следующие затраты:
· на поставщиков материальных ресурсов; согласно смете строительства;
· на подрядчиков; согласно стоимости работ, отданных субподрядчикам; за вычетом стоимости внешнего управления работами подрядчиков.
Покупка того, что относится к СЗk - это необходимость. В экономике ее обозначают как сравнительное преимущество специализации. - Дешевле купить, чем самому сделать.
На этом шаге фирма решает следующие задачи:
Какие работы выполнять своими силами, а какие отдать субподрядчикам.
Какие стройматериалы купить, а какие рентабельнее произвести своими силами.
Какие машины-механизмы арендовать, а какие купить, как основные средства.
Пример второй задачи. Можно закупить отделочные «стройматериалы высокой степени готовности». Они - дороже. Что увеличит СЗkи, соответственно, уменьшит Дk и, в свою очередь, ФОТk. С другой стороны, применение таких материалов сопровождается снижением трудозатрат и в конечном счете снижением Дk. Бюджет со структурой распределения добавленной стоимости поможет определить, какие последствия превалируют.
Бывают заказчики, считающие «доблестью» уменьшить насколько удастся ФОТ подрядчиков. Но обычно в убыток никто не работает, поэтому подрядчики «откликаются» «пересортицей» в смете, уменьшают ФОТ. И, соответственно, увеличивают СЗ. Конечно, «пересортица» делается в варианте сметы «для заказчика». О последней упомянуто далее.
Распределение добавленной стоимости
Третий шаг распределения: Дk = Нk + ПРk + ФОТk.
При нынешних налогах и сборах:
Нk = 0,7*ПРk + ФОТk. Тогда: Дk = 1,7*ПРk + 2*ФОТk. (http://www..php?ID=1143154)
ПРk нужна бизнесу для развития. Но всю добавленную стоимость не удастся забрать на прибыль. Без расходов на ФОТk добавленная стоимость (Дk) вообще не будет произведена.
С другой стороны, опыт показывает, что существуют достаточно устойчивые соотношения между ФОТk и производимой Дk. Их называют «расценки».
Конечно, многие расценки в сборниках 1984 года устарели. Потому что появились новые материалы, инструменты, оборудование и машины-механизмы. Их применение уменьшило трудозатраты, что делает для каждой фирмы актуальной задачу определения внутрифирменных расценок. Для этого необходим соответствующий управленческий учет.
Зависимость Дk от ФОТk учитывается в стиле работы опытных прорабов. Они всегда текущее планирование контролируют по ФОТу. Например, наряд-задания на следующий день, не обеспечивающие приемлемый дневной заработок рабочим, они считают недопустимыми.
После определения ФОТ (в рамках всей сметы) определяется прибыль по формуле ПР = (Д - 2*ФОТ)/1,7 . Если она не устраивает подрядчика, то он не предлагает свои услуги в строительстве.
Внутрифирменное разделение труда
Это четвертый шаг распределения: ФОТk = ЗПФk + ЗППk.
На нем решается задача внутрифирменного разделения труда. Она проявляется в разделении персонала фирмы на: ЗПП-персонал, который выполняет производственные задания; и на ЗПФ-персонал, который обеспечивает и координирует труд первых.
Для этого шага фирма изучает-налаживает-описывает-закрепляет бизнес-процессы. Производственные и офисные. В том числе процессы обеспечения-снабжения строек.
Для этого шага «нарабатываются» фирменные стандарты. Например, нормативы офисных трудозатрат.
Каким может быть значение %ЗПФ/ФОТ?
Например, для первого транша таблицы 1, %ЗПФ/ФОТ = 33,3%. Иначе говоря: каждым двум людям производственного персонала соответствует 1 человек вспомогательного персонала.
Много это или мало? Для каких-то видов работ это, может быть, много. Для каких-то - мало. Например, пишут, что в войну, в «танковых войсках», значение %ЗПФ/ФОТ было 95%. Четыре человека «производственного» персонала (экипаж танка); и 72 человека вспомогательного персонала (штабисты, снабженцы, ремонтники, саперы, ....).
Есть строительные фирмы, в которых значение %ЗПФ/ФОТ малО. Для них характерно отсутствие инженерной подготовки стройработ. С понятными последствиями такого отсутствия.
Каким должно быть %ЗПФ/ФОТ - сказать «просто»: «Должно быть как можно меньше». Но реальное значение %ЗПФ/ФОТ может быть значительным (порядка 50% и больше) по следующим причинам:
· Возрастает компонента прошлого труда, «овеществленного» в оборудовании-машинах-механизмах и в нематериальных активах. «Работу» этих активов кто-то должен организовывать-обеспечивать.
· Возрастает специализация рабочих. У них растет производительность труда. Но растут и затраты на их организацию-обеспечение.
· Усложняется продукция. Появляются новые стройматериалы «высокой степени готовности». Соответственно - увеличиваются ЗПФ-трудозатраты.
· ЗПФ-трудозатраты - как объем айсберга. В значительной своей части, они не видны. А как тогда определять их достаточность?
· Сначала следует устранить «простои» производственного персонала. Их стоимость можно оценить по неполученной из-за них прибыли. Например. Из первого транша таблицы 1 видно, что отношение ПР/ЗПП = 350000/280000 = 1,25. То есть каждая гривна незаработанной рабочими зарплаты оборачивается фирме 1,25 грн неполученной прибыли.
· Затем нужно «экспериментировать»: увеличивать ЗПФ-трудозатраты (то есть улучшать подготовку-обеспечение производства) пока растет прибыль.
4. Другие задачи, решаемые с помощью бюджета в управленческой форме
Оценка необходимого количества персонала фирмы
«Портфель» заказов выражается в определенной сумме. «Расписав» ее по шагам распределения с учетом сложившихся значений процентов, получим оценку сумм ЗППk и ЗПФk. Разделив эти суммы на средние зарплаты, получим оценку количеств производственного и офисного персонала фирмы, необходимых для выполнения работ, соответствующих имеющемуся «портфелю» заказов.
Оценка необходимого оборота фирмы
Это оценка «наоборот». Допустим, что общая численность персонала фирмы составляет 120 человек. Какова должна быть сумма годового оборота, чтобы средняя зарплата в фирме составляла 3 тыс. грн/(чел*мес)?
Перемножая 120*3000*12, получим, что годовой ФОТ должен составлять 4,32 млн грн. Проходя шаги распределения «обратным ходом» (со значениями процентов, допустим, как в таблице 1 для транша СТ = 3,5 млн.грн), получим, что годовой оборот должен составлять СТ = 36 млн.грн. В том числе Д = 14,4 млн грн.
Кому принимать решения о текущих тратах стройки?
Такой вопрос возникает во всех строительных фирмах. И почти во всех «жизнь» дает одинаковые ответы: такие решения принимает первое лицо фирмы.
Централизованная трата денег приводит к значительным тратам не по назначению. Но часто оказывается, что деньги невозможно вовремя вернуть к их назначению. Соответственно, уменьшается финансирование стройработ. Возникает разница между полученными от заказчика суммами и фактически выполненными объемами работ. Эта разница побуждает к «титаническим авантюрам». Со временем она «дорастает» до уровня вопросов существования фирмы. Эмоциональная острота решений о тратах - нарастает. Первое лицо - начинает «работать на аптеку».
А кому следует тратить деньги, полученные от заказчиков? Ответ лучше понимается «в свете» бюджета со структурой уравнения (формула 5.2) , СТ = СЗ + Н + ПР + ЗПП + ЗПФ:
Текущие СЗ-траты . Решение по ним первый руководитель уже принял утверждением сметы. Так что его повторное участие в этих тратах - это не их оптимизация, а, по сути, самоуничтожение бизнеса. Самоуничтожение по следующим причинам:
· Через одну голову невозможно своевременно пропустить всю информацию, необходимую для оптимизации каждой траты. Трат - очень много. Они взаимоувязаны во множестве планов. Их несвоевременность нарушает эти планы. И тем самым дезорганизует работы и перечеркивает персонифицированную ответственность за их результаты.
· Пока первый руководитель вникает в обоснованность каждой, уже утвержденной, им траты (то есть выполняет работу вместо своих подчиненных), его обязанности не выполняет никто. Последствия этого - понятны.
· Подчиненные - не в восторге как от потерь времени на обоснование каждой отдельной траты, так и «от зарплаты за работу, которую они не сделали». Да и траты, сделанные первым руководителем, вряд ли будут оптимальны. И потому подчиненные заранее «запасаются» самооправданием о своей непричастности к неоптимальности трат, типа, «я сделал, как вы сказали». При этом помалкивая, что руководитель сказал то, что ему «подсунул» подчиненный.
Траты Н-сумм - неизбежны . И первому руководителю незачем терять на них свое время.
ПР- суммы . Руководитель может изымать запланированную долю ПР с каждой полученной суммы СТ. А может и не изымать, чтобы они были использованы для быстрейшего выполнения работ на соответствующих объектах? Тогда вся сумма прибыли с них будет скорее доступна к свободному применению.
ФОТ-затраты лучше определять по правилам, ранее утвержденным первым руководителем и известным производственному персоналу. Этим обеспечивается положительная мотивация труда.
Так что же получается? Первому руководителю нельзя тратить деньги текущего оборота? Конечно, можно. Кто ему указ? Только кто будет решать его задачи? Пока он «лично прощается с каждым рублем затрат».
А все-таки кому тратить суммы СЗ и ФОТ?
Тому, кто непосредственно отвечает за результаты этих трат. Средства такой децентрализации известны - бюджет и контрольные службы фирмы. При этом важно отметить, что контролировать следует уже сделанные траты. Иначе процедура согласования будущих трат избавит соответствующих лиц от ответственности за эффективность и оптимальность трат.
5. «Детали» построения бюджета строительных работ
Рабочий проект!
В нынешние времена к началу этапа строительства промышленных объектов рабочий проект в полном объеме часто отсутствует. Да и для гражданских объектов полнота РП и его качество оставляют желать лучшего. А из РП для сметы необходимы перечень работ и их объемы. Их качество определяет качество сметы.
Качество сметы определяет качество нижеследующих графиков:
1. График производства работ.
2. Графики снабжения стройки ресурсами: трудовыми; материальными.
3. График финансирования (соответственно пункта 1 и 2).
График 1 и должен быть для подрядчика «законом» в ситуациях принятия решений о финансировании стройработ. Тогда фирма не попадет в замкнутый круг, упомянутый в начале.
Графики по пунктам 1 и 2 - это средство организации снабжения стройки трудовыми и материальными ресурсами. Ясно, что эти графики нужны соответствующим службам фирмы заблаговременно.
График финансирования 3 и график 1 обычно входят в число договорных документов.
Смета
О качестве смет и качестве сметных программ уже упоминалось ранее. Поэтому (чего ханжить) подрядчику необходимо разрабатывать два варианта смет. Один - для заказчика. Второй - для себя. По последнему и разрабатывается инженерная подготовка производства стройработ.
Локальные бюджеты и критерии их дробления
Ясно, что суммы локальных бюджетов (СЗ, Н, ПР, ЗПП, ЗПФ) - это лимиты затрат для соответствующих руководителей подразделений строительной фирмы. Ясно, что бюджеты теряют свое назначение, если они оказываются дефицитными. Но всегда ли считаются с этой «ясностью»?
Локальные бюджеты из четвертого раздела дробятся соответственно персонификации ответственности за эффективность их трат. Но заранее (в общем случае) нельзя сказать, каким должен быть критерий дробления. Только опыт и условия реальных ситуаций подскажут критерий дробления.
Варианты, например, для СЗk, могут быть такими:
1. СЗk можно дробить по признаку однородных (похожих) затрат, относящихся ко всем работам фирмы.
2. С3k можно дробить по признаку принадлежности к объектам стройработ.
3. СЗk можно тратить по второму варианту, но по мере потребности.
ОМТС сможет определить критерий дробления бюджета СЗk только после изучения ведомости закупок, графика снабжения строительства и изучения рынка. Ясно, что решение ОМТС требует согласования с начальниками стройучастков и утверждения руководителем фирмы.
Заключение
Бюджет производства строительных работ со структурой распределения добавленной стоимости обладает очевидной полнотой и соответствует альтернативности интересов сторон, поэтому лучше подходит для анализа вариантов трат.
Такой бюджет помогает локализовать проблемы-задачи-вопросы и детализировать-решать их автономно, не теряя их взаимосвязей.
Во втором разделе упомянуто, как построить такой бюджет для других производств. Так что он применим для анализа вариантов трат не только в строительстве, но и в других производствах.
Понятие «Бюджет» в последнее время все чаще и чаще используется не только в финансовом смысле, подразумевающем финансовый баланс доходов и расходов, но и в более широком определении – как план координации ресурсов – финансовых и нефинансовых (затраченные ресурсы, часы работы сотрудников и т.п.). Именно о таком понимании Бюджета строительства пойдет речь в нашей статье.
Не важно, насколько сложный строительный проект вы собираетесь осуществить – реконструкцию, капительный ремонт, пристройку к существующему зданию, совершенно новое здание – грамотное планирование бюджета строительства – важнейшая часть проекта. Наш опыт показывает, что даже самые опытные менеджеры проектов с трудом выводят плановые показатели, учитывая все непредвиденные сбои, узкие места, задержки, которые могут произойти в ходе реализации проекта.
Важно принять как факт – не существует способа на 100% предусмотреть все, что произойдет во время строительства. Подрядчики могут обнаружить новые обстоятельства строительной площадки, которые повлекут за собой корректировку проектной документации, или может произойти задержка в поставке строительных материалов, удлиняющая процесс строительства и таким образом увеличивающая бюджет стройки за счет простоя рабочих, техники, и т.п. Однако, все эти возможные перипетии не должны останавливать Вас разрабатывать бюджет настолько точным и обоснованным насколько это возможно.
4 этап: Строительство и завершение проекта
Таким образом, Вы даете себе возможность последовательного контроля и анализа бюджета, сверки плановых и фактических показателей шаг за шагом в самых ответственных «точках» проекта.
1 этап: Изучение и анализ данных
Начните с формирования команды. Для верстки бюджета строительства Вам потребуются помощники. Состав Вашей группы, конечно, зависит от размера и структуры вашей компании и масштаба строительства. Она может включать даже собственника или членов совета директоров.
Понимание общей структуры затрат вашей компании также имеет решающее значение. Поэтому, по крайней мере, один из членов команды должен пользоваться доверием финансового директора. Это даст Вам уверенность в том, что Ваша точка зрения адекватно воспринимается финансовым директором. Финансирование вашего проекта должно быть надежным и хорошо обоснованным. Строительство стоит дорого, так что будьте готовы всеми силами противостоять перерасходам.
Глубоко вникните в цели, задачи и требования проекта, исследуйте и проанализируйте все доступные вам данные о проекте. Не жалейте времени на подготовку! Уясните для себя все «ЧТО» и «ПОЧЕМУ» прежде чем перейти к «КАК». Когда не останется никаких вопросов, начинайте прорабатывать детали. Определите состояние площадки под строительство, поднимите и изучите всю существующую документацию по земле. Оцените ресурсы вашего проекта и его ограничения. Вы должны реально понимать рамки, чтобы комфортно работать в них.
И, наконец, ознакомьтесь со всеми требованиями законодательства, а также с необходимыми для реализации проекта разрешениями и допусками. Составьте список всего, что необходимо сделать чтобы «легализовать» строительство.
Важность этого этапа очень трудно переоценить. Мы в нашей практике многократно сталкивались с инвесторами, пренебрегшими этим этапом и очень много заплатившими за это впоследствии. Поверьте, гораздо дешевле заплатить за обследование участка под строительство, чем не реализовать уже спроектированный объект, или полностью перепроектировать его.
Определите потенциальные рамки и возможности вашего проекта. Организуйте встречу с архитекторами и дизайнерами, используйте их опыт для визуализации проекта. Подробно разъясните им задачу и попросите подготовить творческие варианты реализации в виде рисунков, моделей, макетов и т.п. Вам нужно будет что-то показывать всем заинтересованным лицам, а не объяснять «на пальцах» концепцию.
Все заинтересованные стороны и лица, принимающие решения, должны быть согласны с решениями по дизайну и функционалу прежде, чем Вы начнете реализацию проекта.
2 этап: Оформление и составление бюджета
Итак, наступило время оформления и составления бюджета проекта. Мы в своих проектах используем для этого следующие документы:
- Календарный план реализации проекта (работы, распределенные по времени)
- Смета во временном разрезе (стоимость каждого вида работ, распределенная по времени выплат).
Календарный план состоит из двух частей: левой – перечня работ в технологическом порядке и правой – графической. Для оформления правой части можно использовать график Ганта, циклограмму, и т.п.
Календарный план мы разрабатываем в следующем порядке:
- Технологическая последовательность работ
- Состав работ
- Объем каждого вида работ
- Состав бригад
- Сменность работ
- Продолжительность каждого вида работ и возможность их совмещения
- Составление графика
Смету проекта на этом этапе Вы можете составить по укрупненным показателям, например на 1 га земли, на 1м3 объема строительства, на 1 м2 жилой площади и т.д., т.к. проекта у Вас еще нет. При отсутствии таких показателей можно использовать данные о стоимости объектов-аналогов.
Составьте список необходимых материалов. Не стесняйтесь обращаться за помощью к внешним консультантам для получения «второго мнения». Большинство из нас не имеют ни малейшего представления о том, что происходит в зданиях, в которых мы проводим большую часть наших дней, и сколько они могут стоить. Наличие в команде опытного инженера обеспечит понимание стоимости проекта в целом и позволит Вам оценить КП подрядчиков, когда придет время выбрать одного из них.
В конце этого этапа необходимо завершить свой укрупненный бюджет и сроки и начать поиск предложений от потенциальных подрядчиков.
Очень важно составить единый тендерный лист, который Вы передадите всем подрядчикам. При этом убедитесь, что подрядчики выполнили все требования к тендерному листу, заполнили все графы. Это позволит сравнивать релевантные показатели, ускорит и упростит процесс принятия решений. Итоговым документом должен стать документ, резюмирующий все предложения на одном листе.
3 этап: Оформление документации и подготовка к строительству
Пришло время для утверждения окончательного проекта и бюджета, составленного Вами в конце второго этапа. Как только вы получите последнее согласование, обязательно убедитесь в том, что все лица, принимающие решения понимают проект и готовы двигаться вперед вместе с ним. Прежде чем «рыть землю» в прямом и переносном смысле, встречаться со всеми заинтересованными сторонами (подрядчиками, архитекторами, коммунальщиками и т.д.), для обсуждения проекта, оцените любые потенциальные проблемы, и проработайте их. Это позволит снизить риски с самого начала и поможет сохранить ваш бюджет проекта и график исполнения в более четких рамках.
Храните всю документацию для получения разрешений, заключений, тех. условий, согласований, а также все договоры, тех. задания и контракты в организованных файлах и папках. Подготовьте все документы, необходимые для получения всех возможных к получению на данный момент разрешений, передайте их на рассмотрение разрешительным органам. Это даст Вам фору по времени, т.к. время, потраченное на получение ответов от гос. служб часто довольно трудно спрогнозировать. Всегда лучше получить это прежде, чем вы на самом деле будете в них нуждаться. Ваша репутация сильно пострадает, если стройка будет заморожена только потому, что Вы не догадались заблаговременно позаботиться о необходимых документах.
Управляя подготовкой к строительству, документируйте и отслеживайте каждое действие. Как можно чаще бывайте на стройплощадке во время сноса и подготовительных работ. Вы должны быть уверены, что все идет гладко и в соответствии с Вашим графиком. Фиксируйте каждое посещение стройплощадки, каждое совещание, составляйте еженедельный и ежемесячный отчет. Это позволит вам наиболее эффективно отслеживать работу подрядчиков и поможет разрешить любые недоразумения и неопределенности, часто возникающие при работе с таким большим количеством человек в одном месте.
4 этап:
Строительство и завершение проекта
Строительство, наконец, началось. Это, наверняка, будет самым продолжительным этапом проекта. Регулярно контролируйте стройку и жестко следите за тем, чтобы проект развивался как можно ближе к запланированным срокам и затратам. Даже самые детальные и продуманные планы могут встречать препятствия и подвергаться корректировкам, но ваша усердная подготовительная работа на предыдущих трех этапах была направлена как раз на минимизацию отклонений от графиков. Ведите подробный журнал изменений сроков и расходов, совершайте работу над ошибками. Это даст Вам возможность, во-первых, более детально и аргументированно отвечать за изменения перед руководством, во-вторых, сделать более предсказуемыми подобные же изменения в будущем, заблаговременно скорректировать будущие изменения, определить проблемные места загодя и разработать обходные пути. Возможно, таким образом, Вы даже получите преимущество по времени и сможете сэкономить бюджет. Кто предупрежден – то вооружен!
Поддерживайте вовлеченность всех заинтересованных лиц от подрядчиков до коммунальщиков. Информируйте их о своих промежуточных результатах. Это поможет Вам своевременно, точно и справедливо оплачивать счета ваших поставщиков. Подготовьте перечни недоделок по каждому подрядчику, контрольные перечни комплектов поставки, пройдите с инспекцией по всем контрольным позициям. И, наконец, насладитесь плодами своей усердной работы!
Управление строительным проектом – непростая задача, особенно, если это не Ваша специальная область знаний. Хоть это может казаться непосильным, все же можно так настроить работу над проектом строительства, чтобы шаг за шагом уверенно и последовательно привести его к завершению.
Т.е. ограниченные во времени операции. Каждый проект может быть уникален в отличие от бизнес-процессов, которые каждый раз выполняются одинаково. Бизнес-процессы конечно же могут изменяться, но только в том случае, если компания занимается их реинжинирингом с целью повышения их эффективности.
Нужно обратить внимание на то, что проекты нужно разделять на 2 вида: текущие и инвестиционные, т.к. они имеют принципиальное отличие. Выполняя текущие проекты, компания зарабатывает прибыль. Бизнес компании может быть устроен или по процессоному принципу, или по проектному. К процессному типу бизнеса можно отнести, например, производственные и торговые предприятия, т.к. они зарабатывают прибыль за счет выполнения типовых взаимосвязанных операций (снабжение, производство, сбыт, транспортировка, складирование и т.д.).
К проектному типу бизнес можно отнести, например, строительные, юридические и консалтинговые компании. Они зарабатывают прибыль, выполняя проекты. Эти проекты, конечно же, тоже могут быть в какой-то степени уникальными, но тем не менее текущая деятельность таких компаний в большей степени построена на выполнении ограниченных во времени действий, т.е. проектов.
Бюджеты текущих проектов
В данном разделе рассматриваются проекты, относящиеся к текущей деятельности, а не к деятельности, связанной с развитием. То есть речь идет не о затратных проектах, целью которых является создание актива для последующего получения прибыли от их использования, а о проектах, на которых компания зарабатывает прибыль. Текущая деятельность компании может быть организована в виде бизнес-процессов (непрерывный конвейер из регулярно выполняющихся действий), а может быть и в виде проектов (набора действий, имеющих четко выраженное начало и конец). Текущая деятельность большого количества компаний, работающих в сфере услуг, организована в проектной форме. То есть, например строительные компании организованы в виде проектов (строительных объектов), юридические и консалтинговые компании так уже устроены по проектному принципу.Очевидно, что управлять проектной деятельность гораздо эффективнее, когда есть проектное бюджетирование, т.к. когда все это находится «в куче» понять и управлять такой деятельностью очень сложно. На самом деле между деятельностью организованной в виде бизнес-процессов и проектов есть взаимосвязь. Дело в том, что проектная деятельность - это вырожденный случай бизнес-процессной деятельности или можно сказать, наоборот, что бизнес-процессная деятельность - это вырожденный случай проектной, когда время проекта стремиться к нулю. К тому же в последнее время наблюдается тенденция перехода деятельности к проектной даже у тех компаний, деятельность которых с самого начала была ближе к бизнес-процессной.
Такая трансформация может быть актуальна для бизнес-процессной деятельности, у которой производственный цикл становится сравнимым или превосходит период планирования. Например, производственный цикл по некоторым продуктам предприятия, организованного в виде бизнес-процессов, может превышать несколько месяцев.
Вышесказанное вовсе не означает, что у проектных компаний не может быть функциональных бюджетов. В проектных компаниях также могут составляться значительное количество функциональных бюджетов, но, тем не менее, все планирования начинается именно с проектов, а потом уже информация по проектам может консолидироваться, например, в сводный бюджет закупок, бюджет оплаты труда, бюджет административных расходов и т.д.
Пример формата бюджета проекта приведен в таблице 1 . В данном примере представлен возможный вариант формата бюджета по объекту для строительной компании. Помимо этого бюджета, как правило, составляется пообъектная ведомость потребности в ресурсах, в которой расписывается в каких объемах и в какие периоды для данного проекта нужны материальные ресурсы. Кстати, в строительных компаниях такие бюджеты чаще всего называют сметами. Нужно обратить внимание на то, что дело не в названии, а в сути. Название можно использовать, в принципе, какое угодно, так как компания систему бюджетирования выстраивает для себя. Если сотрудники компании уже привыкли к термину «смета», то вовсе не обязательно теперь требовать от всех чтобы они использовали термин «бюджет проекта» или «бюджета объекта».
Таблица 1. Пример формы бюджета проекта
Статьи бюджета |
Итого за год |
|||||||||||
Отклонение |
||||||||||||
| ОБП1.1 | Объем работ (без НДС) | |||||||||||
| ОБП1.2 | Себестоимость работ (без накладных) | |||||||||||
| ОБП1.2.1 | Материальные затраты | |||||||||||
| ОБП1.2.1.1 | Сырье и материалы | |||||||||||
| ОБП1.2.1.1.1 | Дизельное топливо | |||||||||||
| ОБП1.2.1.1.2 | Бензин | |||||||||||
| ОБП1.2.1.1.3 | Смазочные материалы | |||||||||||
| ОБП1.2.1.1.4 | Уголь | |||||||||||
| ОБП1.2.1.1.5 | Мазут | |||||||||||
| ОБП1.2.1.1.6 | Битум, всего | |||||||||||
| ОБП1.2.1.1.7 | БНД | |||||||||||
| ОБП1.2.1.1.8 | МГО | |||||||||||
| ОБП1.2.1.1.9 | Песок | |||||||||||
| ОБП1.2.1.1.10 | ПЩС | |||||||||||
| ОБП1.2.1.1.11 | Щебень, всего | |||||||||||
| ОБП1.2.1.1.12 | Щебень фр.05-20 | |||||||||||
| ОБП1.2.1.1.13 | Щебень фр.20-40 | |||||||||||
| ОБП1.2.1.1.14 | Щебень фр.40-70 | |||||||||||
| ОБП1.2.1.1.15 | Асфальтобетон | |||||||||||
| ОБП1.2.1.1.16 | Черный щебень | |||||||||||
| ОБП1.2.1.1.17 | Дорожные ограждения | |||||||||||
| ОБП1.2.1.1.18 | Краска | |||||||||||
| ОБП1.2.1.1.19 | Цемент | |||||||||||
| ОБП1.2.1.1.20 | ЖБИ | |||||||||||
| ОБП1.2.1.1.21 | Арматура | |||||||||||
| ОБП1.2.1.1.22 | Металл | |||||||||||
| ОБП1.2.1.1.23 | Минеральный порошок | |||||||||||
| ОБП1.2.1.1.24 | ПАВ | |||||||||||
| ОБП1.2.1.1.25 | Соль техническая | |||||||||||
| ОБП1.2.1.1.26 | Зап.части | |||||||||||
| ОБП1.2.1.1.27 | Дорожные знаки | |||||||||||
| ОБП1.2.1.1.28 | Прочие материалы | |||||||||||
| ОБП1.2.1.2 | Прочие материальные затраты | |||||||||||
| ОБП1.2.1.2.1 | услуги сторонних организаций по транспортировке грузов (не связанные с транспортировкой до базисных складов) | |||||||||||
| ОБП1.2.1.2.2 | услуги сторонних организаций по транспортировке грузов по ж/дороге | |||||||||||
| ОБП1.2.1.2.3 | услуги по перебазировке строительных машин и мезанизмов с объекта на объект | |||||||||||
| ОБП1.2.1.2.4 | затраты на проведение технического обслуживания | |||||||||||
| ОБП1.2.1.2.5 | услуги сторонних организаций по текущему, среднему и капитальному ремонту основных средств | |||||||||||
| ОБП1.2.1.2.6 | другие материальные затраты | |||||||||||
| ОБП1.2.2 | Затраты на оплату труда | |||||||||||
| ОБП1.2.3 | Отчисления во внебюджетные фонды(по пункту 2.2) | |||||||||||
| ОБП1.2.3.1 | пенсионный фонд | |||||||||||
| ОБП1.2.3.2 | фонд занятости | |||||||||||
| ОБП1.2.3.3 | фонд соц.страхования | |||||||||||
| ОБП1.2.3.4 | ФОМС | |||||||||||
| ОБП1.2.4 | Амортизация основных средств | |||||||||||
| ОБП1.2.5 | Прочие затраты | |||||||||||
| ОБП1.2.5.1 | плата за аренду отдельных объектов основных средств | |||||||||||
| ОБП1.2.5.2 | лизинговые платежи | |||||||||||
| ОБП1.2.5.3 | другие затраты | |||||||||||
| ОБП1.3 | Прямая прибыль по объекту | |||||||||||
С другой стороны компания может ввести для себя определенное правило, в соответствии с которым можно определять какие документы являются бюджетами. Компания, например, может использовать для себя следующее правило: если какой-то документ входит в состав классификатора бюджетов, то он должен называться бюджетом.
Инвестиционные бюджеты (бюджеты проектов развития)
В данном разделе речь пойдет уже о втором типе проектов, а именно о проектах развития и о подходах к управлению инвестициями. Иногда бывает так, что компания при построении системы бюджетов так увлекается этим процессом, что разрабатывает очень детальный перечень бюджетов для управления текущей деятельностью и при этом упускает вопросы, связанные с инвестиционным бюджетированием. Либо инвестиционная и текущая часть в бюджетах не разделяется.Такая структура бюджетов не позволяет эффективно управлять инвестиционными проектами, которые выполняются в компании или которые планируется начать, а значит не возможно эффективно управлять развитием компании. Как показывает практика, нужно выделять по крайней мере основные инвестиционные проекты и строить отдельные бюджеты по этим проектам. Инвестиции требуют пристального внимания уж никак не меньшего чем текущая деятельность. Не выделяя из суммарных инвестиционных затрат затраты по отдельным проектам, сложно будет их планировать и контролировать.
Такие инвестиционные затраты могут расти, но отслеживать их будет трудно, т.к. в бюджете доходов и расходов они будут отражаться с запаздыванием, поскольку инвестиционные затраты не напрямую отражаются в текущих расходах, т.е. на текущую прибыль, которая будет рассчитана в бюджете доходов и расходов они сразу не повлияют. Когда же эти затраты уже будут появляться в бюджете доходов и расходов изменить их уже будет очень сложно.
В бюджете по балансовому листи будут расти активы, но сложно будет сказать насколько этот рост оправдан. Платежи по инвестиционным затратам будут в явном виде в бюджете движения денежных средств, но опять же понять насколько они оправданы будет сложно. Более того, когда нет четкой классификации затрат на текущие и инвестиционные, то подразделения после того как узнают, что инвестиции не уменьшают их прибыль, будут запихивать туда все что угодно, тем самым искусственно завышая свои показатели и показатели компании в целом.
Были случаи когда в инвестиции помещали затраты на закупку молотков и гвоздей, чтобы скрыть свою неэффективную работу, т.к. тем самым они увеличивали свои инвестиционные затраты, которые не уменьшали прибыль компании, но как текущие затраты в бюджетах они не проходили, поэтому подразделения вроде как укладывались в лимиты по деньгам, которые учитывались при консолидации бюджета движения денежных средств.
В системе бюджетирования без инвестиционных бюджетов и без четкой классификации текущих и инвестиционных затрат такую ситуацию еще можно будет как-то контролировать по центрам инвестиций, т.к. по ним могут строится управленческие балансы и, например, по показателю рентабельность активов с центра инвестиций можно будет спрашивать за то, что у них такие большие и неоправданные инвестиции. Т.е. куда бы они не поместили ненужные затраты это все равно будет видно либо через бюджет доходов и расходов (прибыль будет снижаться за счет увеличения расходов) либо через бюджет по балансовому листу (рентабельность активов будет падать за счет роста активов). Естественно это будет видно и по бюджету движения денежных средств, т.к. финансовый поток будет снижаться.
Проблема возникнет с центрами затрат. По ним не считается прибыль и по ним могут не отслеживаться активы. Картина будет примерно следующая. Центры затрат (в основном это относится к производственным подразделениям) каждый месяц будут просить деньги на всевозможные ремонты (в данном случае интересуют капитальные, т.к. они не списываются как расходы, а увеличивают активы, т.е. увеличивают стоимость основных средств), которые они проводят как с привлечением подрядных организаций так и хозспособом. Все это будет приводить к тому, что деньги они будут постоянно просить, но в текущих затратах центров затрат это никак отражаться не будет (имеется в виду затраты на капитальный ремонт).
При этом у них «железяки» на складах тоже будут расти, но отслеживаться это не будет. Эту проблему можно разрешить введением системы ограничений по центрам затрат: ограничения по затратам, по выплатам и по активам, используемым в центрах затрат. При таком подходе финансово-экономические показатели центров затрат уже не должны ограничиваться только затратными статьями. В бюджетах центров затрат должна быть информация и о финансировании и об активах, которые используются центром затрат для достижения намеченных целей.
Пример формата инвестиционного бюджета приведен в таблице 2 . В данном случае речь идет об инвестиционном проекте по созданию нового магазина/торговой точки. Примеры финансовых моделей, которые используются для расчета инвестиционных бюджетов, приведены в Книге 3 «Финансовая модель бюджетирования». Регламент инвестиционного бюджетирования подробно рассмотрен в Книге 2 «Регламент системы бюджетирования». Основные задачи финансовой дирекции в рамках инвестиционного бюджетирования подробно описаны в Книге 5 «Роль финансовой дирекции в бюджетировании».
Таблица 2. Пример формы бюджета проекта по созданию нового магазина/торговой точки
Статьи бюджета |
||||||||||
Отклонение |
||||||||||
| ОИБ1.1 | Основные входные параметры | |||||||||
| ОИБ1.1.1 | Проходимость, чел/день | |||||||||
| ОИБ1.1.2 | % покупателей от посетителей | |||||||||
| ОИБ1.1.3 | Площадь, м2 | |||||||||
| ОИБ1.1.4 | Аренда, в месяц | |||||||||
| ОИБ1.1.5 | Аренда % от оборота | |||||||||
| ОИБ1.1.6 | Торговая наценка | |||||||||
| ОИБ1.1.7 | Кол-во продавцов | |||||||||
| ОИБ1.1.8 | З/П продавцов | |||||||||
| ОИБ1.1.9 | Ставка налогообложения | |||||||||
| ОИБ1.1.10 | Производственные расходы | |||||||||
| ОИБ1.1.11 | Текущие затраты на рекламу | |||||||||
| ОИБ1.2 | Предполагаемые продажи | |||||||||
| ОИБ1.2.1 | Кол-во покупателей | |||||||||
| ОИБ1.2.2 | Средняя покупка | |||||||||
| ОИБ1.2.3 | Выручка | |||||||||
| ОИБ1.2.4 | Торговая наценка | |||||||||
| ОИБ1.3 | Переменные затраты | |||||||||
| ОИБ1.3.1 | Предполагаемая себестоимость | |||||||||
| ОИБ1.3.2 | Аренда % от оборота | |||||||||
| ОИБ1.3.3 | Налоги | |||||||||
| ОИБ1.3.4 | з/п Продавца | |||||||||
| ОИБ1.3.5 | Производственные расходы | |||||||||
| ОИБ1.3.6 | Текущие затраты на рекламу | |||||||||
| ОИБ1.4 | Валовая прибыль | |||||||||
| ОИБ1.4.1 | Постоянные затраты | |||||||||
| ОИБ1.4.2 | Аренда | |||||||||
| ОИБ1.4.3 | Затраты на содержание торговой точки | |||||||||
| ОИБ1.5 | Прибыль | |||||||||
| ОИБ1.6 | Точка безубытчности | |||||||||
| ОИБ1.7 | Нормы оборачиваемости по видам продукции | |||||||||
| ОИБ1.7.1 | Продуктовая группа 1 | |||||||||
| … | … | |||||||||
| ОИБ1.7.S | Продуктовая группа S | |||||||||
| ОИБ1.8 | Предполагаемая структура продаж по видам продукции | |||||||||
| ОИБ1.8.1 | Продуктовая группа 1 | |||||||||
| … | … | |||||||||
| ОИБ1.8.S | Продуктовая группа S | |||||||||
| ОИБ1.9 | Необходимый товарный запас | |||||||||
| ОИБ1.9.1 | Продуктовая группа 1 | |||||||||
| … | … | |||||||||
| ОИБ1.9.S | Продуктовая группа S | |||||||||
| ОИБ1.10 | Стартовые затраты | |||||||||
| ОИБ1.10.1 | Предполагаемая сумма оборудования | |||||||||
| ОИБ1.10.2 | Стартовые рекламные расходы | |||||||||
| ОИБ1.10.3 | Коммерческие расходы на открытие торговой точки (депозит+отстрой) | |||||||||
| ОИБ1.11 | Стартовый капитал на открытие | |||||||||
| ОИБ1.12 | Срок окупаемости торговой точки | |||||||||
В примере инвестиционного бюджета проекта по созданию новой торговой точки выделены двенадцать основных групп показателей:
Компания может заранее определить возможные типы инвестиционных проектов и бюджетов, которые должны по ним составляться. При этом можно сразу договориться внутри предприятия о том, что будет пониматься под каждым типом проекта развития и инвестиционного бюджета проекта, соответствующего проекту развития. Пример формата инвестиционного бюджета проекта по выводу новой продукции приведен в таблице 3 .
Таблица 3. Пример формы бюджета проекта по выводу новой продукции
Статьи бюджета |
всего за период реализации проекта |
||||||||||
Отклонение |
|||||||||||
| ОИБ3.1 | Основные показатели инвестционного проекта | ||||||||||
| ОИБ3.1.1 | Суммарные затраты по проекту | ||||||||||
| ОИБ3.1.1.1 | Затраты по этапу 1 | ||||||||||
| … | … | ||||||||||
| ОИБ3.1.1.N | Затраты по этапу N | ||||||||||
| ОИБ3.1.2 | Срок реализации мероприятий | ||||||||||
| ОИБ3.1.2.1 | Сроки по этапу 1 | ||||||||||
| … | … | ||||||||||
| ОИБ3.1.2.N | Скроки по этапу N | ||||||||||
| ОИБ3.1.2 | Сроки окупаемости проекта | ||||||||||
| ОИБ3.1.3 | Объем продаж нового продукта | ||||||||||
| ОИБ3.1.4 | Выручка от реализации нового продукта | ||||||||||
| ОИБ3.1.5 | Маржинальная прибыль по новому продукту | ||||||||||
| ОИБ3.1.6 | NPV проекта | ||||||||||
| ОИБ3.1.7 | IRR проекта | ||||||||||
| ОИБ3.2 | Доходы по проекту | ||||||||||
| ОИБ3.2.1 | Доходы от реализации нового продукта | ||||||||||
| ОИБ3.3 | Расходы по проекту | ||||||||||
| ОИБ3.3.1 | Расходы на фонд материального поощрения (ФМП) временной рабочей группы (ВРГ) по реализации проекта | ||||||||||
| ОИБ3.3.1.1 | ФМП ВРГ | ||||||||||
| ОИБ3.3.1.2 | Отчисления от ФМП ВРГ | ||||||||||
| ОИБ3.3.2 | Расходы на выпуск продукта | ||||||||||
| ОИБ3.3.2.1 | Исследование рынка | ||||||||||
| ОИБ3.3.2.2 | Регистрация рецептуры,названия. | ||||||||||
| ОИБ3.3.2.3 | Покупка и установка нового оборудования | ||||||||||
| ОИБ3.3.2.4 | Разработка дизайна и концепции продвижения | ||||||||||
| ОИБ3.3.2.5 | Закуп Сырья и материалов | ||||||||||
| ОИБ3.3.2.6 | Сертификация | ||||||||||
| ОИБ3.4 | Расходы на продвижение продукта | ||||||||||
| ОИБ3.4.1 | Разработка рекламной кампании | ||||||||||
| ОИБ3.4.2 | Проведение рекламной кампании | ||||||||||
| ОИБ3.5 | Прочие расходы | ||||||||||
| ОИБ2.7 | Поступления денежных средств | ||||||||||
| ОИБ2.7.1 | Поступления от реализации нового продукта | ||||||||||
| ОИБ2.8 | Выплаты денежных средств | ||||||||||
| ОИБ2.8.1 | Выплата ФМП ВРГ | ||||||||||
| ОИБ2.8.2 | Выплаты подрядным организациям (исследование рынка, концепция, дизайн рекламная кампания) | ||||||||||
| ОИБ2.8.3 | Выплаты поставщикам оборудования,сырья и материалов. | ||||||||||
| ОИБ2.8.4 | Расходы на сертификацию, регистрацию названия, разработку и регистрацию рецептуры | ||||||||||
| ОИБ2.9 | Денежный поток за период | ||||||||||
| ОИБ2.10 | Денежный поток накопительным итогом | ||||||||||
В данном примере инвестиционного бюджета проекта по выводу новой продукции содержится десять основных групп показателей:
|
|
Из приведенных примеров форматов инвестиционных бюджетов видно, что у всех инвестиционных проектов есть как стандартный набор показателей (NPV, IRR, срок окупаемости и т.д.) так и специфические финансово-экономические показатели, связанные с конкретным проектом.
Примечание : подробнее об использовании бюджета проекта в управлении компанией можно узнать в Части I "Бюджетирование как инструмент управления" семинара-практикума Александр Карпов .
Регламент бюджета проекта
Регламент бюджета текущих проектов
В этом блоке пойдет речь только о регламенте бюджета текущих проектов, то есть тех проектов, на которых компания зарабатывает прибыль. В следующем блоке (Регламент инвестиционного бюджетирования) речь пойдет о проектах развития, то есть затратных проектах, в результате выполнения которых сразу финансовый результат у компании не увеличивается. В ходе такого проекта создается актив, от использования которого в будущем компания ожидает получать прибыль и наращивать стоимость своего бизнеса.По сути дела, в рамках бюджетирования каждого проекта разрабатываются и бюджет продаж, и бюджет производства, и бюджет снабжения и т.д. Общими бюджетами, содержащими информацию о текущей деятельности, могут быть только бюджет административных расходов и бюджет налогов. Таким образом, в зависимости от организационной структуры в составлении бюджетов текущих проектов могут принимать участие либо все подразделения компании либо, если структура выстроена по дивизиональному принципу, то бюджеты текущих проектов составляются внутри подразделений, выполняющих эти проекты.
Например, в строительной компании при обсуждении и согласовании строительного объекта могут принимать участие и производственные подразделения и снабженческие и финансово-экономические и юридические и т.д. Поэтому получается, что в планировании проекта и бюджета проекта принимают участие все основные подразделения.
В некоторых компаниях, оказывающих услуги, может быть разделение подразделений по направлениям, например, юридические услуги, аудиторские услуги, консалтинговые услуги и т.д. Соответственно бюджеты текущих проектов по каждому из этих направлений составляются в соответствующих подразделениях.
Регламент бюджетирования текущих проектов должен предусматриваться процедуру корректировки плана и бюджета проекта. Если проекты очень простые и типовые, то такого быть не должно, но деятельность некоторых компаний, связана с выполнением сложных и длительных проектов, поэтому в таких случаях должен быть обязательно прописан регламент корректировки проектов. В одной компании, например, занимающейся оффшорным программированием, финансовый директор так обрисовывал ситуацию. Говорил, что их компания сейчас очень быстро растет. Причем увеличивается не только число проектов, но и сами проекты могут расти, в том смысле, что объем работ и их стоимость могут увеличиваться во время выполнения проектов. То есть во время выполнения проекта Заказчик может существенно расширить конечный результат, что, конечно же, приводит к увеличению доходной части бюджета, но и расходная тоже увеличивается. В такой ситуации при отсутствии регламента корректировки текущих проектов получается так, что к финансовому директору приходят руководители проектов с завышенными расходами, он эти заявки не принимает, т.к. они превышают бюджет. После этого руководители проектов идут к генеральному и тот подписывает новую заявку. Приходится в срочном порядке набирать программистов, закупать компьютеры, брать в аренду новые площади, обустраивать их, закупать мебель и т.д.
Регламент бюджета инвестиционных проектов
Здесь речь пойдет о бюджетировании проектов развития компании, то есть проектов направленных на развитие потенциала компании. Довольно-таки часто при постановке бюджетирования в компаниях настолько увлекаются налаживанием планирования и контроля текущей деятельности, что на выстраивание регламента инвестиционного бюджетирования не остается ни времени ни сил. Но при таком подходе невозможно выстроить полноценной и эффективной системы бюджетирования.Вот еще один пример того, что в наших компаниях могут придумать различные объяснения того, что инвестиционное бюджеты проектов - это пустая трата времени. Директор одной торговой компании рассказывал, что у него сорвался классный инвестиционный проект. Просто не смог вовремя найти деньги. Сейчас не важно о чем конкретно шла речь. Важно обратить внимание на подход к планированию этого проекта. Директор говорит ну мол зачем бизнес-план считать-то если рентабельность 80%. Вот если бы она была 10% то нужно считать, а тут же 80%.
С одной стороны вроде логично, но с другой, а откуда взялась эта цифра? Скорее всего, это грубая прикидка. Как правило, получается так, что когда начинаешь все детально расписывать, то выясняется, что тут что-то не учел, там не учел и т.д. И в итоге 80% превращается в 20% или того меньше. Да к тому же может выясниться, что при выполнении проекта могут возникнуть и определенные организационные сложности, которые напрямую могут не отражаться в финансово-экономических показателях. К тому же, тот же самый директор когда рассказывал о другом проекте, который, к сожалению, тоже не был реализован, т.к. не удалось найти финансирование, стало ясно, что он и по этому проекту особо в расчеты не вникал, хотя по данному проекту даже был составлен бизнес-план. Но стоило открыть этот бизнес-план в разделе "Бюджет движения денежных средств проекта", как сразу же можно было увидеть, что он составлен с дефицитом. А это значит, что все планы, на основе которых составлялся данный бизнес-план, не выполнимы, но директора это мало волновало.
Следует обратить внимание на еще одну распространенную ошибку, связанную с бюджетами инвестиционных проектов. Она заключается в том, что не обеспечивается комплексный подход к выполнению инвестиционных расчетов. Например, расчет бизнес-плана нового бизнес-направления могут поручить экономистам, не привлекая к этому маркетологов или, наоборот, поручить рассчитать стратегический план на следующий год маркетологам, не привлекая при этом экономистов.
Необходимо обратить внимание и на то, что основными нарушителями регламента инвестиционного бюджета проекта часто бывают не рядовые сотрудники, а высшее руководство компании. Нельзя допускать того, чтобы были инвестиционные затраты и при этом не было инвестиционного бюджета по этому проекту. Зачастую бывает так, что вроде бы уже времени нет, нужно скорее запускать новый инвестиционный проект. Кажется, что, поступая так, интересы бизнеса ставятся выше соблюдения регламентов. Но на самом деле это иллюзия. Инвестиции нужно планировать еще более тщательно, чем текущую деятельность. И суммы там больше, да и, как правило, это новая задача для компании, то есть вероятность ошибок больше чем в текущей деятельности. Более того, цена инвестиционной ошибки обходится для компании на порядок дороже какой-то операционной нестыковки или просчета. Тем не менее, очень часто так происходит. Тем самым руководство компании демонстрирует рядовым сотрудникам, что регламенты можно нарушать. К тому же суммы по инвестиционным бюджетам могут существенно превышать бюджеты текущих затрат подразделений.
Бюджеты проектов развития первоначально должны рассматриваться на стратегическом комитете вместе с бизнес-планом проекта, содержащим инвестиционный бюджет проекта развития. После того как планы приняты оперативный контроль бюджета проекта должно проходить на бюджетном комитете. В случае если будет зафиксировано существенное отклонение от плана, необходимо провести срочное заседание стратегического комитета, на котором необходимо принять решение о продолжении проекта и корректировке бюджета проекта.
Пример регламента инвестиционного бюджетирования
В данном примере регламент бюджета инвестиционного проекта как бы разбит на части. Первая часть (наиболее существенная) выстраивается в разрезе инвестиционных проектов развития, по каждому из которых составляется отдельный инвестиционный бюджет проекта. Вторая часть это общефирменные инвестиции, которые не привязаны к конкретному проекту.Регламент инвестиционного бюджетирования на фазе планирования
Пример регламентации инвестиционного бюджетирования (на фазе планирования) приведен на рисунке 1 . В данном примере в рамках инвестиционного бюджетирования выполняются следующие основные функции: планирование инвестиционных бюджетов по проектам развития, планирование общих инвестиций, формирование инвестиционного бюджета, согласование и корректировка инвестиционного бюджета, предварительное утверждение инвестиционного бюджета.Рис.1. Пример регламентации инвестиционного бюджетирования (на фазе планирования)
Планирование инвестиционных бюджетов по проектам развития
В данном примере на основе стратегии компании и утвержденных граничных значений стратегических показателей планируются инвестиционные бюджеты проектjd развития, которые прошли предварительную стадию отбора. Это не значит, что решение о реализации данных инвестиционных бюджетов окончательно принято, просто данные проекты уже прошли предварительную экспертизу. Инвестиционные бюджеты по проектам развития составляются временными рабочими группами (ВРГ), сформированными для планирования и реализации данных проектов. В обязательном порядке в состав каждой ВРГ входит экономист по инвестициям ПЭО. Если компания активно развивается и реализует большое число инвестиционных проектов, то таких экономистов по инвестициям может быть несколько.Планирование общих инвестиций
Общие инвестиции планируются экономистом по бюджетированию ПЭО на основании бюджета закупок для обеспечения нужно офиса и бюджета закупок оргтехники, комплектующих и ПО. То есть в данном случае имеются ввиду такие инвестиции как закупка офисной мебели, оргтехники и другие затраты, которые не списываются в расходы, а капитализируются в активах компании.Формирование инвестиционного бюджета
На основе инвестиционных бюджетов проектов развития и общих инвестиций формируется сводный инвестиционный бюджет компании. Инвестиционный бюджет формирует экономист по инвестициям ПЭО. В сводном инвестиционном бюджете есть две основным аналитики: инвестиционные затраты и проекты развития. Отдельно показывается сумма общих инвестиций. К инвестиционному бюджету подготавливается аналитическая информация, поясняющая цифры бюджета. Такая аналитическая информация готовится по каждому инвестиционному бюджету.Согласование и корректировка инвестиционного бюджета
Согласованием и корректировкой инвестиционного бюджета занимаются руководители финансовой дирекции, исполнительный директор, а также руководители ВРГ. При таком согласовании уже делаются прикидки о том какие проекты развития попадут в итоговые бюджеты, а какие придется отложить на потом или реализовывать более медленными темпами чем планировалось ранее из-за нехватки финансирования.Предварительное утверждение инвестиционного бюджета
Предварительное утверждение инвестиционного бюджета проходит на уровне генерального и исполнительного директора при участии руководителей финансовой дирекции. Если в компании был бы директор по развитию, то он бы также активно участвовал на этапе согласования и утверждения инвестиционного бюджета. К моменту предварительного утверждения инвестиционного бюджета желательно уже спланировать текущую деятельность компании, чтобы было ясно в каком объеме инвестиционные бюджеты могут быть профинансированы за счет собственных средств и в каком объеме нужно будет привлекать внешнее финансирование.Регламент инвестиционного бюджетирования на фазе учета, контроля и анализа
Пример регламентации инвестиционного бюджетирования (на фазе учета, контроля и анализа) приведен на рисунке 2 . В данном примере в рамках инвестиционного бюджетирования выполняются следующие основные функции: сбор данных для фактического инвестиционного бюджета, формирование фактического инвестиционного бюджета, анализ исполнения инвестиционного бюджета, согласование и утверждение результатов анализа инвестиционного бюджета.Рис.2. Пример регламентации инвестиционного бюджетирования (на фазе учета, контроля и анализа)
Сбор данных для фактического инвестиционного бюджета
Фактическая информация об инвестициях подготавливается экономистом по инвестициям ПЭО и бухгалтером на основе данных из оборотных ведомостей по инвестиционным затратам. Информация собирается в разрезе каждого инвестиционного проекта развития. Также выделяются общие фактические инвестиции.Формирование фактического инвестиционного бюджета
Фактический инвестиционный бюджет формирует экономист по инвестициям ПЭО. В сводном фактическом инвестиционном бюджете также как и в плановом информация представлена в разрезе проектов и по статьям инвестиционных затрат. То есть фактическая информация формируется по каждому инвестиционному проекту развития.Анализ исполнения инвестиционного бюджета
В анализе исполнения инвестиционного бюджета участвуют руководители финансовой дирекции, исполнительный директор и, конечно же, руководители ВРГ, реализующих проекты развития. При этом важно сопоставлять как реализуются планы мероприятий проектов развития и инвестиционные бюджеты. То есть нужно анализировать какие результаты в рамках каждого проекта удалось достичь и каковы при этом отклонения от бюджетов. Могут быть ситуации, когда инвестиционный бюджет профинансирован в полном объеме или даже с превышением, а запланированный результат не достигнут. В таких ситуациях нужно обязательно разобраться в чем причина, насколько она была предсказуема и как нужно в данной ситуации отреагировать. Все это должны найти отражение в аналитической информации к инвестиционному бюджету.Согласование и утверждение результатов анализа инвестиционного бюджета
Результаты анализа исполнения инвестиционного бюджета утверждаются на уровне генерального и исполнительного директора при участии руководителей финансовой дирекции. При этом могут быть приняты решения о том, что какой-то инвестиционный проект нужно закрыть, какой-то ускорить и при этом увеличить бюджет и т.д.|
|
Примечание : подробнее о регламенте проектного бюджетирования можно узнать в Части II "Регламент системы бюджетирования" семинара-практикума "Бюджетное управление предприятием" , который проводит автор данной статьи - Александр Карпов .
Модель бюджета проекта
Цели и направления использования бюджетов проектов достаточно подробно разобраны в Книге 1 «Бюджетирование как инструмент управления». Несмотря на то, что в рамках одного раздела рассматриваются модели бюджетов текущих проектов и проектов развития, необходимо помнить, что они имеют ряд принципиальных различий. Основные различия связаны с тем, что эти два типа бюджетов (бюджеты текущих проектов и инвестиционные бюджеты) составляются по двум разным объектам бюджетирования.Бюджеты текущих проектов составляются по тем проектам, на которых компания зарабатывает прибыль, а инвестиционные бюджеты составляются по проектам развития компании. Единственное в чем они похожи – и то, и другое является проектом. Но у этих двух типов проектов принципиально разные цели. Выполнение текущих проектов – это основная (операционная) деятельность компании, а реализация инвестиционных проектов – это развитие компании.
Пример модели бюджета строительного проекта
Для того чтобы составить бюджет строительного проекта и получить необходимые данные для дальнейшей консолидации финансовых бюджетов, сначала нужно разработать план проекта. Этот план проекта должен содержать перечень всех этапов и мероприятий с указанием сроков их реализации. Пример такого плана проекта представлен на рисунке 3 . На представленном плане-графике рядом с каждым мероприятием указываются затраты на его реализацию. Но эти суммы определяются не сразу. Для того чтобы от плана перейти к бюджету, необходимо определить, какие ресурсы понадобятся для реализации каждого мероприятия плана проекта.Рис.3. Пример календарного плана-графика строительного проекта
По каждому проекту необходимо определить полный список всех используемых ресурсов. Пример такого списка представлен в таблице 4.1. Как видно из таблицы, все ресурсы разбиваются на два типа: материальные и трудовые. Для материальных ресурсов определяется единица измерения и стоимость. Для трудовых ресурсов определяется стоимость единицы времени. То есть по каждому виду специалистов, задействованных в проекте, фиксируется цена часа их работы. В данном примере стоимость ресурсов считается постоянной в течение всего проекта, хотя можно было бы в расчеты заложить определенную динамику их роста.
Итак, после того как определен полный список всех ресурсов, осуществляется привязка ресурсов к каждому мероприятию проекта. Пример такой взаимоувязки мероприятий и ресурсов представлен на рисунке 4 . То есть по каждому мероприятию определяются виды ресурсов и объемы их использования. Причем может быть запланировано неполное использование трудовых ресурсов в рамках каких-то мероприятий. В рассматриваемом примере модели это определяется процентом. На рисунке 4.2 видно, что всех специалистов, задействованных в реализации мероприятия 1.1, предполагается использовать на 100%. Если бы вместо 100% было указано, например, 50%, то при расчете затрат по данному мероприятию ставка оплаты труда специалиста умножалась бы на время реализации мероприятия. А полученное число затем умножалось бы на 0.5. Так получились бы затраты на данного специалиста при реализации мероприятия 1.1.
Рис.4. Пример привязки ресурсов к мероприятию
После распределения ресурсов по всем мероприятиям на основе достаточно простых расчетов можно получить бюджет затрат по проекту в разрезе мероприятий и ресурсов (см. Рис. 5 ). Эти простые расчеты заключаются в том, что по каждому мероприятию объемы используемых ресурсов умножаются на их стоимость, и таким образом получаются данные о затратах. В рассматриваемом примере бюджета затрат по проекту представлена информация об объемах использования ресурсов по каждому мероприятию. На рисунке 5 для примера развернуто только мероприятие 1.1. Помимо количественных данных представлена информация о затратах по каждому ресурсу, мероприятию и этапу проекта. Все эти данные также имеют привязку к срокам исполнения проекта.
Рис 5. Пример бюджета затрат по строительному проекту в разрезе мероприятий и ресурсов
Кроме бюджета затрат, в данной модели рассчитывается потребность в материальных ресурсах (см. Рис. 6 ). Как видно из рисунка, эта потребность определяется для каждого материала, причем в привязке к мероприятиям и срокам реализации проекта. Данная информация консолидируется по всем проектам и используется для составления сводного бюджета закупок материалов. На рисунке для примера развернуты данные только по материалу 1.
Рис 6. Пример расчета потребности в материальных ресурсах строительного проекта
Кстати, подобные расчеты потребности материалов могут использоваться и для контроля их фактического расходования. Специалист производственно-технического отдела должен осуществлять проверку всех документов, которые каждый месяц приносят по каждому объекту. В частности, нужно проверять документы на списание материалов. Опять-таки, проделать эту работу качественно можно будет только в том случае, если есть четкая привязка объемов работ к ресурсам. Если же такой модели в компании не будет, то проверить документы на списание материалов практически невозможно. Ведь если контролировать только осваиваемые суммы, то прорабы всегда смогут подогнать данные так, что формально стоимость материалов, представленных на списание, будет совпадать с той суммой, которая рассчитана с использованием СНИПов и коэффициентов пересчета старых цен в новые. Кроме наличия четкой модели планирования, в компании соответствующим образом должен быть налажен и управленческий учет. В противном случае будет очень сложно, так сказать, связать концы с концами.
В одной строительной компании, например, из-за отсутствия интегрированной модели планировании и учета часто случалось так, что фактически за период расходовались одни материалы, а в документах на списание указывались другие. Иногда даже выяснялось, что некоторых материалов уже по факту нет. В общем-то, понятно, куда они девались. Выкручивались прорабы довольно просто. Когда у них заканчивались материалы, предназначенные для одного объекта, они брали их с другого. Поскольку в компании то и дело появлялись новые объекты, то такие факты не обнаруживались. Грубо говоря, излишки, а значит и затраты, постепенно перетекали от одного объекта к другому. Но при этом прорабы могли еще заявлять о том, что они точно уложились в сумму или даже сэкономили. Но на самом деле они просто в документах на списание могли указать не все материалы, которые были реально использованы в строительстве конкретного объекта. Чтобы потом добрать эту сумму, они приписывали часть материалов к новому объекту и т.д. Причем припиской порой занимались просто в наглую. Были обнаружены, например, такие случаи, когда после утверждения директором отчетных форм на списание материалов эти документы доставлялись в бухгалтерию самими прорабами. И в процессе такой доставки в документах могли появляться, так сказать, «дополнительные» данные. Либо просто рукой вносились исправления в первоначальные цифры.
Таким образом, с помощью этой модели можно рассчитать бюджет проекта и при согласовании финансовых бюджетов по компании в целом вносить необходимые корректировки. Причем корректировки могут вноситься либо в план проекта, либо в лист используемых ресурсов. Такие корректировки могут быть обусловлены, например, дефицитом финансовых ресурсов либо дефицитом высококвалифицированных специалистов, которые требуются для реализации проекта. При составлении и корректировки плана проекта на практике приходится учитывать не только фактор ограниченности финансовых и трудовых ресурсов. Специфика строительной деятельности проявляется и в том, что по понятным причинам в летнее время строительство может идти большими темпами и с меньшими удельными затратами. Более того, некоторые виды работ можно сделать только в летнее время.
Поэтому при согласовании финансовых бюджетов и бюджетов по всем объектам необходимо учитывать, какие в итоге будут получаться стратегические показатели компании. Возможны такие ситуации, когда с точки зрения реализации конкретного проекта нужно принять одно решение, но с точки зрения компании в целом – другое. Например, может быть принято решение о взятии кредита для какого-то конкретного проекта потому, что если его не успеть выполнить к определенному сроку, время его реализации растянется.
|
|
Примечание : подробнее о финансовой модели бюджета проекта можно узнать в Части III "Финансовая модель бюджетирования" семинара-практикума "Бюджетное управление предприятием" , который проводит автор данной статьи -
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Размещено на http://www.allbest.ru/
КУРСОВАЯ РАБОТА
БЮДЖЕТИРОВАНИЕ СТРОИТЕЛЬНЫХ ПРЕДПРИЯТИЙ
Введение
3. Разработка и внедрение бюджетирования на предприятии
3.1 Этапы и организация процесса внедрения системы бюджетирования на ЗАО «Пилон»
Заключение
Список литературы
Введение
Строительство является крупной отраслью хозяйства России, от которой зависят развитие всей экономики страны. Совершенствование планирования - одно из важнейших направлений повышения эффективности строительства в рыночных условиях. На практике многие решения, принимаемые при отсутствии времени и необходимой информации, являются приблизительными и не служат организующим фактором для всех участников строительного процесса.
Одним из важных инструментов управления предприятием в условиях рыночной экономики является бюджетное планирование (бюджетирование). Технология бюджетирования предусматривает сопоставление плановых значений показателей деятельности на текущий момент с фактическими для принятия управленческих решений. Этот инструмент является достаточно новым для российских предприятий, но уже многие начинают вводить его на своих предприятиях.
На многих российских предприятиях отсутствует правильно поставленная система планирования. Одной из причин является отсутствие у руководителей своевременной, полной и точной информации не только о будущем, но и о настоящем финансовом состоянии компании.
В течение многих лет компании рассматривали свои бюджеты просто как обязательную оценку предстоящих годовых доходов и затрат. Теперь это отношение быстро меняется, поскольку рынок требует большей конкурентоспособности и предприятия вынуждены быть более динамичными. Успешные компании постоянно повышают точность своих прогнозов относительно будущих операций и связанных с ними потребностей в ресурсах. Это не только увеличивает важность бюджетирования и планирования, это также изменяет традиционные роли различных таблиц, бюджетных систем и программного обеспечения собственного производства.
Бюджетирование рассматривается как универсальный инструмент управления, направленный на организацию и оптимизацию системы бизнеса с целью повышения его конкурентоспособности.
Актуальность темы курсовой работы обусловлена необходимостью совершенствования системы финансового планирования в коммерческой строительной организации для повышения эффективности ее деятельности в рыночных условиях.
Целью данной курсовой работы является исследование системы бюджетирования как элемента системы управления предприятием.
Задачи, которые были поставлены в ходе исследования:
раскрыть виды и особенности бюджетирования на строительном предприятии;
на основе рассмотренных теоретических и методологических положений и анализа финансовой деятельности предприятия разработать оптимальную систему бюджетирования, соответствующую потребностям предприятия;
оценить эффективность от внедрения бюджетирования на предприятии.
Объектом исследования является «Закрытое Акционерное Общество «Пилон». Это организация, выполняющая работы по строительству, ремонту, реконструкции мостов, путепроводов, набережных и других гидротехнических и транспортных сооружений на реках, каналах и дорогах.
Предметом исследования является существующая система финансового планирования на строительном предприятии и её результаты, изучаемые по данным учёта и отчётности с целью правильной оценки работы предприятия.
1. Теоретические основы бюджетирования, как метода финансового планирования
1.1 Понятие сущности и особенности бюджетирования на предприятии
Бюджетирование представляет, процесс составления финансовых планов и смет, а с другой - управленческая технология, предназначенная для выработки и повышения финансовой обоснованности принимаемых управленческих решений. Его можно рассматривать как один из инструментов управления предприятием.
Бюджетирование - включает процесс планирования, контроля, анализа и корректировки финансово-экономического состояния предприятия с распределением ответственности за итоги работы, результаты которого оформляются системой бюджетов.
В условиях рынка именно бюджетирование становится основой планирования - важнейшей функции управления. Вся система внутрифирменного планирования должна строиться на основе бюджетирования, т. е. все затраты и результаты должны иметь строго финансовое выражение.
Сущность бюджетирования заключается, прежде всего, в том, что бюджетирование представляет собой механизм, посредством которого происходит управление текущими (краткосрочными) целями предприятия, а реализация процесса бюджетирования есть повседневная деятельность предприятия.
Таким образом, бюджетирование в системе планов предприятия занимает ключевое место, так как отвечает за реализацию стратегии, эффективность текущей производственно-финансовой деятельности и за обратную связь в системе управления.
С научной же точки зрения бюджетирование представляет собой более сложное, более многогранное понятие: с одной стороны, оно действительно идентифицируется с процессом разработки и осуществления (организации выполнения) внутрифирменных оперативных планов ресурсного обеспечения; с другой стороны - это и метод планирования; с третьей стороны - это и управленческая технология, предназначенная для выработки оперативных решений, обеспечения их финансовой обоснованности.
При рассмотрении бюджетирования как процесса важно выбрать объекты бюджетирования. Это могут быть и компания в целом, и центры ответственности, и отдельные хозяйственные операции или группы операций, и отдельные проекты, и т.п. Необходимо иметь в виду, что бюджетирование - это замкнутый, взаимосвязанный процесс, имеющий свои специфические входы и выходы, а также механизмы, инструменты, с помощью которых он регулируется.
Бюджетирование не без оснований рассматривают как основу финансовой дисциплины в компаниях. При этом в качестве неизбежного постулата создания подобной системы выдвигается необходимость выделения центров ответственности.
Безусловно, центры ответственности позволяют повысить ответственность руководителей за финансовые результаты, достигнутые данными подразделениями. Однако при выделении центров ответственности важно не забывать о необходимости сохранения управляемости компании в целом, о ее способности трансформации к требованиям бизнеса. Другими словами, наведение финансовой дисциплины не должно превращаться в самоцель, а должно выступать в качестве инструмента, механизма в достижении целей ведения бизнеса, и соответственно выделение центров ответственности должно согласовываться с требованиями гибкости ведения бизнеса.
Бюджетирование как интегрированная система оперативного планирования, контроля и анализа финансово-хозяйственной деятельности компании, прежде всего, должна определять основные стоимостные параметры ведения бизнеса, а именно: потребность компании в финансовых ресурсах, обеспечивающих ее платежеспособность; наличие свободных финансовых ресурсов в течение планируемого периода; размеры предполагаемой прибыли, состав и структуру капитала. Степень же детализации, уровень точности прогнозных значений стоимостных показателей, состав бюджетов должны определяться на основе соотношения "затрат и выгод" от постановки конкретной системы бюджетирования.
Бюджетирование как управленческая технология включает в себя три важнейших элемента:
технологию бюджетирования, представляющую собой последовательность разработки бюджетов, порядок консолидации бюджетов разного уровня и функционального назначения, виды и формы бюджетов, состав целевых показателей планирования, внутрифирменные нормы и нормативы, процедуры составления и порядок корректировки бюджетов;
организацию бюджетирования, в которую входит создание (наличие) финансовой структуры (центров ответственности либо организационно оформленных бизнесов фирмы), бюджетного регламента, определяющего распределение функций аппарата управления по бюджетированию, систему внутренних положений, должностных инструкций;
автоматизацию расчетных операций, включающую в себя постановку управленческого учета на основе интегрированной обработки информации, который позволяет получать оперативную информацию о ходе осуществления (реализации) принятых бюджетов.
Отсутствие хотя бы одного из указанных элементов (условий) может свести всю работу по бюджетированию к нулю с точки зрения ее практической значимости, так как затраты на разработку системы бюджетирования могут оказаться выше потенциальных преимуществ от системы бюджетирования. Следует иметь в виду, что лишь в единичных российских компаниях налажен полноценный управленческий учет, без которого трудно создать эффективно функционирующую полноценную систему бюджетирования, обеспечивающую реальное повышение эффективности управления и функционирования фирмы.
Таким образом, одной из главных функций бюджетирования является прогнозирование (финансового состояния, ресурсов, доходов и затрат). Именно этим бюджетирование и ценно для принятия управленческих решений.
Система бюджетирования имеет свои особенности в зависимости от вида бизнеса, организационной структуры, а так же размера предприятия.
В настоящее время многие крупные компании, используют целый комплекс инструментов стратегического и оперативного управления, важнейшей составляющей которого является бюджетирование.
Система бюджетирования крупных компаний должны обеспечивать активную внутрифирменную координацию деятельности по всем ключевым направлениям и элементам, охватывающим изменение хозяйственных средств и их источников, выявление рисков и снижение их уровня, повышение гибкости функционирования, является главным инструментом реализации стратегических установок организации. Реальное долгосрочное повышение эффективности работы крупного предприятия за счет использования и создания конкурентных преимуществ с целевой ориентацией на повышение стоимости компании возможно только при условии, что текущая деятельность предприятия планируется и контролируется исходя из стратегических целей и обеспечивающих их выполнение тактических задач, которые воплощаются в конкретных показателях бюджетов.
Использование бюджетирования в крупном предприятии приносит эффект, если оно будет основываться на общенаучных принципах планирования. Последние позволяют обосновать необходимость принимаемых управленческих решений и спрогнозировать вероятность получения ожидаемых результатов деятельности хозяйствующего субъекта. Правильное их соблюдение создает предпосылки для эффективной и рациональной работы предприятия любой формы собственности. Различные виды бюджетов, формируемые в ходе функционирования системы бюджетирования, существуют не автономно друг от друга, а как система. Поэтому система бюджетирования строиться в соответствии со структурой управления на предприятии, наличия филиалов и дочерних компаний.
В настоящее время существует много разновидностей бюджетов, применяемых в зависимости от структуры и размера организации, распределения полномочий и особенностей деятельности. Внедрение системы бюджетирования на крупном предприятии должно проходить поэтапно. На предприятиях малого бизнеса зачастую система бюджетирования не используется. Внедрение системы бюджетирования затратно, поэтому не по карману большинству предприятий малого бизнеса. Кроме того, внедрение системы бюджетирования целесообразно только тогда когда более простые механизмы управления предприятием уже не работают.
Таким образом, бюджетирование является частью системы управления и постоянно взаимодействует с ней. Взаимодействие управленческой и бюджетной систем происходит в рамках предварительно разработанного механизма внедрения процесса бюджетирования в систему управления предприятием.
От размера предприятия зависит, структура системы бюджетирования и ее эффективность. Внедрение системы бюджетирования целесообразно только в крупных предприятиях.
1.2 Методика организации бюджетирования на предприятии
Прежде всего, надо видеть различия в целях построения каждого из бюджетов. Смешение принципов выбора бюджетных статей для различных видов бюджетов - типовая ошибка при построении бюджетных систем.
Бюджет доходов и расходов (БДР) - определяет экономическую эффективность деятельности предприятия. Данный бюджет формирует основной финансовый результат деятельности предприятия, т.е. его прибыльность.
Бюджет движения денежных средств (БДДС) носит более очевидный характер, он непосредственно планирует и фиксирует реальные потоки денежных средств и сравнительно прост для составления. БДДС определяет «платежеспособность» предприятия как разницу поступлений и «выбытий» денежных средств за период.
Бюджет по балансовому листу (ББЛ) - определяет экономический потенциал и финансовое состояние предприятия. ББЛ является результирующим бюджетом, при корректной модели финансового учета он формируется на основе БДР и БДДС.
Существует много разновидностей бюджетов, применяемых в зависимости от структуры и размера организации, распределения полномочий, особенностей деятельности и т.п.
К двум основным, «идеологически» отличным типам бюджета следует отнести бюджеты, построенные по принципу «снизу вверх» и «сверху вниз».
Первый вариант предусматривает сбор и фильтрацию бюджетной информации от исполнителей к руководителям нижнего уровня и далее к руководству компании. При таком подходе много сил и времени, как правило, уходит на согласование бюджетов отдельных структурных единиц. Кроме того, довольно часто представленные «снизу» показатели сильно изменяются руководителями в процессе утверждения бюджета, что в случае необоснованности решения или недостаточной аргументации может вызвать негативную реакцию подчиненных. В дальнейшем такая ситуация нередко ведет к снижению доверия и внимания к бюджетному процессу со стороны менеджеров нижнего уровня, что выражается в небрежно подготовленных данных или сознательном завышении цифр в первоначальных версиях бюджета.
Этот вид бюджетирования широко распространен в России ввиду как неопределенности перспектив развития рынка в целом, так и нежелания руководства заниматься планированием - к сожалению, для большой части российских топ-менеджеров стратегическое планирование до сих пор остается лишь красивым иностранным термином…
Второй подход требует от руководства компании четкого понимания основных особенностей организации и способности сформировать реалистичный прогноз хотя бы на рассматриваемый период. Бюджетирование «сверху вниз» обеспечивает согласованность бюджетов отдельных подразделений и позволяет задавать контрольные показатели по продажам, расходам и т.п. для оценки эффективности работы центров ответственности.
В целом бюджетирование «сверху вниз» является предпочтительным, однако на практике, как правило, применяются смешанные варианты содержащие в себе черты обоих вариантов. Вопрос лишь в том, какой подход преобладает.
Есть еще несколько вариантов классификации бюджетов:
Долгосрочные и краткосрочные бюджеты (Short- & Long-term budgets)
В западной практике долгосрочным бюджетом считается бюджет, составленный на срок 2 года и более, а краткосрочным - на период не более 1 года. Естественно, сейчас в России достоверность трех-, пяти- и уж тем более -десятилетних бюджетов, будет, мягко говоря, невысокой.
По различным мнениям, «горизонт прогнозирования» на данный момент в России составляет от полугода до полутора-двух лет. Таким образом, представляется вполне рациональным считать краткосрочными бюджетами квартальные и менее, а долгосрочными - от полугода до года.
Зачастую в компании долгосрочное и краткосрочное бюджетирование объединяются в единый процесс. В этом случае краткосрочный бюджет составляется в рамках разработанного долгосрочного и поддерживает его, а долгосрочный уточняется по прошествии каждого периода краткосрочного планирования и как бы «прокатывается» вперед еще на один период.
Причем если краткосрочный бюджет, как правило, несет гораздо больше контрольных функций, нежели долгосрочный, который в основном служит для целей планирования.
Постатейные бюджеты (line-item budgets)
Постатейный бюджет предусматривает жесткое ограничение суммы по каждой отдельной статье расходов без возможности переноса в другую статью.бюджетирование финансовый планирование предприятие
В западной практике такой подход широко используется в правительственных учреждениях, однако нередко применяется и в коммерческих организациях для обеспечения более жесткого контроля и ограничения полномочий руководителей нижнего и среднего звена.
В России сама концепция постатейных бюджетов широко распространена в коммерческих структурах, но на практике редко воплощается с достаточной жесткостью.
Бюджеты с временным периодом (Lapsing Budgets)
Этот термин означает систему бюджетирования, в которой неизрасходованный на конец периода остаток средств не переносится на следующий период.
Эта разновидность бюджета используется в большинстве организаций, т.к. позволяет более четко контролировать деятельность менеджеров и расход ресурсов компании, пресекая «накопительские» тенденции.
К недостаткам такого метода следует отнести неравномерность расходования бюджетных средств, когда в конце периода менеджеры начинают в срочном порядке тратить остаток средств на зачастую ненужные расходы или просто неоптимальным образом, опасаясь, что в случае «недорасхода» бюджет на следующий период будет урезан на соответствующую сумму. Кроме того, в конце периода довольно много сил тратится на инвентаризацию и отчетность.
Гибкие и статичные бюджеты
В наиболее часто используемом в России статичном типе бюджета цифры находятся вне зависимости от объемов производства и т.п., в то время как при составлении гибкого бюджета расходы ставятся в зависимость от некоего параметра, как правило, характеризующего объем производства или продаж.
Хорошим примером гибкого бюджета может послужить бюджет какого-либо концерта, когда все статьи бюджета, включая количество охраны/милиции и гонорары артистов, поставлены в зависимость от количества проданных билетов.
Гибкий бюджет хорош тем, что позволяет более адекватно оценить эффективность работы подразделений, не обеспечивающих продажи, а играющих по отношению к ним поддерживающую роль.
Преемственные бюджеты и бюджеты с нулевым уровнем (Incremental & Zero-Base budgets)
Бюджет с нулевым уровнем - это бюджет, который каждый раз составляется заново, «с нуля». В противоположность ему, у преемственного бюджета есть нечто вроде шаблона, в который при очередном бюджетировании лишь вносятся коррективы, отражающие текущие изменения по сравнению с устоявшимся процессом.
Преемственный бюджет намного снижает объем усилий и времени, затрачиваемых на бюджетный процесс. Однако он имеет и довольно серьезные недостатки, основным из которых является опасность образования «застойных участков», тянущихся из прошлого без изменений, которые при составлении бюджета «с нуля» могли бы быть пересмотрены и оптимизированы.
1. Информационная структуризация. На первой стадии осуществляется структуризация статей бюджета и схем их консолидации. При правильном понимании финансово-экономической модели деятельности эта задача по силам любому профессиональному финансовому менеджеру. После ее решения у него появляется возможность планирования финансов в разрезе бюджетных статей, а также анализа того, какие отклонения не позволили предприятию достичь запланированного финансового результата. Но это только первый шаг в построении бюджетной системы. (Хотя часть компаний на нем ее и заканчивает).
2. Распределение функций бюджетного планирования. На следующем шаге необходимо распределить планирование значений бюджетных статей по так называемым «центрам финансового учета» (ЦФУ). Так проявляется еще одна базовая идея бюджетирования, как метода краткосрочного финансового управления - компетентность в определении реальных значений бюджетных статей (как в части выручки, так и затрат) выше в месте их формирования, т.е. в подразделениях, ответственных за сбыт, производство и обеспечение деятельности, а не в финансовых и планово-экономических отделах. В организационном плане здесь должна быть решена задача построения регламентов оперативного сбора и консолидации плановых и фактических показателей. Эту стадию уже могут реализовать немногие - мешает отсутствие на предприятии четких организационных регламентов. Добавление новых функций финансового планирования затруднено, когда неточно определены другие функции, выполняемые подразделением.
3. Стимулирование выполнения бюджетов. И, наконец, подлинная система бюджетного управления немыслима без создания модели финансовой ответственности - построение финансовой структуры с выделением центров финансовой ответственности (ЦФО). Только данная модель, предусматривающая ответственность и стимулирование менеджеров в зависимости от выполнения декларированных ими бюджетных показателей, делает систему бюджетирования работающей. То есть, в систему бюджетного управления вводится механизм, целью которого является обеспечение максимальной сходимости плановых и фактических данных. Теперь бюджет это не только консолидированный прогноз, составленный компетентными менеджерами, но и реальный финансовый план, который имеет конкретных исполнителей, лично заинтересованных в его выполнении.
1.3 Виды бюджетов и источники формирования бюджетов
Бюджетирование создает предпосылки для роста эффективности использования ресурсов фирмы и представляет высокотехнологичное средство операционно-финансового планирования, обеспечивающего оперативную оценку результатов деятельности фирмы и при необходимости возможность своевременно корректировать планы; оно способствует объединению усилий всех подразделений фирмы для достижения поставленных целей.
Бюджетирование как процесс включает в себя определенные этапы. В качестве основных этапов выделяют:
формулирование задач;
расчет имеющихся ресурсов;
переговоры между заинтересованными лицами по цифрам бюджета;
координация и проверка компонент;
окончательное утверждение;
распространение утвержденного бюджета.
При постановке бюджетирования одной из первоочередных проблем, требующих решения, является определение состава (формата) бюджетов, прежде всего их статей. Особенно важно это для операционных бюджетов, так как законодательно регламентируемых форм внутрифирменного бюджетирования не существует, и каждая фирма самостоятельно принимает решения как по составу форм бюджета, так и по составу планируемых показателей. Другими словами, состав операционных бюджетов является прерогативой разработчиков системы бюджетирования для каждой фирмы.
Тем не менее в теории и практике выработан определенный набор операционных бюджетов. К нему можно отнести бюджеты:
производственный бюджет (производственная программа);
материальных затрат (товарно-материальных ценностей);
прямых затрат труда;
общепроизводственных расходов;
цеховой себестоимости;
коммерческих расходов;
управленческих расходов;
общехозяйственных расходов.
Именно при разработке операционных бюджетов задается уровень точности прогнозных расчетов и степень детализации планируемых показателей, и вырабатываются подходы, применяются конкретные методы, позволяющие уменьшить влияние факторов неопределенности внешней среды.
Бюджет продаж. В нем приводится прогноз сбыта по видам продукции и по компании в целом-с разбивкой на планируемые периоды (год с разбивкой по кварталам; квартал с разбивкой по месяцам; месяц с разбивкой по декадам, неделям).
Бюджет продаж составляется в натуральных и в стоимостных показателях и служит основой для формирования остальных бюджетов. Объемы продаж каждого вида продукции могут показываться в привязке к различным условиям реализации: регион, сезон, тип покупателей (оптовые, розничные) и т.п. Чем продолжительнее период бюджетирования, тем ниже точность прогноза объема продаж. Самым подвижным фактором здесь являются будущие цены реализации. Поэтому в бюджете целесообразно указывать оптимистические и пессимистические, наиболее вероятные значения объемов продаж, тем самым как бы задавая коридор возможных будущих результатов, в том числе будущих размеров прибыли.
Производственный бюджет представляет собой план выпуска продукции с учетом запасов готовой продукции на начало и конец бюджетного периода в физических единицах измерения по отдельным видам продукции и по фирме в целом. Планирование объемов производства осуществляется в соответствии с бюджетом продаж. При разработке данного бюджета внешние факторы играют меньшую роль и поддаются более точному прогнозу на год и даже более длительные периоды.
Бюджет материальных затрат содержит сведения о расходах сырья, материалов, покупных изделий, комплектующих в расчете на единицу готовой продукции и их потребности на планируемый объем производства по видам производимой продукции и фирмы в целом. Расчет осуществляется в физических и стоимостных единицах. В бюджете может приводиться и расчет объема закупок планируемых материалов с учетом ожидаемого потребления и запасов на складе. При формировании данного бюджета многое зависит от обоснованности норм и нормативов, действующих на предприятии, а также от складской политики и политики работы с поставщиками. Другими словами, достоверность (точность) прогнозов здесь может варьироваться достаточно широко.
Бюджет прямых затрат труда содержит сведения о трудоемкости изготовления каждого производимого вида продукции и по фирме в целом. Потребность в затратах труда рассчитывается в человеко-часах и в стоимостном выражении. Расчеты осуществляются на основе данных производственной программы, трудоемкости изготовления единицы производимой продукции и внутрифирменных нормативов стоимости одного человеко-часа. Как правило, разработка данного бюджета не вызывает особых трудностей ввиду определенности систем оплаты труда на фирме.
Бюджет общепроизводственных (цеховых) расходов содержит, как правило, сведения о расходах на оплату труда административно-управленческого, инженерно-технического и вспомогательного персонала непосредственно занятых в подразделениях основного и вспомогательных производств; арендные платежи за арендуемое производственное имущество, затраты на содержание и эксплуатацию оборудования, командировочные и другие виды расходов, связанные с общепроизводственной деятельностью на протяжении бюджетного периода.
В бюджете цеховой себестоимости продукции затраты на материалы, заработную плату сводятся воедино, рассчитывается доля общепроизводственных расходов, относимых на цеховую себестоимость. В бюджете важно выделение переменных и постоянных затрат по каждому виду продукции. Следует иметь в виду, что структура бюджета цеховой себестоимости зависит от метода управленческого учета себестоимости.
В бюджет коммерческих расходов включаются текущие расходы, связанные со сбытом продукции, в том числе транспортные расходы, комиссионные вознаграждения, а также расходы, связанные с маркетинговой деятельностью. Указанные расходы рекомендуется разделять на постоянные и переменные для более обоснованного расчета полной себестоимости и прибыли.
Бюджет управленческих расходов содержит данные об оплате труда (заработной плате) административно-управленческого, инженерно-технического и вспомогательного персонала аппарата управления фирмы в целом, а также командировочные и другие общеорганизационные расходы на протяжении бюджетного периода.
Бюджет общехозяйственных расходов включает прочие общезаводские (общефирменные) расходы, связанные с содержанием и эксплуатацией машин, оборудования, используемых в общих интересах фирмы, содержит данные об оплате труда (заработной плате) административно-управленческого, инженерно-технического и вспомогательного персонала аппарата управления фирмы в целом, а также командировочные и другие общеорганизационные расходы на протяжении бюджетного периода. В системе бюджетирования операционные бюджеты выступают в качестве источника достоверных данных для разработки (подготовки) трех основных финансовых планов (бюджетов), а именно плана доходов и расходов (прибыли и убытков), прогнозного баланса и плана движения денежных средств, которые в совокупности позволяют оценить будущее финансовое состояние предприятия.
Если оно не обеспечивает достижения поставленных перед руководством целей и задач функционирования предприятия на планируемый период, то происходит корректировка операционных бюджетов и соответственно получаются новые варианты трех основных финансовых планов (бюджетов).
Такой процесс происходит до тех пор, пока будущее финансовое положение предприятия не станет удовлетворять менеджеров.
Современные системы бюджетирования как интегрированные системы оперативного внутрифирменного планирования, учета и анализа должны обеспечивать и контроль хода исполнения бюджетов, их своевременную корректировку в случае необходимости.
Таким образом, в рамках бюджетирования воедино увязываются и отслеживаются планы операционной и финансовой деятельности, что способствует достижению целей и задач, поставленных перед менеджерами, наиболее эффективным способом.
2. Финансовый анализ и характеристика предприятия «ЗАО «Пилон»
2.1 Общая характеристика ЗАО «Пилон»
Закрытое акционерное общество «Пилон» основано в 1993 году и зарегистрировано решением Регистрационной палаты Санкт-Петербурга 01.07.1998 года, за номером 110633, Свидетельство о государственной регистрации 70591, запись в ЕГРЮЛ о юридическом лице, зарегистрированном до 01.07.2002 внесена 08.10.2002 за № 1027806865393.
Общество осуществляет деятельность в соответствии с Уставом.
Высшим органом управления Общества является Общее Собрание Акционеров. Руководство деятельностью осуществляет единоличный исполнительный орган - Генеральный Директор.
Учредителями предприятия являются физические лица- граждане РФ.
Основные направления деятельности:
Капитальный ремонт и реконструкция мостов и набережных;
Строительство транспортных и гидротехнических сооружений (мостов, путепроводов, тоннелей);
Реставрационные и восстановительные работы гранитных изделий, реставрация металлических конструкций, реставрация памятников каменного зодчества;
Научно-исследовательские, изыскательские и проектные работы по реставрации объектов культурного наследия;
Свайные работы, строительство свайных фундаментов (забивным и буровым методом);
За годы деятельности ЗАО «Пилон» удалось стать одной из самых авторитетных и динамично-развивающихся компаний, занять лидирующее положение на строительном рынке Санкт-Петербурга. Этому во многом способствовала политика руководства фирмы. Коллектив ЗАО «Пилон» насчитывает около 1000 человек, в его состав входят высококвалифицированные специалисты в области строительства гидротехнических и транспортных сооружений. Большое внимание уделяется профессиональной подготовке сотрудников, многие имеют квалификационные аттестаты и сертификаты Госстроя России.
Компания является членом Ассоциации предприятий дорожно-мостового комплекса Санкт-Петербурга «Дормост», членом Союза строительных объединений и организаций, работает в консорциуме с сильнейшими мостостроительными организациями Петербурга.
ЗАО «Пилон» осуществляет процесс централизованного планирования «сверху вниз». Плановые директивы разрабатываются на высшем уровне управления, где определяются цели, основные направления и главные хозяйственные задачи развития компании. Кроме того, на этом уровне предпринимаются попытки объединить все звенья производственного механизма.
На более низких ступенях управления, т.е. на уровне каждого из отделов компании, эти цели и задачи конкретизируются применительно к деятельности каждого из них. Это технологическое планирование, устанавливающее пропорции и объемы поставок, продаж по всем видам услуг. После соответствующего согласования плановых заданий с конкретными исполнителями: начальниками отделов, менеджерами, планы окончательно утверждаются высшим руководством.
ЗАО «Пилон» способно конкурировать по своему объему работ, технологии, качеству, опыту работы в стесненных условиях городской застройки и срокам выполнения работ с ведущими мостостроительными организациями города.
В 2013 году компании исполнилось двадцать лет. За эти годы многое узнали, пережили и многого добились. Предприятие отметило свое двадцатилетие, оставив не только значительный след в реконструкции и реставрации объектов города, но и достигнув определенных успехов в коммерческо-практическом плане, создали модель успешно функционирующего и динамично развивающегося строительного предприятия. Сегодня компания - это:
Гибкая система управления Управление механизации, более ста единиц различной техники, в том числе и специальной.
Собственная производственная база, цеха по производству металлоконструкций, обработка и изготовление гранитных изделий.
Высококвалифицированные кадры.
Собственные технологии и разработки устройства свайных фундаментов.
Неизменно высокое качество и своевременная сдача объектов в эксплуатацию.
2.2 Анализ финансового состояния предприятия
Основной целью финансового анализа является получение небольшого числа ключевых (наиболее информативных) параметров, дающих объективную и точную оценку финансового состояния предприятия, его прибыли и убытков, изменение в структуре активов и пассивов, в расчетах с дебиторами и кредиторами.
Информационной базой финансового анализа является бухгалтерская отчетность. Возьмем для проведения финансового анализа предприятия следующие:
Бухгалтерский баланс (форма № 1);
Отчет о прибылях и убытках (форма № 2);
Пояснения к бухгалтерскому балансу и отчету о прибылях и убытках:
Отчет о движении капитала (форма № 3);
Отчет о движении денежных средств (форма № 4);
Приложение к бухгалтерскому балансу (форма № 5);
Пояснительная записка.
Финансовое состояние предприятия характеризуется размещением и использованием средств (активов) и источниками их формирования (собственный капитал и обязательства, то есть пассив).
Анализ непосредственно по балансу является достаточно неэффективным, так как слишком большое количество расчетных показателей не позволяет выделить главные тенденции в финансовом состоянии предприятия.
Для оценки динамики финансового состояния предприятия следует сгруппировать статьи баланса на отдельные специфические группы по признаку ликвидности (статьи актива баланса) и срочности обязательств (статьи пассива баланса).
Анализ имущества предприятия
Анализ структуры имущества предприятия осуществляется на основе сгруппированного баланса, представленного в таблице 1.
Таблица 1
|
Абсолютные показатели |
Относительные показатели,% |
Изменения |
|||||||
|
На начало периода |
На конец периода |
На начало периода |
На конец периода |
В абсолютных величинах, тыс. руб. |
В относительных величинах, % |
В % к величине на начало года |
В % к изменению итога баланса |
||
|
Основные средства |
|||||||||
|
Незавершенное строительство |
|||||||||
|
Отложенные налоговые активы |
|||||||||
|
Прочие внеоборотные средства |
|||||||||
|
Итого внеоборотные активы |
|||||||||
|
НДС по приобретенным ценностям |
|||||||||
|
Дебиторская задолженность (краткосрочная) |
|||||||||
|
Краткосрочные финансовые вложения |
|||||||||
|
Денежные средства |
|||||||||
|
Итого оборотные активы |
|||||||||
|
Стоимость имущества |
Стоимость имущества предприятия увеличилась на 1803406 тыс. руб. или на 152,3 %.
Увеличение стоимости имущества связано с увеличением оборотных активов и основных средств предприятия. За анализируемый период на 31.12.2009 оборотные активы увеличились на 1594851 тыс. руб. или на 165,5 %. В оборотных активах произошел рост краткосрочных финансовых вложений на 160,2 % и также значительный рост денежных средств на 107457 тыс. руб. или на 387,7 %. Также наблюдается рост запасов на 20719 тыс. руб. или на 11,2 %.
Наблюдается увеличение краткосрочной дебиторской задолженности в анализируемом периоде на 378650 тыс. руб. или на 522,5 %.
Изменение в структуре вызвано увеличением наиболее ликвидных активов: краткосрочной дебиторской задолженности и денежных средств.
Увеличение стоимости имущества при одновременном увеличении запасов и росте дебиторской задолженности свидетельствует о том, что на предприятии происходит увеличение хозяйственного оборота. Причиной расширения хозяйственной деятельности является увеличение спроса на услуги данного предприятия.
Внеоборотные активы в целом за анализируемый период увеличились на 208555 тыс. руб. или на 94,6 %. Во внеоборотных активах отмечается рост основных средств на 191965 тыс. руб. или на 88,2 %, что связано с инвестированием основных средств и также наблюдается рост незавершенного строительства на 1384,9 %.
В структуре имущества предприятия в начале года преобладал удельный вес оборотных активов, который составлял 81,4 %. К концу анализируемого периода наблюдается тенденция увеличения удельного веса оборотных активов на 4,3 %, что связано со снижением доли основных средств в структуре имущества. К концу года удельный вес внеоборотных активов предприятия составляет 14,4 %.
Финансовая устойчивость в долгосрочном плане характеризуется соотношением собственных и заемных средств. Финансовая устойчивость характеризуется системой абсолютных и относительных показателей. Она определяется соотношением стоимости материальных оборотных средств (запасов и затрат) и величин собственных заемных источников средств для их формирования. Обеспечение запасов и затрат источниками средств для формирования является сущностью финансовой устойчивости предприятия.
Обобщающим показателем финансовой устойчивости является излишек или недостаток источников средств и величины запасов и затрат.
В таблицу 2 сведены все рассчитанные показатели, необходимые для анализа финансовой устойчивости:
Таблица 2 - Анализ финансовой устойчивости
|
Показатели |
На начало года, тыс. руб. |
На конец года, тыс. руб. |
Изменения, тыс. руб. |
|
|
Общая величина запасов и затрат, ЗЗ |
||||
|
Наличие собственных оборотных средств, СОС |
||||
|
Функционирующий капитал, КФ |
||||
|
Общая величина источников запасов и затрат, ВИ |
||||
|
Излишек собственных оборотных средств, Ф |
||||
|
Излишек собственных и долгосрочных заемных источников формирования запасов и затрат, Ф |
||||
|
Излишек общей величины основных источников формирования запасов и затрат, Ф |
||||
|
Трехкомпонентный финансовый показатель типа финансовой ситуации |
||||
|
Трехкомпонентный показатель типа финансовой ситуации |
Абсолютная устойчивость финансового состояния |
Как показывают данные таблицы предприятие в течение анализируемого периода находится в состоянии абсолютной финансовой устойчивости, что характеризуется независимостью организации от заемных источников финансирования. Собственного капитала достаточно для финансирования материальных оборотных средств, то есть пополнение запасов идет за счет средств, образующихся в результате замедления погашения кредиторской задолженности.
Общая величина запасов и затрат за анализируемый период увеличилась на 21715 тыс. руб., а излишек собственных оборотных средств увеличился на 673646 тыс. руб. и концу года составил 1012984 тыс. руб.
В таблицу 3 сведены относительные показатели финансовой устойчивости предприятия за анализируемый период.
Таблица 3 - Показатели финансовой устойчивости
|
Наименование показателя |
Величина показателя |
Отклонение |
Нормальное ограничение |
|
|
На начало года |
На конец года |
|||
|
Коэффициент капитализации, k1 |
||||
|
Коэффициент обеспеченности собственными источниками и финансированием, k2 |
||||
|
Коэффициент финансовой независимости, k3 |
||||
|
Коэффициент финансирования, k4 |
||||
|
Коэффициент финансовой устойчивости, k5 |
||||
|
Коэффициент мобильности собственного капитала, k6 |
Динамика коэффициента капитализации свидетельствует о достаточной финансовой устойчивости организации, так как для этого необходимо, чтобы этот коэффициент был ниже 1 и показывает что на 1 руб. вложенных в активы собственных средств предприятие привлекает 0,81 руб. заемных средств, к концу анализируемого периода этот показатель повысился на 0,22 руб.
Коэффициент обеспеченности собственными средствами показывает, в какой степени материальные запасы имеют источником покрытия собственные оборотные средства. Этот коэффициент к концу периода снизился на 0,07 руб. и стал к концу года ниже норматива: собственными оборотными средствами покрывается в конце отчетного периода 48 % оборотных активов.
Значение коэффициента финансовой независимости выше критической точки, что свидетельствует о благоприятной финансовой ситуации, т.е. собственникам принадлежат 55 % стоимости имущества организации. Этот вывод подтверждает и значение коэффициента финансирования, который выше нормативного значения в 2,46 раза; к концу года он снизился на 46 %.
Коэффициент финансовой устойчивости не соответствует нормативному значению, он снизился за анализируемый период на 7 %, считается тревожным, если этот показатель ниже 0,75. За счет устойчивых источников финансируется 56 % активов. Это не типичная ситуация для предприятия, т.к. чаще всего используются внутренние источники финансирования. На последний объект был получен аванс, за счет которого и ведутся работы.
Коэффициент мобильности собственного капитала выше нормативного значения, но снизился на 0,04 %, значение показателя выше нормы практически в 2,5 раза. Этот коэффициент показывает, на сколько мобильны собственные источники средств предприятия с финансовой точки зрения. Полученное значение говорит о явном излишке собственного капитала для обеспечения стабильного финансового положения деятельности предприятия. Таким образом, после анализа финансовой устойчивости с помощью абсолютных и относительных показателей, можно сделать общий вывод о том, что предприятие находится в абсолютно устойчивом финансовом состоянии.
Анализ ликвидности баланса и платежеспособности предприятия
Задача анализа ликвидности баланса возникает в связи с необходимостью дать оценку платежеспособности предприятия, т.е. ее способности своевременно и полностью рассчитываться по всем своим обязательствам. Анализ ликвидности баланса заключается в сравнении средств по активу, сгруппированных по степени их ликвидности и расположенных в порядке убывания ликвидности, с обязательствами по пассиву, сгруппированными по срокам их погашения и расположенных в порядке возрастания сроков.
Таблица 4 - Анализ ликвидности баланса, тыс. руб.
|
Начало года |
Конец года |
Начало года |
Конец года |
Платежный излишек (+) или недостаток (-) |
||||
|
Начало года |
Конец года |
|||||||
|
Наиболее ликвидные активы, А1 |
Наиболее срочные обязательства, П1 |
|||||||
|
Быстро реализуемые активы, А2 |
Краткосрочные пассивы, П2 |
|||||||
|
Медленно реализуемые активы, А3 |
Долгосрочные пассивы, П3 |
|||||||
|
Трудно реализуемые активы, А4 |
Постоянные пассивы, П4 |
|||||||
По данным таблицы 4 видно, что на начало и конец отчетного периода наблюдается платежный излишек, поэтому ликвидность баланса можно охарактеризовать как абсолютную. Наиболее ликвидных активов вполне достаточно для погашения наиболее срочных обязательств, и за анализируемый период этот платежный излишек увеличился.
Сопоставление ликвидных средств и обязательств позволяет вычислить показатели текущей и перспективной ликвидности (Табл.5).
Из таблицы видно, что в течение анализируемого периода предприятие платежеспособно в текущем периоде, и по расчетам будет платежеспособно в будущем.
Таблица 5 - Анализ ликвидности
В таблице 6 приведены финансовые коэффициенты платежеспособности.
Таблица 6 - Относительные показатели платежеспособности
|
Наименование показателя |
Величина показателя |
Отклонение |
Норматив |
|
|
На начало года |
На конец года |
|||
|
Общий показатель платежеспособности, k1 |
||||
|
Коэффициент абсолютной ликвидности, k2 |
||||
|
Коэффициент текущей ликвидности, k3 |
||||
|
Коэффициент обеспеченности собственными средствами, k4 |
||||
|
Коэффициент восстановления платежеспособности, k5 |
Значения общего показателя платежеспособности выше норматива, но наблюдается тенденция снижения данного коэффициента на 0,2. Коэффициент абсолютной ликвидности к концу анализируемого периода снизился на 0,2, но по-прежнему остается выше нормативного значения на 1,2, что положительно характеризует ликвидность предприятия.
Поскольку коэффициент текущей ликвидности к концу года снизился на 0,3 и стал ниже норматива, был рассчитан коэффициент восстановления платежеспособности на период равный 6 месяцам. Коэффициент обеспеченности собственными средствами снизился на 0,1, но превышает норматив в 5 раз.
Коэффициент восстановления платежеспособности ниже норматива на 0,1. Это свидетельствует о том, что структура баланса предприятия неудовлетворительна.
Расчет показателей рентабельности предприятия
По данным отчета о прибылях и убытках можно проанализировать динамику рентабельности продаж, а также влияние факторов на ее изменение.
Таблица 7 содержит результаты факторного анализа рентабельности организации:
Таблица 7 - Влияние факторов на рентабельность продаж
За счет такого фактора, как себестоимость, рентабельность отчетного года уменьшилась на 4 %. Снижение себестоимости положительно повлияло на рентабельность продаж. Рост выручки от продажи при прочих неизменных условиях явился фактором увеличения рентабельности продаж на 10,1 %.
2.3 Возможности внедрения системы бюджетирования на предприятии
Бюджетирование означает принятие управленческих решений, связанных с будущими событиями, на основе систематической обработки данных. Его основная цель на современном промышленном предприятии состоит в повышении эффективности работы предприятия с помощью:
Целевой ориентации и координации всех событий на предприятии;
Выявления рисков и снижения их уровня;
Повышения гибкости, приспособляемости к изменениям.
Расчеты, осуществляемые в процессе формирования бюджета предприятия, позволяют в полном объеме и своевременно определить необходимую сумму денежных средств на их реализацию, а также источники поступления этих средств (собственные, кредитные, бюджетные или средства инвестора). Результаты расчетов находят свое отражение в долгосрочных и стратегических планах предприятия.
Таким образом, стремление научиться управлять финансами в условиях нестабильности, организовать производство конкурентоспособной продукции, обеспечивая эффективное развитие предприятия, ставит перед руководством сложную задачу: овладеть методикой формирования бюджета как основного финансового плана и экономического регулятора отношений между структурными подразделениями предприятия и предприятия с внешней средой.
Бюджетирование представляет собой целостную систему, включающую все основные вопросы: от обоснования целей и задач до контроля его исполнения на всех стадиях.
Основными этапами работы были:
Анализ существующей системы учета, планирования, документооборота;
Разработка экономических моделей, определяющих основные пути закономерного развития предприятия;
Формирование технологии составления бюджета;
Анализ и апробация механизма бюджетирования в условиях промышленного предприятия;
Распределение обязанностей по подготовке документооборота для составления бюджета между структурными подразделениями и конкретными исполнителями, определение форматов представляемых документов и сроков их подготовки;
Разработка сводного бюджета предприятия на основе предоставленной информации и результатов анализа финансово-хозяйственной деятельности предприятия с учетом поставленных целей развития;
Разработка методики контроля исполнения бюджета, процедур текущих корректировок бюджета при изменениях внешних и внутренних условий.
Формирование бюджета основывается на методе гибкого развития предприятия, который дает основные теоретические и методологические подходы к диагностике и планированию деятельности предприятия в условиях конкуренции и нестабильности.
Данная система не только содействует повышению эффективности работы предприятия, обеспечивая регулярное получение достоверной информации о результатах хозяйственной деятельности, но и позволяет:
Выявить и проконтролировать все финансовые потоки предприятия;
Эффективнее управлять затратами на производство, оборотными средствами, запасами, дебиторской и кредиторской задолженностью;
Оптимизировать налогообложение;
Управлять документооборотом внутри предприятия;
Осуществлять контроль эффективной работы подразделений и их руководителей на всех стадиях реализации бюджета.
Для постановки бюджетирования необходимы не только грамотное решение методологических проблем, вдумчивое осмысление нужного инструментария финансового планирования, но и разработка соответствующих организационных процедур, регламентирующих все вопросы взаимоотношений отдельных структурных подразделений, ЦФО, МВЗ или ЦФУ с руководством предприятия либо фирмы. Чтобы уменьшить субъективизм в управлении финансами предприятия, нужен собственно четкий порядок, бюджетный регламент.
Бюджетный регламент - это установленный в организации порядок составления (разработки), представления (передачи), согласования (визирования), консолидации (обработки и анализа), проведения план-факт анализа и оценки исполнения бюджетов различного вида и уровней.
Его составными элементами являются:
принятые в организации бюджетный период (срок, на который составляется бюджет) и минимальный бюджетный период (т. е. разбивка отдельных бюджетов на подпериоды внутри бюджетного периода);
сроки (график) и порядок разработки, согласования, представления, консолидации и утверждения, бюджетов различных уровней;
...Подобные документы
Объекты, задачи и принципы финансового планирования на предприятии. Сущность бюджетирования и его место в управлении предприятием. Виды и формы бюджетов, методы их разработки. Центры финансовой ответственности предприятия в системе бюджетирования.
курс лекций , добавлен 04.03.2010
Составные части бюджетирования как управленческой технологии. Функции сметного планирования, виды формируемых бюджетов. Экономическая характеристика предприятия, внедрение эффективной системы бюджетирования его финансово-хозяйственной деятельности.
курсовая работа , добавлен 07.06.2011
Изучение целей, задач и методов финансового планирования. Характеристика видов и форм бюджета организаций. Анализ понятия финансовой устойчивости предприятия. Автоматизация финансового планирования и бюджетирования. Требования к компьютерным программам.
реферат , добавлен 12.10.2013
Сущность экономического планирования и прогнозирования. Содержание и принципы формирования финансовой политики организации. Виды и методы финансового планирования. Процесс формирования финансового результата. Анализ порядка и структуры бюджетирования.
дипломная работа , добавлен 29.11.2016
Сущность бюджетирования в системе планирования предприятия. Классификация бюджетов и методы их составления. Анализ финансовой деятельности и исследование бюджетного планирования предприятия. Повышение качества и улучшение бюджетного планирования.
дипломная работа , добавлен 11.03.2012
Понятие и сущность финансового планирования. Основные виды бюджетов и методы их составления. Этапы бюджетного цикла. Анализ технико-экономических показателей предприятия. Мероприятия по совершенствованию системы бюджетирования и управления ОАО "ТБФ".
дипломная работа , добавлен 31.03.2017
Финансовая структура предприятия. Особенности процесса бюджетирования и виды бюджетов. Специфика финансового планирования и бюджетирования в сфере услуг. Анализ финансового состояния и системы финансового планирования на примере ООО "Отели Урала".
курсовая работа , добавлен 20.04.2015
Задачи, виды и источники анализа финансового состояния предприятия. Анализ имущественного положения, показателей платежеспособности. Показатели финансовой устойчивости, их расчет и анализ. Анализ финансового состояния предприятия на примере ООО "Экипаж".
курсовая работа , добавлен 03.06.2014
Понятие и виды финансовой устойчивости предприятия. Сущность финансового анализа, абсолютные и относительные показатели финансовой устойчивости. Комплексная оценка ликвидности и платежеспособности ООО "АРС". Меры укрепления финансовой устойчивости фирмы.
курсовая работа , добавлен 01.03.2015
Построение системы бюджетирования. Сущность и основные принципы финансового планирования. Цели и функции бюджетирования. Система постановки бюджетирования предприятия. Бюджетирование на ЗАО "ФК "ЗЕНИТ". Перспективы развития системы бюджетирования.
